Процесс построения модели управленческого решения (моделирование управленческих решений)

Содержание:

Введение

Актуальность. На сегодняшний день одна из главных проблем в науке управления - это проблема выбора руководителем решения на производстве. Сложность принятия данного решения заключается во всесторонней оценки самим руководителем в определенной обстановке и самостоятельность принятия им одного из возможных вариантов решений. Поскольку руководитель обладает правом принимать решения, то он фактически берет на себя ответственность за их исполнение. Выбранные решения поступают в исполнительные органы, но контроль над ними реализуется и дальше. Поэтому управление организуют целенаправленным образом, то есть так, чтобы цель была известна. В системе управления обязательно должен соблюдаться
принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем выше эффективность управления. Обоснованные, оптимальные и правомочные модели решений, с ясным смыслом и конкретностью во времени - основные требования в выборе управленческого решения, приводящие к оперативности их выполнения.

Целью работы является разработка модели управленческого решения в ООО «Некст».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

• исследовать понятие управленческого решения и методы его разработки;
• рассмотреть вопросы моделирования управленческих решений;
• провести анализ деятельности ООО «Некст»;
• выявить существующие на предприятии проблемы;
• разработать модели управленческих решений для ООО «Некст».

Объектом исследования является - общество с ограниченной ответственностью «Некст».

Предмет исследования – процесс построения модели управленческого решения.

Теоретической базой при написании данной работы послужили труды исследователей в области разработки и принятия управленческих решений, публикации в научных изданиях.

Методологическую основу исследования составляют следующие методы: анализ, обобщение, формально-экономический, ретроспективный, компаративный и другие.

Источником информации явились данные по ООО «Некст».

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы,

Глава 1. Теоретические аспекты построения модели управленческого решения

1.1.Понятие управленческого решения и методы его разработки

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения: реализация решения.

Поиск, сбор и обработку информации выявляются и формируются на стадии подготовки управленческого решения, когда проводится экономический анализ ситуации^[1].

На стадии принятия решения разрабатывается оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных
расчетов: осуществляется выбор и принятие наилучшего решения: отбор критериев выбора оптимального решения.

На стадии реализации решения принимают меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контролируется ход его выполнения, вносятся необходимые коррективы и оценивается полученный результат. Любое решение по управлению приводит к своему логическому результату, поэтому важно нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые способствуют достижению оптимального результата в конкретных условиях^[2].

В обязанности руководителя входит постоянное изучение поступающей информации по подготовки и принятию управленческих решений, которые согласовываются на всех уровнях внутрифирменного управления^[3].

Человек в силу своих возможностей не в состоянии переработать всю информация, необходимую для того, чтобы выработать эффективные управленческие решения. Именно современное крупномасштабное производство из-за трудностей в управлении вынуждено использовать электронно-вычислительную технику, разрабатывать автоматизированные системы управления^[4]. Все это требует создания нового математического аппарата и экономико-математических методов управления^[5].

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего. Она обусловлена наличием у управляющего ранее накопленного опыта и неких знаний в
конкретной области деятельности, что способствует выбору и принятию правильного решения^[6];

2) метод, основанных на понятии «здравого смысла». Принимая решение, управляющий пытается обосновать их последовательными доказательствами, содержание которых обусловлено его накопленным практическим опытом;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе. Он предполагает выбор наиболее оптимальных решений на основе переработки большого объема информации, способствует обоснованию принимаемых решения^[7]. Этот метод применяется при использовании современным технических средств и, в первую очередь, электронно-вычислительной техники^[8].

Особенностью использования связей в принятии горизонтальных решений без обращения к высшему руководству является не только быстрое принятие решений, но повышенная ответственность за выполнение принятых решений. Например, в американских фирмах руководители разных уровней могут осуществлять непосредственные контакты с внешними партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями. Последние могут получать информацию о ситуации на рынке и в соответствии с этим принимать решения, способствующие адаптации к изменениям. Традиции и обычаи разных стран оказывают влияние на практику принятия управленческих решений^[9].

Американский менеджер характеризуется индивидуализмом в принятии решений. Индивидуализм управления в определенной степени предопределяет западноевропейский тип. Ему свойственна индивидуальная предприимчивость в достижении лидерства^[10]. Для стимулирования исполнения работы с максимальной ответственностью американский менеджмент применяет индивидуальный подход к работнику. Такой подход предполагает следующее: «управляющий должен знать каждого работника в лицо». Таким образом, на первый план встает задача постоянной работы с персоналом, а также возникает необходимость при выдвижении кадров ориентироваться по профессиональным навыкам и инициативности работников^[11].

Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. В области капиталовложений США предполагает проведение предварительных расчетов окупаемости и эффективности принятых решении. Чтобы увеличить капитал фирмы следует следующей формуле: если окупаемость или эффективность капиталовложений ожидается выше нуля, то инвестиции рациональны^[12].

Особое внимание уделяется при учете результатов анализа окупаемости и эффективности альтернативных вариантов инвестирования, когда из представленных выбирают вариант с высшим показателем.

Технология менеджмента имеет механизм:

1) общее руководство принятия;

2) правила принятия решений;

3) планы в принятии решений;

4) принятие двусторонних решений руководителем;

5) целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

6) матричный тип взаимодействия^[13].

