Корпоративная культура в организации (анализ типа корпоративной культуры ОАО «Лукойл»)

Содержание:

Введение

Одним из важных элементов системы управления предприятием яв­ляется корпоративная культура. От ее развития зависит многое - уро­вень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и репута­ция в качестве работодателя. В России, как в практическом, так и в тео­ретическом аспекте корпоративная культура является достаточно мо­лодым, неустоявшимся и динамично развивающимся явлением. В свя­зи с чем, особую актуальность приобретает исследование особенностей ее развития на российских предприятиях.

Сегодня корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент управления персоналом, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели. Поэтому изучение корпоративной культуры очень актуально, так как сформированная корпоративная культура позволяет руководству организации более эффективно использовать человеческий потенциал фирмы.

Кроме того, необходимо формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, а точнее корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, самореализоваться самим сотрудникам.

Объект работы – корпоративная культура.

Предмет работы – особенности корпоративной культуры ОАО «Лукойл».

Цель работы - исследование корпоративной культуры российских организаций на примере ОАО «Лукойл», разработка мер по ее совершенствованию.

Данная цель обусловливает выполнение следующих задач:

1. Охарактеризовать корпоративную культуру как ресурс организации.

2. Описать элементы и этапы формирования корпоративной культуры .

3. Провести оценку финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Лукойл».

4. Проанализировать тип корпоративной культуры ОАО «Лукойл».

5. Предложить меры по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «Лукойл».

6. Выявить особенности и перспективы развития корпоративной культуры в организациях современной России .

Теоретической базой исследования выступили труды Верц С.В., Журавлевой Е.А., Карпова А., Каткова В.М., Козлова В., Козловой Н.П., Крозье М., Кудряшова А., Лещенко В., Маркова Д.А., Осовицкой Н. А., Полищук Е.В., Ранде Ю.П., Румянцева К.А., Рущевой А.В., Самоукиной Н., Скуратовской Н.С., Соломанидиной Т.О., Стояновой В.А., Тихомировой О.Г., Труфанова А.В., Харского К., Шейна Э.Х., Яковенко Н.В. и др. Данные источники были отобраны нами из библиотеки РИНЦ, электронной библиотеки elibrary.ru, а также по рекомендациям РГБ, что позволяет судить об их авторитетности и надежности.

Глава 1. Понятие, сущность и особенности современной корпоративной культуры в России

1.1. Корпоративная культура как ресурс организации

Понятие миссии, видения, корпоративной культуры были сильно размыты за последнее время в основном из-за непрофессионального использования их возможностей. Однако это - необходимые атрибуты перехода от линейного мышления к системному подходу управления и развития организации.

На сегодняшний день не существует единого толкования корпоративной культуры. На наш взгляд, наиболее полное определение этого явления представлено в работах Э. Шейна, по мнению которого корпоративная культура представляет собой набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников [28, 10]. Понятно, что на каждом предприятии механизм формирования корпоративной культуры складывается по-своему, но сегодня уже можно говорить об универсальных составляющих этого механизма.

I. Своеобразный Корпоративный Кодекс позволяет зафиксировать ключевые точки, по которым выстраивается и корпоративная культура компании, и ее перспективы в целом (миссия, стратегическая перспектива, приоритетные направления развития, общие принципы корпоративного поведения, традиции и символика).

Миссия - это то, ради чего существует организация, рабочий документ, описывающий базовые цели организации, это короткий ответ на вопросы: «Кто мы есть?», «Для чего мы существуем?», «Что мы делаем и для кого?» Формулировка миссии дает возможность определить четыре основные характеристики организации:

1. Кто те люди (клиенты), ради обслуживания которых создана организация?

2. Какие конкретные нужды (потребности) имеют эти люди, и что они получат в результате работы организации?

3. Какие услуги предлагает организация для обеспечения результатов, упомянутых выше?

4. Какими ценностями руководствуется организация в процессе выполнения своих задач?

При этом очень важным представляется не только сформулировать миссию, цели, задачи компании, но и довести их до каждого сотрудника.

II. Создание технологии подбора и адаптации персонала. Очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам определенной должности, но действительно хотели бы работать именно в этой компании, разделяли бы ее ценности, были бы лояльны к культуре организации. Важно, чтобы соискатели знали, что в компании разработаны возможности для развития людей, для их служебного роста, крепкого командного духа.

III. Ориентация на обучение сотрудников помогает создать у персонала правильное понимание стандартов компании. Введение новых тренингов, обучение новым компьютерным программам, поощрение желания учиться у персонала — все это лежит в основе успешного бизнеса. Компании, не жалеющие средств на обучение своих работников, создают команду, которая понимает, к чему ей надо стремиться. С помощью различных обучающих программ можно значительно повысить профессионализм работы персонала. Прежде всего, это тренинговые занятия для руководителей с целью повышения уровня их компетентности в вопросах практического управления организацией, персоналом [28].

Не менее актуальными на сегодняшний день являются тренинги по «Тайм-менеджменту» (освоение приемов эффективного управления временем), «Стресс-менеджменту» (освоение навыков эмоциональной саморегуляции), «Конфликт-менеджменту» (освоение эффективных методов управления конфликтами), «Коммуникативной компетентности» (развитие навыков эффективного общения), «Командообразованию» (овладение эффективными способами взаимодействия при достижении определенной цели).

Оценить результаты работы по формированию и развитию корпоративной культуры достаточно сложно. Специалисты, изучающие вопросы формирования и развития корпоративной культуры, сходятся во мнении, что показателем в этой области является изменение отношения сотрудника к компании, в которой он работает от нелояльного (когда он «вставляет палки в колеса» своим коллегам) до так называемого состояния «приверженности» компании (когда у него есть, понимание, что от его действий зависит будущее компании и он делает не только то «что положено», но и является инициатором перемен) [13, 25].

Корпоративная культура направлена на уменьшение степени неопределенности в коллективе, внесение ясности в то, что ожидает людей, к чему стремится компания. Корпоративная культура обеспечивает целостность компании путем выделения ключевых ценностей и норм, объединяющих всех членов коллектива. Тем самым создается причастность к команде и преданность общему делу, возрастает мотивация.

