Анализ внешней и внутренней среды организации (анализ внутренней среды организации)

Содержание:

Введение

Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ среды, в которой функционирует организация. При этом необходимо изучить условия, в которых действует организация и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.

Среда организации – это совокупность всех факторов, которые так или иначе могут оказывать влияние на ее деятельность. Целью анализа среды является получение достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды, определение факторов, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, которые могут возникнуть в будущем.

Анализ тенденций изменчивости внешней и внутренней среды позволяет сформировать миссию и видение организации, установить цели, а также сформировать стратегию поведения, позволяющую осуществить миссию и обеспечить достижение запланированных целей.

Процесс анализа среды необходимо осуществлять на постоянной основе, поскольку его результаты являются базой для принятия стратегических решений.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макросреды (среды косвенного воздействия) и микросреды или деловой среды (среды прямого воздействия).

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность хозяйствующего субъекта, но могут влиять на его долгосрочное развитие. В некоторых работах для анализа макросреды выделяют девять областей угроз и возможностей, с которыми сталкивается организация: международную, политическую, экономическую, социально-демографическую, правовую, экологическую, природно-климатическую, научно-техническую, культурную.

Первым этапом анализа среды является определение пределов анализа среды, под которыми понимается число и характер значимых для деятельности организации элементов внешней среды, а также временной горизонт анализа. На установление таких пределов влияют три основные фактора: размеры организации, отраслевая принадлежность, цели.

Микросреда, или деловая среда, включает субъекты рынка, действия которых непосредственно сказываются на результатах деятельности организации. Микросреда включает: поставщиков ресурсов (сырья, комплектующих, капитала), поставщиков труда – наемных работников, потребителей продукции организации и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей, общественные экологические организации; маркетинговые посредники и законодательство.

Таким образом, анализ внутренней среды – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его слабых и сильных сторон с целью установления их важности.

Глава 1. Анализ внешней среды организации

Согласно теории организации все современные организации, выступающие в качестве менеджмента, в том числе и стратегического, являются открытыми системами. Открытые системы характеризуются взаимодействием с внешней средой, например, обменом и преобразованием различных видов ресурсов. Такая система зависит от энергии, информации и материалов, то есть различных ресурсов, поступающих извне. Кроме того, открытая система способна приспосабливаться к изменениям во внешней среде, изменяясь внутренне, и должна это делать для того, чтоб продолжить свое функционирование. Принимая во внимание важность взаимодействия организации с внешней средой, этому взаимодействию традиционно уделялось значительное внимание. Мы можем наблюдать различный характер такого взаимодействия. Малый и средний бизнес, как правило, подстраивается под влияние внешней среды, крупные компании во многом способны формировать внешние условия, создавая для удобные для себя рыночные правила. Однако независимо от масштаба бизнеса классическим инструментом анализа внешней среды является разделение всех сил и факторов, влияющих на организацию, на две группы – факторы прямого и косвенного воздействия.^[1]

Внешняя среда прямого воздействия (или микросреда) – факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе прямое же влияние этой деятельности:

- потребители;

- конкуренты (прямые, косвенные);

- поставщики (сырье, материалы, капитал);

- посредники (торговые, информационные, маркетинговые);

- трудовые ресурсы;

- органы государственного регулирования;

- отраслевые ассоциации и союзы (например, саморегулируемые организации);

- акционеры (инвесторы).

Внешняя среда косвенного воздействия (или макросреда) – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но тем не менее сказываются на деятельности и управлении ею:

- экономические;

-политические;

- международные;

- правовые;

- научно-технические и технологические;

- социально-культурные;

- географические, климатические;

- демографические;

- экологические.^[2]

В настоящее время, однако, такое однозначное разграничение может оказаться нецелесообразным. В зависимости от специфики деятельности организации некоторые факторы, традиционные для микросреды, могут не оказывать непосредственного влияния на организацию. В частности, потребители могут оказаться не таким уж и ключевым фактором внешней среды.^[3] Американский экономист Дж. Гэлбрейт, сформулировавший концепцию нового индустриального общества, основой которого являются крупные корпорации, определяющие «правила игры», писал, что «инициатива в вопросе о том, что должно быть произведено… исходит от крупной производственной организации, стремящейся установить контроль над рынками (которые, как предполагается, должна обслуживать) и, более того, воздействовать на потребителя в соответствии со своими нуждами… Такая организация оказывает глубокое влияние на систему ценностей потребителя и его убеждения». Он же писал об отрицательных последствиях неопределенности рынка для крупных корпораций, полагая, что для них жизненно важным является управление спросом как на отдельные виды продукции, так и на продукцию в целом. Меры для поддержания желаемого уровня совокупного спроса являются неотъемлемой частью общей задачи планирования в индустриальном обществе.^[4]

В том же время некоторые факторы, традиционно определяемые как косвенные, например международные, оказали самое непосредственное влияние на деятельность высших учебных заведений. Переход от системы подготовки специалистов на двухуровневую систему бакалавриата и магистратуры стал как раз результатом влияния международных факторов, определенных политических решений, а также глобализации экономического и образовательного пространства.^[5]

Необходимо также рассматривать внешнюю среду организации как единое целое, обладающее следующими основными характеристиками:

- сложностью, то есть влиянием на организацию в конкретный момент времени не единичного фактора, а некоторой их совокупности;

- взаимосвязанностью факторов внешней среды, которая приводит к тому, что изменения одних факторов ведут к изменениям других;

- подвижностью, которая связана с постоянными изменениями во внешней среде, степени и направленности влияния ее факторов;

- неопределенность, недостатком или отсутствием полной или актуальной информации, делающей сложной задачей формирование адекватных прогнозов развития и внешней среды, и организации.^[6]

1.1. «Поколение «Си»

Взаимосвязь технологических и социальных факторов внешней среды, а также ее подвижность мы можем проследить в процессе становления так называемого «Поколения Си» (где «С» от английского content – любое информационно значимое либо содержательное наполнение информационного ресурса или веб-сайта). Согласно результатам исследовании, проведенного в 24 странах мира аналитической компанией Ipos, в России наиболее популярными способами интернет-общения являются социальные сети, блоги и форумы; их отметили 75% респондентов. По данным исследования компании eMarketer, проведенного в августе 2012, резкий рост числа пользователей социальных сетей в России замедлился, их количество продолжает расти как в абсолютном, так и в относительном выражении. Социальные сети в России пользуются практически аномальной популярностью по сравнению с большинством других стран мира. Время, которое средний россиянин проводит в социальных сетях, ежегодно растет.^[7]

Термин «Поколение Си» стал логическим продолжением аналогичных – «Поколение X», «Поколение Y», «Поколение Z» - используемых в отношении различных поколений людей, родившихся после 1965 г. Данная классификация отражает социальные и культурные изменения, происходившие в различное время, в частности отношение к браку, религии, позже – глубокую вовлеченность в цифровые технологии.

