Содержание:

Введение

В последние годы повышается значимость управления человеческими ресурсами в организациях, поскольку все больше владельцев и генеральных менеджеров понимают, что это – основные ресурсы компании и от их активности, профессионализма, а главное – мотивационно - стимулирующего заряда, зависит стратегический успех бизнеса.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации и стимулированию труда. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации, то есть способах и методах стимулирования, а так же формах премирования.

Объектом данной работы является ООО «Связной Логистика» - дочерняя компания АО «Связной Логистика».

Предметом данного исследования выступает процесс формирования мотивационной сферы организации.

Исходя и актуальности темы, объекта и предмета исследования, целью данной работы является формирование мотивационной сферы деятельности организации на примере ООО «Связной Логистика».

В рамках данной цели был поставлен ряд задач:

• рассмотреть сущность мотивации трудовой деятельности персонала;
• изучить аспекты формирования системы мотивации персонала;
• определить особенности мотивации труда персонала в сфере торговли;
• провести анализ трудовых ресурсов ООО «Связной Логистика» и определить эффективность их использования;
• охарактеризовать систему мотивации персонала ООО «Связной Логистика»;
• разработать рекомендации по совершенствованию мотивации профессиональной деятельности персонала торговой компании.

Для решения поставленных задач использовались следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, целостный подход к исследованию системы управления персоналом, изучение источников, наблюдение; анализ документов; опрос (интервьюирование).

Современным проблемам мотивации и стимулирования персонала уделяется достаточно внимания. Большой интерес при изучении проблем материального стимулирования труда представляют методические подходы ряда зарубежных авторов, которые рассматривают проблематику мотивации и стимулирования в рыночных условиях хозяйствования.

Исследованию проблемы мотивации посвящены исследования как отечественных ученых Адамчука В.В., Авдеев В.В., Бухалков М.И.,Беленького В.Х., Белкина В.Н., Белкиной Н.А., Бляхмана Л.С., Вершловского С.Г., Виханского О.С., Деленян А.А., Кибанова А.Я., Лазарева В.С., Поповой И.М., Поташника М.М., Прошкина Б.Г., Московский А.И., Никифоров А., Рогова М.Г., Смирнова С.В., Чаннов С.Ею и др., так и зарубежных ученых: Врума В., Гаудж П. и др., где обоснованы организационные модели мотивации и стимулирования труда работников.

Эмпирического базой выступила практика управления мотивационной сферой трудовой деятельности трудового коллектива компании.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические и методологические основы роли мотивации в поведении в организации

1.1. Сущность мотивации трудовой деятельности персонала

Основная цель любой деятельности, как организации, так и сотрудников состоит в постановке и достижении поставленных целей. Для того чтобы сотрудники ставили своей целью работы достижение состояния эффективного функционирования организации, необходимо, чтобы данная организация мотивировала их на это. Роль же самого сотрудника в данном процессе заключается в том, что именно под воздействием стимулирующих факторов у него возникает желание выполнить определенную трудовую деятельность, результатом которой будет вознаграждение. В данном случае именно мотивация труда является одним из эффективных механизмов управления персоналом.

По мнению российского исследователя С.А. Шапиро мотивация – это «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и одновременно комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работника»^[1].

Как считает известный отечественный ученый Э. Коротков, мотивация основана на «долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала»^[2].

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотив труда – это то, что способно вызвать в сотруднике определенные действия, конкретные внутренние движущие силы, непосредственная причина трудовой деятельности работника. Структура мотива:

• потребность работника (физиологическая, биологическая, социальная или духовная);
• трудовое действие, необходимое для достижения цели (мера затрат труда);
• цена или заработная плата (издержки материального или морального рода, связанные с трудовым действием)^[3].

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 -Схема протекания мотивационного процесса [10, с. 256]

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов.

1.2. Основные теории и методы мотивации в организации

В теории управления были разработаны множество теории мотивации, которые можно разделить на следующие виды:

1. содержательные теории;
2. процессуальные теории;
3. теории, основанные на отношении человека к труду.

Рассмотрим их подробнее.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно теории Абрахама Маслоу потребности человека соответствуют строгой иерархии (рисунок 1.2)^[4].

Автор теории разделил потребности на пять основных категорий:

Физиологические: потребность в воде, еде, тепле, отдыхе и месте проживания. Таким образом, сотрудники должны иметь возможность удовлетворить эти нужды за счет своего труда.

Далее идут потребности в защищенности и безопасности: от потребности в обеспечении безопасности на рабочем месте до потребности в медицинском обслуживании.

Самовыражение

Социальные

Безопасность

Физиологические

Рисунок 1.2 – Пирамида потребностей А. Маслоу^[5].

Социальные: все, что связано с общественным характером человеческой жизни и деятельности. Профессиональная среда одновременно является и сферой социальной – у многих огромная часть личностных контактов происходит на работе. Отсюда происходит следующий уровень потребностей – потребность в уважении, включающая признание в профессиональной сфере, чувство уверенности в себе, чувство реализованности своих возможностей.

Самая высокая ступень в иерархии потребностей отводится потребностям в самовыражении. Это потребности в творчестве, в осуществлении задуманного. Эти потребности являются наиболее индивидуальными.

Теория ERG Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер объединил потребности человека в группы.

По его мнению, «таких групп потребностей всего три:

• потребности существования (Existence) - различные формы материальных и физиологических желаний.
• потребности связи (Relation) - отношения с другими людьми и группами людей – семья, коллеги, партнеры и т.д.
• потребности роста (Growth) - побуждают индивида к творчеству или взаимодействиям в отношении к самому себе или внешнему окружению»^[6].

В отличие от Маслоу, Альдерфер отказался от принципа иерархии потребностей. Он считал, что при неудовлетворении потребностей высокого уровня на первый план выходят нужды более низкого уровня, даже если они были насыщены до предела.

Теория Дэвида Мак-Клелланда

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, «Дэвид Мак-Клелланд и его коллеги выделили три категории человеческих потребностей:

• потребности присоединения – необходимость установления и поддержания межличностных отношений;
• потребность власти - желание влияния и установления контроля за другими людьми;
• потребность достижения - потребность в принятии ответственности для достижения успешного результата»^[7].

Указанные потребности в теории Мак-Клеланда не являются взаимоисключаемыми и не расположены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимодействия.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Фредерик Герцберг выделил «две категории мотивационных факторов:

• «гигиенические», заставляющие отвлекаться от трудового процесса, создавая трудности.
• «мотиваторы» – все то, что поднимает настроение и облегчает трудовой процесс»^[8].

Процессуальные теории мотивации

Эти теории описывают человеческие распределения усилий для достижения поставленных целей и принципы выбора определенного поведения.

Согласно процессуальным теориям поведение индивидуума – это функция его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий предпочитаемого поведения.

Рассмотрим три основные «теории мотивации этой группы:

– теория В. Врума;

– теория справедливости;

– теория Портера-Лоулера»^[9].

Теория ожиданий Виктора Врума.

Это учение, которое описывает тот факт, что мотивация зависит от того, сколько человек хочет получить и сколько он готов затратить на этот усилий.

При слишком малом значении любого из этих важных факторов, мотивация будет слабая, и, как следствие, низкие результаты труда.