Корпоративная культура существует вне зависимости от того, занимается кто-то в компании профессионально ее построением или нет. Со дня формирования бизнеса формируется некая культура взаимодействий. Однако если это хаотичный процесс формирования культуры, идущий спонтанно, то возможны периоды в жизни компании, когда корпоративная культура будет идти вразрез с целями и создавать препятствия развитию.

Грамотно сформированная и гармонично поддерживаемая корпоративная культура призвана обеспечивать жизнестойкость развития компании как структуры.

Компании с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - один из самых эффективных инструментов мотивации сотрудников и залог процветания компании. Инвестиции в формирование и поддержку корпоративной культуры компании - это инвестиции в ее будущее и развитие [17].

Корпоративная культура - все те атрибуты, которые относятся к культуре вообще: система ценностей, правил, нормы, мифы, традиции, ритуалы, способы циркулирования информации, язык, - только в рамках отдельно взятой организации.

Задачи формирования корпоративной культуры следующие:

1. Создание условий для эффективного творческого труда: эффективное стимулирование труда; создание условий с целью реализации творческого потенциала; создание благоприятных условий труда; создание перспектив для сотрудника.

2. Создание условий для социального мира и партнёрства: участие работников в управлении; воспитание сопричастности совместному делу; учёт мнений и интересов сотрудника; гуманный стиль руководства; фирменный патриотизм.

3. Соблюдение интересов общества и государства: главенство интересов клиента; учёт интересов партнёров; соблюдение цивилизованных отношений с конкурентами; партнёрские отношения с государством.

- улучшение финансовых показателей: рост прибыли и рентабельности;

- улучшение производственных показателей: инновационная активность; рост производительности труда; лучшая адаптация к окружающей среде;

- улучшение психологических показателей, таких как высокая степень удовлетворённости работой; лояльность и высокая самооценка персонала; снижение напряжённости среди работников аппарата управления; уменьшение стрессовых ситуаций у работников [17].

Рассмотрим функции корпоративной культуры, влияющие на эффективность функционирования организации:

- охранная функция, которая заключается в создании барьера от нежелательных внешних воздействий;

- интегрирующая функция, которая объединяет людей и формирует у них чувство гордости от принадлежности к организации.

- регулирующая функция, которая создаёт общий социально-психологический климат в организации, поддерживает правила и нормы поведения и взаимоотношения участников;

- коммуникативная, которая играет необходимую роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания;

- адаптивная, облегчающая приспособление людей и организации друг к другу;

- ориентирующая, которая направляет деятельность работников в нужное русло;

- мотивационная, создающая стимулы для действий;

- воспитательная, показывающая образцы поведения и действий [20].

Таким образом, главный результат успешной работы по формированию и развитию внутреннего имиджа компании - это приверженность сотрудников, которую следует понимать как отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

1.2. Элементы и этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, являясь частью кадровой политики, оказывает влияние на другие процессы управления, такие как маркетинг, производство, закупки и управление качеством. Она охватывает все направления деятельности организации. Управление корпоративной культурой - один из инструментов достижения стратегических целей организации. Понимание руководителем важности этого инструмента позволяет повысить качество предоставляемых услуг (выпускаемой продукции), а следовательно, и эффективность деятельности организации в целом.

По мнению многих специалистов, к элементам корпоративной культуры можно отнести:

- корпоративные ценности;

- символы;

- ритуалы, традиции, мероприятия;

- нормы и правила поведения сотрудников;

- нормы и стандарты внутреннего взаимодействия;

- стандарты взаимодействия с клиентами, кредиторами, контрагентами и другими заинтересованными лицами;

- стиль управления, сложившийся в организации;

- идеологию в форме сложившейся системы идеи и убеждений;

- коммуникации (качество передачи информации, структура неформальных связей и информационных потоков);

- знание, понимание и принятие сотрудниками стратегических целей и ценностей компании;

- все виды ответственности сотрудников и менеджмента за результаты своей деятельности, эффективное управление собственностью, рост деловой репутации и т.п.;

- отношение сотрудников и руководства к постановке целей, изменениям, нововведениям;

- приверженность сотрудников к компании [6].

Каждый из перечисленных элементов корпоративной культуры прямо или опосредованно оказывает влияние на качество услуг, оказываемых организацией. Остановимся более подробно лишь на некоторых из них.

На наш взгляд, наиболее существенным в данном контексте элементом являются корпоративные ценности. В общем смысле, корпоративные ценности представляют собой социально значимые процессы, явления и предметы, которые направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации. Именно ценности во многом детерминируют поведение личности в организации.

Ценности организации декларируются ее руководителем. В том случае, когда эти ценности разделяются большим количеством работников, они становятся фактором повышения сплоченности коллектива, образуют корпоративную систему. Для повышения качества предоставляемых услуг необходимо, чтобы в центре этой системы были такие ценности, как профессиональная компетентность, социальная ответственность за свои действия, дисциплина. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщённый перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организациях, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Необходимо отметить, что около 90 % высоко прибыльных западных компаний имеют специальные подразделения, отвечающие за организацию процесса передачи и внедрения организационных ценностей; в 65 % существуют специальные программы увязки организационных ценностей с мерами по повышению эффективности; 58 % создали целевые курсы подготовки персонала для принятия таких ценностей [27].

Другим, тесно связанным с ценностями, элементом корпоративной культуры, влияющим на качество услуг, является знание, понимание и принятие сотрудниками стратегических целей организации. Этот элемент отражает то, насколько сотрудники разделяют цели организации, видят ее перспективы, чувствуют себя командой, работающей в одном направлении, а также демонстрирует качество стратегии, правильность постановки целей.

В ситуации, когда работники не понимают цели деятельности либо высока разобщенность подразделений (каждое ориентировано на свои цели), качество услуг, как правило, снижается.

В этой связи большое значение имеет четко сформированная стратегия, а также правильное информирование о ней работников. Кроме того, стратегические цели должны быть связаны с показателями эффективности каждого работника. Например, если целью является повышение качества услуг, в системе мотивации, кроме показателей количества клиентов, должны быть также показатели, которые говорят о качестве их обслуживания.

Большое значение для повышения качества услуг имеют ритуалы, традиции и правила. Ритуалы являются видимыми проявлениями корпоративной культуры. Они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций организации и напоминают работникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе.