Р. Фридрих, М. Питерсон и А. Костер отмечают, что «Поколение Си» - это первое поколение, которое не знает другой реальности, кроме той, что сформирована Интернетом, мобильными гаджетами и социальными сетями.^[8] Они выделяют такие ключевые характеристики представителей этой группы, как:

- «Поколение Си» - подключенные потребители – легко, активно используют современные информационные и коммуникационные технологии для общения, работы, удовлетворения различных потребностей и т.д.;

- «Поколение Си» на связи (в Сети) 24/7 – многие представители находятся в сети круглосуточно. При этом влияние интернет проявляется не только в онлайновой, но и офлайновой жизни;

- потребность в информации у «Поколения Си» становится ключевой. Люди резко увеличивают потребление информации, большая часть которой не может быть проверена. При этом из огромного массива выбирается желаемое;

- электронное повсеместное присутствие «Поколения Си. Наряду с открытостью частной жизни, множество персональных данных, таких как анкетные данные, платежные реквизиты, покупательские предпочтения, интересы и членство в социальных сетях, станут широкодоступными;^[9] Интересным представляется также замечание Б. Солиса, который подчеркивает доминирующую роль женской части «Поколения Си». Р. Фридрих, М. Питерсон и А. Костер отмечали также влияние представителей «Поколения Си» на экономику и бизнес.^[10] В глобальном масштабе развитие технологий будет способствовать появлению значительного числа инновационных виртуальных предпринимателей в первую очередь в развивающихся странах. Эти предприниматели будут реализовывать собственные, далекие от классических бизнес-модели. «Поколение Си» существенно изменит характер функционирования различных отраслей. Наиболее обширные последствия прогнозируются для телекоммуникаций, средств массовой информации, образования, розничной торговли, туризма и др.

На микроуровне «Поколение Си» будет оказывать столь же значительное влияние на профессиональную деятельность во многих отраслях. В частности, работники склонны все чаще использовать собственные компьютеры и гаджеты, а не корпоративные ресурсы. Ожидается отход от традиционных иерархических структур, активное использование дистанционной занятости. Работники, смешивая профессиональную и частную жизнь в течение дня, будут самоорганизовываться в гибких виртуальных сообществах по интересам. Личное общение останется прерогативой топ-менеджмента, командировки станут роскошью, непрактичной и неэффективной.^[11]

В эпоху «Поколения Си» можно также говорить о возрастающем влиянии социального контроля как фактора организационного поведения. Социальный контроль – особая форма и способ социальной регуляции поведения людей в обществе. С позиции нашего исследования важно, что социальный контроль классифицируется как формальный и неформальный. Формальный социальный контроль, основанный на социальном одобрении или осуждении, осуществляется органами государственной власти, политическими или социальными организациями, системой образования, средствами массовой информации и действует на территории всей страны, основываясь на законах, указах, постановлениях, приказах и инструкциях. К формальному социальному контролю может также относиться также к доминирующая в обществе идеология. Говоря о формальном социальном контроле, прежде всего имеют ввиду действия, направленные на то, чтобы заставить людей уважать законы и порядок с помощью представителей органов власти. Неформальный социальный контроль, основанный на одобрении или осуждении родственников, друзей, коллег, знакомых, общественного мнения, выражается через традиции, обычаи либо средства массовой информации. Агентами неформального социального контроля выступают такие социальные институты, как семья, школа, группы, религия.^[12]

В настоящее время мы наблюдаем активное развитие именно неформального социального контроля, основой которого стало быстрое развитие современных информационных технологий, Интернета и, главное, социальных сетей. Технологический прогресс и соответствующие социальные изменения приводят к тому, что люди собирают и распространяют информацию, относящуюся не только к их личной жизни, но и к профессиональной деятельности.

Проведенный анализ социальных сетей, материалов, размещенных на видеохостинге YouTube, показал, что наиболее распространенными объектами неформального социального контроля являются:

- нарушения закона (в частности, трудового законодательства);

- нарушения прав человека;

- нарушения морально-этических норм;

- неподобающее поведение (например, государственных служащих);

- загрязнение окружающей среды;

- нарушения технологии производства (производство некачественных товаров).^[13]

Подводя итог, необходимо отметить парадоксальность современной ситуации, заключающуюся в том, что неформальные агенты социального контроля, использующие неформальные же инструменты, могут катализировать принятие формальных решений. Существование рисков подобного рода приводит к возникновению дополнительных задач для руководителей предприятий и организаций различного масштаба, отраслевой принадлежности и форм собственности. Вопросы информационной безопасности, контроля за использованием и соответствующая организационно-методическая работа и подготовка сотрудников сегодня становятся важными как никогда. ^[14]

1.2. PEST–анализ

Одним из наиболее универсальных методов анализа внешней среды организации, позволяющих руководителю логически структурировать свои представления об ее влиянии, является PEST –анализ.

Название метода отражает его направленность на политические (political), экономические (economic), социальные (social) и технологические (technological) факторы внешней среды. PEST–анализ используется в целях стратегического и маркетингового планирования своеобразного «тестирования» идей, связанных с развитием бизнеса. Метод PEST-анализа может быть реализован с ориентацией как на цели ее отдельных подразделений, связанные с производством конкретных товаров и услуг. PEST-анализ позволяет оценить рыночную ситуацию и связанный с ней потенциал, в частности такие тенденции, как рост или спад отрасли, ее привлекательность, возможность входа. Основная идея данного подхода заключается в том, чтобы предложить лицу, принимающему решения, возможность структурировать идеи, мысли и концепции, связанные с будущим компании.^[15]

Одно из важнейших условий качественного PEST-анализа – адекватное определение его объекта, то есть целевого с точки зрения принимаемого решения рынка или его отдельного сегмента. Ошибочная идентификация объекта анализа приводит к невозможности использовать его результаты или к ошибочным решениям.

В качестве политических факторов можно рассматривать и анализировать:

- действующее законодательство;

- международное законодательство;

- возможные изменения в законодательстве;

- органы власти и особенности их деятельности;

- государственную политику;

- состав правительства и его возможные изменения;

- внешнеэкономические факторы;

- поддержку предпринимательства;

- деятельность групп давления (лоббистов) на внутреннем рынке;

- деятельность групп давления (лоббистов) на международном рынке;

- войны и конфликты;

- экологические проблемы и природоохранную деятельность.^[16]

Влияние политических факторов могут ощущать на себе как целые отрасли, так и отдельные компании. В июле и августе 2014 г. доступ российских компаний к внешним рынкам капитала был существенно органичен из-за санкций США и Европейского союза в отношении Российской Федерации. Санкции являются, в первую очередь, политическим решением, вызванным ситуацией на Украине и отражающим традиционные противоречия между Россией и Западом. Банк России признал негативное влияние санкций на российские банки. ^[17]

Последствиями ограничений могут стать удорожание фондирования для российских банков и организаций, возможное ухудшение финансового состояния подвергшихся санкциям предприятий-заемщиков, риск усиления колебаний курса рубля.

