Роль мотивации в поведении организации (Понятие, принципы и значение мотивации персонала в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена той важной ролью, которую играет система мотивации труда работников в повышении эффективности производства каждой отдельной организации и гармонизации отношений в обществе в целом.

Одна из главных целей процесса мотивации в поведении организации является приобретение наибольшей отдачи с применением имеющихся трудовых ресурсов. Следовательно, все то, что помогает повысить общую эффективность и рентабельность в деятельности компании.

Эволюция в использовании всевозможных способов мотивации зарекомендовала себя как в положительных, так и отрицательных аспектах использования, и это естественный процесс. Как известно в теории и практике не существует идеальной модели стимулирования, так что бы она отвечала бы разнообразным требованиям.

Изучению проблем рассматриваемой темы посвящены труды и публикации таких авторов как А.Я. Кибанов, А.М. Сергеев, В.И. Ковалев, О.А. Страховая, С.Б. Каверин и других. Однако несмотря на отдельные публикации, тем или иным образом затрагивающие проблемы мотивации в поведении организации, до сих пор нет четкой терминологической базы, не разработана система мер мотивации труда работников российских предприятий. Необходимость формирования эффективной системы мер мотивации труда, обусловлена существующими на сегодняшний день противоречиями: с одной стороны, повышающиеся требования к профессиональным и личным качествам работника, с другой стороны, нивелирование социальной значимости труда, недостаточно эффективное его стимулирование.

Целью данной работы является анализ и разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на примере ООО «Вип Консалт».

Для реализации данной цели поставлены следующие задачи:

- рассмотреть и раскрыть теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности персонала;

- провести анализ действующей системы мотивации в ООО «Вип Консалт»;

- разработать мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности в компании и оценить их эффективность.

Объектом работы является ООО «Вип Консалт».

Предметом работы является система мотивации трудовой деятельности персонала в компании.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, а также законодательные акты и статьи из периодических изданий.

Методы исследования – сбор, анализ и обработка информации, анкетирование, сравнение и т.д.

Методологической основой для написания работы послужили теоретические источники, аналитические статьи и исследования отечественных авторов.

Информационной базой анализа системы мотивации персонала в ООО «Вип Консалт» послужила документация персонала: устав организации, должностные обязанности персонала, распоряжения и приказы руководителей, а также, данные управленческого учета.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты применения мотивации в поведении организации

1.1 Понятие, принципы и значение мотивации персонала в организации

Термин «мотивация» широко используется в самых разных сферах деятельности общества. Как правило под мотивом понимают причины, которые побуждает работника к действию. [17, с. 146].

Несмотря на множество общих черт в формулировках разных авторов содержится различное трактование понятия «мотивация». Рассмотрим содержание понятия «мотивация», предлагаемое как зарубежными, так и отечественными исследователями.

А.Я. Кибанов под мотивацией понимает «систему внутренних факторов, определяющих поведение субъекта, который стремиться к достижению конкретной цели» [7, с. 6].

С.Б. Кавериным предложено определение понятия мотивации, в котором под ней понимается «побуждение групп, коллективов и отдельных личностей к интенсивной деятельности на основе их стремления удовлетворять конкретные собственные потребности» [6, с. 11].

Российским исследователем Сергеевым А.М. под мотивацией понимается «обусловленный создающей побуждение к активности или действию необходимостью процесс» [14, с. 92].

Зарубежными исследователями Майклом Месконом, Макйлом Альбертом и Франклином Хедоури под мотивацией понимается «процесс побуждения к деятельности самого себя или других людей к деятельности, направленной на достижение собственных целей или целей организации» [9, с. 260].

Анализ содержания представленных выше определений понятия «мотивация», предлагаемых как зарубежными, так и отечественными исследователями, позволяет сделать вывод о том, что данные определения во многом сходны.

Практически всеми исследователями мотивации под ней понимались движущие функциональные силы, определяющие направленность поведения тех или иных живых существ. С одной стороны, мотивация может рассматриваться как самопобуждение, а с другой – как навязываемое извне побуждение.

Для того, чтобы дать общую характеристику процесса мотивации, воспользуемся набором понятий, выделенных российским исследователем О.А. Страховой [18]. В число таких понятий входят: мотивы, потребности, вознаграждение и стимулы. Основным объектом влияния на человека, оказываемого с целью побудить его к выполнению того или иного действия, являются потребности. Их в самом обобщенном виде можно представить как ощущаемую человеком в те или иные промежутки времени «нехватку» чего-либо.

Схематично процесс мотивации работников организации можно изобразить следующим образом (см. рис. 1)

Рис. 1. Процесс мотивации работников организации

Исследователи выделяют различные виды человеческих потребностей:

- физиологические (к примеру, потребность в еде, во сне и прочие);

- социальные (к примеру, потребность в общее с себе подобными);

- психологические (к примеру, потребность в самоутверждении) и пр. [12, с. 189].

В ситуациях, когда у человека возникает та или иная потребность, он испытывает от ее наличия определенный дискомфорт, и вследствие этого для удовлетворения возникшей потребности всеми средствами стремится найти способ ее удовлетворения. Как только способ удовлетворения потребности будет найден и она будет удовлетворена, эта потребность у человека пропадет. Однако вскоре большая часть удовлетворенных человеческих потребностей возобновится, поменяв в некоторой степени форму своего проявления или же перейдя на совершенно иной уровень в иерархии потребностей [11, с. 48].

Следовательно, можно утверждать, что основным источником активности человека не только в его практической деятельности, но и в деятельности познавательной, являются потребности. Однако человеку, для того чтобы перейти к действиям по удовлетворению своих потребностей, недостаточно просто осмыслить и сформулировать их. Помимо этого необходимо еще наличие на уровне ощущений сильного стремления эти потребности удовлетворить, поменять текущую ситуацию.

Данное условие определяет, в каком направлении будут приложены усилия человека по развитию собственного ресурсного обеспечения (материальных возможностей, финансовых и временных возможностей), собственных возможностей, а также знаний и навыков.