Общее руководство в принятии решений, его правила и планы обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления. Индивидуальное взаимодействие руководителей одного уровня и групповое взаимодействие (целевые группы) руководителей разных уровней в принятие двусторонних решений, а также матричный тип взаимодействия в общей сложности представляют горизонтальную связь в координации принимаемых решений^[14].

В зависимости от сложности принимаемых решений и возможностями их реализации фирма выбирает механизм взаимодействия в менеджменте.

Общее руководство принятием решений характерно для принятия решений одним (общим) руководителем, который находится в подчинении вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархическая система по линейным должностям. Каждый руководитель ответственен перед своим непосредственным руководителем. Такой механизм в принятии решений характерен для американского менеджмента^[15].

В американских фирмах линейные руководители получают право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, направленными на получение планируемых результатов. Необходимое условие - равенство прав и ответственности. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними^[16]. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает
предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы^[17].

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они поднимают такие вопросы, как определение пели и характера деятельности фирмы, ее отношение с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Данные правила определяют владельцев фирмы их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители имеют право распоряжаться финансовыми средствами фирмы^[18].

1.2. Моделирование управленческих решений

На сегодняшний день в мире имеется неисчислимое множество разнообразных фирм, предприятий, организаций, учреждений, отличающихся по специфике деятельности, структуре, налогообложению, внутренним правилам и многим другим параметрам. Все они по-своему исключительны, и для понимания их общей природы, функционирования, развития, управления ими, менеджеры используют моделирование - построение облегченного образа объекта для его исследования в процессе проведения опытов с этим образом^[19].

Вследствие того, что модель имеет более простую и чёткую структуру, чем исследуемый объект, менеджер получает шанс лучше разобраться в интересующей его ситуации и придти единственно верному решению^[20].

При построении модели необходимо руководствоваться следующими принципами: модель должна быть адекватной — максимально приближенной к объекту; а также полной, чтобы можно было исследовать и сам объект.

Несомненными преимуществами в применении моделей вместо непосредственного влияния на объект являются: наилучшее его понимание в результате примитивизации, возможность экспериментировать над моделью, проверить различные варианты решения вопроса, как существующего изданный момент, так и гипотетического^[21].

Рассмотрим три основополагающих типа моделей.

Физическая (описательная) модель — увеличенное или уменьшенное подобие объекта, например, макет самолёта, план здания.

Аналоговая модель - отображает нужный объект сходно реальному объекту, при этом выглядит отлично от него, например, это различные схемы.

Символьная модель - модель, выполненная символами, ярким примером символьной модели является уравнение.

Это не полный перечень моделей, имеются также модели управляемые и прогнозные, непрерывные и дискретные, статистические и динамические.

Моделирование - это процесс, в котором можно выделить определённые стадии: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели^[22].

Постановка задачи — один из самых главных этапов, способный послужить гарантией верному разрешению рассматриваемой ситуации. Правильные исходные данные (определение задачи) дают больше шансов придти к верному решению, поскольку неверная постановка задачи изначально не может привести к верному решению^[23].

Построение модели — на этом этапе определяется главная цель модели, какие сведения необходимо получить для решения стоящей перед менеджером проблемы.

Проверка модели на достоверность — определяется степень схожести модели воспроизводимому объекту, все ли определяющие элементы конкретной ситуации предусмотрены в модели.

Применение модели. Использование в жизни разработанной модели. Зачастую выстроенные модели в жизни не используются из-за различных причин: страх, некомпетентность того, кто должен применять модель.

Обновление модели. При корректировке первичных данных модель необходимо трансформировать.

Таким образом, моделирование является по сути замкнутым крутом, так как в нём конечный этап служит импульсом для начального^[24].

Выводы.

1. Управленческое решение – это процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения: реализация решения.

2. Основные методы принятия решений: 1) метод, основанный на интуиции управляющего; 2) метод, основанных на понятии «здравого смысла»; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе.

3. Моделирование - построение облегченного образа объекта для его исследования в процессе проведения опытов с этим образом. Вследствие того, что модель имеет более простую и чёткую структуру, чем исследуемый объект, менеджер получает шанс лучше разобраться в интересующей его ситуации и придти единственно верному решению.

4. Моделирование - это процесс, в котором можно выделить определённые стадии: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Глава 2. Исследование деятельности ООО «Некст». Выявление проблем

2.1. Краткая характеристика ООО «Некст»

Цель ООО «Некст» – получение предпринимательской прибыли на основе оказания услуг, к которым относятся: парикмахерские услуги, маникюр, педикюр и услуги визажа. Данный вид услуг осуществляется с учетом современных требований и моды.

Предпринимательская деятельность по оказанию услуг в салоне «Некст» ориентирована на высокое качество услуг, с установлением средних цен. Данная позиция позволяет определить категорию салона как эконом-класс.