К эконмическим факторам в рамках PEST-анализа мы можем отнести:

- состояние экономики домохозяйств;

- международные, национальные, региональные эконмические тенденции;

- налоги и налогообложение;

- сезонные факторы;

- рыночные циклы;

- специфические отраслевые факторы;

- тенденции развития отрасли;

- тенденции развития каналов распределения;

- влияние конечных потребителей;

- ставки кредитования;

- внешнеэкономическую деятельность.^[18]

Одним из ключевых экономических факторов в настоящее время являются, например, налоги и налогообложение. Правительство Российской Федерации рассматривает возможности увеличения поступлений в бюджет, например, с помощью введения налога с продаж, который был отменен с 2004 г. В соответствии с данной инициативой регионы могли получить право вводить налог с продаж со ставкой 3 %. ^[19]

В итоге налог с продаж не был введен. Но 2 декабря 2014 г. Президент Российской Федерации В.В. Путин подписал поправки в Налоговый кодекс, в соответствии с которыми в Москве с 1 июля 2015 г. введен торговый сбор, а Санкт-Петербург и Севастополь получили такое право, но пока им не воспользовались. Против торгового сбора выступало отраслевое объединение крупнейших ретейлеров – Ассоциация компаний розничной торговли (АКОРТ), аргументируя это тем, что новые сборы могут усугублять коррупцию на местах, нарушают базовые принципы налоговой политики, а также ставят дополнительные барьеры для малого бизнеса и разрабатывались без участия отрасли.^[20] Однако позиция АКОРТ не повлияла на данное решение.

Социальными факторами внешней среды являются:

- изменения в стиле жизни;

- демографические тенденции;

- отношение потребителей к компании, товарам и услугам;

- влияние средств массовой информации;

- правовые аспекты, влияющие на социальные факторы;

- имидж и репутация компании, технологии, товара;

- доминирующие модели поведения, привычки потребителей;

- мода, ролевые модели, иконы стиля;

- события, влияющие на общество и потребителей;

- доступ потребителей к товарам и услугам;

- этнические (национальные) факторы;

- религиозные факторы;

- развитие методов продвижения (реклама, стимулирующие мероприятия и пр.);

- этнические нормы.^[21]

В качестве примера мы можем рассмотреть влияние религиозных факторов на производственную и маркетинговую деятельность компаний. В ряде отраслей, таких как пищевая промышленность, финансы, образование и пр., мы можем наблюдать примеры дифференциации, то есть формирования отличительных особенностей, товаров и услуг на основе религиозных убеждений потребителей. Производители продуктов питания предлагают постные блюда для православных, продукцию «халяль» для мусульман, кошерные продукты для иудеев. Открываются финансовые учреждения, функционирующие по правилам исламской экономики. В частности, Исламский банк Великобритании (Islamic Bank of Britian). Финансовый дом «Амаль» в Республике Татарстан. Религиозные организации, в свою очередь, контролируют подобную деятельность. В частности Комитет по стандарту «Халяль» Духовного управления мусульман Республики Татарстан еженедельно обновляет Реестр сертифицированных предприятий, имеющих право производить соответствующую продукцию. В 2011 г. главный раввин Российской Федерации выдал сертификат кошерности технологами одной из кофеен «Шоколадница». Специалисты Департамента кашрута (свод правил подобающего религиозному еврею поведения) при главном раввинате России совместно с ведущими пищевыми технологами сети разрабатывали меню, которое совмещает в себе фирменный стиль кофейни и правила кашрута.^[22]

Несомненное влияние оказывают сегодня на деятельность организаций и технологические факторы:

- конкурирующие технологии;

- финансирование научно-исследовательских работ и разработок;

- сопутствующие, взаимосвязанные, взаимозависимые технологии;

- возможность замены используемых технологических решений;

- уровень развития (зрелость) технологий;

- уровень развития производственных мощностей;

- использование и влияние современных информационных технологий и коммуникаций;

- технологии, связанные с приобретением и использованием товаров и услуг;

- правовое регулирование технологического и технического развития;

- инновационный потенциал страны, отрасли, компании;

- доступ к технологиям, лицензии, патенты, охрана интеллектуальной собственности;

- глобализация.^[23]

При этом значительное влияние имеют не только технологии, непосредственно связанные с производственным процессом, но и вспомогательные и обеспечивающие основное производство технологические решения. Например, сегодня активно развивается интернет - торговля, что не может проигнорировано производителями и продавцами товаров и услуг. Развитие интернет - торговли требует реализации интернет - эквайринга – приема к оплате платежных карт в качестве средства оплаты товара, работ, услуг. В мае 2014 г. маркетинговое агентство DISCOVERY Research Group завершило исследование сегмента товаров для дома и мебели российского рынка продаж интернет-магазинов. Объем сегмента составил 32 млрд руб., показав рост 39 % по сравнению с показателем 2012 г. Категория товаров для дома и мебели занимает первое место по среднесуточному количеству заказов – около 26 тыс. По оценкам компании InSales, в 2013 г. в России работало около 39 тыс. интернет-магазинов. Рост по сравнению с 2012 г. составил 20%.^[24]

Как правило, PEST-анализ, ориентированный исключительно на внешнюю среду компании, предшествует SWOT-анализу, позволяя определить необходимые для SWOT-анализа факторы.^[25]

1.3. SWOT-анализ

Классическим инструментом комплексного стратегического анализа, нацеленного на внешние и внутренние факторы формирования и реализации стратегии, является SWOT-анализ, идея которого принадлежит Кеннету Эндрюсу (1963). Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа состоит в том, что PEST-анализ направлен на изучение рынка, а SWOT-анализ – на концепцию продукции или идею, на положение компании (подразделения, бренда, товара или услуги) на рынке.

Данный инструмент подразумевает анализ:

- сильных (конкурентоспособных) сторон (преимуществ) организации, или Strengths (S);

- слабых (неконкурентоспособных) сторон (недостатков) организации, или Weaknesses (W);

- возможностей внешней среды, или Opportunities (O);

- угроз внешней среды, или Threats (T).^[26]

Первые буквы английских слов – S, W, O, T – и сформировали название этого метода. Несомненным плюсом данного подхода является структурирование имеющейся у руководителя информации. Каждый из нас, осуществляя ежедневную деятельность, склонен к формированию стереотипов, а также к генерализации информации, то есть игнорированию каких-либо деталей. Подобное структурирование имеющихся знаний, информации позволяет реализовать своеобразный «взгляд со стороны», дает возможность более полно и взвешенно воспользоваться теми информационными ресурсами, которыми уже обладает руководитель.^[27]

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать;
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений;
• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам;
• какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?^[28]

Первым этапом SWOT-анализа является систематизация информации о сильных и слабых сторонах компании, о возможностях и угрозах внешнего окружения. Пример возможных результатов первого этапа представлен в таблице 1.1.^[29]

Таблица 1.1. Возможные результаты первого этапа SWOT-анализа

	Позитивные факторы	Негативные факторы
	Возможности: O- Opportunities	Угрозы: T- Threats
Внешняя среда	Новые виды продукции. Новые технологии. Новые потребности, мода, в том числе потребности неосознанные. Захват смежных сегментов – изучение ситуаций переключений потребителей. Определение целевой аудитории. Дополнительные услуги. Тенденция спроса. Сотрудничество с другими компаниями. Активизация продвижения в целевом сегменте. Формирование уникального торгового предложения. Адекватные мероприятия по связям с общественностью. Государственная поддержка.	Продукты-заменители. Новые игроки на рынке. Слабость поставщиков. Жизненный цикл товара на спаде. Смена тенденций спроса/моды. Законодательное регулирование (новые таможенные барьеры, новые правила торговли и т.д.) Лоббирование конкурентов. Активность конкурентов (программы продвижения, дополнительные услуги и пр.) Сезонный спад. Экономический спад.
	Преимущества: S - Strengths	Недостатки: W- Weaknesses
Внутренняя среда	Большой опыт. Высокое качество продукции. Высокая известность компании. Высокие продажи. Лидерство в отрасли/ сегменте. Инновационные технологии, патенты. Низкая себестоимость. Удовлетворенность, лояльность клиентов. Отработанные бизнес-процессы. Сплоченный коллектив. Качественное оборудование. Обученный персонал. Быстрая обработка заказов. Каналы распределения продукции.	Отсутствие проработанной стратегии. Недостаток оборотных средств. Слабый имидж продукции. Плохая или неоднозначная репутация компании. Слабая дистрибуция. Неэффективный маркетинг. Неэффективная корпоративная культура. Внутриполитические проблемы. Низкая квалификация сотрудников. Низкая мотивация сотрудников. Неизвестная торговая марка. Отсутствие послепродажного обслуживания. Недостаток дополнительных услуг.