Второе понятие, выделяемой О.А. Страховой для характеристики процесса мотивации, - стимул, представляющий, с точки зрения автора, один из ведущих элементов управления человеческими ресурсами предприятия. Также стимул можно рассматривать как своеобразное внешнее побуждение к деятельности [18, с. 59].

Важно отметить, что само по себе побуждение к выполнению тех или иных действий может не только исходить извне (так называемое стимулирование). Подобное побуждение может идти и от самого человека (так называемые мотивы). Во втором случае в качестве источника мотивов будет выступать так называемая мотивационная структура индивида.

Становление и развитие мотивационной структуры происходит в результате разнонаправленного воздействия на человека таких факторов, как воспитание, личные факторы человека, его обучение и много другое. Мотив заставляет человека действовать для того, чтобы удовлетворить имеющиеся у него потребности. Предпринятые действия приводят к некоему результату, получив который, человек пытается оценить. Вознаграждением в предложенной О.А. Страховой системе понятий выступает все то, что сам для себя человек считает ценным [18, с. 62].

Однако здесь следует уточнить, что у каждого человека свое понимание ценности, не совпадающее с пониманиями ценностей других людей. Иными словами, что для одного никакого интереса представлять не будет, для другого человека будет обладать весьма высоким значением.

Получаемые человеком вознаграждения можно разделить на два типа – внутреннее и внешнее [15, с. 122]. Примером внутреннего вознаграждения, получаемого человеком, можно считать самоуважение человека. Также внутренним вознаграждением будет осознание человеком содержательности выполненной им работы, чувство ее значимости для себя или для других, чувство того, что ожидаемый результат был достигнут. Иными словами данный тип вознаграждения человек получает от самой выполняемой им работы. Внешнее же вознаграждение человек получает от организации. В первую очередь это заработная плата, символы престижа и служебного статуса, продвижение по службе, признание и похвала.

Подводя итог проведенного исследования различных подходов к определению понятия мотивации, можно констатировать, что она представляет собой особый процесс, связанный с появлением у человека тех или иных потребностей и последующим выполнением им действий, направленных на их удовлетворение. Как процесс мотивация включат потребности, стимулы, мотивы и вознаграждение.

Перечислим основные черты, которыми характеризуется мотивация персонала:

- побудительным характером деятельности;

- объединяющими интересы компании и сотрудников общими целями;

- наличием заинтересованности со стороны сотрудников; - удовлетворением ожиданий и потребностей работников;

- комплексностью применяемых на предприятии мер [3, c. 175].

По мнению М. Амстронга, «Сущность мотивации персонала заключается в обеспечении эффективного использования трудового потенциала работников для достижения стоящих перед предприятием целей» [2, c. 343].

Цель же управления мотивацией сотрудников предприятия состоит в обеспечении эффективного использования их трудового потенциала для решения стоящих перед предприятием задач [8, c. 10].

Подводя итог изучению понятия, сущности и роли управления мотивацией в деятельности предприятия, отметим, что трудовое поведение сотрудников предприятия в значительной мере определяется не только действиями руководителей и текущей рабочей ситуацией, но и особенностями мотивации персонала. При этом мотивация в широком смысле может быть определена как определенная совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, направляющей ее деятельностью и ценностными ориентациями. В целом мотивация деятельности человека представляет собой сложный процесс удовлетворения потребностей с момента их появления через «опредмечивание» и выполнение действий по достижению цели.

1.2 Методические подходы к мотивации персонала организации

Мотивирование представляет собой не набор каких-то общих правил. Для каждого отдельно взятого человека эффективными будут свои методы мотивации, и главная задача руководителей состоит в том, чтобы найти, что именно будет являться важным для того или иного работника. Например, при злоупотреблении материальной мотивацией через некоторое время происходит «оседание» работника в своей нише, и мотивировать его на более интенсивную работу становится сложно, поскольку при достижении определенного «порога насыщения» уже не происходит возрастания эффективности труда в результате увеличения вознаграждения. Здесь на первый план выходят уже методы нематериальной мотивации [21, с. 342].

Общая схема методов мотивирования представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Классификация методов мотивации персонала [19, с. 99]

Таким образом, в настоящее время существуют различные методические подходы к мотивации персонала организации. Основными из них являются:

- экономические;

- организационно-распорядительные (административные);

- социально – психологические [10, с. 40].

Именно такая классификация сформирована на мотивационной ориентации методов управления. Но так, же существует и деление методов управления в зависимости от ориентации на воздействия.

Рассмотрим их содержание подробнее.

1) Экономический метод управления. Данный метод обусловлен экономическими стимулами. Такие стимулы включают в себя мотивацию. А именно, то, что ориентировано на выполненные показателя или задания, которое, в свою очередь, имеет экономическое вознаграждение за конечный итог проделанной работы. Использование таких методов связано с составлением плана работы и контроля над его реализацией. В том числе, сюда относят материальное стимулирование труда, а именно, поощрение за объем качественной трудовой деятельности, и ведение санкционных мер за недостающее количество и низкое качество труда [10, с. 41].

2) Административный метод. Метод опирается на руководящих указаниях. Основан на властной мотивации, т.е. подчинении законам и уставам, руководству, старшим по должности и т.д. Метод заключается в возможности принуждения. Он включает организационное планирование и нормирование, контроль и распорядительство, инструктаж [3, с. 114].

3) Социально-психологический метод. Используется в целях увеличения общественной активности персонала. Когда применяется данный метод, влияние главным образом направляется на сознание сотрудников, а именно, религиозные, эстетические, социальные и другие интересы. Применяя данный метод, осуществляется стимулирование трудовой деятельности. К данной группе методов относят всевозможный арсенал способов и приемов, психологии и прочих наук, которые изучают людей. Относят такие способы как тестирование, прохождение опросов, интервьюирование и анкетирование [16, с. 149].

Определить, какие именно ценности и подходы способны мотивировать человека, позволяет участие в психологических тренингах.