Таблица 1

Видение, миссия, цели и стратегия развития предприятия

	Характеристика
Видение	К 2019 г. предприятие «Некст» будет крупнейшим салоном красоты в городе, лидирующим в секторе парикмахерских услуг.
Миссия	Мы существуем для того, чтобы дарить красоту людям, и уверены, что каждый человек может стать еще красивее, придя к нам в салон. Меняется мода, меняются стили, но у каждого есть свой неповторимый образ, который мы стараемся найти и подчеркнуть, дать ему чуть больше, чем он от тебя ожидает. Мы счастливы помочь каждому клиенту испытать чувства радости и удовлетворения в новом имидже и рады когда он, уходя от нас искренне нам благодарен за нашу работу, потому что мы вкладываем душу в каждого и окружаем его душевным теплом и хорошим сервисом. Мы работаем над своим профессионализмом. И, не смотря на достигнутые нами результаты, стремимся их превзойти.
Цели на 2016-2017 гг.	Разработать план стратегических преобразований и осуществить к концу 2016 г. переориентацию Организовать эффективный бизнес-процесс по созданию и транспортировке ожидаемых потребительских ценностей на целевые рынки покупателей – 2016–2017 гг. Создать эффективную систему управления компанией ориентированную на Потребителя – 2016 г. Укрепить свои позиций на рынке за счет увеличения объемов продаж на целевых сегментах и увеличения доходности на 10% в год.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.

Директор

Администратор

МОП

Главный бухгалтер

Парикмахеры, мастера маникюра, косметологи, массажисты

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Некст»

Во главе салона красоты «Некст» стоит директор, который решает все вопросы деятельности салона красоты; организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Директор заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

В подчинении директора находится администратор. Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме клиентов, причем, организовать это все нужно так, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта. Администратор имеет право:

• не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка;
• докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству;
• давать предложения по найму и увольнению персонала;
• проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки;
• осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ;
• вносить предложения по поощрению работников салона.

Основные экономические показатели предпринимательской деятельности салона красоты «Некст» представлены за период 2013-2015 гг. в таблице 2.

Таблица 2

Показатели деятельности салона красоты «Некст»

Показатель	2013	2014	2015	Абс. отклонение		Темп роста, %
				2014/ 2013	2015/ 2014	2014/ 2013	2015/ 2014
Выручка, тыс.руб.	20211	23824	31340	3612	7517	117,87	131,55
Всего расходов, тыс.руб.	9120	9351	14651	230	5300	102,52	156,60
Прибыль, тыс.руб.	11091	14473	16690	3382	2217	130,49	115,3
Численность персонала, чел.	12	12	12	-	-	-	-
Средняя заработная плата (в год), тыс. руб.	242	250	288	8	38	103,31	115,20
Рентабельность услуг, %	0,55	0,60	1,87	0,05	1,27	-	-

Анализируя показатели, представленные в таблице 2, можно сделать вывод, что в течение исследуемого периода выручка от оказания услуг и прибыль салона красоты возрастали. В 2015 г. выручка превысила показатель 2013 г. на 17,87 %, а в 2014 г. – еще на 31,55 % по сравнению с предыдущим годом. Следует отметить, что в 2015 г. темп роста выручки отставал от темпа роста расходов, что оказало негативное влияние на прирост прибыли. В 2015 г. прибыль составила 16 690 тыс.руб., что только на 15,3 % выше показателя 2014 г. (при темпе прироста выручки от оказания услуг 131,55 %).

2.2. Выявление проблем в деятельности предприятия

Конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке. Основными конкурентами салона красоты «Некст» являются салоны красоты «Лура», «Стиль», «Натали».

Таблица 3

Лист оценки конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	«Некст»	«Лура»	«Стиль»	«Натали»
Продукт:
Доступ	5	4	4	5
Широта ассортимента	5	3	3	5
График работы	5	3	5	5
Каналы сбыта
Степень охвата рынка	4	5	5	5
Выделение площади	5	3	3	4
Близость к целевому сегменту	3	4	5	3
Анализ стимулирования и продвижения услуг
Реклама	3	4	4	5
Скидки	5	5	3	3
Прочие виды продвижения	4	4	4	4

Таблица 4

Результаты оценки конкурентоспособности по основным конкурентам

Факторы конкурентоспособности	«Некст»	«Лура»	«Стиль»	«Натали»
Продукт	15	10	12	15
Каналы сбыта	12	12	13	12
Продвижение и стимулирование сбыта	12	13	11	12
Общее количество баллов	39	35	36	39

Главным конкурентом салона красоты «Некст» является салон «Натали». Как видно из информации, представленной в таблице 5, салон красоты «Некст» уступает салону красоты «Стиль» по критерию «каналы сбыта», а салону красоты «Лура» по критерию «продвижение и стимулирование сбыта».

По ряду услуг цены в салоне красоты «Некст» выше, чем у конкурентов, что снижает его конкурентоспособность: женская стрижка; мужской маникюр. Кроме того, негативное влияние на конкурентоспособность предприятия оказывает отсутствие в его ассортименте ряда услуг, оказываемых другими салонами: лечение волос профессиональными средствами, плетение косичек, горячий маникюр, SPA маникюр, лечение ногтей профессиональными средствами, наращивание ногтей биогелем, экспресс-наращивание гель-пудрой, пирсинг ногтей, компьютерный подбор причёски.

Оценка внутренней среды салона красоты «Некст» представлена в таблице 5. Причем каждый показатель может оцениваться от высшего +2 до низшего – 2. Причем: 2 – наиболее сильные стороны предприятия; 1 – незначительные сильные стороны предприятия; 0 – нейтральный фактор; -1 – незначительные слабые стороны предприятия; -2 – значительные слабые стороны предприятия.