Теория справедливости

Согласно этой теории действия людей в коллективе предприятия определяются оценкой человеком собственных издержек и полученного вознаграждения и затрат и результатов остальных сотрудников, которых он приравнивает к себе.

Самый важный вывод, который сделали ученые, был о том, что только результативный труд ведет к удовлетворению. Портер и Лоулер полагали, что именно чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, скорее всего, содействует росту результатов^[10].

1.3. Роль мотивации персонала в сфере торговли

Стимулирование деятельности персонала следует рассматривать в числе наиболее сложных задач, стоящих перед менеджером предприятия торговли. Успешность ее «решения во многом определяется вниманием администрации к выработке программ активизации человеческого капитала. Они проектируются с учетом последних исследований поведения личности, внутренней и внешней информации о факторах, формирующих трудовое поведение, опыта, накопленного самой организацией и другими предприятиями отрасли в решении данной проблемы»^[11].

Основа любой системы мотивации – «показатели оценки, адекватно отражающие результативность работы персонала и механизм их увязки с вознаграждением. Управленческие решения в этой области должны учитывать психологию восприятия поощрения. Использование менеджером достаточно простых правил, усиливающих воздействие стимулов на поведение персонала, позволяет при тех же затратах добиться более значимых результатов» ^[12].

К основным из этих правил «относятся:

1. Конкретность. Вознаграждение работника осуществляется в соответствии с достижением определенных целей.

2. Оперативность. Наиболее сильное обучающее воздействие оказывает вознаграждение, осуществляемое сразу по достижении результата.

3. Достижимость. Каждый работник должен иметь реальные шансы на получение дополнительного вознаграждения.

4. Адаптивность. Показатели, на основе которых стимулируется работник, должны учитывать его возможности, квалификацию, опыт.

5. Неожиданность вознаграждения. Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение.

6. Гласность вознаграждения. Гласное поощрение оказывает более сильное воздействие на поведение работника, так как позволяет реализовать одновременно несколько потребностей, в том числе и в публичном признании заслуг.

7. Разнообразие вознаграждения. Силу стимулирующего воздействия поддерживают разнообразные вознаграждения.

8. Направленность вознаграждения. Поощрение должно формировать поведение работника на будущее»^[13].

Ситуационный принцип управления предполагает внимательный и творческий подход к реализации перечисленных выше рекомендаций. Конкретные решения принимаются исходя из специфических условий предприятия, особенностей персонала, с учетом ряда других факторов^[14].

Комплексное воздействие на персонал осуществляется на основе сочетания двух основных форм стимулирования работы персонала - материального и социально-психологического. Социально-психологическое стимулирование строится на использовании менеджером внеэкономических стимулов к труду.

Основной формой материального стимулирования является оплата труда. Под системой оплаты труда понимается совокупность форм и методов определения размеров выплат работникам организации, обеспечивающих оптимизацию их труда. Специфика действующей в организации системы оплаты труда определяется политикой заработной платы, проводимой высшим руководством. Политика предприятия в области оплаты труда представляет собой систему общих взглядов, понятий высшего руководства на специфику выплат в организации^[15].

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

1. Система мотивации – это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации в трудовых коллективах, подстраиваясь под текущие условия и задачи.
2. Мотивация труда является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия, организации, учреждения.
3. Система мотивации в трудовых коллективах в современной интерпретации – это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

2. Анализ изучаемой проблемы мотивации сотрудников организации ООО «Связной Логистика» дочерней компании АО «Связной Логистика»

2.1. Общая характеристика деятельности АО «Связной Логистика»

Сеть салонов «Связной» является одной из ведущих фирм города, специализирующихся на реализации услуг сотовых операторов и торговле персональными средствами связи (с возможностью подключения).

АО «Связной Логистика» — крупная российская сеть салонов сотовой связи — основана в январе 1995 года.

Ассортимент магазина более представляет собой более 1 000 наименований товаров.

Основные виды деятельности представлены

Рисунок 2.1- Распределение выручки по видам деятельности

Абоненты могут пополнять свой лицевой счет – для чего используется специализированное программное обеспечение "Кибер-Плат", позволяющий переводить деньги практически мгновенно.

Основной целью деятельности предприятия является расширение рынка сотовой связи, а также извлечение прибыли.

Миссию предприятия салонов "Связной" можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в услугах сотовой связи, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению здоровья каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подходавысоко квалифицированных в области техники работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

АО «Связной Логистика» можно разделить на несколько отделов, выполняющих отдельно поставленные цели, разделение происходит функционально и имеет матричную систему управления.

Рассмотрим структуру управления в сети Розница. На рисунке 2.2 представлена организационная структура АО «Связной Логистика».

Рисунок 2.2 - Организационная структура сети Розница в компании АО «Связной Логистика»

На торговой точке, где я непосредственно проходила практику применяется линейно-функциональная структура организации, представленная на рисунке 2.3.

Управляющий менеджер (УМ)

Управляющий магазином (УМаг)

Администратор

Менеджер по продажам (мерчендайзеры)

Менеджер по продаже финансовых продуктов (МПФП)

Кассир-операционист

Оперативный менеджер (ОМ)

Рисунок 2.3 - Организационная структура отдельного магазина АО «Связной Логистика» (отдельного магазина)

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Основные показатели коммерческой деятельности ЗАО Связной Логистика в динамике 3 лет представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1

Основные показатели коммерческой деятельности

Показатели коммерческой деятельности	2010год	2014год	2016год
Количество салонов	1984	2 387	2 692
Количество сотрудников	16314	19 100	20 000
Количество чеков	158 166295	213 288 230	268 710 165
Средний чек (товарный) руб.	1 474	1 751	2 350
Оборот ГК «Связной» - (включая оборот терминалов оплаты) млрд.руб.	93,7	150,1	200,2
Розничный оборот (включая оборот терминалов оплаты)млрд.руб.	89,5	145,8	210, 4
Продано новых сотовых телефонов (не включая оптовые продажи и продажи БУ-телефонов) млн.шт	6,1	8,2	10,4
Продано сим-карт млн.шт	6,9	8,2	10,6
Число участников программы «Связной Клуб»	10 056 800	13 580 000	15 010 000

Показатели деятельности магазина АО «Связной Логистика» за 2010-2011 годы представлены в таблице 2.2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Связной Логистика» можно представить в виде таблицы.

Таблица 2.2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Связной Логистика»

№	Наименование показателя, единицы измерения	2014 год	2015 год	2016 год
1	Объём продаж продукции в действующих ценах, тыс. руб	11946,3	13079,1	13897,8
2	Среднесписочная численность производственного персонала, чел.	15	15	20
3	Фонд заработной платы производственного персонала с начислениями, тыс. руб.	3281,4	2986,3	2781,4
4	Среднегодовая заработная плата одного работающего, руб.	13672,5	13097,8	12876,9
5	Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	9145	7538	8444
6	Фондоотдача на 1 руб. основных средств по проданной продукции, руб. коп	1,3	1,7	1,6
7	Себестоимость проданной продукции, тыс. руб	3710	4061,8	4316,1
8	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	36693,5	39521,7	44956
9	Чистая прибыль (+) или убыток (-), тыс. руб.	9460,9	13337,5	17334,2
10	Рентабельность активов по прибыли до налогообложения, %	6,39	5,35	4,44
11	Рентабельность собственного капитала, %	12,04	11,2	10,56
12	Рентабельность продаж, %.	8,04	7,25	6,99

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать следующие выводы:

- Объём продаж в 2016 году по сравнению с 2015 годом вырос на 6,2%, он стабильно увеличивается, что говорит о рентабельности организации.