Кроме того, жизнь любой организации подчиняется системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений между подчиненными и руководителями, одежды и т.п. Нормы, культивируемые руководством, передаются и закрепляются через определенные ритуалы. С позиции вопроса о повышении качества услуг, подобными ритуалами являются торжественное награждение добившихся рекордных показателей сотрудников, лучших работников месяца, поощрение работников, внесших рационализаторские предложения и т.п. [2].

Следующий элемент корпоративной культуры - коммуникации - подразумевает под собой способы и качество распространяемой информации в организации. С помощью процесса организационных коммуникаций руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей и отдельным индивидуумам внутри организации, а также институтам за ее пределами. Они служат необходимым инструментом в координации деятельности подразделении-организации, позволяют получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Для повышения качества предоставляемых услуг организациями используются такие инструменты как информационные стенды и корпоративные издания, которые являются формами опосредованного общения с клиентами.

Формирование корпоративной культуры - сложный процесс, состоящий из нескольких этапов [20]:

1. Обсуждение создания корпоративной культуры с руководством компании, а также разработка и согласование проекта по корпоративной культуре, его плана и целей. К первому этапу относится выделение базы понятий о корпоративной культуре, выявление общего понимания процесса построения корпоративной культуры, обсуждение ожиданий руководства, фиксирование заявки проекта, условий, сроков.

2. Исследование существующего состояния и качества корпоративной культуры в компании при помощи опросников, анкет, интервью и общих собраний, направленных на понимание внутреннего климата компании, настроения и качества имеющейся корпоративной культуры. Оценка корпоративной культуры, как основной этап ее грамотного формирования, проводится в благоприятной, открытой и рабочей атмосфере. В ней принимают участие либо все члены команды, либо только те, кого заявляет руководство как основных игроков.

3. Идейное формулирование корпоративной культуры, выработка рекомендаций по ее совершенствованию. На любом этапе развития компании необходимо выделять время для осознания того, для чего был задуман бизнес, быть способными выявить самое важное из того, что уже было сделано и что продолжает совершаться; соотнести принятые решения с целями и ценностями, миссией, если она уже выделена. Если миссия и цели ясно не выделены, то нужно сформулировать их в соответствии с ценностями компании.

Миссия успешной компании содержит несколько основных элементов: история компании, предпочтения руководства, технологии компании, возможности компании и ограничения, которые накладывает внешняя среда, профессиональный уровень сотрудников компании, особенности национального менталитета (западный или восточный стиль управления).

Цели отражают конечное состояние, к которому компания стремится в процессе своего развития. Миссия призвана отразить общие ориентиры, направление развития компании, отражая смысл ее существования [7].

Формируя цели компании, необходимо задействовать те области, на которые распространяется успех ее развития.

4. Выделение традиций, формирование стандартов, а также разработка системы конкретных мероприятий и процедур для укрепления ценностей предыдущего этапа.

5. Создание символики и ее утверждение.

Весь процесс создания корпоративной культуры должен осуществляться при поддержке руководства компании, а также при тесном сотрудничестве всех структурных подразделений.

Системный подход к созданию корпоративной культуры положительно влияет на мотивацию сотрудников. Приобретая знания и навыки в профессиональной области, сотрудники начинают выполнять требования руководства не из-за боязни ответственности за допущенные нарушения, а из-за внутреннего убеждения в необходимости соблюдения норм и стандартов, позволяющих развивать личные компетенции и качества. Кроме того, большую роль играет стабильность, уверенность и надежность, позволяющая реализовывать собственные планы.

Ценностный системный подход к формированию корпоративной культуры содержит в себе сложности его реализации. К ним можно отнести наличие фактора времени и широты охвата, когда изменения происходят во время проведения исследований, когда вносит коррективы внешняя среда и сам фактор «наблюдателя» культуры. А также другие факторы: психологические, эмоциональные, ментальные, наличие неразрешенных конфликтов внутри и между подразделениями, разнообразие мнений и интересов сотрудников.

Таким образом, развитая корпоративная культура приводит к тому, что персонал не нуждается в определённой программе, системе действий, наставлениях и подробных инструкциях. Более того, чем выше уровень корпоративной культуры, тем сильнее ее элементы влияют на качество оказываемых услуг (производимой продукции), так как эти элементы являются инструментами, позволяющими ориентировать все подразделения организации на общие цели.

Глава 2. Корпоративная культура на примере организаций группы ОАО «Лукойл»

2.1. Оценка финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Лукойл»

Корпоративная культура ОАО «Лукойл» - это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

- принятая система лидерства;

- стили разрешения конфликтов;

- действующая система коммуникации;

- положение индивида в организации;

- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы [23, 3-9].

Безусловно, правила корпоративной культуры помогают определиться в стиле поведения, в выборе правильной позиции при решении производственных вопросов, и более того, корпоративная культура помогает компании реализовать весь ее потенциал. Успех ОАО «Лукойл» зависит от каждого работника, от личной заинтересованности и ответственности за деятельность компании, которая работает в соответствии с высокими стандартами корпоративного управления и общечеловеческими принципами и ценностями. Уже не первый год ОАО «Лукойл» подтверждает статус незыблемого лидера на рынке нефтяной продукции, в том числе, благодаря четко сформулированной и организованной корпоративной культуре.

Для оценки влияния корпоративной культуры на эффективность управления персоналом в организациях был исследован процесс ее формирования в ОАО «Лукойл».

Темпы изменения основных показателей финансово-хозяйственной деятельности исследованной организации представлены в таблице 1.

Таблица 1. Средние темпы изменения основных показателей финансово-хозяйственной деятельности организаций в 2013 - 2015 гг.

Показатели	Изменение к предыдущему году
	2014 г. к 2013	2015 г. к 2014	2015 г. 2013
Выручка от продаж, %	102,6	118,3	121,4
Себестоимость продаж, %	101,7	121,6	123,7
Прибыль от продаж, %	104,6	110,6	115,6
Средние товарные запасы, %	114,3	115,7	132,2
Рентабельность затрат, пунктов	1,2	-4,0	-2,8
Рентабельность продаж, пунктов	0,5	-1,9	-1,4
Рентабельность запасов, пунктов	1,0	-0,2	+0,8
Оборачиваемость средств в расчетах, %	100,9	100,9	101,9
Оборачиваемость запасов, %	111,5	97,6	108,9
Продолжительность операционного цикла, %	109,0	98,5	107,4

Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Лукойл» выявил, что показатели рентабельности деятельности и продаж снижаются в результате превышения темпов роста затрат и выручки от продаж над темпами роста прибыли. Так, в 2015 г. по сравнению с 2013 при росте выручки от продаж на 121,4% и себестоимости продаж на 123,7% рост прибыли составил 115,6%. В связи с этим в 2015 г. по сравнению с 2013 показатели рентабельности затрат и продаж снизились, соответственно, на 2,8 и 1,4 пунктов. За анализируемый период показатели деловой активности организаций также ухудшались. Так оборачиваемость средств в расчетах замедлилась и составила к 2015 г. 101,9%, а товарных запасов - 108,9%. В результате замедления показателей оборачиваемости продолжительность операционного цикла в 2015 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 107,4%.

