Роль мотивации в поведении организации (Понятие, механизмы и способы мотивации, теории мотивации и их классификация)

Содержание:

Введение

Центральное место в управлении персоналом занимает мотивация сотрудников, поскольку она является причиной их поведения. Грамотные управленцы всегда осознавали, что мотивационные аспекты в современном менеджменте приобретают все большее значение.

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Основной целью системы мотивации является получение максимального уровня отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Руководитель организации самостоятельно выбирает способы стимулирования каждого работника для достижения целей организации. При условии успешного выбора способов стимулирования, у руководителя появляется возможность координировать усилия людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.

Изучение методов и направлений использования механизма мотивации труда является одной из наиболее важных и сложных задач в менеджменте. Эффективное управление человеком основывается на понимании факторов, мотивирующих его к деятельности. Разработать эффективную систему форм и методов управления человеком возможно только при знании условий, движущих человеком, побуждающих его к действиям, мотивов, лежащих в основе его деятельности. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Именно этим и обеспечивается актуальность проводимого исследования.

Целью данной работы является теоретическое и практическое изучение системы мотивации в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- Определить понятия «мотивации»;

- Описать классификацию теорий мотивации;

- Охарактеризовать методы стимулирования трудовой деятельности;

- Описать принципы проектирования оптимальных систем мотивации;

- Дать общую характеристику Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД»;

- Описать используемую в Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД» систему стимулирования труда;

- Предложить мероприятия по повышению уровня мотивации сотрудников Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД».

Объектом исследования работы выступает Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД».

Предметом исследования является теоретическое и практическое изучение мотивации персонала.

Информационной базой при выполнении работы выступают исследования отечественных ученых по вопросам мотивации и стимулирования и статистические данные, предоставленные Дирекцией аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД».

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

1.1 Понятие, механизмы и способы мотивации, теории мотивации и их классификация

В общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

На трудовую деятельность работника (то есть выполнение им определенных целесообразных операций, жестко фиксированных в пространстве и времени) можно воздействовать с помощью мотивации.

Мотив (от лат. «motivatio» – «движение») – осознанное внутреннее побуждение человека к какому-либо действию [7].

Мотивация – процесс побуждения человека к какой-либо деятельности, для достижения определенных целей [12].

Мотив и мотивация – разные понятия. Мотив является побуждением, а мотивация – процессом побуждения.

Мотивацию изучают различные теории, которые можно разделить на две большие группы теорий мотивации:

а) Содержательные теории мотивации – в их основе лежит рассмотрение содержания потребностей человека, его целей (пирамида потребностей Маслоу, теория Альдерфера, двухфакторная теория Герцберга и т.д.);

б) Процессуальные теории мотивации – изучают поведение индивида, что вызывает то или иное поведение, поддерживает его и прекращает (теория ожиданий Врума, теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера, и пр.)

Теория иерархии потребностей – одна из самых известных мотивационных теорий, была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу. Свои идеи Маслоу изложил в 1954 году в книге «Мотивация и личность». Наглядной моделью иерархии потребностей в теории А. Маслоу является широко известная пирамида потребностей (пирамида Маслоу), представленная на рисунке 1.

Рисунок 1 – Иерархия потребностей А. Маслоу

Суть теории иерархии потребностей по Маслоу в следующем: потребности человека имеют для него разную степень важности, и на первом месте стоят более примитивные вещи. Пока человек не удовлетворит базовые простейшие потребности, он не будет (и не сможет) испытывать потребности более высоких уровней. То есть в первую очередь человека заботят проблемы отдыха, утоления голода, жажды. Затем человек задумается о своей безопасности. И только будучи сытым, отдохнувшим и имеющим крышу над головой, человек почувствует потребность в дружбе и любви, затем потребность в одобрении, уважении и признании его заслуг. И только в самую последнюю очередь человека будут занимать духовные потребности: стремление к знаниям, искусство, самореализация [10].

Еще одна очень распространенная и авторитетная содержательная теория мотивации – теория Клейтона Альдерфера, психолога из Йельского университета. Он во многом соглашается с теорией Маслоу и также описывает структуру и содержание человеческих потребностей, а также их связь с мотивацией. Теория потребностей Альдерфера (ERG-теория) говорит о том, что людьми движут три базовые потребности (соответствующие различным уровням пирамиды Маслоу):

а) Потребность существования (Existence) – физиологические потребности, безопасность и т.д.;

б) Потребность связи (Relatedness) – принадлежность к коллективу, причастность к общему делу и пр.;

в) Потребность роста (Growth) – самовыражение, самореализация, творчество.

Следующая содержательная теория мотивации – теория потребностей Дэвида МакКлелланда, еще одного американского психолога, разработанная им в 1940-е годы. Теория МакКлелланда делает упор на три потребности высших уровней:

а) Потребность в причастности;

б) Потребность во власти;

в) Потребность в успехе.