- Среднесписочная численность персонала уменьшается с каждым годом в среднем на 5-6%. Это можно объяснить с двух точек зрения, имеющих противоположный характер.

Компания АО «Связной Логистика» - самостоятельная организация, ничего не производит. Суть процесса функционирования заключается в том, чтобы найти как можно больше партнёров, заключить договоры и продать продукцию.

2.2. Анализ систему управления персоналом ООО «Связной Логистика»

В кадровый состав компании входят 20 человек, из которых 4 руководителя – директор, главный бухгалтер, 2 начальника отделов, а 16 человек специалисты, которые работают мерчендайзерами и менеджерами по продажам.

В 2015 году количество руководителей было 3, а мерчендайзеров и менеджеров по продажам 12 человек, так как отделы по работе с физическими и юридическими лицами не выделялись, что создавало определенные трудности в работе компании, так как требовали у специалистов отдела знаний особенностей работы и с организациями и с населением. У большинства мерчендайзеров и менеджеров по продажам такие знания отсутствовали, поэтому компания часто теряла клиентов.

Выделение в 2016 году отдела по работе с физическими и юридическими лицами позволило значительно повысить качество работы с клиентами и потребовало увеличения количества мерчендайзеров и менеджеров по продажам на 8 человек. Фактически удалось найти только 7 человек, при этом 3 человека уволились. В итоге фактическое количество мерчендайзеров и менеджеров по продажам составило 16 человек, вместо требуемых 20 человек. То есть в компании существует недостаток кадров – не хватает 4 мерчендайзеров и менеджеров по продажам. При этом все 3 человека уволились по собственному желанию, мотивируя свой отказ работать неудовлетворенностью оплатой труда и морально-психологическим климатом в коллективе.

Персонал организации образует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, социальному составу, уровню образования, семейному положению и пр.

Проведем анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Связной Логистика».

Результаты представлены в табл.2.3.

Таблица 2.3

Численность персонала ООО «Связной Логистика» по категориям за 2014-2016 гг. (чел.)

Категории	2014г.	Уд.вес	2015 г.	Уд.вес	2016 г.	Уд.вес
		%		%		%
Руководители	3	20	3	20	4	20
Специалисты	12	80	12	80	16	80
Среднесписочная численность персонала	15	100	15	100	20	100

По этим данным можно сделать вывод, что наибольшую долю персонала ООО «Связной Логистика» с 2014 - 2016 года составляют специалисты, это связанно со спецификой деятельности организации.

Рассмотрим численность персонала ООО «Связной Логистика» по полу за 2014-2016гг. Результаты представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Численность персонала ООО «Связной Логистика» по полу за 2014-2016гг. (чел.)

Категории	2014 г.	Уд. вес (%)	2015	Уд. вес (%)	2016	Уд. вес (%)
Мужчины	5	33,3	6	40	8	40
Женщины	10	66,67	9	60	12	60
Всего	15	100	15	100	20	100

Как видно по таблице, организации нужны квалифицированные специалисты, способные выполнять работу в соответствии с высокими требованиями и стандартами.

Рассмотрим квалификацию сотрудников ООО «Связной Логистика» и проведем оценку их профессиональной подготовки.

Для этого в организации будет проводиться исследование мнения сотрудников о квалификации, а также независимая оценка руководством квалификационных навыков сотрудников при помощи аттестации работников всех уровней.

Для проведения аттестации будет применяться систем контроля навыков сотрудников, связанных с их профессиональной деятельностью. Будет применяться группа вопросов, которые связаны непосредственно с функцией работников организации, по результатам ответов на которые будет определяться квалификация работников компании. Также будет проводиться оценка деятельности сотрудников на основании взвешенной оценки при проведении анализа деловых качеств сотрудника и результативности его работы.

При проведении оценки отдельно оценивается каждое качество сотрудника, на основании выставленной оценки качеству по пятибалльной шкале сотрудник по данной категории получает оценку с учетом удельного веса и после проведения полной оценки по деловым качествам данные суммируются, и получаем результирующую оценку деловых качеств сотрудников организации уровня сложности, уровня результативности выполняемых работ.

Каждое, из деловых качеств, работника ООО «Связной Логистика» будет оцениваться по 100 - балльной шкале. Оценка сложности выполняемой работы также проходит при помощи набора характеристик, определяющих вид и уровень работы сотрудника ООО «Связной Логистика» Оценка производится по стобалльной шкале с учетом удельного веса каждой категории работы. При выполнении работы, каждой из них присваивается уровень сложности, вычисленный при помощи таблицы оценки уровня сложности работы.

При проведении оценки отдельно оценивается каждое качество работы, на основании выставленной оценки качеству по пятибалльной шкале вид работы по данной категории получает оценку с учетом удельного веса и после проведения полной оценки по сложности работы данные суммируются, делятся на количество показателей и мы получаем результирующую оценку сложности выполняемой работы сотрудником организации.

При проведении оценки отдельно оценивается каждое качество выполнения работы сотрудников компании, на основании выставленной оценки качеству по стобалльной шкале вид работы по данной категории получает оценку с учетом удельного веса и после проведения полной оценки по результатам выполнения данные суммируются, и получаем результирующую оценку результативности работы.

Таблица 2.5

Оценка деятельности деловых качеств сотрудников ООО «Связной Логистика»

Наименование	Оценка деловых качеств	Оценка уровня сложности выполняемых работ	Оценка уровней признаков
1	2	3	4
1.Директор 2. глав. бух	0,79 0,76	1,0 1,0	0,94 0,93
1.руководитель отдела ФЛ 2.руководитель отдела ЮЛ 3.агенты отдела ЮЛ 4.агенты отдела ФЛ	0,66 0,67 0,5 0,33	0,95 0,95 0,75 0,5	0,87 0,87 0,72 0,5

В ходе проведенного анализа было выявлено, что достаточно высоким уровнем по всем оцениваем признакам обладает только два сотрудника – директор и главный бухгалтер. Хуже всего по всем оцениваемым позициям проявили себя агенты отдела ФЛ. В их работе практически отсутствует инициатива, профессиональная компетентность находится на низком уровне. Низкая градация коммуникабельности и сотрудничества связана с тем, что персонал не видит перспектив карьерного роста.

Руководители отделов выполняют свою работу качественно, проявляют инициативу.

В таблице 2.6 представлено распределение квалификации сотрудников.

Таблица 2.6

Распределение квалификации сотрудников ООО «Связной Логистика»

Уровень квалификации	Процент	Число сотрудников
Высокая квалификация	10%	2 человека
Достаточно высокая квалификация	10%	2 человек
Средний уровень квалификации	50%	10 человек
Уровень квалификации ниже среднего	30%	6 человек

Анализ таблицы 2.5 показал что, при данном уровне квалификации сотрудников организации присутствует низкий уровень деятельности сотрудников компании, малая скорость выполнения обязанностей.