Как показал анализ, в ОАО «Лукойл» проводится целенаправленное формирование и изменение корпоративной культуры, и она находит свое формализованное отражение в положениях и декларациях. Она формируется из правил, норм и ценностей, отобранных в процессе работы «естественным путем».

Тип корпоративной культуры организации сочетает в себе свойства культуры задачи и культуры роли, последняя из которых наиболее ярко выражена. Деятельность функциональных служб и отделов организации регулируется определенными правилами и процедурами и оценивается по конечным результатам деятельности. Планирование и организация основных аспектов деятельности ОАО «Лукойл» осуществляется в соответствии с существующими методиками.

2.2. Анализ типа корпоративной культуры ОАО «Лукойл»

В целом сложившийся тип корпоративной культуры обеспечивает компании эффективную работу на рынке, о чем свидетельствуют данные динамики основных показателей деятельности в 2013-2015 гг. Существенным недостатком является отсутствие должного внимания к анализу, изучению и возможному изменению типа корпоративной культуры организации со стороны высшего руководства, что не позволяет выявить потенциальные возможности улучшения результатов деятельности организации. Руководители по-разному подходят к оценке эффективности работы организации. При этом критерии результативности определяются в зависимости от условий, в которых фирма функционирует. В современных исследованиях установлено, что корпоративная культура может выступать в качестве индикатора внутриорганизационных процессов. Проводя оценку деятельности успешных американских корпораций, Т. Питерс и Р. Уотерман пришли к выводу, что компании, ставящие перед собой только финансовые цели, достигают худших финансовых результатов, чем те, которые четко формулируют свою миссию, идеологию и ценности [29].

В связи с этим важным инструментом исследования корпоративной культуры в ОАО «Лукойл» является опрос сотрудников, который, по мнению экономистов - аналитиков позволяет изменить тип корпоративной культуры и выявить резервы воспроизводства трудовых ресурсов [8]. Для исследования состояния корпоративной культуры и ее влияния на управление персоналом было проведено изучение состава и структуры персонала ОАО «Лукойл».

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами по составу и структуре показана на рисунке 1. Анализ данных, представленных рисунке 1, свидетельствует о том, что в исследуемой организации в основном работают сотрудники-мужчины в возрасте 25-30 лет, доля которых в общей численности работающих составляет 43%.

Рисунок 1. Половозрастная структура персонала ОАО «Лукойл»

Анализ персонала компании по уровню образования показал, что наибольшая доля сотрудников (61%) имеет среднее специальное образование. Доля лиц с высшим образованием составляет 23,3%. Таким образом, у большинства трудящихся со средним и средним специальным образованием существует возможность повышения квалификации.

Анкетирование персонала проводилось среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей ОАО «Лукойл». Такой выбор респондентов был обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. С помощью социальных сетей было распространено и заполнено 350 анкет.

Участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою компанию?» Абсолютное большинство опрошенных (70%), на этот вопрос ответили положительно, 16,6% не испытывают гордости за свою компанию, 13,4% не ответили. Результаты опроса, представленные на рисунке 2, показали, что примерно каждый седьмой работник недоволен деятельностью своей компании.

Рисунок 2. Отношение персонала к компании

На вопрос, чем гордятся работники компании, было предложено 10 вариантов ответов и возможность высказать свое мнение. Результаты опроса показали, что 45% респондентов гордятся высоким уровнем заработной платы, 62% отметили, что им импонирует известность компании. 54% опрошенных указали на ее престижность, 46% работающих привлекает перспектива карьерного роста, 32% считают, что в работающих компаниях создан дружный и сплоченный коллектив. Вместе с тем следует обратить особое внимание на варианты ответов, которые не были востребованы респондентами на должном уровне. Всего 2% опрошенных поводом для гордости за компанию считают прозрачность начисления заработной платы. 5% - высокий профессионализм сотрудников, 3% - возможность повышения квалификации.

На один из вопросов анкеты: «Что Вас не удовлетворяет в работе компании?» 23,3% респондентов отметили дискомфортный психологический климат, 14,8% - тяжелые условия труда, 6,6% - отсутствие перспектив карьерного роста (6,6%) - получение низкой заработной платы, 3,3% - отсутствие необходимого социального обеспечения (рисунок 3).

Рисунок 3. Причины неудовлетворенности персонала работой компании

Таким образом, анализ показал, что помимо объективной причины неудовлетворенности персонала деятельностью организаций (наличие дискомфортного психологического климата), существуют субъективные причины, снижающие уровень корпоративной культуры и требующих принятия необходимых управленческих решений по его повышению.

Отношение коллектива к работе в компании характеризовал вопрос: «Хотели бы Вы сменить место работы?» Ответы респондентов распределились следующим образом: 26% ответили положительно, 56% - отрицательно, 18% затруднились ответить (рисунок 4).

Рисунок 4. Количество респондентов, пожелавших сменить место работы

Следует отметить, что 60,9% опрошенных работников в ОАО «Лукойл», готовых сменить место работы при появлении такой возможности, имеют среднее специальное и высшее образование. Это свидетельствует о создании ситуации «предтекучести» профессиональных кадров и необходимости проведения комплексного анализа хозяйственной деятельности для выявления резервов, способствующих мотивации работников к труду.

В ходе исследования респондентам был задан вопрос о необходимости перемен в деятельности организации. По результатам анализа 70% сотрудников отметили, что изменения – это прерогатива руководства компаний; 3,3% полагали, что изменениями следует заниматься всем сотрудникам; 23,3% ответили, что это дело совета топ-менеджеров, 13,3% - инициативной группы, 6,6% не ответили. Чуть более половины (55,7%) опрошенных не пояснили, какие конкретные изменения необходимо провести в компании и каковы будут их результаты. 45,9% опрошенных заявили, что в компании уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36% затруднились ответить.