Применительно к мотивации трудового персонала теория приобретенных потребностей МакКлелланда означает следующее. Потребность в причастности побуждает людей работать в коллективе, стремиться к признанию им. Потребность во власти мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству. Потребность в успехе заставляет брать на себя ответственность при решении сложных задач, добиваться их успешного решения, достигать цели организации. Поэтому работникам с потребностью в причастности надо дать работу с большими возможностями социального общения. Работникам с потребностью во власти надо предоставить возможность быть лидерами, принимать решения. Работникам с потребность в успехе надо поручать интересные и сложные задачи (но такие с которыми они могут справиться), отмечая и вознаграждая их успехи [9].

Теория мотивации Герцберга, созданная в 1950-х годах, предполагает наличие двух групп факторов влияющих на мотивацию работников (поэтому ее часто называют двухфакторной теорией Герцберга):

1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе) – условия труда, контроль за работой, размер заработной платы, взаимоотношения с коллегами и начальством;

2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) – достижения работника, возможности карьерного роста, возможность самореализации, признание заслуг, успехи.

Согласно теории Ф. Герцберга гигиенические факторы важны, так как плохие условия труда и низкая зарплата приведут к неудовлетворенности человека своей работой. Но при этом они не могут мотивировать работника.

Процессуальные теории мотивации – анализируют, как человек распределяет усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Кроме потребностей, не менее важны и условия их удовлетворения: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка работы.

Теория ожиданий Врума: для мотивации человека необходимо не только наличие потребности, но и ожидание того, что его действия действительно приведут к получению желаемого.

Ключевые факторы, влияющие на мотивацию по Вруму:  

а) Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату;  

б) Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено;  

в) Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

Чем сильнее каждый из факторов, тем выше мотивация. Если хотя бы один из факторов будет отсутствовать, то и мотивация будет нулевой.

Недостаток теории ожиданий В. Врума – она не говорит о том, какое вознаграждение обладает большей ценностью: заработная плата, продвижение по службе, признание заслуг и т.д.

Теория справедливости Джона Адамса: люди субъективно оценивают соотношение между вознаграждением и усилиями, а также всегда сравнивают его с другими работниками, выполняющими такую же работу. Итогом сравнения может быть чувство несправедливости.

Адамс выделил 6 возможных реакций на несправедливость:  

а) Сокращение прикладываемых усилий;  

б) Попытка добиться увеличения вознаграждения;  

в) Снижение самооценки;  

г) Попытка повлиять на зарплату/нагрузку других работников;

д) Выбор другого объекта для сравнения;  

е) Попытка перейти в другое подразделение или фирму.

Менеджер должен отслеживать возникновения подобных противоречий и вовремя их устранять.

Теория Портера-Лоулера основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие и степень удовлетворенности. Вывод – результативный труд ведет к удовлетворению работника, а не наоборот.

Теория МакГрегора включает две взаимосвязанные теории:

а) Теория X – руководители считают, что работники ленивы, стараются избегать работы и ответственности. Работников надо контролировать, главный стимул для них – деньги. Стиль руководства в теории X – авторитарный, основанный на угрозе наказания.

б) Теория Y – противоположность предыдущей. Менеджмент склонен считать, что сотрудникам нравится творческий труд. Удовлетворение от хорошо сделанной работы – само по себе мощный стимул. Менеджеры полагают, что, если предоставить работникам большую свободу, это может значительно повысить производительность. Стиль руководства – более гибкий и либеральный.

Мотивы в трудовой деятельности работника многочисленны и разнообразны, их всегда много и вместе они образуют мотивационную структуру. Знание мотивационной структуры позволяет руководителю разработать и (или) выбрать инструменты (стимулы) для внешнего воздействия на работника.

Мотивы можно классифицировать по разным критериям:

а) Биологические и духовные;

б) Внешние и внутренние;

в) Личностные и общественные;

г) Кратковременные и устойчивые;

д) Осознанные и неосознанные.

Тип мотивации – устойчивая направленность работника на удовлетворение определенной группы потребностей [5].

Основные типы мотивации работников:

а) Ориентация на нематериальные ценности (общественная значимость труда, интерес к работе, саморазвитию);

б) Ориентация на материальные ценности (заработная плата, премии, льготы);

в) Сбалансированная мотивация (работник ориентируется на нематериальные ценности, но не забывает и про зарплату и льготы).

Управлять мотивацией работников, воздействовать на их мотивы очень сложно. Более простой механизм воздействия на трудовой коллектив кроется в использовании стимулов.

Близким, но отличным от понятия мотива, является понятие стимула.

Стимул – внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату [11].

Важно понимать, что, тогда как мотив – внутренняя побуждающая сила, стимул – всегда внешний побуждающий фактор.