На втором этапе мы можем составить матрицу SWOT-анализа, комбинируя факторы и условия внешней и внутренней среды компании и выбирая соответствующую стратегию. (Табл. 1.2). Традиционная матрица – это математический объект, записываемый в виде прямоугольной таблицы, представляющей собой совокупность строк и столбцов, на пересечении которых находятся ее элементы. Количество строк и столбцов матрицы задает ее размерю В менеджменте, матрицы стали использоваться как инструмент анализа ситуации и выбора каких-либо действий, решений или стратегии.^[30]

Таблица 1.2. Итоговая матрица SWOT-анализа.

	Преимущества: S - Strengths	Недостатки: W- Weaknesses
Возможности:	Стратегии S-O – развитие	Стратегии W-O –компромисс
Угрозы:	Стратегии S-T - компромисс	Стратегии W-T – защита

Рассмотрим отмеченные в табл. 1.2. стратегии SWOT-анализа подробнее.

Стратегии S-O – стратегии развития

S-O действия являются стратегиями роста, развития бизнеса или отдельных направлений. Стратегии S-O представляют собой комплекс мероприятий или программ, использующих сильные стороны компании и продукта для реализации каждой из возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные стороны и возможности в составленной таблице SWOT-анализа и ответить на вопрос: как при использовании данной возможности максимально реализовать существующие сильные стороны товара?

Стратегия W-O – компромиссные стратегии

W-O – действия являются компромиссными стратегиями, которые представляют собой комплекс мероприятий или программ, направленных на улучшение, изменение или преодоление «слабых сторон» компании или товара для использования выявленных возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать слабые стороны и возможности в составленной таблице SWOT-анализа и ответить на вопрос: какие из слабых сторон компании необходимо преодолеть для охвата и для максимального использования конкретной возможности?

Стратегии S-T – компромиссные стратегии

S-T – действия являются компромиссными стратегиями и направленны на использование сильных сторон компании для предотвращения возможных угроз. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные стороны и угрозы и ответить на вопрос: какая сильная сторона компании или товара может защитить, минимизировать или компенсировать риски, обусловленные данной угрозой?

Стратегии W-T –оборонительные стратегии

W-T – действия являются стратегиями защиты и представляют собой мероприятия, направленные на преодоление слабых сторон компании или товара для предотвращения или минимизации рисков, вызванных угрозами. Для определения таких действий необходимо ответить на вопрос: какая из слабых сторон компании или товара существенно повышает риск влияния данной угрозы? Как необходимо укрепить слабую сторону, чтобы минимизировать такой риск?^[31]

На первый взгляд SWOT-анализ очень прост, но эта простота обманчива, его результаты чрезвычайно зависимы от полноты и качества исходной информации. Для объективного SWOT-анализа необходимы эксперты с глубоким пониманием тенденций развитий рынка и его текущего состояния или способные осуществить большой объем работы по сбору или анализу первичной информации. Таким образом, SWOT-анализ является инструментом для получения наглядной структурированной информации, связанной с основными направлениями развития бизнеса, он, как и большинство аналитических методов и инструментов менеджмента, не содержит четких рекомендаций или конкретных сформулированных ответов.^[32]

1.4 Модель конкуренции Портера

Одним из ключевых факторов внешней среды является конкуренция. Адекватный анализ этого фактора позволяет выработать эффективные решения в области конкурентоспособности компании, бренда, отдельного товара или услуги. В качестве универсального инструмента анализа конкуренции целесообразно использовать модель «пяти сил» М. Портера, который полагал, что конкуренция на конкретном рынке является функцией пяти переменных:

• уровня отраслевой конкуренции, существующего в настоящее время;
• влияния (у Портера – «рыночной власти») потребителей, их возможность и способность отстаивать свои интересы;
• угрозы прихода в отрасль новых компаний («новых игроков»);
• угрозы существующих и потенциальных продуктов-заменителей.

Уровень отраслевой конкуренции Портер определяет следующими факторами:

• число конкурентов, баланс их влияния на рынке;
• степень дифференциации продукта;
• объем рынка и тенденции его развития;
• структура затрат, соотношение переменных и постоянных затрат;
• ассортимент товаров и услуг;
• возможности дифференциации товаров и услуг.^[33]

В традиционной экономической модели конкуренция сводит прибыль конкурирующих фирм к нулю. Но компании стремятся формировать и развивать конкурентные преимущества над своими соперниками. Интенсивность соперничества среди фирм колеблется в различных отраслях промышленности. В данном контексте хотелось бы привести ряд количественных показателей концентрации. В теории и на практике используются различные показатели, позволяющие измерять степень концентрации производителей и покупателей на отраслевом рынке. Среди них индекс концентрации, индекс Херфиндаля-Хиршмана, индекс Ханна и Кея, показатель дисперсии рыночных отраслей, индекс Джинни, индекс энтропии и пр. ^[34]

Перечень показателей рыночной концентрации можно продолжить. Важно, однако, подчеркнуть, что такого рода аналитические инструменты имеются, причем их применение хорошо опробовано. Задача состоит в том, чтобы при их помощи и на основе применения показателей, отражающих другие аспекты структуры отраслевого рынка, адекватно отразить ее состояние. Высокий коэффициент концентрации показывает, что значительная доля рынка принадлежит крупнейшим фирмам, то есть конкурентная среда близка к олигополии или даже монополии. Низкий коэффициент концентрации показывает, что отрасль характеризуется большим количеством участников, ни один их которых не имеет значительной доли рынка. ^[35]

Интенсивность соперничества можно связывать со степенью интенсивности действий компаний, направленных на достижение конкурентных преимуществ. Достижение конкурентных преимуществ может стать результатом использования таких инструментов, как:

• изменения цены – повышение или понижение цены, направленное на получение временного, кратковременного преимущества;
• повышение степени дифференциации продукта – развитие его характеристик и атрибутов, внедрение инноваций в производственном процессе и в самом продукте;
• творческие, нестандартные подходы к распределению продукта- вертикальная интеграция, использование нетрадиционных каналов сбыта;
• развитие взаимоотношений с поставщиками. ^[36]

Влияние потребителей в модели Портера – это влияние, которое потребители оказывают на производителей товаров и услуг. Факторы, определяющие влияние потребителей на уровень конкуренции:

• степень концентрации потребителей;
• количество и размер потребителей;
• относительный объем покупок;
• относительная важность покупок;
• наличие доступных для потребителей заменителей товаров и услуг;
• интеграции потребителей;
• относительная «цена» изменения поставщика, затраты (финансовые, временные) на замену поставщика (продукта), частота замен;
• особенности выбора, принятия потребителями решения о покупке;
• наличие у потребителей специфических требований, например, к срокам поставки.