Рисунок 2.4 - Распределение сотрудников компании по квалификации

В результате мы получаем оценку деятельности всех сотрудников компании с учетом их квалификации, навыков, выполняемых обязанностей и результатов деятельности.

В результате проведения данной оценки в ООО «Связной Логистика» было выявлено, что в компании необходимый уровень квалификации имеет только 70% сотрудников. Остальные сотрудники обладают более низкой квалификацией. В частности наблюдается нарушение сроков выполнения обязанностей сотрудников организации.

В 2015 году количество уволившихся работников составило 1 человек, который уволился по собственному желанию в связи с семейными обстоятельствами, что объясняется тем, что в 2016 году с ростом объема продаж выросли требования к персоналу и не все были готовы их исполнить.

То есть в 2016 году текучесть кадров выросла, по сравнению с 2015 годом.

Подтвердим данный вывод расчетами:

Коэффициент текучести = количество работников, уволившихся по собственному желанию / Количество работников на конец года

Коэффициент текучести в 2015 году = 1/15*100%=6,67%.

Коэффициент текучести в 2016 году = 3/20*100%=20,00%.

То есть текучесть кадров выросла на: 20,00-6,67=13,33% или практически в 3 раза.

Таким образом, анализ кадрового состава персонала показал, что в целом компания не обеспечена полностью персоналом и наблюдается текучесть кадров среди мерчендайзеров и менеджеров по продажам в связи с неудовлетворенностью оплатой труда и морально-психологическим климатом в коллективе.

2.3. Анализ методов мотивации персонала ООО «Связной Логистика»

В организации установлена повременная система оплаты труда. Данная система предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени. Сотрудник может работать как на частичной занятости (25 часов в неделю), так и на полной (40 часов). Для каждой должности, в положении о премировании, прописана сумма фиксированной части. Далее сумма бонусной части зависит от отработанного времени.

ЗП = Гарантированная часть + Бонус NSst + Бонус NSi + Бонус S

Гарантированная часть = (часовая ставка) х Кол-во часов х КРУТ х (РК +ПН)

Бонус NSst = Гарантированная часть х % в зависимости от выполнения плана магазина*

При выполнении плана магазина > 110% расчет производится, исходя из 110%

При выполнении плана магазина < 81% Бонус NSst не выплачивается

Бонус Nsi* = Гарантированная часть х 20.4%

Бонус S = Гарантированная часть х % в зависимости от % товарных потерь

При выработке выше нормы для расчета Бонуса используется гарантированная часть, рассчитанная исходя из нормы выработки. За норму выработки принимается: для сотрудника на полной занятости 165 часов; для сотрудника на частичной занятости - 96 часов.

Виды показателей ежемесячного премирования:

- выполнение плана продаж (бонус NSst );

- выполнение индивидуального плана продаж (для сотрудников концептуальных магазинов - бонус NSi );

- обеспеченье сохранности материальных ценностей (бонус S)

- перевыполнение плана продаж (бонус NSstd - только для административного персонала, составляет 35% от совокупного дохода).

Предусмотрены компенсационные выплаты за сверхурочную работу: оплата осуществляется не менее чем в полуторном размере за первые два часа работы и не менее чем в двойном - за последующие. За работу в ночное время суток (ночное время с 22:00часов до 06:00 часов) размер повышения за работу в ночное время составляет 100% от установленной часовой ставки за каждый час работы в ночное время. Компенсация за работу в выходные и праздничные дни осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Таким образом, заработная плата сотрудников зависит от них самих: чем больше отработанных часов, тем больше доход. Данный факт является положительной стороной данной системы оплаты труда, отражается в создании дополнительного стимула к работе. При перевыполнении плана магазина доход соответственно возрастает, однако, если план магазина не выполняется, сотрудники в любом случае получат сумму за отработанные часы с учётом размера ставки и полагающихся бонусов. Зарплата выплачивается в соответствии с законодательством, то есть два раза в месяц: первая часть приходит 9 числа – это сумма за отработанные часы с 16 по 31 число предыдущего месяца, вторая часть выплачивается 24 числа – сумма за отработанные часы с 1 по 16 число и бонусная часть предыдущего месяца.

В ООО «Связной Логистика» для мотивации труда персонала предприятия применяют как материальные методы, так и социально-психологические методы.

К материальным методам мотивации персонала, применяемым на ООО «Связной Логистика» относятся премии по итогам деятельности предприятия за месяц. Премии в организации начисляются как фиксированный процент заработной плате, т.е. напрямую не зависят от результатов труда работников организации.

К социально-психологическим методам мотивации персонала, применяемым в организации относятся выплата материальной помощи, организация корпоративных праздников, подарки на юбилеи, путевки в санатории.

Рассмотрим структуру премий и доплат, выплаченных работникам за 2014-2016 годы в таблице 2.7.

Таблица 2.6

Динамика премий и доплат ООО «Связной Логистика» за 2014-2016

Виды выплат	Значения, руб.
	2014 год	2015 год	2016 год
Доплаты за совмещение должностей	10,12	9,36	10,03
Премии	89,88	90,64	89,97
Итого выплаты из чистой прибыли	100,00	100,00	100,00

На основании данных таблицы видно, что основную часть выплат из чистой прибыли составляют премии и их доля выросла с 89,88% в 2014 году до 89,97% в 2016 году, а доля доплат снизилась с 10,12% до 10,03%. То есть в организации большее внимание уделяется премированию, чем доплатам.

Так же на ООО «Связной Логистика» существует такой вид стимулирования труда, как повышение квалификации работников, которое проводится за счет средств компании. На курсы повышения квалификации направляются в основном наиболее отличившиеся работники, по мнению их линейных руководителей.

Проанализируем систему обучения мерчендайзеров и менеджеров по продажам за период с 2014 года по 2016 год. Результаты анализа приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Анализ системы обучения работников ООО «Связной Логистика» за 2014-2016 годы

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Темы роста, %
				2015/2014	2016/2015	2016/2014
Итого обучающихся, человек	4	5	5	125,0	100,0	125,0
В том числе
Служащие	2	3	3	150,0	100,0	150,0
Специалисты	2	2	2	100,0	100,0	100,0

Кроме того, необходимо отметить, что нематериальным стимулам на рассматриваемом предприятии не уделяется внимания.

В таблице 2.9 (Приложение 1) приведено влияние факторов на развитие потребности работника. Проблемой управления мотивацией является и необходимость тщательного наблюдения за работниками для определения их активных потребностей. Для этого необходимо регулярно проводить достоверные исследования среди персонала социологическими методами, экспертными методами и т. д. Для определения основных факторов, влияющих на мотивацию персонала именно в ООО «Связной Логистика» было проведено исследование, посредством анкетирования. Сотрудников компании попросили честно ответить на все вопросы. Факторы мотивации, собранные в данной анкете - факторы, о которых говорили сами сотрудники в момент найма на работу.