Таблица 5

Оценка внутренней среды салона красоты «Некст»

Характеристики	Оценка в баллах
	+2	+1	0	-1	-2
1. Персонал:
уровень образования			Х
квалификация			Х
обучение и повышение квалификации			Х
2. Организация управления:
организационная структура предприятия	Х
культура предприятия			Х
3. Финансы:
обеспечение прибыли				Х
4. Оказание услуг:
уровень обслуживания	Х
производительность		Х
5. Маркетинг:
маркетинговая информация		Х
маркетинговые исследования				Х
реклама					Х

Из таблицы 5 видно, что одной из проблем предприятия является уровень квалификации персонала.

Таблица 6

Квалификация персонала

Показатель	3 разряд	4 разряд	5 разряд	Всего
Число мастеров, чел.	4	2	2	8
Удельный вес в общей численности мастеров, %	50,00	25,00	25,00	100,00

По данным таблицы 6 видно, что половина мастеров имеет лишь третий разряд. Для выявления возможного роста объема выручки проведено сравнение производительности труда парикмахера 3 и 4 разрядов.

Таблица 7

Сравнение производительности труда мастеров 3 и 4 разрядов

Показатель	Мастер 3 разряда	Мастер 4 разряда	Отклонение (+, -)	Относительное отклонение, %
Время, затрачиваемое на выполнение женской стрижки (короткие волосы) с укладкой	45 мин	30 мин	- 15 мин	-33,33

По данным таблицы 7 видно, что мастер 4 разряда затрачивает на выполнение стрижки на 15 мин меньше, чем мастер 3 разряда. Кроме того, недостаточная квалификация снижается качество оказываемых услуг.

С помощью диаграммы Исикавы на рисунке 2 можно найти причины конкретных про­блем, связанных с обеспечение качества услуг салона красоты.

По фактору «Персонал» выявлено две проблемы: 1) недостаточная квалификация персонала и 2) низкий уровень общей культуры персонала. Как было указано выше (таблица 7) половина мастеров имеет лишь третий разряд. Еще одна проблема обеспечения высокого качества предоставляемых услуг – низкая мотивация качественного труда. В салоне красоты действует сдельная система оплаты труда. Среднемесячная заработная плата работника в 2015 г. составила (по данным таблицы 2) 24 тыс.руб., что на 3,17 тыс.руб., или на 15,2 % выше показателя 2014 г.

Качество

услуг

Персонал

Недостаточная квалификация персонала

Низкий уровень мотивации качественного труда

Оборудование

Высокий физический износ оборудования

Нет оборудования, необходимого для внедрения новых технологий

Недостаточный уровень овладения новыми парикмахерскими технологиями

Инструменты управления

Низкий профессиональный уровень управленческого персонала

Нерациональная организация труда

Методы и технологии

Не применяются инструменты управления качеством

Рисунок 2 – Диаграмма Исикавы

Размер заработной платы является достаточно высоким по городу, и в целом удовлетворяет работников (по данным анкетирования персонала, см. таблицу 8).

Таблица 8

Результаты анкетирования персонала по поводу отношения к системе оплаты труда

Вопрос	Ответ «Да», %	Ответ «Нет», %
1	2	3
Удовлетворяет ли Вас размер оплаты труда?	80,00	20,00

Продолжение таблицы 8

1	2	3
Считаете ли Вы, что на Вашем предприятии целесообразно ввести систему премирования за качественные показатели работы?	60,00	40,00
На Ваш взгляд, система премирования является фактором, мотивирующим качественный труд?	60,00	40,00

По данным таблицы 8 видно, что 80 % персонала довольны размером оплаты труда. Более половины работников (60 %) согласны с утверждением, что система премирования позволила бы повысить качество обслуживания клиентов.

По фактору «Оборудование» выявлена проблема высокого физического износа оборудования. В таблицы 9 представлена оценка возрастной структуры оборудования.

Таблица 9

Оценка возрастной структуры оборудования

Наименование оборудования	Общее количество оборудования		Сроки эксплуатации
	2014 год	2015 год	до 5 лет		от 5 до 10 лет
			2014 год	2015 год	2014 год	2015 год
Сушуары	2	2	2	2	-	-
Кресло с гидравликой	5	5	5	5	-	-
Мойка с креслом	4	4	1	2	3	2
Стол маникюрный	2	2	2	2	-	-

Из данных таблицы 9 видно, что все оборудование, за исключением мойки с креслом, имеет срок эксплуатации до 5 лет и соответствует нормативным срокам службы.

По фактору «Методы и технологии» выявлены следующие проблемы: 1) недостаточный уровень овладения новыми парикмахерскими технологиями и 2) отсутствие оборудования, необходимого для внедрения новых технологий. Анализ технологии оказания услуг представлен в таблице 10.

Таблица 10

Анализ технологии оказания услуг

Показатели	2014 год	2015 год	Отклонение
			+ -	%
Всего применяемых технологий В том числе прогрессивных	26 16	28 18	+2 +2	7,69 12,50
Удельный вес прогрессивных технологических процессов, %	61,54	64,29	+2,75	-

В 2015 г. в ООО «Некст» было освоено две новых прогрессивные технологии (экспресс-наращивание гель-пудрой и пирсинг ногтей), в результате удельный вес прогрессивных технологических процессов увеличился на 2,75 пункта и составил 64,29 %. В то же время в сфере парикмахерских услуг новые технологии в 2014-2015 гг. не осваивались. Кроме того, для внедрения, к примеру, новой технологии БИО-ламинирования волос, в салоне красоты нет необходимых климазонов.