Все работники по-своему реагируют на одни и те же стимулы, в зависимости от своих интересов, возможностей, ожиданий, целей, мотивов. Эффект от воздействия стимула будет тем выше, чем больше он соответствует внутренним мотивам работника.

Стимулирование – процесс воздействия на работника, посредством факторов внешней среды, для повышения его трудовой активности.

Чтобы стимулирование было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования:

а) Доступность – стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ;

б) Постепенность – вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду;

в) Ощутимость – стимул должен быть значим и ощутим для работника;

г) Сочетание материальных и нематериальных стимулов – нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм;

д) Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него. Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше, так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

е) Политика кнута и пряника. Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение [17].

Что интересно, стимулы не всегда работают. Бывает так, что несмотря на все усилия руководителя стимулировать сотрудников, эффект от его действий нулевой. Вот некоторые возможные причины того, почему стимулирование не работает:

а) Отсутствие мотивации. Если работник не мотивирован в достижении результата, никакие стимулы не заставят его работать быстрее и лучше.

б) Несоответствие стимула потребностям работника. Например, работник абсолютно не амбициозен и его не волнует, попадет он на доску почета или нет. В тоже время он был бы рад повышению заработной платы. Но руководитель говорит лишь о конкурсе на лучшего работника месяца и ни слова о премии.

в) Привыкание. Если премии выдаются часто и регулярно, работники скоро к ним привыкают. Премия уже не воспринимается как поощрение, а рассматривается как сама собой разумеющаяся доплата.

г) Непонятность системы стимулирования. Если работники четко не понимают, за какие показатели их стимулируют и как рассчитывается та же премия, толку от стимулирования будет мало. В коллективе начнется недовольство – все будут думать, что работают одинаково или больше чем коллеги, а получают меньше [4].

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако, для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель [16].

Первая стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

1.2 Методы мотивации трудовой деятельности

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации. К методам мотивации трудовой деятельности относятся материальные (экономические), нематериальные, социально-психологические, моральные, творческие [13].

Более подробно рассмотрим каждую группу методов.

Материальные (экономические) методы делятся на две большие группы: систему штрафов и систему поощрения.

Система штрафов предполагает штрафование за некачественное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности.

Система поощрения – это противоположный метод. То есть сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу. Здесь мотивация происходит следующим способом – каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию.

Помимо денежного стимулирования, к экономическим можно отнести оплату расходов на транспорт, бесплатное питание, бесплатное обучение, программы по обеспечению жильем, льготы на воспитание и обучение детей, бесплатное страхование.

Нематериальная мотивация имеет несколько разновидностей:

а) Получение похвалы от начальника. Считается, что этот метод является наиболее эффективным. Похвала начальника, будь она личной или публичной, всегда заставляет работника работать лучше. Зачастую в организации имеются специальные доски почета, где размещены лучшие сотрудники компании.

б) Возможность карьерного роста. Любой сотрудник знает, что при качественном выполнении работы, он может быть повышен, что в свою очередь скажется на его социальном статусе и дальнейшем развитии профессионализма.

в) Бесплатное обучение за счет компании. Это может быть бесплатное прохождение курсов повышения квалификации.

г) Хороший коллектив и дружеская атмосфера. Считается, что в теплой и приятной атмосфере работники лучше выполняют свою деятельность. В случае с тревожной и напрягающей обстановкой производительность труда значительно снижается.

д) Имидж фирмы. Многие стремятся работать в известной компании. Благодаря тому, что компания известная, качество работы значительно улучшается.

е) Участие в различных мероприятиях. Это могут быть коллективные выезды на природу, походы в театр или концерт, совместные занятия спортом. Только после хорошо отдыха работники смогут отлично работать.

Социально-психологические методы направлены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться. К социально-психологическим методам относят возможность карьерного роста, престижность работы, общение в коллективе.

В качестве основных инструментов здесь выступают социальные исследования – это изучение проблем социального характера на предприятии, с помощью которых можно воздействовать на работников непосредственным образом; различного рода соревнования для выявления лидера в коллективе; гуманизация труда – это возможность использовать цвета и музыку в кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и т.д. [14]

В качестве моральных стимулов выступают уважение за профессионализм, признание каких-либо достижений работника публично, личное признание сотрудника руководителем, вручение почетных грамот, дипломов, присвоение званий.

К творческим стимулам относятся возможность самореализации и саморазвития, креативная и интересная работа.

Кроме вышеназванных методов стимулирования насчитывают несколько самых популярных нестандартных (нетрадиционных) методов. Они достаточно простые и могут использоваться в любой компании:

а) Проведение планерок не только для руководителей, но и для сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс.

б) Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество.

в) Предоставление выбора. Здесь можно использовать самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки.

г) Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями.

д) Зона отдыха. В любом помещение должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть и попить чаю или перекусить.

е) Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация.

ж) Конкурсы с бонусами. Соревнования между работниками выступают наилучшей мотивацией к труду.