В частности, было опрошено 3 сотрудников, уволившихся из компании.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу прямо пропорционально зависит от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенностью работой сотрудниками, в зависимости от продолжительности работы. Зависимость показана в таблице 2.10

Таблица 2.10

Зависимость удовлетворенности работой от срока службы в компании

удовлетворенность	да	скорее да	затрудняюсь ответить	скорее нет	нет
срок службы	1,17	1,17	4	2,17	1,17
количество ответивших	3	3	1	3	3

Сотрудники, работавшие до года, обладали относительно высокой степенью мотивации, что обусловлено надеждами на самореализацию, достижению личных целей и продвижению по карьерной лестнице. На момент увольнения, естественно, удовлетворенности не было.

Так как в ООО «Связной Логистика» наблюдаются тенденции к семейственности, карьерный рост маловероятен или вообще не представляется осуществимым. Также в компании практически не разработана система материального стимулирования. На основании данного исследования можно сделать вывод о снижении лояльности сотрудников к руководству компании, вследствие чего происходит увеличение текучести кадров.

Большинство сотрудников в качестве наиболее мотивирующих факторов отмечают: возможность самореализоваться, уровень заработной платы, возможность обучения за счет компании, возможность продвижения по карьерной лестнице и комфортные условия труда. Именно на эти факторы следует обратить внимание при разработке системы мотивации. На данный момент, отмечают сотрудники, самым эффективным поощрением являлось возможность повышения квалификации.

Результаты анкетирования сотрудников показаны в таблице 2.11 (Приложение 2).

80% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы и решением текущих проблем.

60% отметили также некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и отсутствие карьерного роста.

Факторами удовлетворенности большей части персонала (70%) стали: режим работы, самостоятельность в работе и организация рабочего места. Подробнее данные представлены в таблице 2.12 (Приложение 3).

Цифры показывают количество сотрудников, которые отметили ячейку.

Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50-60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив.

Таким образом, проведя анализ мотивации и стимулированию труда в ООО «Связной Логистика» можно сделать вывод, что стимулирование труда на рассматриваемом предприятии проявляется в основном в материальной форме.

3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Связной Логистика»

3.1. Мероприятия по совершенствованию методов мотивации персонала

Исходя из проведенного анализа мотивации персонала предприятия, предложен следующий подход в совершенствовании системы мотивации ООО «Связной Логистика», но для начала необходимо выделить проблемы. Итак, при проведении исследовании были выявлении ключевые ценности, преобладающие как в сформировавшейся системе мотивации компании, так и у большинства сотрудников, а именно: здоровье, материально обеспеченная жизнь и продуктивная жизнь. Кроме этого, выявлены ценности системы мотивации, которых не придерживается коллектив. Опираясь выше изученные данные, определим ценности, требуемые развития у сотрудников, с целью увеличения мотивации и улучшения эффективности работы: Образованность; Независимость; Самоконтроль.

В настоящее время действующая в организации система мотивации в полной мере не удовлетворяет сотрудников, поэтому одним из направлений совершенствования должна являться разработка новой системы мотивации персонала ООО «Связной Логистика».

На основании проведенного аудита системы мотивации персонала, выделенных ценностей сотрудников и результатов опроса удовлетворенности трудом, предложена программа развития, направленная на совершенствование системы мотивации, развития ценностей и улучшения материального стимулирования. По согласованию с вышестоящим руководством был составлен план мероприятий.

Для совершенствования стимулирования и мотивации в ООО «Связной Логистика» рекомендуется следующее:

• • стимулирование труда должно нацеливать работников на достижение общих целей организации через повышение групповой сплочённости;
  • в качестве экономических показателей следует брать основные рыночные критерии: товарооборот, прибыль, издержки обращения, производительность труда;

При внедрении новой системы, в отличие от существующей, на данный момент, новая позволит решить и внести следующие положительные изменения:

• повышенный фиксированный оклад, который сотрудники отдела будут получать независимо от результата работы (раньше оклад составлял 20 000 руб., после внедрения системы-22 200 руб., что на 1,1% выше;
• повышение фиксированного оклада может повлиять на увеличение привлекательности ООО «Связной Логистика» как работодателя;
• после внедрения системы, вследствие повышенной мотивации и повышения прибыли от продаж, зарплата всех сотрудников будет регулярной и в срок. Раньше задержки зарплаты были типичной ситуацией;
• разработана система компенсаций, которая будет понятна сотрудникам, менеджеры будут понимать, на какой заработок рассчитывать;
• компенсации разработаны таким образом, что, несмотря на территориальное разделение работы сотрудников, компенсации будут зависеть от выполнения квот, а не от количества;
• размер компенсаций будет зависеть от выполнения квот, а не от субъективной оценки руководства;
• при разработке новой системы оплаты труда в качестве показателей производительности были выбраны размер выручки от продаж и получение отзывов от клиентов;
• из-за зависимости компенсаций от получения отзывов клиентов менеджерами будет уделяться больше внимание на «налаживание контакта», что повлияет на возможные долгосрочные отношения
• регулярная «проверка» мнения клиентов покажет положительные и отрицательные рабочие моменты, что даст менеджерам основу для улучшения данного показателя или устранения недостатка;
• качественное обслуживание покупателей может дать очень хорошую рекламу компании.

За выполнения квот по двум разным показателям будут начисляться компенсации раздельно, и размер выплат будет зависеть от «ступеней», на которой находится сотрудник. При невыполнении квот сотрудник будет получать только фиксируемый оклад, а при перевыполнении плана, его комиссионные будут увеличиваться в три раза. Таким образом, оклад менеджера по продажам может составить 710400 руб. в год.

Т.к. коммуникации в работе сотрудника занимают 99% его рабочего времени, то рекомендуется компании оплачивать безлимитную мобильную связь из расчета 1500 рублей в месяц на человека, следовательно, затраты на связь составят 30 000 рублей в год.

Сотрудники отдела продаж указали, что удобное расположение работы от дома, а так же транспортные расходы являются важным фактором. А так же в связи с разъездным образом работы- рекомендуется оплачивать проезд менеджеров по продажам в размере стоимости единого проездного билета на общественный городской транспорт на месяц. Если у сотрудника имеется личное транспортное средство, то он может использовать эти деньги на бензин. Стоимость проездного билета в 2017 году- 2040 рублей.

Для повышения мотивации труда новых сотрудников, при наборе кадров и введении в важно провести адаптацию, и расставить все точки над «i»,объяснить обязанности, что бы «новичок» мог понять основные мотивы, обуславливающие для них необходимость работы, а так же последующие надежды и опасения. Новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность персонала. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику или группе сотрудников, ответственных за адаптацию.

Каким бы опытным не был новый сотрудник на предыдущем месте работы, к новому ему все равно придется адаптироваться, т.к. в каждой фирме есть свои особенности, которые необходимо освоить для успешной работы.

Наймом сотрудника будет заниматься рекрутинговая компания, которая взимает 30% от годового оклада сотрудника.

Затраты на поиск сотрудников = (61000+37000)*12*0,3= 194 200 рублей.

Необходимость внедрения процесса адаптации и его влияние на стимулирование персонала заключается в снижении уровня текучести кадров на 15-20% и повышении уровня лояльности персонала к организации.