Для одних работников главным мотивом может являться работа, позволяющая им самостоятельно принимать решения и реализовывать самостоятельно разработанные проекты. Для других главным мотивом может служить возможность постоянного образования и получения новых знаний.

Третьих вдохновляет размер заработной платы и т.д. Очевидно, что для всех них «вдохновение на труд» будет проходить совершенно по-разному, а потому при разработке системы мотивирования персонала данные психологические особенности должны в обязательном порядке учитываться [21, с. 343].

Меры, направленные на осуществление мотивации работников и повышение их заинтересованности в эффективном труде, могут иметь как материальную, так и нематериальную основы.

Материальная мотивация по сравнению с нематериальной имеет определенные преимущества, хотя говорить о ее большей эффективности и приоритетности не всегда оправдано. Тем не менее, она является наиболее универсальной, поскольку вне зависимости от занимаемой должности и выполняемой работы все сотрудники ценят денежные поощрения и возможность ими распоряжаться. Именно поэтому повышение оплаты труда относится к числу эффективных методов материальной мотивации персонала [20, с. 931]. Определяющим моментом при использовании данного метода является величина изменения заработной платы, поскольку для получения от сотрудника реальной отдачи размер ожидаемого повышения должен быть существенным, в противном случае эффект может быть обратным. Также следует иметь в виду, что спустя некоторое время возымеет действие так называемый «эффект привыкания к доходу», и работник вновь будет недоволен уровнем оплаты своего труда.

Среди наиболее распространенных методов материальной мотивации можно назвать также квартальные или ежемесячные премии, а также премии за выслугу лет. С одной стороны, возможность получения премиальных сумм мотивирует работников, однако, став атрибутом ежемесячного дохода, она становиться гораздо более слабым мотивирующим фактором [13, с. 538].

Нередко практикуется выдача «премий-призов» - спонтанно получаемого за какие-то успех сотрудником денежного вознаграждения. В отдельных случаях эффект неожиданности вдохновляет сотрудников, однако нередко возникает недопонимание того, почему в одном случае работник получает премию, а в другом – нет.

Распространенным в сфере торговли и оказания услуг является метод материальной мотивации в виде процента от выручки, когда четко обозначенного предела заработок не имеет, а в значительной мере зависит от профессионализма сотрудника, его способности стимулировать продажи услуг и товаров [13, с. 539].

К числу материальных стимулов можно отнести бонусы, однако необходимо отметить, что их фиксированный размер может послужить и демотивирующим фактором. Поскольку размер бонуса в любом случае останется неизменным, желание приумножить достигнутые результаты не возникнет.

Для работников высшего управленческого звена могут предусматриваться дополнительные денежных вознаграждения, выплачиваемые за вклад данного руководителя в повышение общей прибыли, улучшение хозяйственных и финансовых показателей, за снижение издержек и т.д. [5, с. 185].

Следует подчеркнуть, что при всей универсальности и эффективности денежных поощрений, желаемого результата применением только методов материальной мотивации достичь невозможно. Члены любого коллектива являются людьми с разными жизненными установками и ценностями, поэтому во многих случаях просто необходимо наличие некоего уравновешивающего фактора и моральной компенсации, в роли которых выступают методы нематериального поощрения.

Таким образом, нужно понимать не только, как и почему возникают те или иные мотивы. Но и какие мотивы могут быть приведены в действие, и какое осуществляет замотивирование людей. Методы мотивации достаточно различны по своей направленности и эффективности. На данный момент фирмам предоставлено право самим внедрять и разрабатывать системы мотивации трудовой деятельности. Эффективность функционирование различных методов мотивации определяется принципами их построения, тем, как много они предусматривают различные внешние и внутренние по отношению к предприятию условия использования того или иного мотива. Эффективность функционирования определяется внутренними и внешними условиями использования мотива.

Глава 2. Оценка роли мотивации в поведении организации на примере ООО «Вип Консалт»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Базой для оценки системы мотивации работников в организации выступало Общество с ограниченной ответственностью «Вип Консалт».

ООО «Вип Консалт» оказывает консалтинговые услуги в области экономической, управленческой, финансовой деятельности, используя профессиональные знания и многолетний практический опыт ее специалистов. Применительно к деятельности данного предприятия эти услуги касаются таких аспектов, как стратегическое планирование, ведение бизнеса, оптимизация функционирования предприятия, прогнозирование и исследование рынка, а также ценообразование.

Юридический адрес ООО «Вип Консалт»: 105066, город Москва, Ольховская улица, 45 стр.1, пом.4.

Генеральный директор - Волкова Елена Александровна.

Основной вид деятельности согласно ОКВЭД: Деятельность в области права и бухгалтерского учета (69).

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Эффективность работы организации существенно зависит от организационной структуры управления. Организационная структура ООО «Вип Консалт» утверждается директором и построена по линейному типу. Организационная структура деятельности рассматриваемой организации представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ООО «Вип Консалт»

Динамика экономических показателей деятельности компании основывается на четырех основных показателях, которые находятся в отчете о финансовых результатах. Это выручка, себестоимость, прибыль от продаж и чистая прибыль организации (см. табл. 1).

Таблица 1

Оценка финансовых показателей ООО «Вип Консалт», тыс. руб.

Показатели	2016	2017	Изменения	Темпы роста	2018	Изменения	Темпы роста
1. Выручка, тыс. руб.	124182	114932	9250	92.55	107421	-7511	93.46
2. Себестоимость, тыс. руб.	113686	109947	3739	96.71	100247	-9700	91.18
3. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	10496	4985	-5511	45.51	7174	2189	143.91
7. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	5406	1506	3900	27.85	3499	1993	232.34
Рентабельность продаж, %	4,35	1,31	-3,05	30	3,26	1,95	249

В отчетном периоде у ООО «Вип Консалт» имеется прибыль от продаж в размере 7174 тыс. руб. Выручка предприятия за анализируемый период снизилась на 6.54%. Прибыль от основной деятельности предприятия увеличилась на 43.91%, что является позитивным фактором. Сравнив темп роста выручки и себестоимости можно судить об эффективной или неэффективной деятельности предприятия за период.
93.46>91.18, следовательно, деятельность предприятия можно оценить как эффективную. Однако размер чистой прибыли за анализируемый период значительно снизился, что является негативным фактором.