Виды стимулов представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Классификация основных видов стимулов для работников

Каждый руководитель самостоятельно решает, какие методы стимулирования персонала использовать в его компании.

При осуществлении стимулирования или мотивации, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главное правило эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться наилучших результатов.

1.3 Принципы проектирования оптимальных систем мотивации

Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи:

а) Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения ("подстройки") системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности [15].

б) Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и другие элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух, создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. В современные условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами [8].

Создание оптимальной системы мотивации предполагает применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся на предприятии. Так, для получения результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т. е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей.

Сформулируем основные принципы проектирования системы мотивации труда.

а) Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). Система мотивации должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.

б) Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.

в) Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.

г) Комплексность. Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.

д) Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. В результате должна быть создана такая система мотивации, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).

е) Ясность системы мотивации предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе.

ж) Эффективность системы мотивации. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей [6].

Таким образом, эффективность работы любой организации, ее прибыльность и рентабельность во многом зависит от качества работы его сотрудников. Для того, чтобы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо создать благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала. При этом следует понимать, что мотив и стимул – несколько разные понятия. Мотив характеризует внутреннюю побуждающую силу, стимул является внешним побуждающим фактором.

Глава 2. Исследование мотивации трудовой деятельности персонала на примере дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД»

2.1 Краткая характеристика организации

Дирекция аварийно-восстановительных средств (далее Дирекция) является структурным подразделением открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (далее ОАО «РЖД») и осуществляет свою деятельность в соответствии с Типовым положением о Дирекции аварийно-восстановительных средств железной дороги, утвержденным распоряжением от 12 сентября 2014 года № 2165-р [2].

Основным видом деятельности компании является: «Деятельность магистрального грузового железнодорожного транспорта».

Юридическое лицо также зарегистрировано в таких категориях ОКВЭД как: «Деятельность промышленного железнодорожного транспорта», «Аренда прочих транспортных средств и оборудования», «Рекламная деятельность», «Производство транспортных средств для ремонта и технического обслуживания железнодорожных, трамвайных и прочих путей».

Основными задачами Дирекции являются:

а) Своевременная организация работы восстановительных поездов железной дороги по ликвидации последствий сходов с рельсов подвижного состава;

б) Участие в ликвидации последствий происшествий природного и техногенного характера на железной дороге в пределах тактико-технических возможностей восстановительных поездов.

Дирекция в соответствии с возложенными на нее задачами осуществляет следующие функции:

а) Организует проведение аварийно-восстановительных работ силами восстановительных поездов при ликвидации последствий транспортных происшествий, связанных со сходами с рельсов подвижного состава;

б) Обеспечивает участие восстановительных поездов (в пределах их тактико-технических возможностей) в проведении работ по ликвидации последствий чрезвычайных происшествий природного и техногенного характера на железной дороге;

в) Оказывает помощь структурным подразделениям железной дороги, ОАО «РЖД» в выполнении работ, относящихся к неосновной производственной деятельности и направленных на совершенствование практических навыков штатного состава восстановительных поездов;

г) Разрабатывает и реализует мероприятия, направленные на повышение уровня готовности восстановительных поездов, эффективности их использования, на повышение производительности труда, рациональное использование основных производственных фондов и оборотных средств, экономию материальных ресурсов;

д) Анализирует состояние проводимой аварийно-восстановительной работы, выполняет мероприятия, обеспечивающие сокращение сроков ликвидации последствий транспортных происшествий;

е) Обеспечивает разработку новых и совершенствование существующих технологий ведения аварийно-восстановительных работ в целях максимального сокращения вынужденных перерывов в движении поездов;

ж) Проводит работу по совершенствованию технического оснащения восстановительных поездов, внедрению современных аварийно-восстановительных средств, проводит работу по развитию и внедрению результатов изобретательской и рационализаторской деятельности, готовит предложения для включения в инвестиционную программу железной дороги;

з) Организует содержание парка технических средств восстановительных поездов в исправном состоянии, разрабатывает планы ремонта и обеспечивает их реализацию;

и) Проводит мероприятия по подбору, укомплектованию и закреплению кадров, контролирует состояние трудовой дисциплины и принимает меры по ее укреплению, а также организует техническую учебу работников, планирует и проводит мероприятия по их переподготовке и повышению квалификации;

к) Организует и контролирует работу по обеспечению безопасных условий и охраны труда, безопасной эксплуатации опасных производственных объектов в восстановительных поездах, разрабатывает и реализует комплексные меры, направленные на улучшение условий труда работников;

л) Проводит единую политику в области оплаты труда, рационального использования трудовых ресурсов и социальной защиты работников.

