Роль мотивации в поведении организации (Понятие и подходы к мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день успех любой компании зависит от её сотрудников. Наибольшая результативность труда достигается только в том случае, если сотрудники замотивированы в результатах своего труда.

Мотивация всех сотрудников организации является основным инструментом обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной выгоды от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности компании, а также отказ от поиска и подбора нового персонала, что позволяет повысить операционную эффективность компании.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время разработка и внедрение эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее важных практических проблем современного бизнеса. Изучение системы мотивационных процессов может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он сможет направить работу коллектива в нужном для него направлении.

Цель работы – изучение теоретических основ процесса мотивации, выработка подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной компании, а также в ходе работы планируется определить в какой степени влияют мотивационные процессы на продуктивность и эффективность деятельности компании.

Предметом курсовой работы являются принципы, подходы, методы мотивации, используемые в управлении персоналом различных компаний.

Задачами данной курсовой работы, являются:

• изучение сущности мотивационного процесса;
• проведение анализа экономического состояния компании;
• выявить недостатки в организационной деятельности компании;
• разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

Глава 1. Понятие и подходы к мотивации

Практически все сознательное поведение людей мотивировано или обусловлено конкретными причинами. Задача руководителей разных уровней заключается в том, чтобы определить потребности сотрудников и направить их поведение, мотивируя к выполнению поставленных задач. В этом и есть суть трудовой мотивации.

Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы - это: потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Перечисленные компоненты - это структурные элементы процесса мотивации трудовой деятельности^[1]. Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом^[2]. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели^[3].

Основные задачи мотивации:

• Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе трудовой деятельности;
• Обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного корпоративного общения;
• Формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованным современных подходов и методов мотивации;

Для решения этих задач необходим анализ:

• Мотивационного процесса внутри компании;
• Индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;
• Изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения вышеуказанных задач применяются различные методы мотивации.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно – командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов^[4].

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, сто основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость свое фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучение потребностей человека, т. е. осознанного ощущение недостатка в чем-либо.

Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Потребности - нужда в чем-либо, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Потребности – источник активности человека, причина его целенаправленных действий^[5].

Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутреннюю^[6].

Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность^[7]. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу. Другие организации решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация имеет место быть, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо иметь чувство ответственности за это и быть в состоянии прогнозировать результаты деятельности. Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соответствующей установки.

Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека.

Разные страны имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д. Для российских коммерческих организаций представляет интерес опыт как восточных, так и западных государств.

Проблема мотивации и стимулирования берет свои истоки в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ (научная организация труда), постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, и др. В конце 1970-х-начале 1980-х гг. много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESОP - Emplоyee Stоk Оwnership Plan. Однако в последнее время в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет^[8].

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные компании на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в глобальные усилия по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Совсем недавно главным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К концу 1990-х годов ситуация изменилась. 90-е годы прошлого столетия в России – это период усиления принуждения к труду и широкого распространения вынужденного типа отношения к труду среди массовых групп наемного персонала.

Во-первых, внедрившиеся в Россию западные компании показали впечатляющие результаты новых стандартов работы с персоналом: сотрудники здесь трудились эффективней.

Во-вторых, конкурентоспособность компаний стала определяться качеством не только предоставляемых услуг, но и сервиса, а его уровень зависит от степени приверженности сотрудников ценностям компании.

В-третьих, руководители осознали, что терять кадры невыгодно: после увольнения лишь 20% информации, накопленной ими за время работы, сохраняется в компании в виде документов, остальное «уходит» с ними. Кроме того, считают специалисты, на 80% неудачи компаний обусловлены именно внутренними проблемами.

Вопрос о мотивации труда и ее значении был поставлен Фредериком Уинслоу Тейлором в начале прошлого века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать непродуктивно, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы^[9]. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить сотрудников работать продуктивнее.

Наиболее значимыми мотивами труда для сотрудника, зачастую, являются материальные - к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант хорошего управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально продуктивно, используя все разнообразие мотивационных воздействий.

С точки зрения Сербиновского Бориса Юрьевича, мотивация - это побуждение людей к деятельности^[10]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны, побуждение, навязанное извне, а с другой стороны самопобуждение. Необходимо отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором^[11]. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по организациям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Представителями первого подхода изучения являются Абрахам Маслоу и Дэвид Мак Клелланд.