Динамика экономических показателей деятельности ООО «Вип Консалт» за 2016-2018 гг. представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Динамика экономических показателей деятельности ООО «Вип Консалт» за 2016-2018 гг.

Для обеспечения производственного процесса в ООО «Вип Консалт» предусмотрено следующее штатное расписание (см. табл. 2).

Таблица 2

Штатное расписание ООО «Вип Консалт» на 2018 год

Должность	Кол-во	Заработная плата	Платежи
Генеральный директор	1	60 000, 00 р.	Ежемесячно
Коммерческий директор	1	50 000,00 р.	Ежемесячно
Главный бухгалтер	1	50 000,00 р.	Ежемесячно
Бухгалтер	1	40 000,00 р.	Ежемесячно
Менеджер по продажам	4	140 000,00 р.	Ежемесячно
Консультанты	9	270000, 00 р.	Ежемесячно
Всего	17	610 000	Ежемесячно

Анализ системы управления персоналом целесообразно начать с оценки качественного и количественного состава персонала.

Проанализируем состав персонала предприятия, по возрасту, по уровню образования и по стажу работы.

Возрастная структура персонала ООО «Вип Консалт» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Возрастная структура персонала ООО «Вип Консалт» в 2016-2018 гг.

Группы персонала по возрасту, лет.	Численность на конец года			Удельный вес, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
До 20	2	2	3	11,0	13,2	17,4
20-30	6	5	5	33,0	33,0	29,0
30-40	7	5	7	38,5	33,0	40,6
40-50	2	2	1	11,0	13,2	5,8
50-60	1	1	1	5,5	6,6	5,8
Свыше 60	0	0	0	0	0	0
Всего	18	15	17	100	100	100

На предприятии сотрудники молодого возраста до 20 лет составляют 13.2% в 2017 году и 17.4% в 2018 году. Как видно, в динамике удельный вес этой категории вырос на 4.4 п.п. - это положительная тенденция.

Сотрудники в возрасте 20-30 лет – 33.0% в 2017 году и 29% в 2018 году. Удельный вес уменьшается, но незначительно.

Наименьший удельный вес – 6.6% в 2017 году и 5.8% в 2018 году - составляют лица 50-60 лет.

Персонал свыше 60 лет в компании отсутствует.

Наиболее перспективные работники – в возрасте 30-40 лет составляют наибольший удельный вес – 33% в 2017 году и 40.6% в 2018 году.

На рисунке 5 приведена диаграмма возрастного состава работников ООО «Вип Консалт» за 2016-2018 гг.

Рис. 5. Структура персонала ООО «Вип Консалт» по возрасту, %

К качественным характеристикам персонала относятся данные об образовании. Рассмотрим структуру персонала ООО «Вип Консалт» по уровню образования (см. табл. 4).

Таблица 4

Структура персонала ООО «Вип Консалт» по уровню образования в 2016-2018 гг., чел.

Уровень образования	Численность на конец года			Удельный вес, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Среднее	3	1	2	16,5	6,6	11,6
Среднее специальное	4	3	3	22,0	19,8	17,4
Высшее	10	10	11	55,0	66,0	63,8
Ученая степень	1	1	1	5,5	6,6	5,8
Всего	18	15	17	100	100	100

Большая часть сотрудников – 11 чел. (63,78%) имеет высшее образование. В динамике численность данной группы увеличивается на 1 чел. В компании также работает 2 человека со средним образованием, это студенты, заинтересованные в дальнейшем повышении своего образовательного уровня. Один сотрудник имеет ученую степень. Это генеральный директор – кандидат экономических наук. Среднее специальное образование имеют три сотрудника.

На рисунке 6 приведена структура персонала ООО «Вип Консалт» по уровню образования в 2016-2018 гг.

Рис. 6. Структура персонала ООО «Вип Консалт» по уровню образования в 2016-2018 гг., %

Наконец необходимо провести анализ численности персонала по основным категориям (см. табл. 5).

Таблица 5

Состав персонала ООО «Вип Консалт» по основным штатным категориям за 2016-2018 гг., чел.

Категории персонала	2016	2017	2018
Служащие	14	11	13
Специалисты	2	2	2
Руководители	2	2	2
Всего	18	15	17

Структура персонала ООО «Вип Консалт» по основным штатным категориям за 2016-2018 гг. приведена на рисунке 7.

Рис. 7. Структура персонала ООО «Вип Консалт» по основным категориям за 2016-2018 гг.

Таким образом, руководящий состав является стабильным в течение трех лет, что говорит об эффективной кадровой политике. Изменения произошли в категории специалистов. Все штатные должности укомплектованы, соотношение руководителей и подчиненных оптимальное для данной отрасли.

Проведенный анализ кадрового состава позволяет увидеть, что среди работников компании преобладают специалисты, которые обеспечивают услуги, связанные с реализацией основной деятельности. Состав работников достаточно молодой, перспективный. Молодые работники отличаются активностью, творческим мышлением, готовы на совершенствование и развитие, быстрее, чем люди старшего поколения, принимают изменения, которые проводит компания в кадровой сфере.

Также компания привлекает на работу на должности специалистов работников, имеющих среднее профессиональное образование.

Далее рассмотрим показатели, которые отражают движение кадров в ООО «Вип Консалт». Для расчетов воспользуемся основными коэффициентами, которые позволяют получить представление о мобильности персонала. Показатели движения кадров в ООО «Вип Консалт» приведены в таблице 6.

Таблица 6

Анализ движения кадров в ООО «Вип Консалт»

Показатели движения кадров	2016	2017	2018
1.Списочная численность работников, чел.	18	15	17
2.Количество принятых работников, чел.	2	0	2
3.Количество уволившихся работников, чел.	3	0	0
4. Коэффициент оборота по приему	0.111	0	0.118
5. Коэффициент оборота по увольнению	0.167	0	0
6. Коэффициент замещения	0.667	0	0.118
7. Коэффициент текучести	-0.0556	0	0
8. Коэффициент стабильности	0	0	0

Как показывает таблица 6, динамика коэффициентов не существенна, что связано с незначительным изменением численности сотрудников компании. За указанный период уволилось всего 3 человека в 2016 г., принято в 2018 году 2 человека.