Если влияние рынка велико, то взаимоотношения в отрасли близки к монопсонии – состоянию рынка, при котором есть много поставщиков и один покупатель. В таких рыночных условиях покупатель устанавливает цену и другие условия взаимодействия. На практике существуют лишь несколько чистых монопсоний, но достаточно часто мы можем наблюдать некоторую асимметрию между производителями и потребителями. ^[37]

Любое производство требует ресурсов, сырья, комплектующих и т.д. Любая компания выстраивает определенные взаимоотношения со своими поставщиками. Влияние поставщиков, согласно идеям Портера, проявляется за счет воздействия следующих факторов:

• степень концентрации поставщиков;
• наличие доступных заменителей существующих поставщиков;
• вероятность интеграции потребителей, стремящихся контролировать своих поставщиков;
• территориальная концентрация;
• уровень качества продукта;
• взаимоотношения с потребителями;
• особенности переговорных процессов и заключения сделок.^[38]

Угроза прихода в отрасль новых компаний («новых игроков») определяется такими факторами как:

• степень лояльности потребителей к существующим продуктам;
• возможность доступа новых потенциальных игроков к каналам распределения;
• экономические показатели существующих компаний (например, высокая себестоимость продукции);
• государственная политика (защита отечественного производителя);
• суммарные затраты по проникновению на рынок;
• наличие и сложность преодоления входных барьеров;
• географические особенности рынка;
• противодействие участников рынка;
• цели и стратегии новых игроков.^[39]

На уровень конкуренции оказывают влияние не только действующие в отрасли компании, но и вероятность появления на рынке новых игроков. Несомненно, что лидеры и «старожилы» рынка, как правило, обладают характеристиками, которые защищают высокие уровни этих компаний, препятствуют появлению новых игроков и усложняют их развитие. Лидеры фактически сами формируют барьеры для входа на рынок, причем сущность процессов формирования таких барьеров может быть далека от классических инструментов поддержания рыночного равновесия. Например, компании, как индивидуально, так и вступая в сговор, могут искусственно понижать уровень цен, подавляя желание потенциальных конкурентов выходить на рынок. ^[40]

Угроза появления товаров - заменителей (субститутов) определяется влиянием таких факторов, как:

• возможности появления альтернативного качества и цен;
• развитие каналов распределения, в том числе и альтернативных;
• наличие модных тенденций;
• правовые последствия.

В модели Портера под продуктами-заменителями понимается продукция других отраслей. Угроза заменителей существует, например, если спрос на продукт зависит от изменения цен на продукты-заменители. Ценовая эластичность продукта зависит от заменителей: чем более они доступны, тем более эластичным становится спрос, поскольку потребители имеют больше альтернатив. Близость заменителей существенно ограничивает возможность производителя повышать цены на свою продукцию. ^[41]

Например, заменителями алюминиевых банок для напитков являются стеклянные и пластиковые бутылки. Их производители не относятся к «алюминиевой» отрасли, но оказывают на нее существенное влияние. В сфере современных информационных технологий мы тоже можем увидеть достаточно много примеров. Так например, интернет-трансляции телевизионных передач оказывают и будут оказывать давление на компании, использующие традиционные технологии передачи телевизионного сигнала.^[42]

При всех ее достоинствах необходимо отметить и некоторые недостатки модели Портера, а именно:

• она предполагает некий «идеальный» рынок, функционирующий в соответствии с классическими экономическими постулатами;
• статична, то есть не способна оперативно отражать изменения рыночной ситуации, «не успевает» за ними;
• ориентирована на достаточно простую структуру отрасли с достаточно четким распределением ролей между ее участниками;
• неприменима к ситуации, в которой отраслевые взаимодействия характеризуются скорее кооперацией, нежели конкуренцией.^[43]

Глава 2. Анализ внутренней среды организации

Управленческий анализ

При разработке стратегии необходимо исследовать не только внешнюю, но и внутреннюю среду организации, которая оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование хозяйствующего субъекта. Разделение стратегического анализа на анализ внешней и анализ внутренней среды обусловлен тем, что за их проведение должны отвечать различные службы. Проведение анализа внешней среды относится к функциям маркетинга, тогда как анализ внутренней среды строго не закреплен за каким-либо структурным подразделением организации.

Целью анализа внутренней среды является оценка позиции организации в отрасли, которую она занимает на момент разработки стратегического плана, и выявление конкурентных преимуществ, которые она может иметь в перспективе. Конкурентные преимущества организации определяются как объективными (внешними), так и субъективными (внутренними) условиями. Последние в свою очередь зависят от стратегического потенциала организации.^[44]

И.Н. Герчикова выделяет экономический и организационный потенциалы экономического субъекта. Под экономическим потенциалом понимается совокупность ресурсов (трудовых, материальных, нематериальных, финансовых и др.), имеющихся в распоряжении организации, и способности ее персонала к максимально эффективному их использованию с целью создания товаров, услуг и получения максимального дохода.^[45]

В настоящее время модель экономического потенциала выглядит следующим образом: человеческий потенциал + основной капитал + оборотный капитал.

Модель организационного потенциала можно представить следующим образом: структуры + системы + культура.^[46]

Во временном разрезе различают текущий и стратегический потенциалы. При анализе текущий и стратегический потенциалы. При анализе текущего потенциала основное внимание уделяется оценке экономического потенциала; при анализе стратегического важную роль играет прогнозирование организационного потенциала.

Итогом анализа текущего состояния потенциала организации является оценка ее конкурентоспособности, которая основывается на сравнении собственных характеристик с характеристиками конкурентов. Оценка носит многокритериальный характер.^[47]

Для анализа ситуации внутри эконмического субъекта и оценки его текущего состояния используется процедура управленческого анализа, в процессе которого определяются сильные и слабые стороны организации, выявляются стратегические проблемы.

В основе анализа внутренней среды организации должны лежать следующие принципы:

• принцип системности. Означает, что организация должна рассматриваться как сложная система, включающая ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);
• принцип комплексности. Предполагает, что проводится анализ всех составляющих частей организации;
• принцип сопоставимости. Предполагает, что анализ всех внутренних переменных проводится в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентов;
• принцип уникальности. Учитывает специфику (технологию, продукцию и т.п.) организации.^[48]

Таким образом, управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов организации, направленный на оценку потенциала ее деятельности, выявление сильных и слабых сторон, стратегических проблем.^[49]

Сильные стороны – это опыт и ресурсы, которыми владеет организация, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны – это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Существует множество источников слабых и сильных сторон. Оценку сильных и слабых сторон необходимо проводить по всем направлениям деятельности организации.^[50]

К основным направлениям анализа внутренней среды организации относятся:

• цели деятельности;
• портфель заказов;
• ресурсный потенциал (материально-техническая база, уровень технологического развития, обеспеченность сырьем, кадры);
• интеллектуальный потенциал (патенты, лицензии, ноу-хау);
• маркетинговый комплекс (система продвижения товаров, каналы сбыта, стратегии ценообразования, системы послепродажного обслуживания);
• факторный анализ издержек;
• финансовое состояние;
• организационный потенциал (организационные структуры и системы управления, распределение прав и ответственности, иерархия подчинения);
• организационная структура (эффективность коммуникационных сетей);
• процессы и правила принятия управленческих решений, источники власти, методы управления конфликтом, уровень развития стратегического мышления высшего менеджмента.^[51]

Кроме того, необходимо ответить на следующие вопросы, чрезвычайно важные для разработки эффективной стратегии:

• Переоценивает или недооценивает себя организация?
• Переоценивает или недооценивает организация своих конкурентов?
• Каким требованиям рынка организация придается чересчур большое или слишком малое значение?^[52]

Управленческий анализ требует затрат времени и ресурсов, однако успешные зарубежные компании охотно идут на это, осуществляя такой анализ 1-2 раза в год. Основными методами сбора и анализа качественной информации являются беседы экспертов с руководителями организации, анкетные опросы работников, а также различные методы выработки коллективных оценок.^[53]

2.2 Факторы внутренней среды

Существуют различные подходы к анализу внутренней среды, основное отличие которых состоит в определении круга изучаемых факторов внутренней среды организации.^[54]

Наибольшее распространение получили анализ срезов внутренней среды, использование «цепочки ценностей» М.Портера и модель «семь-С», предложенная фирмой «МcKinsey&Company» (Мак-Кинси). Рассмотрим каждый из методов более подробно. ^[55]

Срезы внутренней среды. Сущность данного подхода заключается в выделении срезов внутренней среды, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, определяющих в совокупности потенциал и возможности предприятия.

1. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• найм персонала, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между работниками и т.д.

1. Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.

1. В производственный срез входят:

• изготовление товаров, снабжение и ведение складского хозяйства;
• обслуживание технологического оборудования;
• осуществление исследований и разработок.

1. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает процессы, которые связаны с реализацией товаров и услуг:

• стратегию производства новых товаров, включая стратегию ценообразования;
• стратегию продвижения новых продуктов на рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения.

1. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, в том числе:

• поддержание ликвидности;
• обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.д.

1. Организационная культура, как и вышеперечисленные срезы, должна подвергаться изучению, анализу и управлению в процессе анализа внутренней среды организации.^[56]

Модель «Семь-С». Данная модель, разработанная группой специалистов из Гарвардской и Стэнфордской школ бизнеса и консультантов фирмы «McKinsey&Company» и представляет собой некие рамки для анализа эффективности организаций. Модель включает семь элементов, являющихся ключевыми для достижения организацией успеха.^[57]

1. Стратегия – избранный организацией путь дальнейшего развития.
2. Структура- рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Четырьмя базовыми формами структуры являются: функциональная, филиальная, матричная и сетевая.
3. Системы – формальные и неформальные процедуры, включая процедуры, управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, информацией и распределением капитала.
4. Стиль – лидерский подход высшего менеджмента к делу и общий производственный подход организации. Немаловажное значение при этом придается позиционированию организации на рынке.
5. Способности – отличительные умения и возможности организации.
6. Сотрудники – трудовые ресурсы организации; отношение высшего менеджмента к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и их продвижению по службе.
7. Совместные ценности (изначально – соподчиненные цели) – руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации, неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу сотрудников над достижением общей цели.^[58]

Использование модели «Семь-С» помогает изменить подход высшего менеджмента к вопросу о совершенствовании организации. Недостаточно разработать новую стратегию и следовать ей – для достижения эффективных результатов организация должна обладать высокой степенью соответствия (внутренняя слаженность) между всеми семью «С». Каждый элемент модели должен быть согласован с другими и подкреплять их. Все элементы взаимозависимы, поэтому изменение одного из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по остальным направлениям. Следовательно, чтобы усовершенствовать деятельность организации, необходимо уделять внимание одновременно всем семи элементам, обеспечивая их согласованность. ^[59]

Анализ «цепочки ценности». Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей», предложенный М. Портером основан на предположении о том, что основной экономической целью организации является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. Основная идея М. Портера состоит в том, что стоимость продукта или услуг, предоставляемых производителями, определяется суммой, которую потребители готовы заплатить. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не рассматривается. «Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности организации и позволяет проследить процесс создания стоимости.^[60]

В «цепочке ценностей» деятельность хозяйствующего субъекта разделяется на следующие виды:

• основные виды деятельности (поставки, производство, сбыт и маркетинг, послепродажное обслуживание);
• вспомогательные виды деятельности, обеспечивающие основные процессы (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура, материально-техническое снабжение).

Для достижения конкретных преимуществ «цепочка ценностей» не должна рассматриваться только как отдельных ее видов, из поля зрения не следует упускать взаимосвязь между ними. Внутренние связи определяют степень воздействия различных видов деятельности друг на друга и в значительной степени на эффективность организации. Повысить ее конкурентоспособность можно, управляя издержками, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

2.3. Анализ организационной среды

Особая важность организационной среды для стратегического анализа состоит в том, что эта среда не только определяет отношения между людьми, но и оказывает сильное влияние на то, как хозяйствующий субъект сроит свое взаимодействие с внешним окружением, как он относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Источник разнообразия организационных структур – в многообразии условий и способов выживания в рыночной экономике. Необходимость приспосабливаться к этим условиям послужила толчком к поиску наиболее эффективных способов реализации возможностей. Процесс развития организационных структур не менее интенсивно протекает и в настоящее время, разнообразие их неисчерпаемо.

На характеристики организационного потенциала существенное влияние оказывает характер взаимодействия хозяйствующих субъектов с внешней средой, а также их внутренних подразделений между собой. Выделяют следующие основные типы организации в соответствии с тремя уровнями взаимодействия:

• «внешняя среда- организация»;
• «подразделение-подразделение»;
• «индивид-организация»^[61]

1. На уровне «внешняя среда-организация» различают организации механического и органического типов.

Механистический тип организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, четким распределением задач и ответственности, жесткой иерархией власти. Основные преимущества таких организаций – универсальность, предсказуемость, производительность. Условия, необходимые для их формирования, состоят в следующем: цели и задачи четко определены, общая задача достаточно простая и ее можно решить на основе централизованного планирования; денежное вознаграждение мотивирует работника. Организация механистического типа может обеспечить эффективную реализацию стратегий, соответствующих производственному типу поведения, если ассортимент продукции не слишком широк, и она не очень крупная.

Органический тип организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, гибкостью структур власти и небольшим количеством уровней, развитием горизонтальных связей.^[62]

Условия, необходимые для эффективного функционирования хозяйствующих субъектов такого типа: сложность деловой среды, неопределенность целей и задач, трудность оценки трудового вклада, целесообразность мотивирования инициативы и творчества.

Организации органического типа особенно эффективны для реализации стратегий, соответствующих поведению инновационного и предпринимательского типа.

В настоящее время на рынке функционируют организации, по своим характеристикам занимающие промежуточное положение между механическим и органическим типами. Разнообразие их свойств, как правило, достигается за счет варьирования схем организационных структур.^[63]

1. На уровне «подразделение-подразделение» выделяют организации линейно-функционального, дивизионного и матричного типов. Характер взаимодействия между подразделениями определяет, какие конкурентные преимущества может иметь хозяйствующий субъект, на какие изменения внешней среды он может адекватно реагировать.