2.2 Оценка системы мотивации организации

Важнейшим ресурсом Дирекции аварийно-восстановительных средств является его персонал. Именно персонал формирует лицо предприятия, его конкурентные преимущества, способствует повышению статуса, обеспечению эффективной деятельности на долгосрочную перспективу. Именно поэтому повышение качества человеческого фактора на сегодняшний день рассматривается как один из важнейших инструментов экономического роста в ОАО «РЖД». Грамотная политика управления человеческими ресурсами – ключ к долгосрочной эффективности и стабильности работы предприятия в целом.

Характеризуя сегодняшнее положение в области управления персоналом Дирекции, следует отметить, что его кадровый потенциал весьма значителен.

Численность Дирекции по штатному расписанию составляет 396 человек. На 30 ноября 2018 года списочная численность Дирекции составляет 390 человека, укомплектованность – 98,4 %.

Из числа работающих в Дирекции по возрасту до 30 лет – 60 человек, что составляет 15,3% от общей численности работающих, 31-35 лет – 54 человек – 13,8%, 36-45 лет – 112 человек – 27,3%, 46-50 лет –55 человек – 15,7%, старше 50 лет – 109 человек – 27,9%.

Возрастной состав Дирекции представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Возрастной состав Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД»

Стаж работы в должности сотрудников Дирекции представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 – Стаж работы в должности сотрудников Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД»

Исходя из стажа работы сотрудников Дирекции можно сделать вывод о том, что основная масса работников работает в должности более 5 лет, что обеспечивает стабильность и надежность выполняемых работ, безопасную и бесперебойную работу железнодорожного транспорта.

Устойчивую и стабильную работу Дирекции обеспечивают 57 руководителя и 8 специалистов, из них высшее образование имеют 44 человека – 67,6 %, среднее профессиональное 21 человек – 32,3%.

С начала 2016 года в Дирекцию принято 27 человек, из которых 13 человек принято на общих условиях, 14 человек – внутритранспортным переводом.

С начала 2016 года уволено из Дирекции 32 человека: 5 человек в связи с выходом на пенсию, 2 человека в связи с выходом на пенсию по инвалидности, 12 человек по собственному желанию, 2 человека по сокращению штата, 1 человек по отсутствию у работодателя работы по медицинским показаниям, 10 человек по внутритранспортному переводу.

Дирекция реализует социальную политику, направленную на эффективное взаимодействие с персоналом, который является ее главным ресурсом, определяющим экономические результаты работы и конкурентоспособность компании. В связи с этим обеспечение профессиональными кадрами по всем направлениям деятельности и мотивация работников к производительному и эффективному труду выступают важнейшими целями социальной политики Дирекции.

Реализация целей политики в области взаимодействия с персоналом организации осуществляется по нескольким ключевым направлениям, среди которых:

1) Привлечение и профессиональный отбор персонала;

2) Регулирование трудовых отношений;

3) Оплата труда и стимулирование персонала;

4) Социальная поддержка работников;

5) Развитие (обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации) работников;

6) Охрана труда и профессиональная безопасность.

Особо важную роль в мотивации персонала на качественное выполнение своих должностных обязанностей играет заработная плата, именно она крепко связывает интересы работника и работодателя.

В Дирекции установлена повременно-премиальная система оплаты труда, согласно которой сотрудники получают заработную плату в соответствии с фактически отработанным временем и премию, определенную «Положением о премировании Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД» [1]. Согласно данному Положению премия устанавливается для каждой категории сотрудников в процентном соотношении к заработной плате. Так, для руководящих должностей премия установлена в размере 15% от заработной платы, для машинистов – 35%, для других категорий работников (слесарь-ремонтник, стропальщик, такелажник, электрогазосварщик, электромонтер) – 20%.

На рисунке 5 представлены данные о заработной плате (с учетом премий) в 2018 году управляющих и служащих.

Рисунок 5 – Размер заработной платы в 2018 году руководителей и служащих Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД» в рублях

На рисунке 6 представлены данные о заработной плате (с учетом премий) в 2018 году рабочих.

Рисунок 6 – Размер заработной платы в 2018 году рабочих Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД» в рублях

К материальному стимулированию относится вознаграждение за преданность компании. Ежегодно данный вид премии выплачивается работникам, проработавшим в компании 3 года сумму, равную 2 окладам, при отработке 5 лет – 3 оклада, 10 лет – 4 оклада.

К неденежным вознаграждениям материального характера относятся подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления.

Установленные в Дирекции заработная плата и система премирования создают дополнительные стимулы для роста производительности труда, повышения эффективности и качества работы сотрудников и организации в целом, а также для некоторых категорий сотрудников являются дополнительным стимулом для повышения квалификации и, соответственно, увеличения заработка.

Размер заработной платы и величина премии устанавливаются сроком на 1 год, в связи с этим, у сотрудников Дирекции возникают дополнительные гарантии получения заранее известной суммы и уверенности в завтрашнем дне.