3.2. Организационная разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Для расчета формул оплаты сотрудникам за эффективную работу необходимо определить показатели производительности, а так же установить значимость каждого из них. Для наибольшей эффективности плана компенсаций выберем два показателя, что позволит сотрудникам сфокусироваться на наиболее важных задачах и не вызовет рассеянности внимания из-за второстепенной текущей работы.

Сумма вознаграждения сотрудников отдела продаж ООО «Связной Логистика» будет зависеть от следующих показателей:

1. показателя объема выработки- выручка от продаж;
2. показателя влияния на клиента- оценка лояльности клиентов посредством получения отзывов о работе сотрудников компании.

Руководство должно утвердить показатели производительности, а также значимость каждого показателя. Определим вес каждого показателя в процентном соотношении, при этом сумма всех показателей должна быть рана 100%, а меньший по значимости фактор составлять не менее 15 % (табл.3.1).

Таблица 3.1. - Значимость показателей производительности

Показатели	Выручка от продаж	Получение отзывов
Значимость (%)	75	25

Для оценки производительности сотрудников были выбраны эти факторы, т.к. выручка от продаж- один из самых важных показателей деятельности организации, а хороший менеджер по продажам должен уметь увеличивать стоимость покупки. Получение отзывов от клиентов показывает уровень удовлетворенности клиента качеством предоставляемых компанией работ и услуг, а так же содержит оценку работы менеджера по продажам. Проанализировав отзыв, менеджер будет учитывать в дальнейшей работе все недочеты и использовать лучшие стороны.

В планах расчета компенсаций будет использоваться формула бонусов. Заработок менеджеров по продажам будет выражен в процентах от планового размера вознаграждения за проделанную работу (выполнение квот). Данная форма будет использована, так как территории, которые закреплены за каждым сотрудником не равны по размеру. Формула бонусов позволит связать размер компенсаций с проделанной работой, а не выражает его в процентах от полученной выручки. Таким образом, мы обеспечим независимость суммы компенсаций от размера или доходности этих территорий.

При расчете компенсаций персоналу будем использовать план «лестница».

Его использование предусматривает следующую пропорцию: чем больше % выполнения квот сотрудником- тем выше больший процент от плановой суммы он получит.

Эта формула бонусов имеет «порог» и «потолок» «среднего значения» для тех сотрудников, которые находятся между ступеньками- нет. Заработная плата менеджера будет соответствовать нижнему уровню, пока он не «поднимется» на следующую ступень.

Для повышения значимости фиксированного оклада- возьмем его за основу для расчета.

Проведем расчет ставки компенсаций менеджеру по продажам табл.3.2.

Таблица 3.2

Расчет ставки компенсаций менеджеру по продажам

Этапы	Параметры формул
ПСДВ	444000
Pay Mix	70/30
Регулирующий фактор	3х
"Вилка"	Вилка фиксированных окладов
	Минимум		351120*0,8=	248640
	Среднее значение		501600*0,7=	310800
	Максимум		351129*1,2=	372960
	Плановый фиксированный оклад		501600*0,7=	310800
	Поощрительные выплаты		501600*0,3=	133200
	Выплаты за «суперпроизводит.»		150480*3+ 351120=	710400
Показатель производительности и их значимость	Выручка от продаж		0,75	99900
	Отзывы от клиентов		0,25	33300
Распределение квот	Выполняют/перевыпол-няют квоты		70%
	Недовыполняют квоты		30%
Уровни производитель-ности	Для показателя выручки от продаж		Пороговый уровень		0
			Плановый уровень		1000000
			Суперпроизводит.		1700000
	Для показателя отзывы от клиентов		Пороговый уровень
			Плановый уровень		70%
			Суперпроизводит.		100%
Выплаты на каждом уровне производительности	Выплаты на каждом уровне производительн.		Выплаты		В сумме
	Пороговый уровень		0		310800
	Плановый уровень		133200		444000
	Суперпроизводительн.		266400		710400
	Выплаты для выручки от продаж
	Пороговый уровень		0		310800
	Плановый уровень		99900		410700
	Суперпроизводительность		199800		610500
	Выплаты за отзывы от клиентов
	Пороговый уровень		0		310800
	Плановый уровень		33300		344100
	Суперпроизводительность		66600		410700
Расчет по формуле	Ступени формулы бонусов для выручки от продаж
	Недовыпонение квоты	(112860/112860)/((100-0)/10)=			0,1
	Выполнение квоты	(225720/112360)/(170-100)/10)=			0,285
	Ступени формулы бонусов для отзывов от клиентов
	Недовыпонение квоты	(37620/37620)/((70-0)/10)=			0,143
	Выполнение квоты	(75240/37620)/((30)/10)=			0,666

Итак, нами была разработана новая система, оплаты труда менеджеров по продадим и мерчандайдеров.

В ООО «Связной Логистика» за адаптацию будут отвечать менеджер по персоналу и руководитель отдела продаж, если к моменту найма менеджеров по продажам эта должность будет уже занята. В случае прихода нового руководителя отдела, за его адаптацию будут отвечать генеральный директор.

Адаптационный план, по сути, будет пошаговой инструкцией для всех участников процесса адаптации. Новый сотрудник и его куратор будут четко понимать, что должен делать новичок в течение каждого дня своего адаптационного периода, и по каким критериям будет оцениваться прохождение испытательного срока.

3.3. Оценка эффективности проекта мероприятий

По исследованию, проведенным компанией BasicStart, фирмы, уделяющие повышенное внимание проблемам мотивации, адаптации и стимулированию персонала, могут рассчитывать на существенное увеличение прибыли от продаж. К примеру, у ЗАО «Взлет», являющимся основным конкурентом ООО «Связной Логистика», такое увеличение составило 35% через 6 месяцев после внедрения подобных систем стимулирования персонала.

Мы будем ориентироваться на увеличение продаж через 8 месяцев, которое составит 30%. Произведем расчет прогноза увеличения продаж на два года.

1. После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников и перехода старых на новую систему. Изменения, вызванные внедрением, только формируются.
2. На последующие пять месяцев приходится рост продаж. Если предположить равномерный рост продаж, то он составит: 30%/5 = 6%. Соответственно, мы можем ожидать увеличение продаж на 6% ежемесячно. Это среднее значение за указанный срок, включающее периода подъема и спада продаж.
3. До конца первого года продажи увеличатся на 30% + 4*6%, что составит 54% от первоначального уровня.
4. По данным отчета о прибылях и убытках, прибыль от продаж на данный момент составляет 128,3 тыс. руб. в месяц. Принимая во внимание ожидаемый прирост, прибыль к концу года составит: 128,3 + (128,3*54%) = 197,6 тыс. руб.
5. За 9 месяцев, в которые происходит увеличение количество продаж, средний прирост к имеющемуся уровню 128,3 тыс. руб. составит (0+54)/2 = 27%
6. Дополнительная прибыль за год после внедрения предложенных мероприятий составит 9*0,27*128,3 = 311,77 тыс. руб.
7. Обычно, после года существования систем мотивации, лояльность сотрудников компании несколько снижается. Соответственно, замедлится и уровень прироста продаж. Установим, что данное снижение составит 30%. В таком случае, темп прироста снизится с 6% до 4%.Исходя их вышеизложенного, к концу второго года прирост составит 102%, что эквивалентно 259,17 тыс. руб. ежемесячно.
8. Средний прирост за второй год: (54% + 102%)/2 = 78%
9. Итак, дополнительная прибыль, на которую мы можем рассчитывать к концу второго года: 128,3*12*0,78 = 1200,88 тыс. руб.
10. Итого увеличение роста продаж приведет к увеличению прибыли: 1200,88+311,77 = 1512,65 тыс. руб., что показано на рис. 3.1.