Таким образом, выполнение анализа системы управления персоналом в ООО «Вип Консалт» позволяет говорить о том, что кадровый состав достаточно молодой, перспективный, мобильный.

2.2 Анализ и оценка действующей системы мотивации работников в ООО «Вип Консалт»

Система мотивации труда компании ООО «Вип Консалт» имеет как материальную, так и нематериальную составляющую. В компании при начислении заработной платы для сотрудников используются повременно-премиальная форма оплаты труда, которая предполагает оплату не только отработанного времени, но и премии за качество выполненной работы.

Материальная составляющая мотивации сотрудников (заработная плата) состоит из 2-х частей: основной и дополнительной, которая включает в себя социальные и стимулирующие выплаты.

Правовой основой организации, оплаты труда сотрудников, являются: Трудовой кодекс РФ, действующий квалификационный справочник должностей, Положение «Об оплате труда и премировании работников ООО «Вип Консалт».

Структурные элементы материальной составляющей мотивации сотрудников в ООО «Вип Консалт» включают:

1. Должностной оклад (трудовой договор).

2. Система бонусов за выслугу лет (документа нет):

- 1 год - 10% от должностного оклада;

- 2 года - 15% от должностного оклада;

- более 3 лет - 20% от должностного оклада.

3. Стимулирующая надбавка по результатам аттестации (аттестация, проводится раз в 6 месяцев при условии выполнения плана за последние 2 месяца) составляет 10% от должностного оклада.

4. Премии по результатам деятельности каждого работника (диапазон составляет от 10 до 25 % от должностного оклада). Обоснование диапазона премии проводиться на основании процента выполнения плана. Начисления процента премии в зависимости от процента выполнения плана в организации не обосновано.

На рисунке 8 представлена система вознаграждения персонала в ООО «Вип Консалт».

Далее проведем оценку материальной мотивации в ООО «Вип Консалт» в 2016-2018 гг. Оценка проводится по данным расчетно-платежных ведомостей, а также по данным реестра о принятии/выбытии работников за аналогичный период.

Рис. 8. Система вознаграждения персонала в ООО «Вип Консалт»

Анализ заработной платы персонала ООО «Вип Консалт» в 2016-2018 гг. приведен в таблице 7-9.

Таблица 7

Анализ заработной платы руководителей ООО «Вип Консалт»

Показатель	2016	2017	2018
Средняя заработная плата, руб./мес.	46667	50000	53334
Темп роста	-	107,14	106,67

Таблица 8

Анализ заработной платы специалистов ООО «Вип Консалт»

Показатель	2016	2017	2018
Средняя заработная плата, руб./мес.	32800	34500	36000
Темп роста	-	105,18	104,34

Таблица 9

Анализ заработной платы служащих ООО «Вип Консалт» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018
Средняя заработная плата, руб./мес.	26445	28350	30000
Темп роста		107,20	105,82

Согласно проведенному анализу можно сделать вывод о том, что заработная плата в целом по предприятию возросла на 15% за период с 2016 по 2018 год. В частности, заработная плата руководителей увеличилась на 114,28%, с 46667 руб. до 53334 руб. в месяц при не изменой численности кадрового состава (3 человека), аналогичная картина наблюдается у специалистов и служащих компании. Заработная плата специалистов выросла на 109,75%, с 32800 руб. до 36000 руб. в месяц. Заработная плата служащих выросла на 113,44%, с 26445 руб. до 30000 руб. в месяц.

Увеличение заработной платы связанно с тем, что ООО «Вип Консалт» успешно развивается на рынке и полученная прибыль идет на стимулирование труда работникам.

Расчет премии для руководителей, специалистов осуществляется по формуле (1):

П = Оклад * Пб * %пл (1),

где П – премия, руб.;

Пб – базовый процент премии (согласно приложению по премированию), %;

% пл – процент выполнения показателей, %.

Согласно Положению № 05-2017 «Об оплате труда и премировании работников» ООО «Вип Консалт» применяются доплаты и надбавки:

- доплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;

- дополнительное вознаграждение за нерабочие праздничные дни.

Нематериальные методы мотивации сотрудников в ООО «Вип Консалт» заключается только в поздравлениях коллег с праздниками и Днем Рождения, что на сегодняшнее время является явно недостаточным.

Для успешной работы и развития предприятия в постоянно меняющейся макросреде необходимо учитывать влияние различных факторов. SWOT-анализ действующей системы мотивации в ООО «Вип Консалт» представлен в таблице 10.

Таблица 10

SWOT-анализ действующей системы мотивации в ООО «Вип Консалт»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Хорошая репутация на рынке 2. Наработанная постоянная база 3. Квалифицированные кадры 4.Удовлетворенность большинства сотрудников нынешней работой 5.Высокая оценка сотрудников положения дел на предприятии 6.Положительное отношение работников к условиям труда 7.Система стимулов в виде медицинской страховки	1. Не достаточно высокая продуктивность труда работников 2. Недостаточная удовлетворенность сотрудников своей величиной заработков 3. Должностные обязанности не всегда позволяют всесторонне использовать свои знания и способности
Возможности	Угрозы
1. Рост материального вознаграждения (индексация заработной платы и премии) 2. Формирование у сотрудников мнения о том, что размер их заработка зависит от их трудовых усилий 3. Возможность продвижения по службе сотрудников	1. Закрепление у сотрудников мнения о том, что размер их заработка зависит от экономического положения предприятия

Таким образом, на трудовую мотивацию сотрудников ООО «Вип Консалт» влияют различные стимулы:

- система экономических нормативов и льгот;

- уровень заработной платы и справедливость распределения доходов;

- условия и содержательность труда;

- отношения в семье, коллективе;

- признания со стороны окружающих и карьерные соображения;

- творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и т.п.