Особое место в социальной политике Дирекции занимает социальная поддержка персонала, предусматривающая предоставление работникам комплекса социальных услуг, способствующих привлечению и закреплению кадров, повышению их мотивации.

Среди предоставляемых социальных услуг следует выделить:

а) Компенсации и выплаты;

б) Медицинское обслуживание;

в) Предоставление лечебно-оздоровительных услуг;

г) Негосударственное пенсионное обеспечение;

д) Обеспечение жильем;

е) Социальная поддержка пострадавших от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

ж) Социальная поддержка членов семей работников, неработающих пенсионеров и ветеранов;

з) Предоставление бесплатного проезда железнодорожным транспортом.

Порядок предоставления социальной поддержки зафиксирован в ряде внутренних нормативных документов.

К методам нематериального поощрения сотрудников относятся следующие виды вознаграждений и поощрений:

а) Обеспечение качественной спецодеждой, спецобувью, индивидуальными средствами защиты;

б) Организация питания сотрудников;

в) Обеспечение молоком или другими равноценными продуктами работников, занятых на работах с вредными условиями труда;

г) Наличие оборудованных санитарно-бытовых помещений, помещений для отдыха;

д) Транспортная доставка до места производства работ;

е) Предоставление дополнительных отпусков за работу с вредными условиями труда, за ненормированный рабочий день;

ж) Награды сотрудникам; почетные грамоты;

з) Фотографии, представленные на Доску Почета, где выставляются фотографии работников с лучшими производственными показателями. Этот фактор способствует повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников;

и) Проведение корпоративных соревнований и конкурсов, слетов молодежи.

В Дирекции регулярно проводится профилактическая работа по предупреждению случаев нарушений трудовой дисциплины. С начала 2016 года случаев прогула, пьянства на рабочем месте, хищения собственности в Дирекции нет.

На постоянной основе Дирекция организует курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров. В 2018 году 30 сотрудников Дирекции прошли обучение, в настоящее время обучается 5 человек по профессии «Стропальщик».

Среди сотрудников Дирекции был проведен опрос, который позволил определить основные мотивирующие их факторы. Работникам был задан вопрос: «Что мотивирует Вас на качественной труд?». Результаты опроса представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Мотивирующие факторы, отмеченные сотрудниками Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД» в процентах

Исходя из данных опроса, главным источником мотивации сотрудников выступает вознаграждение труда, т.е. получаемые заработная плата и премии. Именно этот пункт отметила большая половина коллектива Дирекции. Менее значимыми стимулами добросовестного труда являются развитие и профессиональный рост, благоприятный климат в коллективе, безопасность и условия труда, наличие дополнительного социального и медицинского страхования.

На вопрос: «Как вы оцениваете действующую систему мотивации?» большинство сотрудников ответило, что существующие условия их в полной мере устраивают, но допустимы некоторые изменения, среди которых были названы повышение уровня выплачиваемых вознаграждений, расширение социального пакета, дополнительное обучение, корпоративные мероприятия.

Результаты опроса представлены на рисунках 8 и 9.

Рисунок 8 – Оценка действующей системы мотивации Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД» в процентах

Рисунок 9 – Корректировка мотивирующих факторов по мнению сотрудников Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД» в процентах

Таким образом в Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД» установлена гибкая и качественно продуманная система стимулирования работников для добросовестного выполнения ими должностных обязанностей и функций. Стимулирование работников осуществляется разнообразными способами: предусмотрено материальное поощрение, а также со стороны организации активно осуществляется социальная поддержка своих сотрудников и используются многочисленные виды поощрений в сферах условий труда и корпоративной культуры.

В целом, сотрудники положительно оценивают действующую в организации систему мотивации, однако, по мнению персонала, существуют пункты, которые следует доработать.

2.3 Мероприятия по повышению уровня мотивации персонала

Как говорилось ранее, одним из основных, применяемых в большинстве организаций способов достижения эффективной мотивации труда, является материальное и нематериальное стимулирование, а для повышения эффективности деятельности организации необходимо формирование более эффективной мотивационной политики, вследствие чего у работников появится заинтересованность и энтузиазм.

Результаты анализа опроса об основных мотивирующих факторах Дирекции, представленные в предыдущей главе, показывают, что сотрудники компании положительно оценивают действующую систему мотивации к труду. В большей мере персонал стимулируют к качественной работе денежные вознаграждения (уровень заработной платы и премии). Однако более 30% персонала отмечают и нематериальное стимулирование, например, свое профессиональное развитие, сложившийся климат в организации, созданные условия труда, наличие медицинского и социального страхования.

Исходя из действующей в настоящее время в Дирекции системы мотивации и стимулирования и результатов опроса сотрудников, для эффективной деятельности организации и совершенствования системы мотивации персонала предлагаются осуществить следующие мероприятия:

а) Совершенствовать систему оплаты труда;

б) Внести изменения в существующий социальный пакет;

в) Скорректировать систему обучения персонала;

г) Усилить роль корпоративных мероприятий.