Теория мотивации по А. Маслоу^[12]. Первая из рассматриваемых теорий именуется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности являются необходимыми для выживания человека. Они включают потребности в пище, воде, жилье, одежде, отдыхе и многие другие естественные потребности людей;
• потребности в безопасности и уверенности, в будущем определяются необходимостью защиты людей от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, сохранения их здоровья и стабильного уровня жизни и, конечно, наличия интересной и высокооплачиваемой работы и т.д.;
• социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
• потребности в уважении предполагают необходимость признания личных достижений человека, уважительного отношения;
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Рис.1 Теория мотивации по А. Маслоу

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда^[13]. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях^[14]. Здесь говорится о распределении усилий сотрудников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных поставленных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель.

Теория ожиданий В. Врума^[15]. Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается сотрудником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория двух факторов Герцеберга^[16]. Во второй половине 1950-х годов Ф. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях.

Согласно модели Герцберга, выделенные факторы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами».

Для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают^[17].

К гигиеническим факторам относятся те, которые напрямую связаны с внешними условиями трудового процесса. Их также называют факторами здоровья, поддерживающими и внешними факторами. Среди них:

• условия труда;
• заработная плата;
• статус;
• режим работы;
• отношения с коллегами;
• качество контроля со стороны руководства.

К мотивирующим факторам относятся те, что связаны с содержанием и характером работы:

• достижения;
• признания;
• ответственность;
• карьерное продвижение;
• работа сама по себе.

Гигиенические факторы рассматриваются сотрудником как «само собой разумеющееся», и ощущается лишь их отсутствие, что проявляется в их неудовлетворенности. Ученый установил, что их наличие не ведет к удовлетворенности, хотя их отсутствие вызывает неудовлетворенность.

С другой стороны, отсутствие мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворённости работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует сотрудников к более производительному труду.

Одним из самых парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором^[18]. Также он предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера^[19]. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Рис.2 Теория Мотивации Л.Портера – Э. Лоулера^[20]

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей в наших компаниях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов^[21].

Изложенные теории позволяют сделать вывод об отсутствии какого-либо канонизированного учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Жизнь показала неправомерность отдельных утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Но заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь.

Каждая из теорий имеет нечто особенное, отличительное, и все они получили широкое признание теоретиков и практиков и внесли существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все три теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.

Глава 2. Принципы трудовой мотивации

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации^[22]. К этим ключевым принципам относятся:

1. Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение сотрудников может одновременно влиять множество мотивов^[23]. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, раз­ных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать про­тивопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.

Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила (выраженность) одних мотивов может быть скомпенсиро­вана или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой зарплаты. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения сотрудника, оплата его труда может компенсироваться возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

1. Иерархическая организация мотивов^[24]. Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабо­чим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказы­вают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Например, усиление влияния на поведение неудовлетворенных потребностей, приобретающих для человека большую значимость, приводит к ситуациям, хорошо отраженным в русских пословицах: «У кого чего болит, тот о том и говорит», «У голодной куме все хлеб на уме», «Голодное брюхо к ученью глухо» и т.п.

От индивида к индивиду положение данного мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. К примеру, для одного человека отношение к работе будет определять заработок, для другого - стремление к власти, для третьего -возможность иметь свободное время для занятой с ребенком.

Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для сотрудника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда сотрудник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте.

1. Принцип справедливости^[25]. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между сотрудником и компанией. Сотрудники нацелены на установление справедливых отношений с компанией и с другими членами коллектива и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают, как несправедливые. Люди хотят, чтобы между ними и организацией устанавливались «честные» отношения, когда обмены, осуществляемые между ними и организацией, являются справедливыми и уравновешенными. Любое нарушение равновесия как в пользу организации, так и в пользу сотрудника (недоплата или переплата) будет вызывать возникновение напряжения, которое может выразиться в определенных действиях со стороны сотрудника.

Здесь очень важно отметить, что понятие справедливости является субъективным: это мнение, восприятие или представления сотрудника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что сотрудник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада («недоплату»), его руководитель может считать вполне справедливым или даже расценивать как переплату (то есть сотрудник получает от организации больше, чем заслуживает).

В таблице 1 рассматриваются возможные реакции (как на уровне реальной деятельности, так и на психологическом уровне) сотрудника на несоблюдение принципа справедливости при оценке его рабочих результатов.