Рисунок 3.3 - Средний уровень прибыли от продаж ежемесячно в течение двух лет

В качестве обоснования эффективности адаптации персонала рассмотрим оценку экономии от стабилизации коллектива. Для этих целей рассчитаем, в какую сумму обходится организации прием одного нового работника. В случае, если в организации в отчетном периоде не будет увольнений вновь принятых работников, то полученную сумму можно рассматривать как экономию, полученную в результате внедренной адаптации персонала. В табл. 3.3 (Приложение 4). можно видеть расчет затрат на замещение работника, складывающиеся из двух пунктов – увольнение и найм нового работника.

Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что в случае, если нанятые сотрудники не покинут компанию в этом отчётном периоде, то выгода компании от адаптации одного сотрудника составит от 22670 рублей. Экономический эффект при адаптации одного руководителя младшего уровня управления будет равен 53740 рублей.

Проведем расчет показателей эффекта и эффективности. Для начала нам необходимо рассчитать денежные притоки. Расчет будет проводиться на два года по двум направлениям: дополнительная выручка от продаж и дополнительная выручка от внедрения процесса адаптации.

По данным за 2017г. из торгового отдела компании ООО «Связной Логистика» уволились 3 сотрудника. Для успешного функционирования отдела требуется нанять новых работников и провести для них адаптацию. В таблицах 3.4-3.6 произведены расчеты.

Таблица 3.4

Издержки компании при адаптации

Найм новых менеджеров	26910*4 = 107640
Найм нового руководителя	39600
Проведение адаптации для менеджеров	5050*4=20200
Проведение адаптации для руководителя	10100
Итого:	177540

Таблица 3.5

Дополнительная выручка при адаптации

	1	2
Издержки от адаптации	177540	0
Затраты на замещение	4*35860+53740=197180	197180
Дополнительная выручка	19640	197180

Таблица 3.6

Дополнительная выручка от увеличения продаж, тыс. руб

	1	2
Средний прирост выручки	27%	78%
Дополнительная выручка	58061/12*0,27*9 = 11757,36	58061*0,78=45287,52

Далее нам необходимо рассчитать денежные оттоки.

Постоянные издержки по выручке от увеличения продаж составят 5% от выручки, переменные 60%.

Постоянные издержки на внедрение и поддержание систем мотивации и адаптации составляют 100 тыс. руб.

Коэффициент дисконтирования определяем по формуле:

Р = 1/(1+i)ⁿ,

где i – ставка дисконтирования,

n - период

Таблица 3.7

Единовременные затраты на внедрение системы, тыс. руб.

Вид единовременных затрат	Периоды
	0	1
Система адаптации	50	0
Организация системы стимулирования	40	0
Итого	90	0

Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб. произведен в табл. 3.8 (Приложение 5)

График показателя NPV находится на рис. 3.2.

Рисунок 3.2 - График NPV

Таким образом, общая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий заключается в увеличении производительности труда работников предприятия на 30-35%% по сравнению с 2017г.

Заключение

Исходя из специфики деятельности ООО «Связной Логистика», в организации состоят активные люди, умеющие мыслить нестандартно, добиваться поставленных целей и при необходимости будет проводиться набор сотрудников, соответствующих данным характеристикам.

В ООО «Связной Логистика» основой стимулирования труда служит материальное стимулирование, то есть предоставление работнику материальных благ за работу, выполненную качественно и в установленные сроки.

Отрицательным качеством мотивационной среды компании «Связной Логистика» можно назвать административное воздействие на работников, которые не выполняют поставленные перед ними задачи, а так же выполняют их не качественно и не в поставленные сроки. В таком случае на работника оказывается административное воздействие в виде тотального контроля деятельности, применения различных штрафных санкций и взысканий. Однако, как показывает практика, такие действия зачастую не приносят желаемого результата, работники начинают работать лучше, но на некоторое время. Также руководство компании ставит трудно достижимые цели и работники, это понимающие, не повышают свою производительность, а зачастую ее снижают.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу обратно пропорционально зависят от времени работы в компании. Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы.

Большинство сотрудников не удовлетворено размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться. Эти факторы были учтены при разработке системы стимулирования.

Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе.

В качестве повышения эффективности управления персоналом ООО «Связной Логистика» были разработаны следующие мероприятия:

• новая система оплаты труда отдела по продажам;
• система компенсаций.

Общая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий заключается в увеличении производительности труда работников предприятия на 30-35%% по сравнению с 2017г.

Социальная эффективность будет выражаться в повышении качества реализуемых товаров, росте уровня удовлетворенности сотрудников; повышении корпоративной культуры предприятия; снижении текучести кадров на предприятии.

Список использованых источников

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2016. – С.209
2. Валиева О.В. Кадровые ресурсы для инновационных компаний: ценности и ориентиры // ЭКО. - 2014. - N 5. - С.87-95
3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2014. С.93
4. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2013.
5. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М,2014.
6. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М., 2015., с. 31.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2014.
8. Конарева Л. А. Партисипативное управление и мотивация персонала. // США. Канада. – 2014. - № 9., с. 99.
9. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 4. - С.18-30
10. Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 2015. – С. 231
11. Куприянов, Е. А., Шмелев А. Г. Психодиагностика мотивации труда методами опроса и шкалирования / Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев. – Вестник Московского ун-та. – Сер. 14. Психология. – 2017. – №2. – С. 58 – 78
12. Куттубаева Т.А. Оптимизация структуры профессиональной подготовки кадров как фактор формирования человеческого капитала в регионе / Т.А.Куттубаева, О.Н.Швакова // Уровень жизни населения регионов России. - 2014. - N 2. - С.67-73
13. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2015.
14. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2015.
15. Майданчик, Б.И. Анализ и обоснование управленческих решений [Текст]/Б.И. Майданик. – М.: Финансы и статистика, 2014.- 214 с.
16. Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. Ю. В. Кузнецова – М., 2014., с. 296.
17. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. – М.: Дело, 2016., с. 579.
18. Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте / С. В. Глубокий, И. В. Борисевич. – Минск: Издательство Гревцова, 2015. – 317 с.
19. Организация производства на промышленных предприятиях: учебное пособие / М. П. Переверзев, С. И. Логвинов, С. С. Логвинов. – Москва: Инфра-М, 2014. – 330 с.
20. Организация, планирование и проектирование производства: операционный менеджмент: перевод с 5-го английского издания / Найджел Слак, Стюарт Чеймберс, Роберт Джонстон. – Москва: Инфра-М, 2014. – 789 с.
21. Организация, планирование и управление производством: учебно–методическое пособие / Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто. – Москва: Финансы и статистика, 2015. – 574 с.
22. Пирогов Н. От мотивации труда к развитию общества. // Наука и жизнь. – 2016. - № 4., с. 7.
23. Русак, Н.А. Экономический анализ деятельности предприятия [Текст]/ Н.А. Русак. - М.: Экоперспектива, 2014.-365с.
24. Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали. // Человек и труд. – 2016. – № 7., с. 43.
25. Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2015.
26. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. – Мн., 2017., с. 279.
27. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2014.