Рассмотрим более подробно предлагаемые мероприятия.

Совершенствование системы оплаты труда предлагается осуществить за счет установления новой премии.

Исходя из данных рисунков 5 и 6, отражающих уровень заработной платы в 2018 году по должностям, можно сделать вывод о том, что заработок рабочих категорий существенно ниже, чем у руководителей, управленцев и специалистов. Заработная плата рабочих с учетом премий варьируется от 12 674 рублей до 23 527 рублей, в то время, когда заработная плата руководителей и специалистов находится в пределах от 22 460 рублей до 49 466 рублей.

Условия труда сотрудников, непосредственно участвующих в ликвидации последствий сходов с рельсов подвижных составов, характеризуются повышенной сложностью и опасностью для их жизни и здоровья. В связи с этим фактором предлагается ввести для всех работников, участвующих в ликвидации аварий на железной дороге, дополнительную премию, которая будет рассчитываться в зависимости от количества выездов сотрудников на место аварии.

Оптимальным считается установить премию за 1 выезд на место аварии в размере 5 % от должностного оклада. По данным предыдущих лет в среднем ежемесячно наблюдалось 4 схода с рельсов вагонов поездов. При использовании нового вида премирования заработок рабочих категорий в среднем увеличится на 3 605 рублей, минимальное увеличение составит 2 535 рублей, максимальное – 4 705 рублей.

Данным способом организации удастся компенсировать повышенный риск и опасность, которым подвергаются работники при ликвидации последствий сходов с путей подвижных составов, а также повысить их заработок.

Вторым изменением существующей системы мотивации предлагается пересмотр существующего социального пакета в части предоставления путевок сотрудникам для санаторно-курортного лечения. В настоящее время такие путевки предоставляются сотрудникам на особых условиях: работник Дирекции один раз в год бесплатно может пройти санаторно-курортное лечение в одном из санаториев, принадлежащих ОАО «РЖД». В качестве варианта дополнительного стимула для добросовестной работы следует рассматривать предоставление путевок и для семьи работника. Условия при этом не должны измениться – воспользоваться бесплатным лечением в санаториях ОАО «РЖД» сотрудник Дирекции и его семья (муж / жена, дети) могут один раз в течение календарного года.

18% сотрудников Дирекции отметили, что в качестве стимула к работе ценят предоставленную им возможность развития и профессионального роста. Поэтому в системе обучения персонала должны появится дополнительные направления, в рамках которых будет производится, во-первых, обмен опытом между сотрудниками одной профессиональной области, во-вторых, встречи сотрудников разных направлений, проводимые в виде конференций, с целью получения знаний в смежных с основным родом деятельности областях.

Благодаря вышеназванным направлениям сотрудники повысят качество имеющихся профессиональных знаний, получат дополнительные навыки.

Курсы подготовки и повышения квалификации будут проводится в прежнем режиме с выдачей соответствующих документов и удостоверений.

Незначительный процент сотрудников (6%) в качестве стимула к добросовестной работе рассматривают созданные условия труда и безопасность. Это не случайно, поскольку при ликвидации схода с рельсов локомотивов и вагонов рабочие подвергаются значительному риску травматизма, а также угрозе жизни и здоровья. В связи с чем предлагается ввести дополнительные инструктажи по технике безопасности, а также организовать регулярную систему тренировок и учений, на которых сотрудники, непосредственно участвующие в ликвидации аварий, смогут отрабатывать навыки спасательных операций. Подобные отработки действий будет проводится на модернизированной базе, имитирующей реальные ситуации схода состава с рельсов.

В настоящее время в Дирекции производится празднование таких дат, как Новый год, 23 февраля, 8 марта и День рождение компании. По желанию сотрудников совместно с коллективом они отмечают собственные дни рождения. Для укрепления корпоративного духа в Дирекции следует добавить спортивные мероприятия – соревнования по наиболее популярным видам спорта (футбол, волейбол, легкая атлетика, лыжные гонки). Победители состязаний будут выезжать на общие соревнования, проводимые ОАО «РЖД». Проведение спортивных конкурсов позволит повышать самооценку победителей, их престиж, добиться уважения среди коллег, уверенности в собственных силах.

Для объединения членов коллектива можно организовать клубы по интересам, например, шахматный клуб. Предварительно следует опросить всех сотрудников об их интересах, увлечениях и желанию присоединится и освоить новые занятия.

Организуя досуг работников, следует обратить внимание на проведение общекультурных мероприятий. В рамках этого направления следует рассматривать ежемесячные коллективные поездки на экскурсии, походы в музеи, театры и т.п.

Установленная в организации система мотивации создает серьезные стимулы работникам для качественного выполнения своих должностных обязанностей, позволяет привлечь грамотных специалистов, удерживать сформировавшийся коллектив, заинтересовывать сотрудников в качестве выполняемой работы.