	Реакция сотрудника
	На уровне реальной деятельности	На уровне оценки ситуации (психологический уровень)
1	2	3
Недоплата	Снижение уровня самоотдачи (например, работать менее напряженно, работать меньше, приходить позже или уходить с работы раньше, устраивать себе дополнительные перерывы во время работы и т.п.)	1. Сотрудник рассматривает обмены, которые совершаются между ним и организацией, как несправедливые и считает, что получает меньше того, что заслуживает
	Понижение качества работы Требование более высокой оплаты или определенных льгот	2. Сотрудник пытается убедить себя, что вклад коллег на самом деле является большим, то есть объяснить себе, что другие люди, с которыми он сравнивает себя, обладают, например, более высокой квалификацией или работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты
Переплата	Повышение самоотдачи (более напряженная работа, увеличение продолжительности рабочего дня, сверхурочная работа, работа в неоплаченное время)	1. Сотрудник испытывает определенное чувство вины, связанное с тем, что он получает от организации больше, чем заслуживает
	Повышение качества работы Меньше требовать от организации за свой труд (например, отказаться от каких-то льгот)	2. Сотрудник старается убедить себя в том, что оплата соответствует трудовому вкладу (например, сотрудник может доказать себе, что его работа является более напряженной или ответственной, чем у других, и поэтому заслуживает большей оплаты)

Таблица 1. Реакция сотрудника

1. Принцип подкрепления^[26]. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Например, сотрудники стремятся в точности исполнять требования своего непосредственного руководителя, потому что нарушение этих требований в прошлом было каким-либо образом наказано (выговор, лишение премии, исключение из состава резерва или перенос отпуска на неудобное время).

Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения^[27]. Так, например, школьник или студент за хорошие отметки получает позитивное подкрепление от своих родителей в той или иной форме (от похвалы до покупки привлекательных для него вещей, например, велосипеда). В условиях трудовых отношений значимое для сотрудника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного сотрудника, может не представлять никакого интереса для другого. Например, для одних сотрудников большое значение имеют соображения престижа и значимости работы, тогда как других интере­сует только уровень оплаты («Какая разница, чем заниматься, лишь бы платили хорошо»).

Негативное подкрепление^[28] может не только тормозить нежелательные действия или поведение сотрудника, но и стимулировать деятельность, направленную на успех. Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.

На поведение сотрудников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого поможет, с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали продуктивно и с желанием, а с другой — избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных моделей поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Смело можно предположить, что повышение удовлетворенности сотрудников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудовыми процессами и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения. Так, например, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудовой деятельностью действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это вызвано высокой удовлетворенностью сотрудников своей работой в организации и улучшает их отношение к работе и к компании, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - эффективность сотрудников повышается.

Также следует отметить, что нельзя утверждать о том, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким результатам в эффективности и продуктивности трудовых процессов. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий сотрудников может сопровождаться низким уровнем эффективности, то есть сотрудник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать вполсилы, не напрягаясь.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом^[29]. Это проявляется в том, что чем меньше сотрудник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемых процессов, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Неудовлетворенность выполняемой работой и получаемой оплатой может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие сотрудники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность сотрудников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание компании на рынке продуктов и услуг.

Неудовлетворенность сотрудника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого сотрудника, так и для организации. Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведение человека, для руководителя коллектива важно знать основные источники удовлетворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных.

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации^[30]. Совмещение личных и общественных целей служит научной основой управления персоналом во всех организациях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.

Взаимодействие персонала и компании в рыночных отношениях строится, как уже стало известно, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся компания, что, когда и как должен сделать тот или иной сотрудник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность контролировать и управлять усилиями своих сотрудников и наилучшим образом использовать потенциальные возможности каждого сотрудника и всего коллектива в целом. Хорошая мотивация создает условия для успешного достижения общей конечной цели производства и для полной трудовой отдачи всех сотрудников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и моральных потребностей.

Модель производственного поведения сотрудников в процессе трудовой деятельности должна учитывать не только воздействие внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов^[31]. Сотрудник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Его прежде всего интересуют личные цели и задачи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких условиях делать, какие затраты физических и умственных усилий от него потребуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может получить за выполнение работы или услуги и т.д. От этого и ряда других факторов зависит не только удовлетворенность человека собой, своим взаимодействием с организацией, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые результаты деятельности организации. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека в отечественных организациях является в нынешних условиях одной из важнейших задач как управления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента.

Мотивация персонала в организациях осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний сотрудников и так далее^[32]. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование выполняет в компании важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов сотрудников^[33]. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены сотруднику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах управления также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у сотрудников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность труда, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

В управлении персоналом в российских компаниях применяются две основные формы мотивации: по результатам и по статусу^[34]. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного сотрудника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Наказания наравне с поощрениями входят в мотивационную систему подчиненных. Наказания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия сотрудников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной смысл. Первое, оно является воздействие на конкретного сотрудника; второе, дает сигнал остальным его коллегам^[35]. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.