Разнородность ответов, на наш взгляд, объясняется тем, что большинство сотрудников не привлекаются к обсуждению программных мероприятий и принятию управленческих решений по улучшению деятельности компании. Так, на вопрос об участии персонала в принятии решений были получены следующие ответы: 26,6% участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 53,3% никогда не участвуют в принятии решений, 16,6% не испытывают такой потребности; только 3,3% респондентов участвует в принятии решений систематически (наличие таких ответов настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности).

Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа компании является понятие ее видимости для местного сообщества - ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях компании. По мнению сотрудников, компании улучшают свой имидж посредством таких мероприятий, как улучшение качества продукции (услуг) (73,3%); организация промо-акций (53,3%); проведение рекламных компаний (26,6%), поддержание информационных связей посредством органов СМИ и глобальной сети Интернет (3,3%); установление и поддержание контактов с органами государственной власти и местного самоуправления (31,1%); выпуск рекламных изданий (26,6%); проявление заботы о сотрудниках (30%).

Формирование корпоративной культуры, по мнению А. Карпова, - это подготовка, тренировка «тела» и «духа» компании к любым негативным изменениям. Хотя нынешняя ситуация для организаций не обязательно негативна - компаниям с сильной культурой кризисы предоставляют самые большие возможности. Когда другие сходят с дистанции или замедляют работу, думая только о том, как уцелеть, компании со зрелой культурой делают рывок вперед [3]. В связи с этим при формировании корпоративной культуры, наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, большое значение отводится степени информированности коллектива о происходящих изменениях внутри компании и за ее пределами, и способам получения такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в ОАО «Лукойл» собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и развития. На вопрос о традициях в компании большинство анкетируемых (60%) ответили, что компания имеет давние традиции и стремится их сохранить; 23,3% респондентов заявили, что компания постоянно меняет свои традиции; 6,6% затруднились с ответом; 9,9% ответили «нет».

Таким образом, анализ влияния корпоративной культуры на управление персоналом в ОАО «Лукойл» показал, что при приемлемой стратегии ее развития существует ряд негативных проблем, к которым следует отнести:

- нерациональная структура персонала организаций по полу, что выражается в низкой доле женщин (11%) в общей численности персонала и свидетельствует о склонности к тоталитарной системе управления;

- недостаточный профессиональный уровень работников (76,7% персонала компании имеет среднее и среднее профессиональное образование, что свидетельствует о недостаточном профессиональном уровне в результате отсутствия возможности повышения своей квалификации);

- 30% сотрудников не довольны деятельностью компании на рынке по причине имеющих место тяжелых условий труда, отсутствия перспектив карьерного роста, получения низкой заработной платы, непредставления работникам необходимого социального пакета;

- 60,9% опрошенных, имеющих среднее специальное и высшее образование, желают уволиться с фирмы при возможности предоставления другой компанией лучших условий труда. Это свидетельствует об отсутствии программных мероприятий по мотивации работников к труду;

- у большинства сотрудников отсутствует инициатива участия в изменениях, которые могли бы способствовать росту производительности труда и улучшению деятельности компаний по причине недостаточной информированности сотрудников о существующих внутренних проблемах функционирования организаций и устоявшихся традициях, направленных на их устранение.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры российских компаний на основе анализа деятельности ОАО «Лукойл»

3.1. Совершенствование корпоративной культуры ОАО «Лукойл»

Результаты исследования позволяют предложить ряд рекомендаций по повышению роли культуры в управлении человеческим капиталом на основе модели мотивационных характеристик, предложенной американскими учеными Т. Питерсом и Р. Уотерманом и адаптированной к российской действительности и специфике работы компаний. По мнению данных авторов, корпоративная культура - это одно из наиболее важных условий влияния на показатели эффективности организации. Среда в целом и отдельные области деятельности, в частности, претерпевают естественную эволюцию, при которой нестабильность условий хозяйствования усиливается. Соответственно, на каждом ее этапе в стратегии организации должен присутствовать набор факторов успеха, адекватный уровню внешней нестабильности [14].

С учетом вышесказанного, для улучшения структуры персонала и повышения его профессионального уровня необходимо совершенствование научных подходов к организации труда и мотивации работников к труду. Их реализация предполагает рациональное использование имеющихся разнообразных умений и способностей персонала в выполнении определенных работ с учетом следующих факторов:

- индивидуальности подхода к каждому работнику;

- целостности выполняемой работы или отдельных операций с выявлением их результативности;

- важности работы с точки зрения ее необходимости для фирмы;

- оптимального уровня автономии, указывающего на «собственность» работы, выполняемой работником и реальное ощущение им личной ответственности за нее;

- обеспечения обратной связи, предполагающей получение работником информации о качестве выполняемой работы от менеджера или самоконтроль работника за качеством своего труда.

Работа, удовлетворяющая данным факторам, способствует мотивации работников к труду, обеспечивает личный вклад работника в результаты деятельности фирмы и высокое качество выполняемого задания, способствует повышению производительности труда.

В управлении персоналом организаций важная роль отводится экономической мотивации, заключающейся в разработке премиальной системы, основанной на использовании сдельно-премиальной формы оплаты труда, обеспечивающей выплаты работающим за повышение производительности труда и улучшение его качества. Разработанная премиальная система должна быть дифференцирована с учетом дополнительного вклада работников в результаты деятельности компаний, превышающего его нормативные трудозатраты по выполнению задания или определенной операции [25].

Способы экономического стимулирования работающих должны зависеть не только от специфики фирмы, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. Например, система вознаграждения за сверхурочную работу должна обладать значительно большей универсальностью, чем система поощрения долевого участия в бизнесе.

Таким образом, применяемая форма и система оплаты труда и организация премиальных выплат работникам в ОАО «Лукойл» должна соответствовать достижению таких экономических целей, как обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников.

Повышению роли корпоративной культуры в эффективном управлении человеческим капиталом ОАО «Лукойл» будет способствовать использование таких инструментов корпоративной культуры, как развитие применяемых способов обучения персонала и повышения его квалификации для дальнейшего карьерного роста; использование нематериальных форм мотивации работников к труду; осуществление объективной оценки достижений каждого работника в результаты деятельности компаний, выражающейся в достойной оплате его труда; улучшение информированности работников о результатах деятельности компаний с использованием сети Интернет; проведение корпоративов, направленных устранение корпоративных конфликтов и сближение членов трудового коллектива.