По фактору «Инструменты управления» выявлены три проблемы «Низкий профессиональный уровень управленческого персонала», «Нерациональная организация производственного процесса», «Не применяются инструменты управления качеством». Данные о профессиональном уровне руководства салона красоты представлены в таблице 11.

Таблица 11

Квалификация управленческого персонала

Показатель	2013	2014	2015	Темп роста, 2014/ 2013, %	Темп роста 2015/ 2014, %
Численность управленческого персонала, чел.	3	3	3	100,00	100,00
Работники с высшим образованием, чел., В том числе Менеджеры, чел.	2 -	2 -	2 -	100,00 -	100,00
Работники со средне специальным образованием, чел.	1	1	1	100,00	100,00

По данным таблицы 11 видно, что в течение исследуемого периода образование руководителей салона не менялось. Директор салона и главный бухгалтер имеют высшее образование. Причем, если главный бухгалтер имеет профильное образование, то директор имеет диплом об окончании Самарского Государственного Университета по специальности «Бухгалтерский учет и аудит»; специального образования в области менеджмента у директора салона отсутствует. Администратор салона имеет средне-специальное образование. Обучения на специальных курсах по управлению предприятием никто из работников салона не проходил.

Составим матрицу «SWOT», в которой обобщим возможности и угрозы, сильные и слабые стороны предприятия «Некст», взаимосвязь которых позволяет определить области, требующие принятия управленческих решений.

Таблица 12

Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
	Расширение числа потенциальных клиентов. Наиболее эффективное использование профессионального потенциала работников предприятия в целях расширения и ускорения обновления ассортимента услуг	Снижение покупательной способности населения
Сильные стороны	Сила и возможности	Сила и угрозы
Достаточно высокое качество услуг Доступный уровень цен	Расширение ассортимента услуг за счет внедрения современных видов услуг, востребованных потребителями	Формирование программ лояльности клиентов
Слабые стороны	Слабость и возможности	Слабость и угрозы
Недостаточный ассортимент услуг Предприятие не эффективно использует средства рекламы своих услуг Недостаточная квалификация персонала	Расширение объема оказания услуг за счет активизации рекламных мероприятий Обучение персонала, в том числе новым технологиям	Стратегия предоставления купонных системы накопительных скидок

Таблица 13

Проблемы, успехи предприятия и их причины

Сфера деятельности	Проблемы	Причины проблем	Успехи	Причины успехов
Плани­рование		Отсутствие системы стратегического планирования
Организа­ционная структура		Линейно-функциональная структура управления	Четкое закрепление обязанностей
Мотивация	Низкая мотивация качественного труда	Система оплаты труда не стимулирует качественное выполнение услуг	80 % работников удовлетворены размером оплаты труда	В среднем по городу заработная плата конкурентоспособна
	Недостаточный уровень квалификации персонала	Повышение квалификации персонала за счет предприятия проводятся в ограниченном объеме
Контроль	Имеют место случаи жалоб клиентов на культуру обслуживания. В 2009 г. число таких случаев составило 48	Отсутствует система стимулирования высокой культуры обслуживания клиентов и материальных санкций за нарушение правил общения с клиентами
Маркетинг	Удельный вес услуг, по которым не было претензий клиентов в 2009 г. ниже, чем в 2007 г. Низкие темпы освоения прогрессивных парикмахерских услуг	Снижение числа парикмахеров, имеющих высокий (пятый) разряд Ошибочная позиция руководства по поводу целесообразности обучения персонала новым технологиям	Сложившаяся клиентура	Приемлемое соотношение уровня цен и качества услуг
	Длительность ожидания обслуживания в очереди не отвечает оптимальному Снижение уровня спроса на услуги	Сезонность услуг, в частности, высокий уровень спроса на услуги в предпраздничные дни Высокая конкуренция, а также снижение уровня жизни жителей города	Стабильная доля рынка	Конкурентоспособность

Далее идентифицируем проблемы предприятия, исходя из модели жизненного цикла.

Таблица 14

Этапы развития ООО «Некст»

Годы, этапы Факто­ры развития и изменений	Этап 1 Годы: 2012 - 2013	Этап 2 Годы: 2014 - 2015
Ориентация компании	На продажи – увеличение объема оказания услуг	На Потребителя – повышение лояльности клиентов; закрепление клиентов за предприятием
Стратегия	Сфокусированная дифференциация. Развитие услуг	Ориентация на индивидуального потребителя. Повышение качества услуг
Стадия развития компании	СТАНОВЛЕНИЕ Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку выполняющий все работы. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы. Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Основное внимание уделяется созданию новых услуг и завоеванию места на рынке.	РАЗВИТИЕ Формирование стратегии развития: активное освоение рынка; увеличением числа сотрудников; внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ. Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку.