Действующая система материальной мотивации в ООО «Вип Консалт» оценивается положительно. Созданы предпосылки для осуществления эффективной деятельности, направленной на достижение основных целей. Комбинируя внутренние силы и внешние возможности, предприятие сможет увеличить долю рынка, а также продолжить эффективную работу по удовлетворению запросов потребителей и развитию новых территорий. Внутренние силы необходимо направить на нейтрализацию действия внешних угроз, путем поддержания высокого уровня качества предоставляемых услуг, уровня подготовки персонала.

Однако в ходе проведенного анализа были также выявлены и недостатки организации система материальной мотивации сотрудников в ООО «Вип Консалт», а именно:

- отсутствует система поощрения сотрудников за высокие результаты труда и личный вклад;

- отсутствует фонд материальной помощи работникам.

Нематериальная мотивация требует многоаспектной разработки и пристального внимания руководства.

Таким образом, на предприятии не применяются мотивационные рычаги управления для сотрудников в полной мере, соответственно, существует неудовлетворенность деятельностью персонала, поэтому можно сделать вывод о необходимости совершенствования системы мотивации работников в ООО «Вип Консалт».

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации в поведении ООО «Вип Консалт»

3.1 Меры по совершенствованию мотивации работников организации

На основе оценки действующей мотивации работников в ООО «Вип Консалт» и выводов, полученных в результате ее проведения, необходимо сформулировать основные рекомендации по ее совершенствованию, которая отвечала бы требованиям эффективной организации и позволила бы улучшить работу в организации.

Следует отметит, что в современных условиях для работников недостаточно только материальных методов мотивации, на которые делается упор в ООО «Вип Консалт». Необходимо также применение инструментов нематериально мотивации, к которым в современных условиях относится:

- возможность путешествовать;

- поощрение сотрудников, способных учиться и развиваться, возможность получение практики;

- предоставление сотруднику возможности решать интересные и нестандартные задачи;

- поощрение участия специалистов в конференциях, мастер-классах, семинарах;

- перспективы карьерного и личностного роста;

- предоставление специалистам возможности самостоятельного ведения проектов;

- перспективы творческой реализации.

Руководству компании следует следить за тем, чтобы у сотрудника была возможность принимать профессиональные вызовы, достигать целей, развиваться, видеть результаты и полезность своего труда. Благоприятный климат в коллективе, социальные связи на работе, обратная связь с руководством, возможности роста положительно влияют на мотивацию сотрудников.

В соответствии с вышеизложенным, направления по совершенствованию действующей мотивации в ООО «Вип Консалт», предполагают следующие мероприятия, представленные в таблице 11.

Таблица 11

Мероприятия по совершенствованию мотивации в ООО «Вип Консалт»

Проблема	Мероприятия	Ответственное лицо / подразделение	Срок
1. Устаревшая программа премирования персонала	Внесение изменений в Положение о премировании сотрудников	Руководитель организации	Май 2019
2. Отсутствие поощрения за результаты труда	Введение системы поощрения ценными призами за лучшие результаты	Руководитель организации	Май 2019
3. Ограниченность форм нематериальной мотивации	Проведение конкурса на звание «Лучший сотрудник месяца»	Руководитель подразделения	В течение 2019 г.
4. Отсутствие корпоративного обучения	Повышение уровня квалификации сотрудников путем мастер-классов, семинаров, тренингов	Руководитель организации	В течение 2019 г.

Вначале выделим направления материального стимулирования персонала, которые необходимо применить к сотрудникам (см. рис. 9).

Рис. 9. Направления и структура материального стимулирования сотрудников ООО «Вип Консалт»

Представленная на рисунке 9 схема не только раскрывает (сверху вниз) структуру материального стимулирования персонала, но и показывает (слева направо) порядок (очередность) совершенствования элементов этой структуры.

В первую очередь это премии (разовые и ежемесячные) персоналу, доплаты за работу сверх общей нормы, увеличение постоянной заработной платы и прочее. Например, среди менеджеров продаж можно устроить конкурс: кто больше продаст определенных видов услуг, тот получит денежный приз.

Ежемесячно сотруднику организации, совершившему наибольшее количество продаж (предоставленных услуг) - флэш-накопитель ScanDisc 8Gb MicroU3, стоимостью 1250 руб.

Таким образом, прибыль организации увеличится, сотрудники будут стремиться получить дополнительные денежные средства.

В качестве дополнения к уже имеющейся мотивационной программе в рассматриваемой организации предлагается внедрить специальный конкурс, чтобы все сотрудники работали так, чтобы стать «Лучшим сотрудником месяца».

Правила конкурса:

- конкурс проводится каждый месяц;

- кандидатов выдвигают руководители отделов (можно выдвинуть кандидатуру любого сотрудника компании) и дают краткое обоснование своего решения;

- генеральный директор может одобрить, добавить или убрать кандидатуру.

Итоги конкурса ежемесячно публикуются на внутреннем форуме компании и информационной доске в офисе. «Лучшие сотрудники месяца» премируются.

Первое и самое важное качество человека, желающего занять достойное место в коллективе, – это ответственность. С таким человеком можно и нужно сотрудничать. Хороший сотрудник должен быть готов взять на себя ответственность за выполненную работу и свои поступки, а также быть готовым понести ответственность в случае совершении ошибки или не достижения нужного результата.

Второй ключевой признак, которым должен обладать каждый человек, чтобы наниматель готов был строить с ним бизнес, – это ориентация на общекомандный результат. Не должно быть фокусировки на самом процессе и единоличных достижениях.

Третье важное требование – стремление к собственному саморазвитию. Если человек обладает таким качеством, с ним стоит выстраивать долгосрочное сотрудничество. Важно, чтобы было желание углубляться в вопрос, становиться лучше, стремиться делать свою работу еще более качественно, постоянно обучаться и узнавать новые технологии в своей нише бизнеса.