Развитие принципов корпоративной культуры и внедрение прогрессивных моделей ее формирования, способствующих внедрению рациональных систем мотивации работников к труду, позволят совершенствовать организацию работы с персоналом, существенно повлиять на рост производительности труда и улучшение результативных показателей деятельности компаний.

Можно сделать вывод, что сложившееся у работника отношение к тру­ду определяет, насколько эффективна его деятельность и обусловливает по­вышение производительности труда. Если каждый сотрудник будет нацелен на качественное и эффективное выполнение своей работы, то это приведет к эффективной деятельности организации в целом.

С помощью корпоративной культуры можно выстроить четкий процесс коммуникации с последующим влиянием на него. Он проявится в определе­нии формы контроля и иерархии управления, формировании культуры труда и степени работы в команде, в установлении языка общения, в наличие об­ратной связи и многом другом [26].

Как отмечает О.Г. Тихомирова, «влияние корпоративной культуры на производственный процесс отражается в отношении работника к труду, к ре­зультату своей работы; культуре производства; применяемой технологии производства; в наличии кооперации между рабочими местами и подразде­лениями и в уровне специализации, степени вовлеченности работников в весь производственный процесс и т.п.; в использовании НИОКР» [24, 116].

При этом, по ее мнению, влияние корпоративной культуры на процесс принятия решения выражается в «формировании формы принятия решения; ясности; проверки этической оценки цели; влиянии на выбранный вариант решения; устранении проблемы несоответствия принятого индивидом реше­ния и его этических убеждений; формировании отношения к организации; формировании внутриорганизационной морали и этики; повышении компе­тентности работника в принятии решения, повышении возможности само­стоятельно принимать решения» [24, 115].

Корпоративная культура может повлиять на процесс карьеры за счет формирования отношения работников к ней; установления критерия для по­вышения (понижения) по службе, формирует отношение к социальному ста­тусу, должности, к символам статуса; ускоряет социализацию индивида за счет культурной адаптации и др.

Влияние корпоративной культуры на трудовой процесс заключается в соблюдении трудового этикета и дисциплины, формировании культуры ор­ганизации трудового процесса, в определении квалификации сотрудников и уровня автоматизации и компьютеризации рабочих мест.

Корпоративная культура формирует поведение сотрудника в организа­ции, определяя правила поведения, формы общения, отношение работника к фирме и приоритетность интересов. Благодаря ей определяются способы мо­тивации, виды поощрений и вознаграждений, а также учитывается и группо­вое поведение: предлагаются нормы отношения к власти, особенности лидер­ства, принятые роли в коллективе и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, ее иерархия, возможность группового принятия решения и др. [24, 117].

Как отмечает С.В. Верц, влияние корпоративной культуры на конку­рентоспособность организации выражается в создании привлекательного имиджа и положительной репутации фирмы и производимого продукта (ус­луги или товара) среди общественности, потребителей и деловых партнеров. «Культура, ориентированная на инновации, повышая трудовой потенциал работников, формирует интеллектуальную собственность организации, чем повышает конкурентоспособность фирмы за счет наличия уникальных разра­боток, технологий, продукции» [1].

Состояние корпоративной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов [12, 357]:

• уровень совпадения ценностей (чем больше уровень совпадения, тем выше культура);
• степень конформизма, то есть как сотрудники организации ведут себя согласно принятым формальным и неформальным нормам;
• степень развития и применения системы информирования;
• развитость системы трансляции культурного опыта;
• состояние социально-психологического климата.

Содержание данных элементов влияет на параметры корпоративной культуры и выражается в таких показателях деятельности, как уровень теку­чести кадров, уровень дисциплины труда, уровень конфликтности, уровень мотивации, степень ригидности персонала, количество нововведений, сте­пень доверия персонала, уровень квалификации работников, средний срок адаптации персонала [15, 183].

Исходя из этого можно согласиться с позицией А.Н. Асаула, что эф­фективная корпоративная культура - это культура, «которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, сложившейся или же­лаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратеги­ческими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регла­ментными и внутрифирменными документами» [9, 190]. И понятно, что для того, чтобы корпоративная культура эффективно влияла на деятельность организации, ею необходимо управлять.

Таким образом, можно сказать, что корпоративная культура как фактор эффективной деятельности оказывает прямое влияние на общую результа­тивность организации, затрагивая внутриорганизационные процессы, влияет на структуру организации, ее поведение и конкурентоспособность. А глав­ным субъектом такого влияния, безусловно, является персонал организации.

3.2. Особенности и перспективы развития корпоративной культуры в организациях современной России

Специфика формирования корпоративной культуры российских пред­приятий обусловлена:

- во-первых, особенностями национальной культуры хозяйствования, труда и управления, природно-климатических и конфессиональных факторов, которые сформировали непродуктивное поле нравственных императивов хозяйственной деятельности в сознании россиянина;

• во-вторых, сочетанием негативных элементов социалистической хозяйственной культуры с мобилизационным, экстремальным и антисоциальным характером реформирования социально-экономиче­ской системы современной России;
• в-третьих, внесистемным пересаживанием на отечественную почву элементов западной корпоративной культуры без учета особенно­стей национальной культуры [10].

Главная особенность, в чем-то даже уникальность российской корпора­тивной культуры на сегодняшний день состоит в том, что в ней сочетаются или даже сосуществуют, не пересекаясь, самые разнообразные составляю­щие и элементы.

С одной стороны, это сформированная по западной модели, отчасти ут­рированной, культура финансового, кредитного, банковского, туристическо­го и других секторов, становление или массированное развитие которых пришлось на 90-е годы.

Западная модель оказывает сильное влияние на культуру российского бизнеса, сопоставимое с влиянием всех предшествующих периодов органи­зационного развития в России. В компании с западным капиталом, дейст­вующие в России, стандарты пришли вместе с капиталом. В других случаях или сформировались сами под влиянием рыночной среды, или были ин­сталлированы персоналом, прошедшим обучение по западным методикам.

Однако зачастую это происходило, да и происходит механически, без осмысления пригодности. Иногда ситуация, когда западные стандарты пе­реносятся без оглядки на российскую специфику, доходят до абсурда. На­пример, в значительной мере под влиянием западной корпоративной куль­туры в российской деловой среде сложились представления о том, что ра­ботник - это профессионал, который знает себе цену и не очень нацелен на коллективный результат.