Продолжение таблицы 14

1	2	3
Проблемы:	Недостаточная известность, острая конкурентная борьба. Недостаточная квалификация персонала. Не отработаны системы контроля качества услуг и стимулирования работников.	Необходимость гиб­кого и быстрого реаги­ро­вания на возросшие запросы клиентов и требования к более высокому качеству. Необходимо разработать и внедрить систему менеджмента качества услуг, обучения и мотивации персонала
Причины:	Недостаточно развития система стратегического планирования, маркетинга	Современные тенденции рынка, возросшие потребности потребителей к качеству услуг
Следствия:	Недостаточный уровень качества услуг. Низкий ассортимент услуг.	Переориентация на Потребителя: повышение качества услуг; внедрение новых услуг на основе современных технологий. Обучение персонала

Выводы.

Проведенное исследование позволило выявить следующие проблемы в деятельности салона красоты «Некст»:

1. недостаточная известность;

2. недостаточная квалификация персонала;

3. не отработаны системы контроля качества услуг и стимулирования работников.

Глава 3. Разработка модели управленческого решения

для решения проблем в деятельности ООО «Некст»

На первом этапе сформируем команду для разработки управленческих решений.

Таблица 15

Команда для разработки управленческих решений

Член команды	Зона ответственности
Директор салона красоты «Некст»	Оценка рыночной среды; определение целевой группы потребителей услуг; определение конкурентов; выявление конкурентоспособности предприятия; определение факторов успеха предприятия и его недостатков; выявление перспектив развития предприятия
Главный бухгалтер салона красоты «Некст»	Оценка финансового потенциала предприятия; выявление финансовых возможностей для развития; оценка затрат для реализации решений; определение источников финансирования затрат

Каждый член команды имеет свою персональную зону ответственности, связанную с решением отдельных самостоятельных вопросов и видов деятельности. Вместе с тем, команда несет коллективную ответственность за деятельность каждого из ее членов.

Разработанные управленческие решения представлены в таблице 16.

Таблица 16

Управленческие решения

Год	Решение
1	2
2016 год	Открытие солярия
	Внедрение корпоративных дисконтных карт
	Внедрение социальных карт пенсионеров
	Создание Интернет-сайта
	Повышение квалификации парикмахеров
2017 год	Проведение маркетингового исследования спроса с использованием сети Интернет (корпоративного сайта предприятия)
	Увеличение числа корпоративных клиентов до 10
	Внедрение программы лояльности клиентов.
	Обучение парикмахеров на курсах повышения квалификации
	Внедрение корпоративных стандартов обслуживания клиентов
2018 год	Проведение маркетингового исследования спроса и качества обслуживания с использованием сети Интернет (корпоративного сайта предприятия)
	Внедрение программы лояльности клиентов.

Продолжение таблицы 16

1	2
	Внедрение мероприятий по мотивации и стимулированию персонала
	Обучение парикмахеров на курсах повышения квалификации

Оценим готовность предприятия к изменениям, предусмотренным управленческими решениями, выделить ключевые факторы, которые наиболее значимы в проведении изменений.

Таблица 17

Оценка стратегического ресурсного потенциала салона красоты «Некст»

№ п/п	Области и показатели ресурсного потенциала компании	Важность для бизнеса	Оценка							Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Видение	0,05						+		0,25
2	Миссия	0,05					+			0,20
3	Цели деятельности компании под видение и миссию	0,1					+			0,4
4	Стратегия развития компании	0,1					+			0,4
5	Компетентность и эффективность высшего руководства	0,1				+				0,3
6	Организационное построение	0,05				+				0,15
7	Система управления	0,05					+			0,15
8	Персонал	0,1				+				0,3
9	Технологии и инновации	0,1				+				0,3
10	Информационная обеспеченность	0,05					+			0,20
11	Финансовая обеспеченность	0,05					+			0,05
12	Корпоративная культура	0,05				+				0,15
13	Временный ресурс	0,05				+				0,15
14	Материально-техническая база	0,1				+				0,3
	ИТОГО:	1,00								3,3

Стратегический ресурс салона красоты «Некст» может быть оценен 3,3 балла.

В таблице 18 дана оценка готовности персонала к изменениям.

Таблица 18

Оценка готовности персонала к изменениям

№ п/п	Ключевые факторы, показатели готовности	Важность для бизнеса	Оценка							Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Ориентация на понимание запро­сов и потребностей клиентов и их эффективное удовлетворение	0,15						+		0,25
2	Гибкость к изменениям	0,15					+			0,60
3	Творческое и инновационное поведение	0,05					+			0,2
4	Открытость к взаимодействию и работе в командах	0,1			+					0,2
5	Высокая вовлеченность	0,05					+			0,2
6	Лояльность покупателей к компании	0,1				+				0,3
7	Инициативность и умение брать на себя ответственность	0,1					+			0,4
8	Способность к обучению и развитию	0,15						+		0,75
9	Высокая общая культура	0,05					+			0,2
10	Способность к эффективным коммуникациям	0,1						+		0,5
	ИТОГО:	1,00								3,6

Готовность персонала к изменениям оценена в 3,6 баллов.

Взвешенные оценки больше 3, что говорит о том, что ООО «Некст» готово к переменам.

Для того, чтобы преодолеть сопротивление персонала, выберем необходимые методы.