Еще одна важная категория, относящаяся к хорошему сотруднику, – это позитивный микроклимат. Коллеги должны все время стараться его поддерживать. Каким бы гениальным ни был работник, но если за ним закрепился статус скряги, если он все время жалуется или нагнетает обстановку, то, по сути, он заражает людей вокруг себя этим негативом. Это неправильно хотя бы потому, что люди приходят в офис не только за деньгами, но и с целью получения удовольствия от процесса их зарабатывания. Грубое, но наиболее верное сравнение – за деньги работают только проститутки. Сотрудники, нацеленные на развитие, имеют и другие немаловажные ориентиры в работе, например, общение с хорошими специалистами компании. Если человек всячески старается поддерживать в компании позитивный микроклимат, то с ним приятно и работать, и просто находиться рядом. В конечном итоге эта характеристика влияет на общекомандный результат.

Пятый, заключительный признак – это договоренности. Если вдуматься, то одна из самых важных вещей в жизни каждого современного человека – это именно договоренности. На их выполнении построена, по сути, вся планета, вся жизнь. Чем выше конверсия выполненных договоренностей в жизни человека, тем выше его статус, положение, финансовый достаток. То есть все категории зависят от того, насколько человек способен держать свое слово.

Ниже представим графически программу корпоративного обучения сотрудников ООО «Вип Консалт», которую рекомендуется внедрить (см. рис. 10).

Рис. 10. Программа корпоративного обучения сотрудников ООО «Вип Консалт»

Следует перечислить основные особенности новой системы мотивации следующие:

1. Все методы материальной мотивации персонала будет отражаться документально, это говорит об открытости и защищенности системы.

2. Заработная плата станет гласной, чтобы не потерять положительного материального воздействия.

3. Диапазон изменения премии для конкретных работников значительно меняется в зависимости от качества их труда.

4. Система премирования персонала становится более ёмкой, гибкой и мобильной.

5. Изменился принцип начисления премии: премия не выдается - премия зарабатывается. Размер премии не должен быть менее 20% иначе он не заметен.

6. Повышается личная заинтересованность каждого работника в результатах, как своего труда, так и результатов труда Общества в целом и подразделений в его структуре.

7. Отменяется система бонусов (не совершенство системы заключается в том, что работник не пытается подниматься по карьерной лестнице, а всего лишь получает бонусы за выслугу лет и начинает относиться к клиентам как к друзьям, а не партнерам по бизнесу).

8. Вводится система надбавок к заработной плате для повышения эффективности.

9. Для реализации внутреннего вознаграждения разработана система поощрений.

Таким образом, был предложен ряд мероприятий, который способен значительным образом повлиять на эффективность существующей системы мотивации и стать основой для изменения отношения работников к своим должностным обязанностям.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В целях обоснования целесообразности необходимо выполнить экономические расчеты, подтверждающие эффективность предлагаемых мероприятий.

Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации работников в ООО «Вип Консалт» представлены ниже в таблице 12.

Таблица 12

Затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации работников в ООО «Вип Консалт»

Наименование операции	Состав затрат (руб.)	Сумма (руб.)
Внесение изменений в Положение о премировании сотрудников	Оплата менеджеру по персоналу за 20 часов: 230*20=4600руб. - с учетом 44,3% - налог на заработную плату = 10678,2.	10678,2
Введение системы поощрения ценными призами за лучшие результаты	Оплата менеджеру по персоналу 20 часов: 230*20=4600руб. - с учетом 44,3% - налог на заработную плату = 10678,2. флэш-накопитель ScanDisc 256Gb MicroU3, стоимостью 1250 руб.	11922,2
Проведение конкурса на звание «Лучший сотрудник месяца»	1. Подготовка презентации для сотрудников Оплата менеджеру по персоналу за 5 часов: 140*5=700руб. - с учетом 44,3% - налог на заработную плату = 1010,1 руб. 2. Приобретение переходящего титула «Лучший сотрудник» (статуэтка) = 3500 руб. 3. Приобретение доски почета = 3000 4. Приобретение на заказ почетных грамот = 15 шт по 30 руб= 450 руб.	7960,1
Повышение уровня квалификации сотрудников путем мастер-классов, семинаров, тренингов	1. Оплата обучения 1 сотрудника = 19800 руб.	39600
Итого		70160,5

Разработанная новая система мотивации, основана на абсолютной зависимости премиального фонда ООО «Вип Консалт» от эффективности его работы за отчетный период.

Основная задача, которая ставилась перед системой мотивации – стать приемлемой, более эффективной, изменить психологию работников по отношению к вознаграждению за труд и внедрить такие методы мотивации, при которой каждый работник должен премию заработать, причем размер заработанной премии напрямую зависит от результатов труда в целом всего предприятия, каждого конкретного подразделения и качества труда данного работника.

Таблица 13

Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию мотивации в ООО «Вип Консалт»

Показатели	Прогноз 2018 г. с учетом предложенных направлений	Отклонение 2019 г. (прогноз) от 2018 г. (факт), %
Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства при введении разработанных предложений (70% от прироста выручки за 2018 г.), тыс. руб.	107421 * 70% = 75194,7	-
Выручка от продажи продукции за 2018 г. с учетом разработанных предложений, тыс. руб.	107421+75194,7= 182615,7	170,0
Себестоимость товаров, тыс. руб.	100247+70,1 = 100317,1	100,1
Валовая прибыль, тыс. руб.	82298,6	114,7
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда, тыс. руб.	1935	-
Общий фонд оплаты труда, тыс. руб.	2990 +1935= 4925	164,7
Производительность труда, тыс. руб. / чел.	289,7	170,0

Реализация предложенных мероприятий позволит увеличить выручку предприятия на 70,0% и общий фонд оплаты труда на 164,7%, при этом производительность труда составит 289,7 тыс. руб., что на 70,0% выше до внедрения данных мероприятий. Данные мероприятия не являются затратными, в результате их внедрения себестоимость товаров, работ и услуг повысится на 0,1%.

Мероприятия также будут считаться экономически выгодными, если внутренняя рентабельность превышает минимальный уровень рентабельности, установленный для данного проекта.