Линейно-функциональный тип организации – традиционная форма структуры, которая сформировалась еще в период промышленной революции. Линейно- функциональная организационная структура образуется в результате интеграции функций управления. К числу достоинств организаций такого типа относят эффективное управление линейными подразделениями, четкость в решении поставленных задач и определенность реакции на изменения во внешней среде.

Линейно-функциональная структура является идеальной для создания организаций механистического типа. Наиболее эффективным в экономическом отношении при этом является производственный тип поведения в условиях стабильной внешней среды (увядающей отрасли). ^[64]

Для обеспечения жизнеспособности организаций линейно-функционального типа в условиях возрастающей нестабильности используют следующие способы:

• с возрастанием значимости штабные функции переходят в разряд линейных (финансы, связь с общественностью);
• создаются центры ответственности – центры прибыли, центры усовершенствования продукции и т.п.;
• создается второй контур для осуществления стратегического управления.^[65]

Дивизиональный тип организаций формируется на основе интеграции управления по продуктовым рынкам. Данная организация возникла в 1920-е гг. как реакция на неспособность организаций линейно-функционального типа решить проблемы развивающегося рынка. Хозяйствующий субъект, имеющий дивизиональную структуру, разделен на отделения, которые наделены полномочиями для решения всех проблем, связанных с развитием конкретного рынка. Каждое отделение является «центром прибыли». Подобный тип организационной структуры определяют как скоординированную децентрализацию. На высшем уровне централизуются функции планирования и распределения основных ресурсов и принимаются стратегические решения в то время, как отделения ответственны за оперативные решения и прибыль. В целом, организации, относящиеся к дивизиональному типу, имеют возможность увеличиваться в размерах, не теряя способности эффективно осуществлять стратегии, соответствующие маркетинговому типу поведения, но не обладают необходимой гибкостью для реализации инновационной реакции.

Матричные типы организационной структуры позволяют создать число коммуникационных каналов посредством формирования управления по проекту временных целевых групп, внутренних венчуров, постоянных комплексных групп.^[66]

Особенность этой организационной структуры заключается в том, что она обеспечивает большие возможности развития горизонтальных, неформальных и косвенных связей. Матричные структуры приспособлены к тому, чтобы решать сложные интеграционные задачи и эффективно реализовывать стратегии, относящиеся к любому типу поведения. Однако данная организационная структура имеет очень серьезный недостаток, который ограничивает ее применение – сложность. Поэтому ее используют только в том случае, когда применение других схем тормозит развитие. При этом люди должны быть не только профессионально хорошо подготовлены, но и иметь определенные личностные характеристики: они должны быть инициативными, уметь быстро переключаться, воспринимать проблемы, не относящиеся к узко профессиональной области и т.д. ^[67]

1. На уровне «индивид-организация» выделяют корпоративный и индивидуалистский типы организации. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду таких важных переменных, как ценностные ориентиры, нормы, правила поведения и т.п.

В организациях корпоративного типа, где интересы группы или всей организации преобладают над интересами индивида, эффективность определяется тем, насколько удовлетворяются интересы организации, в организациях индивидуалистического типа - интересы личности.

Таким образом, организация индивидуалистического типа обладает высоким уровнем стратегического потенциала для реализации поведения предпринимательского типа.^[68]

В последние 10-15 лет сформировались новые типы организаций, которые созданы на основе целевого подхода к конкретным условиям деятельности. Новые типы организаций можно классифицировать по характеру задач, для решения которых они созданы. Схемы их организационной строятся на основе использования элементов функциональной, дивизиональной и матричной структур.^[69]

Организации эдхократического типа являются прообразом организаций будущего. Характерные черты организационной структуры этого типа – работа в областях с высокой и сложной технологией, требующей творчества, инновационность, совместная деятельность. Таким организациям присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи.

Иерархическое построение постоянно меняется:

• Право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;
• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, схема организационной структуры нередко отсутствует.^[70]

Данный тип организационной структуры характерен для хозяйствующих субъектов, оказывающих консалтинговые услуги; производящих компьютерную, электронную, медицинскую технику, занимающихся исследовательской и опытно-конструкторской работой, а также производством фильмов и т.п.

Организации многомерного типа ориентированы на обеспечение прибыльности всех видов бизнеса. При этом в качестве принципов интеграции помимо ресурсов и результатов используются такие переменные, как территория, рынок, потребитель.

Основной организации многомерного типа является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая следующие задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
• производство продукции или предоставление услуги для конкретного потребителя, рынка или территории;
• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операций в пределах определенной территории.

Основное преимущество таких организаций заключается в том, что обеспечивается быстрая реакция на изменения внешней среды за счет делегирования полномочий; имеются реальные условия для создания простой и эффективной системы менеджмента за счет использования в качестве критерия управления показателя прибыли.^[71]

Заключение

Каждая организация в большей или меньшей степени зависит от других участников общественного производства и рынка, т. е. внешней среды, которая делится на микро – и макроокружение.

Главными агентами микросреды являются покупатели, поставщики, государство, конкуренты, криминальные структуры.

Покупатели – важнейший фактор не только успешной деятельности организации, но и вообще ее существования. Будучи формально независимыми от организации, они попадают под ее влияние (влияние уровня цен, качества продукции, изобретательности рекламы, уровня сервиса).

Поставщики обеспечивают организацию материальными, финансовыми, сервисными средствами и в зависимости от степени уникальности своего товара, цены на него, условий поставки и доли в общей потребности в данном элементе производства оказывают большее или меньшее воздействие на нее.

Конкуренты – производители одинаковой, взаимозаменяемой по назначению или направлению расходов продукции. Взаимоотношения с конкурентами могут варьироваться от острой борьбы до временных альянсов в зависимости от состояния рынка и решаемых организацией задач.

Государство играет в жизни организации три роли: поставщик-монополист (поставка газа, услуги железнодорожного транспорта, городской связи); покупатель разнообразной продукции, необходимой для содержания армии, аппарата управления, бюджетных организаций непроизводственной сферы; экономический, правовой, управленческий центр, осуществляющий формирование условий функционирования бизнеса.

Микросреда находится под воздействием более глобальных факторов, формирующих макросреду, – политических, правовых, экономических, экологических, социальных, научно-технических процессов, состояния международных отношений. Через факторы микросреды макросреда косвенно влияет на организацию.

Целью анализа внутренней среды является оценка позиции организации в отрасли на момент разработки стратегического плана и выявление конкурентных преимуществ, которые она может иметь в перспективе. Для этого проводят анализ и оценку эконмического и организационного потенциала организации как текущего, так и стратегического.

На современном этапе рыночных отношений на усиление конкурентной позиции организации влияет не столько ресурсное обеспечение, сколько качество организационного потенциала, т.е. соответствие организационной структуры и культуры ключевым факторам успеха в данной отрасли, на данном рынке. Наиболее значимыми составляющими экономического потенциала являются человеческие ресурсы и интеллектуальная собственность (нематериальные активы).

Для анализа ситуации внутри организации применяют процедуры управленческого анализа, в рамках которого наряду с широко распространенными на практике методами анализа хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия используют специальные методы анализа и оценки: выделение срезов организации, модель «Семь-С», модель «цепочка ценностей». Последняя модель играет особо важную роль в оценке конкурентных преимуществ, так как позволяет исследовать возможность развития и создания компетенций не только за счет повышения эффективности внутренних бизнес-процессов, но и благодаря совершенствованию процессов взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами.