В то же время в определенных случаях происходит адаптация западной модели к российским реалиям, что повышает эффективность работы меж­дународных компаний, работающих на отечественном рынке [18, 367-374].

Несколько иная ситуация в производственном и добывающем секторе. Там во многом были сохранены и даже воспроизведены старые элементы советской, условно говоря, корпоративной культуры. Зачастую сохраняются многие элементы прежней организации - вроде производственных совеща­ний, собраний трудового коллектива, советов бригад и цехов и т.п. Что пока­зательно, это распространено не только на предприятиях с участием госу­дарства, но и на полностью частных, таких как «Северсталь».

Если же говорить о российской корпоративной культуре в целом, то следует отметить, что исходные матрицы, закрепленные в стереотипах «типичной российской» и «типичной западной» культур, по мнению специали­стов, диаметрально отличаются друг от друга. Главным признаком является ориентация на власть в первом случае в противовес ориентации на задачу во втором (табл. 2).

Таблица 2. Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и США

Россия

Корпоративная адаптация новичков, чтобы по­мочь им в понимании рабочего процесса. Размещение ценностей корпоративной культу­ры, правил и лозунгов в различных сообщени­ях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рас­сматривает корпоративные ценности, правила и цели организации. Методы вдохновения сотрудников на работу - за счет выступления лучших работников, освещаю­щих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Празднование федеральных торжеств - в офисе компании либо ресторане. Пение корпоративного гимна. Проведение спортивных мероприятий. Совместные турпоездки. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников. Совместный досуг - включая боулинг, охо­ту, керлинг и пр. Особые традиции в компании - к приме­ру, организация капустников в честь дня рождения организации.

С одной стороны, рыночные реформы «раскрепостили» предприятия; с другой стороны, реформы нанесли по системе управления на большинстве предприятий серьезный удар. Катков В.М. охарактеризовал ситуацию на постсоветских предприятиях следующим образом [4, 35]:

• во-первых, снизилось качество, комплексность и целенаправленность управления, а также торможение воспроизводственных процессов на предприятиях по причине доминирования краткосрочных целей в ущерб развитию;
• во-вторых, авторитарный стиль управления привел к деконсолида­ции коллективов, росту социальной напряженности между управ­ляющими, работниками и собственниками;
• в-третьих, снизилась квалификация сотрудников, распались трудо­вые коллективы.

Исследователь Ю.П. Ранде, анализируя данные материалов обследова­ния российских предприятий, проведенных при поддержке Европейского союза, отмечает высокую эффективность «молодых организаций». Положи­тельным фактором выступает не возраст организации, а отсутствие «совет­ского наследия» фирм, образованных в постсоветский период [16, 32].

В российской культуре правовые ценности значительно уступают эко­номическим, т.к. считается, что пренебрежение к условиям труда работника можно купить. Если в государственных учреждениях, учреждениях с низкой зарплатой требования трудового кодекса в целом соблюдаются, то на ком­мерческих предприятиях считается нормальной практикой выплачивать неофициальную зарплату, требуя взамен сверхурочную работу, не опла­чивая больничные листы, свободно распоряжаясь рабочим графиком.

Причины подобных негативных явлений, на наш взгляд, связаны с низ­ким уровнем развития корпоративной и деловой культуры в сознании боль­шинства руководителей российских предприятий и организаций. Так, на­пример, Н. Самоукина при анализе данных, полученных в ходе исследования - анкетирования менеджеров производственных организаций Уральского ре­гиона, пришла к выводу о том, что такие проблемы, как построение корпо­ративной культуры, развитие тотальной коммуникации и деловой культуры очень слабо представлены в сознании респондентов. Корпоративная культу­ра руководством понимается несколько поверхностно - во внешней атрибу­ции: о необходимости философии говорят все, но что именно под этим под­разумевается, какие принципы следует положить в ее основу, они опреде­ляют с трудом [19, 142].

Объясняется это тем, что западные и восточные компании намного рань­ше российских начали заниматься проработкой вопросов корпоративной культуры и ее внедрением на уровне предприятий. Привозя в Россию капи­талы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них свою корпо­ративную культуру, с большим или меньшим успехом.

Соломанидина Т.О. утверждает, что миссия корпорации, как обязатель­ный элемент западных корпоративных культур, порой не рассматривается и не формулируется российскими предприятиями. А наиболее сильным моти­вом при низкой степени удовлетворения физиологических потребностей является рост заработной платы [21, 45].

Насколько может быть успешным синтез противоположных начал: вы­сокоорганизованной культуры зарубежных компаний со стихийной, закры­той культурой отечественных - пока не очевидно.

Кроме того, российской особенностью является довольно заметное раз­личие между корпоративными культурами маленьких и больших организа­ций. В небольших компаниях корпоративная культура более интуитивна, в то время как в крупных зачастую все строго регламентировано.

В маленькой фирме люди договариваются, как им жить, общаясь в сво­бодное время, на другом, более личностном уровне. Для нее характерна не­формальная корпоративная культура: как внутри компании, так и в работе с клиентами. Она более дружеская, нежели официальная, не технологическая, не перегружена правилами и уставами.

Следует отметить, что на сегодняшний день во многих фирмах достиг­нута высокая степень формальной регламентации собственной корпоратив­ной культуры, особенно ее идеологической составляющей - большая часть компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время существенно ниже процент компаний, располагающих чет­ким поведенческим кодексом: менее одной пятой в среднем. Еще один фак­тор, безусловно определяющий ситуацию с корпоративной культурой в Рос­сии, - это мужская доминанта. Ибо женщин-руководителей, даже несмотря на общую эмансипацию последних десятилетий, довольно немного.

Если говорить о главных направлениях развития корпоративной культу­ры в России на ближайшее будущее, то это прежде всего завершение синте­за западной и автохтонной модели и окончательная выработка российской модели корпоративной культуры - так же как философы говорят об особой российской цивилизации. Можно ожидать, что в результате взаимного влия­ния разнородных элементов в обозримом будущем сформируется действи­тельно особая российская корпоративная культура, непохожая ни на запад­ную, ни на традиционную «российскую» модель, свободная от тормозящих прогресс обеих моделей стереотипов. И главное направление этого развития - попытка создать культуру, сходную с западной моделью по уровню упорядоченности, но более гуманистиче­скую и приспособленную к существующим реалиям нашего общества, про­ще говоря «корпоративную культуру с человеческим лицом».