.

Заключение

На трудовую деятельность работников влияет множество факторов, к которым относятся размер заработной платы, условия работы (влажность в помещении, уровень освещенности, температура и пр.), отношения в коллективе, отношения с руководством и многое другое. Эффективность трудовой деятельности работников определяется мотивацией и стимулированием.

Мотив – осознанное внутреннее побуждение человека к чему-либо. Мотивы бывают: биологические и духовные, внешние и внутренние, личностные и общественные.

Мотивация – процесс внутреннего побуждения к чему-либо.

Все теории мотивации делятся на две группы содержательные, которые рассматривают потребности человека и процессуальные, изучающие поведение индивида.

Стимул – внешнее воздействие на человека или группу людей, с целью побудить к какому-либо результату.

Стимулирование – процесс внешнего воздействия на работника с целью повышения его трудовой активности. Стимулы могут быть материальными – денежными (зарплата, премии) и неденежными (путевки, служебное жилье, льготы); нематериальными – социальными (карьерный рост, общение в коллективе), моральными (уважение, почетные грамоты), творческими (возможность самореализации, креативная работа).

Дирекция аварийно-восстановительных средств является структурным подразделением ОАО «РЖД» и осуществляет ликвидацию последствий сходов с рельсов подвижного состава.

В настоящее время мотивирование работников Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД» на качественный труд осуществляется посредством материальных и нематериальных стимулов. В компании применяется повременно-премиальная система оплаты труда, которая предполагает оплату за фактически отработанное время и премирование сотрудника. Кроме премий в качестве стимулов труда выступают вознаграждения, расчет которых производится исходя из срока работы в компании, детские новогодние подарки, оплата проезда и питания в рабочее время, медицинское и санаторно-курортное обслуживание.

В компании был проведен опрос, сотрудникам предстояло рассказать о том, что является их стимулом к качественному труду. При анализе результатов опросы было выявлено, что большую половину работников (64%) мотивирует денежное вознаграждение. Оставшаяся часть коллектива отметила в качестве стимулов их добросовестного труда развитие и профессиональный рост, благоприятный климат в коллективе, безопасность и условия труда, наличие дополнительного социального и медицинского страхования.

В общем, сотрудники положительно оценивают сформированную систему мотивации в Дирекции аварийно-восстановительных средств ОАО «РЖД». Однако учитывая пожелания работников в существующую мотивационную систему можно внести следующие корректировки: ввести для всех работников, участвующих в ликвидации аварий на железной дороге, дополнительную премию, которая будет рассчитываться в зависимости от количества выездов сотрудников на место аварии; ежегодно предоставлять сотруднику и его семье бесплатные путевки в санатории ОАО «РЖД»; организовывать обмен опытом сотрудников; регулярно проводить тренировки и учения на модернизированной базе, имитирующей реальные ситуации схода состава с рельсов; внедрить спортивные корпоративные мероприятия и клубы по интересам.

Доработка существующей мотивационной системы позволит стимулировать работников на добросовестный труд и привлекать новые кадры.

Только правильная организация управления кадрами может обеспечить ОАО «РЖД» весомое конкурентное преимущество. Создать хорошо подобранный и обученный трудовой коллектив, команду единомышленников и партнёров – это главная задача кадрового блока.

Список использованной литературы

1. Распоряжение ОАО «РЖД» от 20.07.2010 № 1573р «Об утверждении положения о корпоративной системе премирования работников филиалов ОАО «РЖД»
2. Распоряжение ОАО «РЖД» от 12.09.2014 № 2465р «Об утверждении типового положения о Дирекции аварийно-восстановительных средств железной дороги»
3. Стратегия научно- технологического развития холдинга «РЖД» на период до 2025 года и на перспективу до 2030 года
4. Аверин, А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст]: учебное пособие / А.В. Аверин. – М.:Изд. РАГС, 2016. – 224 с. 
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 239 c.
6. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 439 c.
7. Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. — М.: Издательство «БИНОМ», 2014. — 432 с.
8. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15. 
9. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 720 с. 
10. Липатов, В.С. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.С.Липатов. — М.: Люкс-арт, 2014. — 356 с.
11. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2014. — 416 с.
12. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: учебное пособие / С.В. Шекшня. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 560 с. 
13. Бабаева З.Г. Мотивация работников на предприятиях // European research. – 2015. - № 15. – С. 48 – 52
14. Галимова И.И., Худайьергенов Т.Х. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Международный научный журнал «Инновационная наука». – 2017. - № 9. – С. 32 – 34
15. Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. – 2014. - № 7. – С. 239 – 246 
16. Корзенко Н. И., Хорева А. С. Стимулирование и мотивация труда в организации // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. - № 1 (356). – С. 127 – 128
17. Труфанова Т.А., Воеводина А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных условиях // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. - № 6 (52). – С. 128 – 144