Список использованных источников

Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление. – М.: Академия, 2006. – 505 с.

Ансофф И.А. Стратегическое управление. – М.: Эксмо, 2003. - 321 с.

Бондарь Н.П., Васюкин О.В., Голубев К.А. Эффективное управление фирмой, современная теория и практика. – Питер, 2016.

Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. Учебник. – РИОР, 2017. - 217 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. Учебное пособие. - Инфа-М, Форум, 2014

Громова О.Н. Стратегическое управление персоналом организации. Эксмо 2008.- 219 с.

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. – СПб, 2012. - 160 с.

Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте.: - Эксмо 2006.

Каретникова Т.М. Коробников М.В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, 2000

Кныш М.И., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. Учебник- Питер, 2015, 501 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Издательство Вильямс 2015. – 496 с.

Кузина М.В. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – Инфа-М, Форум, 2017. – 320 с.

Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015

Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент: учебное пособие Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2017.  - 440 с.

Пилипчук В.С. Концептуальные основы менеджмента в России и их эволюция. – СПб, 2015. - 225 с.+

Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. Учебник для прикладного бакалавриата. – Юрайт, 2017. - 180с.

1. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. – СПб, 2012. – с. 50 ↑

2. Бондарь Н.П., Васюкин О.В., Голубев К.А. Эффективное управление фирмой, современная теория и практика. – Питер, 2016. - С. 20 ↑

3. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. – СПб, 2012. - с. 52 ↑

4. Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте.: - Эксмо 2006. с .10 ↑

5. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015. – с. 76 ↑

6. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. – СПб, 2012. – с. 57 ↑

7. Пилипчук В.С. Концептуальные основы менеджмента в России и их эволюция. – СПб, 2015. – с. 81 ↑

8. Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте.: - Эксмо 2006. с .13 ↑

9. Пилипчук В.С. Концептуальные основы менеджмента в России и их эволюция. – СПб, 2015. – с. 87 ↑

10. Дункан У.Дж. Основополагающие идеи в менеджменте.: - Эксмо 2006. с .15 ↑

11. Пилипчук В.С. Концептуальные основы менеджмента в России и их эволюция. – СПб, 2015. – с. 83 ↑

12. Котлер Ф. Основы маркетинга. Издательство Вильямс 2015. – с. 96 ↑

13. Кузина М.В. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – Инфа-М, Форум, 2017. – с. 89 ↑

14. Пилипчук В.С. Концептуальные основы менеджмента в России и их эволюция. – СПб, 2015. – с. 101 ↑

15. Кузина М.В. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – Инфа-М, Форум, 2017. – с.108 ↑

16. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015. – с. 79 ↑

17. Пилипчук В.С. Концептуальные основы менеджмента в России и их эволюция. – СПб, 2015. – с. 108 ↑

18. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015. – с. 80 ↑

19. Пилипчук В.С. Концептуальные основы менеджмента в России и их эволюция. – СПб, 2015. – с. 109 ↑

20. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. Учебник для прикладного бакалавриата. – Юрайт, 2017. - с. 110 ↑

21. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015. – с. 87 ↑

22. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. Учебник для прикладного бакалавриата. – Юрайт, 2017. - с. 118 ↑

23. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015. – с. 89 ↑

24. Пилипчук В.С. Концептуальные основы менеджмента в России и их эволюция. – СПб, 2015. – с. 112 ↑

25. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент. Учебник для прикладного бакалавриата. – Юрайт, 2017. - с. 119 ↑

26. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. Учебник. – РИОР, 2017. – c. 22 ↑

27. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015. – с. 91 ↑

28. Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление. – М.: Академия, 2006. – с. 55 ↑

29. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. Учебник. – РИОР, 2017. – c. 29 ↑

30. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. Учебник. – РИОР, 2017. – c. 31 ↑

31. Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление. – М.: Академия, 2006. – с. 62 ↑

32. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. Учебник. – РИОР, 2017. – c. 33 ↑

33. Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление. – М.: Академия, 2006. – с. 68 ↑

34. Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление. – М.: Академия, 2006. – с. 88 ↑

35. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. Учебник. – РИОР, 2017. – c. 37 ↑

36. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. Учебник. – РИОР, 2017. – c. 38 ↑

37. Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление. – М.: Академия, 2006. – с. 96 ↑

38. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. Учебник. – РИОР, 2017. – c. 42 ↑

39. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ. Учебник. – РИОР, 2017. – c. 44 ↑

40. Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление. – М.: Академия, 2006. – с. 98 ↑

41. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015. – с. 91 ↑

42. Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление. – М.: Академия, 2006. – с. 100 ↑

43. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015. – с. 95 ↑

44. Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент: учебное пособие Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2017.  - с. 120. ↑

45. Андреев А.А., Радичка Д.М. Стратегическое управление. – М.: Академия, 2006. – с. 180 ↑

46. Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент: учебное пособие Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2017.  - с. 122 ↑

47. Пилипчук В.С. Концептуальные основы менеджмента в России и их эволюция. – СПб, 2015. – с. 148 ↑

48. Кузина М.В. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – Инфа-М, Форум, 2017. – с.151 ↑

49. Пилипчук В.С. Концептуальные основы менеджмента в России и их эволюция. – СПб, 2015. – с. 150 ↑

50. Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент: учебное пособие Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2017.  - с. 125 ↑

51. Каретникова Т.М. Коробников М.В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, с. 42 ↑

52. Бондарь Н.П., Васюкин О.В., Голубев К.А. Эффективное управление фирмой, современная теория и практика. – Питер, 2016. - С. 71 ↑

53. Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент: учебное пособие Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2017.  - с. 128 ↑

54. Кузина М.В. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – Инфа-М, Форум, 2017. – с.158 ↑

55. Каретникова Т.М. Коробников М.В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, с. 48 ↑

56. Котлер Ф. Основы маркетинга. Издательство Вильямс 2015. – с. 121 ↑

57. Каретникова Т.М. Коробников М.В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, с. 52 ↑

58. Котлер Ф. Основы маркетинга. Издательство Вильямс 2015. – с. 124 ↑

59. Каретникова Т.М. Коробников М.В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, с. 53 ↑

60. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015. – с. 98 ↑

61. Кузина М.В. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – Инфа-М, Форум, 2017. – с.160 ↑

62. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015. – с. 102 ↑

63. Кузина М.В. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – Инфа-М, Форум, 2017. – с.168 ↑

64. Каретникова Т.М. Коробников М.В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, с. 68 ↑

65. Кузина М.В. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. – Инфа-М, Форум, 2017. – с.170 ↑

66. Каретникова Т.М. Коробников М.В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, с. 71 ↑

67. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015. – с. 108 ↑

68. Каретникова Т.М. Коробников М.В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, с. 79 ↑

69. Пилипчук В.С. Концептуальные основы менеджмента в России и их эволюция. – СПб, 2015. – с. 158 ↑

70. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для бакалавров. – Юрайт, 2015. – с. 105 ↑

71. Каретникова Т.М. Коробников М.В. Конкурентоспособность фирм. Челябинск, с. 81 ↑