Таблица 19

Методы преодоления сопротивления изменениям

Подход	Обычно используется	Преимущества	Недостатки	Возможность применения в салоне красоты «Некст»
1	2	3	4	5
Информирова­ние и обще­ние	При недостаточном объеме информа­ции или неточной информации в ана­лизе	Если удалось убедить людей, то они будут помогать при осуществ­лении изменений	Подход может тре­бовать очень много времени, если во­влекается большое количество людей	+

Продолжение таблицы 19

1	2	3	4	5
Участие и вовлеченность	Когда инициаторы изменения не обла­дают всей инфор­мацией, необходи­мой для планирова­ния изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые при­нимают участие, бу­дут испытывать чув­ство ответственно­сти за осущест­вление изменения, и информа­ция, которой они располагают, будет включаться в план изменения	Этот подход может потребовать много времени	+
Помощь и поддержка	Когда люди сопро­тивляются измене­ниям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой под­ход не срабатывает так хорошо при ре­шении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим, требовать большого количества време­ни и тем не менее потерпеть неудачу	+
Переговоры и соглашения	Когда отдельный служащий или груп­па явно теряют что-либо при осуществ­лении изменений	Иногда это являет­ся сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротив­ления	Подход может стать слишком дорогосто­ящим, если он ста­вит целью добиться согласия только пу­тем переговоров	+
Манипуляции и кооптации	Когда другие такти­ки не срабатывают или являются слиш­ком дорогостоящи­ми	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недоро­гим решением проблем сопротив­ления	Этот подход может порождать дополни­тельные проблемы, если у людей воз­никнет чувство, что ими манипулируют	-
Явное и неяв­ное принужде­ние	Когда необходимо быстрое осуществ­ление изменений и когда инициаторы изменений облада­ют значительной силой	Этот подход отлича­ется быстротой и позволяет преодо­леть любой вид со­противления	Рискованный спо­соб, если люди остаются недоволь­ными инициатора­ми изменений	+
Моббинг, буллинг	Для дискредитации инициаторов сопро­тивлений	Продолжительный, требует наличие у руководителя высо­кого уровня компе­тентности	Очень рискован­ный, если дискре­дитация не удалась	-

Выбранные методы преодоления сопротивлений изменениям в салоне красоты «Некст»: информирова­ние и обще­ние; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неяв­ное принужде­ние.

И на последнем этапе выберем ключевые командные роли в процессе управления изменениями в ООО «Некст».

Таблица 20

Командные роли на разных этапах процесса управления изменениями

Тип роли	Характерные черты		Стадии процесса изменений, работник салона красоты «Некст», выполняющий роль
	Необходимые личные качества и вклад в деятель­ность команды	Допустимые недостатки	Размо­ражи­вание	Пре­об­разо­вания	Замо­ражи­вание
Председатель (Лидер)	Спокоен, уверен в себе, обладает раз­ви­тым самооблада­нием, способен без предубеж­дения выс­лу­шивать, рассмат­ри­вать и оцени­вать достоинства всех предложений	Не более чем зауряден с точки зрения интеллекта и творческих способностей	Директор
Исполнитель	Консервативен, облада­ет развитым чувством долга, способен претворять идеи в практические действия	Недостаток гибкости, невоспри­имчивость к непроверенным идеям	-	Мастера высокого разряда
Мотиватор (Возмутитель спокойствия)	Наличие большой импульсивности, готовность бороться с бездей­ствен­ностью, самоуспо­коен­ностью	Склонность к провоцированию, раздражительности и нетерпеливости	Мастера с большим стажем работы
Генератор идей (Мыслитель)	Творческая направлен­ность, богатое вообра­жение, неординарность мышления, стремление к новаторству	Недостаток опыта межличностного общения, психоло­ги­ческая неустой­чивость, недооцени­вает практические детали и протокол	Директор	Мастера высокого разряда
Снабженец (Исследователь ресурсов)	Умение контактировать с людьми исследовать все новое, способен решать проблемы	Теряет интерес к работе, когда проходит ее первоначальная привлекательность	Главный бухгалтер
Аналитик (Оценщик)	Рассудителен, предусмотрителен, хорошие аналитические способности	Отсутствует вдохновение и умение мотивиро­вать других	-	Главный бухгалтер
Вдохновитель (Коллективист)	Способен создавать и поддерживать команд­ный дух, мягок, чувствителен	Может быть нере­ши­тельным в реша­ю­щие моменты.	Директор	Директор, творческие работники
Контролер (Доводящий до конца)	Стремление добиваться совершенства во всем, добросовестен, методичен	Наличие беспокой­ства по поводу мелочей, неохотно отступается	-	Директор, главный бухгалтер +

Выводы.

На примере салона красоты «Некст» нами осуществлена постановка и идентификация проблемных ситуаций. Для их решения разработаны управленческие решения. Выявлена готовность предприятия к изменениям; разработаны методы преодоления сопротивления персонала этим изменениям.

Заключение

Управленческое решение – это процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения: реализация решения.

Основные методы принятия решений: 1) метод, основанный на интуиции управляющего; 2) метод, основанных на понятии «здравого смысла»; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе.

Моделирование - построение облегченного образа объекта для его исследования в процессе проведения опытов с этим образом. Вследствие того, что модель имеет более простую и чёткую структуру, чем исследуемый объект, менеджер получает шанс лучше разобраться в интересующей его ситуации и придти единственно верному решению.

Моделирование - это процесс, в котором можно выделить определённые стадии: постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Проведенное в практической части работы исследование позволило выявить следующие проблемы в деятельности салона красоты «Некст»:

1. недостаточная известность;

2. недостаточная квалификация персонала;

3. не отработаны системы контроля качества услуг и стимулирования работников.