Приложение 1

Таблица 2.9

Влияние отдельных факторов на развитие потребностей работника

Приложение 2

Таблица 2.11

Анкетирование сотрудников

факторы мотивации	сотрудники					кол-во человек, указавших на фактор	ср.значение веса фактора	приоритет
	1	2	3	4	5
уровень заработной платы	2	4		4		3	3,33	1
удобство расположения места работы к дому			4	5		2	4,50	2
возможность продвижения по карьерной лестнице		2	5		1	3	2,67	1
быстрый карьерный рост		5
возможность получения кредитов
возможность руководить						1	0,00	3
высокий социальный статус, который дает работа
высокая ответственность	5		3			2	4,00	2
удобный график работы
возможность самореализоваться			1	2		2	1,50	2
интересная работа	1					1	1,00	3
комфортные условия труда		3		3		2	3,00	2
льготное питание
нормированный рабочий день
повышение квалификации, посещение курсов, семинаров, тренингов за счет компании		1	2	1		3	1,33	1
отношение с руководством
признание коллективом	3			2		2	2,50	2
работа по специальности
общение с коллегами	4					1	4,00	3

Приложение 3

Таблица 2.12

Показатель удовлетворенности

Мера удовлетворенности	Удовлетворен	Скорее удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен	Не удовлетворен
размер заработной платы		1		3	1
режим работы	2	2	1
разнообразие деятельности		1	2	1
решение текущих проблем			3	1	1
самостоятельность в работе	3	1		1
компетентность в рабочих вопросах			1	2	2
возможность карьерного роста			2	2	1
отношение с непосредственным руководителем		2	3
отношение с коллегами	2	2		1
организация работы(рабочее место, техническая оснащенность, охрана, санитарные условия)	3	1		1

Приложение 4

Таблица 3.3

Расчет затрат на замещение работника

Элементы затрат	Стоимость допущения	Затраты (руб.)
		З/пл 10000 руб. 1 ч.= 60р.	З/пл 20000 руб. 1 ч. = 120р.	З/пл 30000 руб. 1 ч. = 180р.
Увольнение
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	4 –дневное отсутствие	1920	3840	5760
	5% -ное снижение производительности в продолжение 3-х месяцев	1500	3000	6000
Время, потерянное при обсуждении увольнения	0,5 часа времени уволившегося, 3 часа других – в ср.90 р/час	300	330	360
Время на собеседование с уволившимся	30 мин – руководитель отдела (180р/час) 30 мин – специалист (120р/час) 1 час уволившегося	210	270	330
Документальное оформление увольнения	3 часа уволившегося (подписание обходного листа) 1 час – специалисты (в среднем – 120р/час) 1 час – инспектор ОК (130р/час)	430	610	790
Снижение трудовой морали	5% -ное снижение производительности 9 человек в продолжение недели (в ср. 50р/час)	900	900	900
Итого:		5260	8950	14140
Найм нового работника
Подача объявление в СМИ	1 раз в интернете	320	320	320
Поиск через кадровое агентство	1 месячный оклад сотрудника	10000	20000	30000
Собеседования	3 часов – менеджер (120 р/час) 1 часа – руководитель отдела (180р/час)	540	540	540
Тестирование	3 часа (тестирование и обработка результатов) – специалист (120р/час)	360	360	360
Оформление документов при приеме на работу	В среднем – 3 часа для всех специалистов (120р/час)	360	360	360
Убытки за счет выполненных работ	Замещение на 0,5 ставки; время на поиск нового сотрудника 12 дней	2730	5450	8180
Итого:		14310	26910	39600
Итог по увольнению и найму нового работника:		22670	35860	53740

Приложение 5

Таблица 3.8

Расчет показателей эффекта и эффективности, тыс. руб.

Номер шага, год	0	1	2
Операционная деятельность
1. Денежные притоки		11777	45484,7
1.1. Дополнительная выручка от увеличения продаж		11757,36	45287,52
1.2. Дополнительная выручка от внедрения адаптации		19,64	197,18
2. Денежные оттоки (сумма строк 2.1+2.2+2.3+2.5)		8118,2	30268,38
2.1. Прирост переменных издержек по выручке		7066,2	27290,82
2.2. Прирост постоянных издержек по выручке		588,85	2274,235
2.3. Прирост постоянных издержек по внедрению системы		100	100
2.4. Прибыль до налогов (вспомогательная строка)		1815,77	3016,65
2.5. Налог на прибыль (20%)		363,15	603,33
3. Сальдо денежного потока от операционной деятельности (стр.1 – стр.2)		3658,8	15216,315
Инвестиционная деятельность
4. Денежные притоки	0
5. Денежные оттоки (стр.5.1)	90
5.1. Единовременные расходы (инвестиции)	90
6. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности (стр. 4 - стр. 5)	-90
7. Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) (стр.3 + стр.6)	-90	3658,8	15216,315
8. Ставка дисконтирования	20%	20%	20%
9. Коэффициент дисконтирования (при Е=0,2)	1,0	0,83	0,69
10. Чистые денежные поступления (стр.7 х стр.9)	-90	3036,804	10499,257
11. NPV, руб.	-90	2946,804	7552,453
12. PI		33,7	84,9
13. DPP, лет.	2,0
14. Рентабельность инвестиций по прибыли до налогообложения,%		2017%	3352%
15. Рентабельность инвестиций по чистой прибыли, %		1614%	3681%

1. Пирогов Н. От мотивации труда к развитию общества. // Наука и жизнь. – 2016. - № 4., С. 7. ↑

2. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2014. - N 4. - С.18-30 ↑

3. Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. Ю. В. Кузнецова – М., 2014., - С.. 296. ↑

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. – М.: Дело, 2016., С. 198. ↑

5. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2015. – С. 199. ↑

6. Майданчик, Б.И. Анализ и обоснование управленческих решений [Текст]/Б.И. Майданик. – М.: Финансы и статистика, 2014.- С. 72. ↑

7. Конарева Л. А. Партисипативное управление и мотивация персонала. // США. Канада. – 2014. - № 9., С. 39. ↑

8. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2015. – С. 88. ↑

9. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2013. – С. 87. ↑

10. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – С. 68. ↑

11. Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте / С. В. Глубокий, И. В. Борисевич. – Минск: Издательство Гревцова, 2015. – 317 с.

    Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте / С. В. Глубокий, И. В. Борисевич. – Минск: Издательство Гревцова, 2015. – С. 365. ↑

12. Куттубаева Т.А. Оптимизация структуры профессиональной подготовки кадров как фактор формирования человеческого капитала в регионе / Т.А.Куттубаева, О.Н.Швакова // Уровень жизни населения регионов России. - 2014. - N 2. - С.67-73 ↑

13. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М., 2015., С. 331. ↑

14. Организация и нормирование труда в современном производственном менеджменте / С. В. Глубокий, И. В. Борисевич. – Минск: Издательство Гревцова, 2015. – С. 68. ↑

15. Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М,2014. – С. 118. ↑