В целом по своим характеристикам западная модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Глав­ным достоинством типично «российской» культуры опрошенные считают ее гибкость, адаптивность.

Можно сделать довольно оптимистический вывод: корпоративная куль­тура в России переживает период развития, а более половины российских менеджеров считают корпоративную культуру, выстраиваемую у нас, ус­пешной и продуктивной.

Российским руководителям и топ-менеджерам в сфере корпоративной культуры рекомендуется обратить внимание на следующие вопросы:

- осознать и принять следующую догму - формирование и поддержка корпоративной культуры приносит фирме совершенно конкретный материальный результат; благоприятная атмосфера внутри коллектива прямо пропорциональна успешности компании;

- исходя из специфики, целей и задач компании, разработать чёткий план по поддержке эффективной корпоративной культуры (проведение корпоративных мероприятий, тренинги и семинары для сотрудников, программы тимбилдинга, корпоративный отдых и пр.) [20].

Таким образом, руководители, желающие осознанного формирования корпоративной культуры должны помнить о том, что это долгий и сложный процесс, но это и потенциал компании, то, ради чего люди становятся сотрудниками компании, каким образом строятся взаимоотношения, какие принципы и методы работы используются в деятельности компании.

Заключение

В настоящее время бизнес в России сталкивается с противоречием между объективной необходимостью предоставить работникам большую свободу творчества и административно-политической необходимостью сохранять контроль над их деятельностью. Поэтому современные подходы к управлению человеческими ресурсами организаций отличает стремление добиться правильного выполнения необходимых функций, прежде всего за счет объединения целей организации и ее сотрудников в единое целое. И одним из факторов, оказывающим влияние на этот процесс, является корпоративная культура.

Каждая организация является в определённой степени единственной и неповторимой, так как она имеет свою историю, структуру, свои коммуникации, методы постановок задач, мифы и ритуалы - все это в совокупности и образует уникальную корпоративную культуру. К элементам корпоративной культуры относятся система ценностей, философия, герои, мифы, легенды, символы, ритуалы, язык, лозунги, ролевые модели.

Ядро корпоративной культуры - это ценности. На их основе менеджером по персоналу разрабатываются нормы и правила поведения в компании. Зачастую сплоченность коллектива зависит именно от ключевых обозначенных и разделяемых ценностей. Таким образом, обеспечивается достижение организационных целей, создается единство действий и взглядов.

В условиях продолжающего финансового кризиса корпоративную культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент управления персоналом, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на реализацию поставленных целей. Корпоративная культура способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, нормы и правила поведения, создает внутренний и внешний имидж организации.

Литература

1. Верц С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа // УЭкС. - 2013. - № 2. - URL: http://www.uecs.ru/uecs50-502013/item/1987-2013-02-16-07-40-04 (дата обращения 30.06.2016).
2. Журавлева Е.А. Методы диагностики корпоративной культуры предприятия // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Инженерные исследования. - 2007. - № 1.
3. Карпов А. Управление корпоративной культурой в компании LG // Управление корпоративной культурой // 2009. № 1.
4. Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии / В.М. Катков // Журнал депонированных рукописей. - 2010. - № 4. - С. 33-37.
5. Козлов В. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления компанией в период кризиса // Управление корпоративной культурой. 2011. № 4.
6. Козлова Н.П. Роль корпоративной культуры в формировании деловой репутации компании // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В.Г. Белинского. - 2011. - № 24.
7. Крозье М. Предприятие прислушивается. Учиться постиндустриальному менеджменту / М. Крозье. Париж, 1991.
8. Кудряшов А., Вассерберг О. Опрос сотрудников как инструмент исследования корпоративной культуры // Управление корпоративной культурой // 2009. № 3.
9. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул [и др.]. - СПб.: Гуманистика, 2006. - 201 с.
10. Лещенко В. Культура для корпораций [Электронный ресурс] / В. Лещенко // Электронный журнал «Босс». - Режим доступа: http://www.boss-mag.ru/kultura-dlya-korporatsiy.html.
11. Марков Д.А. Организационная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом // Молодой ученый. - 2013. - № 10. - С. 356-357.
12. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. - Ульяновск: Изд-во УлГТУ, 2007. - 127 с.
13. Осовицкая Н. А. HR-брендинг. Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации - СПб: Питер, 2015. - 304 с.
14. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки / Т. Питерс, Р. Уотерман; пер. с англ. В.В. Кулебы, О.Л. Пелявского. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
15. Полищук Е.В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. - 2012. - № 3. - С. 183-185.
16. Ранде Ю.П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главный показатель эффективности внутреннего маркетинга / Ю.П. Ранде // Маркетинг в России и за рубежом. - 2014. - № 3. - С. 26-32.
17. Румянцев К.А. Корпоративная культура. [Электронный ресурс]: Бизнес-статьи. URL: http://delovoymir.biz/2013/02/26/korporativnaya-kultura.htm. (дата обращения 30.06.2016 г.).
18. Рущева А.В. Корпоративная культура как источник эффективности организации // Вестник ННГУ. Серия: Социальные науки. - 2016. - № 1. - С. 367-374.
19. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. Самоукина. - М.: Вершина, 2014. - 213 с.
20. Скуратовская Н.С. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. [Электронный ресурс]: Бизнес: семинары и тренинги. URL: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did. (дата обращения 30.06.2016).
21. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломандина // Управление персоналом. - 2013. - С. 43-54.
22. Социология управления: учебное пособие / А. А. Николаев. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2011. - 272 с.
23. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1.С.3-9.
24. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - СПб: ИТМО, 2008. - 154 с.
25. Труфанов А.В. Влияние организационной культуры на деятельность организации // Экономика, управление, финансы: материалы Ш междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). - Пермь: Меркурий, 2014. - С.150-153.
26. Харский К. Корпоративная культура культовой компании // Управление корпоративной культурой. 2011. № 4.
27. Холден Дж. Найджел. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
28. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство - СПб.: Питер, 2013. - 352 с.
29. Яковенко Н.В. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом в образовании / / Российское предпринимательство. 2007. № 3 (87).