На примере салона красоты «Некст» нами осуществлена постановка и идентификация проблемных ситуаций. Для их решения разработаны управленческие решения. Выявлена готовность предприятия к изменениям; разработаны методы преодоления сопротивления персонала этим изменениям.

Список литературы

Башминов А.В. Формирование современных управленческих подходов к решению проблем в развитии организации // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. 2013. № 8. С. 128-133.

Борщ О.Н. Применение методов оптимизации при решении управленческих задач /В сборнике: Подготовка профессиональных управленческих кадров: опыт, проблемы, инновационные образовательные технологии сборник научных трудов. 2013. С. 47-56.

Будашевский В.Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческих решений // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102.

Веблен Т. Теория праздного класса. М.: Либроком, 2011.

Ивасенко А., Никонова Я., Плотникова Е. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014.

Карпова С.В. Управленческие решения / С.В.Карпова, О.В.Данилова, И.А.Фирсова. – М.: Финансовый Университет при Правительстве РФ, 2012.

Ковтунович М. Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 1.

Оразбаева К.Н., Курмангазиева Л.Т., Коданова Ш.К. Задачи принятия управленческого решения в экономике и методы их решения // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 5-2. С. 162-165.

Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011.

Райзберг Б., Стародубцева Е. Курс экономики. – М.: Инфра-М, 2014.

Самотина С.А., Потапова Е.В. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. 2011. № 1. С. 3-4.

Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013.

Ямилов Р.М. Управленческий процесс, управленческие решения: некоторые проблемы, причины и пути решения // Сборник научных трудов вузов России "Проблемы экономики, финансов и управления производством". 2015. № 36. С. 100-104.

1. Будашевский В.Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческих решений // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102. ↑

2. Ямилов Р.М. Управленческий процесс, управленческие решения: некоторые проблемы, причины и пути решения // Сборник научных трудов вузов России "Проблемы экономики, финансов и управления производством". 2015. № 36. С. 100-104. ↑

3. Башминов А.В. Формирование современных управленческих подходов к решению проблем в развитии организации // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. 2013. № 8. С. 128-133. ↑

4. Самотина С.А., Потапова Е.В. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. 2011. № 1. С. 3-4. ↑

5. Будашевский В.Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческих решений // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102. ↑

6. Райзберг Б., Стародубцева Е. Курс экономики. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 158. ↑

7. Башминов А.В. Формирование современных управленческих подходов к решению проблем в развитии организации // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. 2013. № 8. С. 128-133. ↑

8. Ямилов Р.М. Управленческий процесс, управленческие решения: некоторые проблемы, причины и пути решения // Сборник научных трудов вузов России "Проблемы экономики, финансов и управления производством". 2015. № 36. С. 100-104. ↑

9. Будашевский В.Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческих решений // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102. ↑

10. Оразбаева К.Н., Курмангазиева Л.Т., Коданова Ш.К. Задачи принятия управленческого решения в экономике и методы их решения // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 5-2. С. 162-165. ↑

11. Башминов А.В. Формирование современных управленческих подходов к решению проблем в развитии организации // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. 2013. № 8. С. 128-133. ↑

12. Борщ О.Н. Применение методов оптимизации при решении управленческих задач /В сборнике: Подготовка профессиональных управленческих кадров: опыт, проблемы, инновационные образовательные технологии сборник научных трудов. 2013. С. 47-56. ↑

13. Будашевский В.Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческих решений // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102. ↑

14. Ямилов Р.М. Управленческий процесс, управленческие решения: некоторые проблемы, причины и пути решения // Сборник научных трудов вузов России "Проблемы экономики, финансов и управления производством". 2015. № 36. С. 100-104. ↑

15. Башминов А.В. Формирование современных управленческих подходов к решению проблем в развитии организации // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. 2013. № 8. С. 128-133. ↑

16. Будашевский В.Г. Технология рационального решения проблемы: логика, методы и модели управленческих решений // Рацио.ru. 2015. № 14. С. 80-102. ↑

17. Ямилов Р.М. Управленческий процесс, управленческие решения: некоторые проблемы, причины и пути решения // Сборник научных трудов вузов России "Проблемы экономики, финансов и управления производством". 2015. № 36. С. 100-104. ↑

18. Ямилов Р.М. Управленческий процесс, управленческие решения: некоторые проблемы, причины и пути решения // Сборник научных трудов вузов России "Проблемы экономики, финансов и управления производством". 2015. № 36. С. 100-104. ↑

19. Прохоров Ю. К., Фролов В. В. Управленческие решения. – М.: СПбГУ ИТМО, 2011. – С. 109. ↑

20. Черняк В., Довдиенко И. Методы принятия управленческих решений. – М.: Академия, 2013. – С. 111. ↑

21. Ковтунович М. Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 1. ↑

22. Ковтунович М. Г. Поддержка принятия управленческих решений с помощью математического моделирования. // Психологическая наука и образование. – 2012. - № 1. ↑

23. Карпова С.В. Управленческие решения / С.В.Карпова, О.В.Данилова, И.А.Фирсова. – М.: Финансовый Университет при Правительстве РФ, 2012. – С. 182. ↑

24. Ивасенко А., Никонова Я., Плотникова Е. Разработка управленческих решений. – М.: КноРус, 2014. – С. 101. ↑