Внутренняя рентабельность внедряемых мероприятий рассчитывается по формуле:

(2)

где Ув.Пр.п – плановое увеличение прибыли от внедрения мероприятий по совершенствованию мотивации, руб.;

З – затраты на внедрение мероприятий, руб.

Плановое увеличение прибыли от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации будет составлять 124000 рублей в месяц.

Внутренняя рентабельность мероприятий равна:

Рп = 123000/70160,5*100 = 176,73%

Таким образом, рентабельность предлагаемых мероприятий равна примерно 176,73%, что свидетельствует об экономической эффективности и целесообразности их внедрения.

Подводя итог третьей главы следует отметить, что для совершенствования мотивации был предложен широкий перечень мероприятий, призванных стать эффективным инструментом повышения результативности кадрового состава ООО «Вип Консалт». Согласно расчетам, по результатам введения новой системы мотивации увеличивается ФОТ на 164,7%, рост уровня премии, надбавок и доплат приведет к существенному увеличению коммерческих расходов (на заработную плату). Данные расходы будут регулироваться коэффициентом деловой активности работника (разработанный методом экспертных оценок), выставляемый руководителями отделов по итогам месяца. Покрытие этих расходов будет проводиться за счет снижения суммы затрат на обучение и адаптацию работников и увеличением объема продаж посредством работы более сплоченного, квалифицированного и мотивированого персонала, способного к карьерному росту, что в свою очередь позволит расширить количество прямых контрактов с крупнейшими клиентами и соответственно принесёт не малую прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ позволил сформулировать основные выводы и предложения, главными из которых являются:

Исследование теоретических аспектов показало, цель мотивации в организации– не только побудить работника добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, но и стремиться к более высоким результатам для повышения эффективности производства. Методы мотивации – это любые материальные и нематериальные блага, отвечающие потребностям работника, получение которых обусловлено добровольным добросовестным выполнением трудовых обязанностей. Меры стимулирования формируют мотивацию качественного и производительного труда, создают условия, при которых работник заинтересован в повышении не только своего профессионального уровня, но и эффективности производства.

В практической части работы была рассмотрена ситуации по управлению мотивацией на примере ООО «Вип Консалт», которое осуществляет свою деятельность в сфере предоставления консалтинговых услуг.

В ходе проведенного анализа были выявлены недостатки организации системы материальной мотивации сотрудников в ООО «Вип Консалт», а именно: отсутствует система поощрения за высокие результаты труда и личный вклад; отсутствует фонд материальной помощи молодым работникам. Нематериальная мотивация сотрудников заключается только в поздравлениях коллег с праздниками, днями рождениями, что является значительным упущением в настоящее время.

В третьей главе были предложены мероприятия по совершенствованию действующей системы мотивации работников в ООО «Вип Консалт». Разработанная новая система, основана на абсолютной зависимости премиального фонда ООО «Вип Консалт» от эффективности его работы за отчетный период. Основная задача, которая ставилась перед системой мотивации – стать приемлемой, более эффективной, изменить психологию работников по отношению к вознаграждению за труд и внедрить такую систему мотивации, при которой каждый работник должен премию заработать, причем размер заработанной премии напрямую зависит от результатов труда в целом всего предприятия, каждого конкретного подразделения и качества труда данного работника.

Реализация предложенных мероприятий позволит увеличить выручку предприятия на 70,0 % и общий фонд оплаты труда на 164,7%, при этом производительность труда составит 289,7 тыс. руб., что на 70,0% выше до внедрения данных мероприятий. Данные мероприятия не являются затратными, в результате их внедрения себестоимость товаров, работ и услуг повысится на 0,1%.

По результатам введения новой системы мотивации увеличивается ФОТ на 164,7%, рост уровня премии, надбавок и доплат приведет к существенному увеличению коммерческих расходов (на заработную плату). Данные расходы будут регулироваться коэффициентом деловой активности работника (разработанный методом экспертных оценок), выставляемый руководителями отделов по итогам месяца. Покрытие этих расходов будет проводиться за счет снижения суммы затрат на обучение и адаптацию работников и увеличением объема продаж посредством работы более сплоченного, квалифицированного и мотивированого персонала, способного к карьерному росту, что в свою очередь позволит расширить количество прямых контрактов с крупнейшими заказчиками и соответственно принесёт не малую прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Учебник, пер. с англ. / М. Амстронг - СПб.: Питер, 2014. – 824с.

3. Бабинцева Е.И., Современные способы мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. – 2016. – №6. – С.174-179.

4. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – №3. – С.113-117.

5. Герцберг Ф. Мотивация к работе / пер. с англ. Д. А. Куликов. – М.: Вершина, 2013. - 240 с.

6. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. – М.: "Институт психологии РАН", изд-во, 2014. - 224 с.

7. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.

8. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2014. - 192 с.

9. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 439с.

10. Мухаматьянова Р.Ф. Система мотивации персонала // Экономические науки. – 2017. – №58-4. – С.39-43.

11. Петрова Р.А. Высокоэффективная мотивация персонала в организации // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – №2. – С.47-53.

12. Салихов А.А Мотивация персонала // Символ науки. – 2016. – №5. – С.188-191.

13. Свиридова Т.А. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно- методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 536–540.

14. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера / А. М. Сергеев. М.: Академия, 2012. – 288 с.

15. Сергеева О.Б. Парадоксы мотивации персонала // Кадры предприятия. – 2017. – №4. – С.121-135.

16. Соснова А.С. Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации // Педагогические науки. – 2017. – №12. – С.147-154.

17. Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2017. – №7. – С.146-149.

18. Страхова О.А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя / О.А. Страхова. –Изд. СПбГУЭФ, 2017. – 168с.

19. Филина Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Управление персоналом. – 2018. – №1. – С.98-104.

20. Царев В. Е. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 929-932.

21. Шараева Л.Г. Методы мотивации персонала на предприятии // Научный журнал «Студенческий форум». – 2017. – №2. – С.341-345.