Очень важно обосновать причины и цели при наказании сотрудника.

Мотивацию можно назвать системой мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели более эффективно и продуктивно. Создание мотивационной системы основывается на взаимном учете интересов компании и сотрудника. При этом если интерес компании, мотив ее деятельности сотрудникам понятен (получение прибыли, выход на лидирующие позиции в бизнесе), то мотив и интерес конкретного сотрудника не всегда очевиден. В этом и заключается причина большинства ошибок руководства компании: нет механизма системы распознавания мотивов работы сотрудников. Так, в одной из сибирских компаний руководитель просто перенес свои потребности на весь коллектив - оплатил часы занятий в спортзале для всех членов коллектива, а потом выяснилось, что посещают зал только четверо. Результат - напрасная трата денег, времени и сил.

Глава 3. Мотивация как инструмент управления персоналом ПАО «Ростелеком».

ПАО «Ростелеком» - крупнейших провайдер цифровых услуг в Российской Федерации. Стратегический вектор развития компании: продолжение трансформации из телеком оператора в цифрового партнера населения, бизнеса и государства.

На сегодняшний день в компании работает более 130 тысяч сотрудников^[36].

3.1. Организационно-экономический характер компании.

Компания — признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, кибербезопасности, дата-центров и облачных вычислений, здравоохранения, образования, жилищно-коммунальных услуг.

Миссия данной компании – дать людям качественные и удобные цифровые сервисы для комфортной жизни и эффективного бизнеса.

Продолжительность рабочего времени специалиста компании составляет 8 часов (в день) 5-дневная рабочая неделя, соответственно не превышает 40 часов в неделю. Вместе с тем, сотрудники имеют право определить для себя режим работы (нормированный/ненормированный рабочий день).

В ходе изучения методов управления в компании ПАО «Ростелеком» выявилось, что данная организация использует все методы управления, в различных сферах, затрагивая каждый.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Выделяют следующие методы управления:

1. Организационно - административные — это способ воздействия на объект управления, основанный на прямых директивных указаниях.

2. Экономические - обусловлены экономическими стимулами.

3. Социально — психологические - основаны на использовании социального механизма и представляют систему социальных, психологических, идеологических и этических отношений. Эти методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников.

Считаю, что ПАО «Ростелеком» нуждается в совершенствовании системы стимулирования персонала в организации.

3.2. Недостатки компании ПАО «Ростелеком»

Анализ обработанных в предыдущем разделе работы данных показывает, что наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки сотрудника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Наблюдается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Однако величиной оплаты своей трудовой деятельности, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны. Из чего следует их достаточное равнодушие к деятельности компании и услугам, наиболее пользующимся спросом, реализация которых, в свою очередь является важнейшим направлением в стратегии компании.

Бесспорно, при написании плана действий нужно брать во внимание то, что специалисты компании не задействованы в реализации продуктов, а роль в увеличении объема реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.

Проведя брейншторм с сотрудниками компании напрашивается вывод, что в условиях падения рынка имеют значение все факторы, мотивирующие к работе, но при этом руководство компании в моменты кризиса не всегда мотивируют и стимулируют свой персонал. Одним из примеров является сокращение премиальных выплат, что в итоге приводит к негативной обстановке в рабочем коллективе.

Мотивационным фактором для сотрудников компании должна стать регулярность материального поощрения.

3.3 Разработка устранения недостатков в повышении мотивации к работе

Руководство должно постоянно рассматривать возможные способы улучшения работы и мотивации подчиненных. Очень важную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект сотрудников.

Целью данного раздела, является рассмотрение наиболее простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивационной системы подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько:

• повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);
• повышение целостности работы (сотрудники испытывают большее удовлетворение от выполняемой работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);
• повышение важности работы (если сотрудник знает, как конкретно будут использованы результаты его трудовой деятельности он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);
• увеличение автономии (работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудников);
• усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

3.3. План устранения недостатков в ПАО «Ростелеком»

Мотивация – активизация сотрудников, побуждение их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью материального и морального стимулирования.

Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности сотрудников компании.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности карьерного роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ПАО «Ростелеком» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ПАО «Ростелеком» должна включать в себя следующие условия:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные сотрудники могут претендовать на эти места;

3) помогать сотрудникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между сотрудниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышения квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

• Квалификация;
• Профессиональный опыт;
• Стаж работы;
• Ответственность;
• Психологическая нагрузка;
• Условия труда.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

• стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого сотрудника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;
• трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников на конференции;
• предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах своей трудовой деятельности сотрудникам возможность дополнительного обучения (как внутри компании, так и во внешних образовательных центрах по профилю работы сотрудника), повышения квалификации, выплата стипендий;
• предоставление качественного медицинского обслуживания, медицинской страховки, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);
• воспитание в сотрудниках духа гордости за компанию, в которой они работают, стремления трудиться на её благо – путем разработки и внедрения специальных программ;
• предоставление сотруднику возможности участи в процессе принятия решений, в управлении компанией.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

 Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех сотрудников;
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей сотрудника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Необходимо расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря о использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успеха такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководителем и подчинённым.

Можно выделить три основные направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

• поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
• развитие системы управления конфликтами;
• формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций, работающих в информационной сфере и сфере массовых коммуникаций. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны результатом своей трудовой деятельности и ходили на работу с удовольствием. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в рабочем коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для сотрудников компании ПАО «Ростелеком», поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования.

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность получать высокую заработную плату и благоприятные условия труда являются ведущими. Возможность улучшения своих жилищно-бытовых условий на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности карьерного роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Несмотря на своевременность для компании ПАО «Ростелеком» использования премии за профессионализм, основная цель системы мотивации - стимулирование эффективности и продуктивности трудовой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация является состоянием личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых в различных компаниях независимо от страны ее ведения бизнеса наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждой компании, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные организации находили и разрабатывали свои модернизированные мотивационные системы. Данные системы побуждали сотрудников отдельно взятой организации трудиться более эффективно, продуктивно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Мотивация труда – это стремление сотрудника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

• Потребность, что хочет удовлетворить сотрудник;
• Благо, способное удовлетворить эту потребность;
• Трудовое действие, необходимое для получения блага;
• Цена – расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - лишь внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. В связи с этим зачастую руководители, не имеющие представления о такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать как стимул исключительно в том случае, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации трудового процесса компании ПАО «Ростелеком». Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в результате повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении мотивации персонала. Вся мотивационная работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших в организации.

Совершенствование системы мотивации стимулирования сотрудников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения сотрудника от роста полученной прибыли компании, от результатов конкретного сотрудника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

Подводя итог, стоит сказать, что для того чтобы сотрудник компании был заинтересован в высочайшем качестве результатов своей трудовой деятельности необходима ценная для него мотивация его деятельности в рамках компании. Руководитель не должен искать готовых рецептов мотивации для «ежедневного» использования. Руководитель должен знать, что в каждой компании, должна быть своя мотивационная программа как для коллектива, так и для отдельно взятого сотрудника.

В ходе подготовки курсовой работы были изучены и закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности компании, на примере ПАО «Ростелеком», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

Также стоит отметить, что, как и в 20 веке, так и на сегодняшний день, проблема мотивационных процессов в организации остается одной из актуальных и неразрешенных проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. – 224 с.
2. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити-Дана, 2005. – 256 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1995. – 416 с.
4. Сербиновский Б.Ю., Самыгин С.И. Управление персоналом. Учебное пособие М.: «Издательство Приор», 1999 - 432 с.
5. Костенко Е.П., Михалкина Е.В. История менеджмента: учебное пособие; Южный федеральный университет. - Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. - 606 с.
6. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М., 2008 - 440 с.
7. Лебедева В.А. Психология сегодня. Материалы Х регион. студ. науч. Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2008. - 254 с.
8. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. 104 с.
9. Авчиренко Л.К. Управление общением – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,2002. 254 с.
10. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. Школа, 2003. 383 с.
11. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2007. 170 с.
12. Абрахам Маслоу. Мотивация и личность. — Перевод с английского: А. М. Татлыбаева. — СПб., 1999. 478 с.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. 638 с.
14. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005. 198 с.
15. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2008. 512 с.
16. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11.
17. Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2008. - № 1.
18. Официальный сайт ПАО «Ростелеком» www.rt.ru

1. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити-Дана, 2005. - стр. 91. ↑

2. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1995. - стр. 71. ↑

3. Лебедева В.А. Психология сегодня. Материалы Х регион. студ. науч. Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2008. – стр. 160. ↑

4. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. стр. 57 ↑

5. Авчиренко Л.К. Управление общением – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,2002. стр.117. ↑

6. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. Школа, 2003. стр. 155. ↑

7. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. Школа, 2003. стр. 156. ↑

8. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2007. стр. 99. ↑

9. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. - стр. 93. ↑

10. Сербиновский Б.Ю., Самыгин С.И. Управление персоналом. Учебное пособие М.: «Издательство Приор», 1999 – стр 101. ↑

11. Костенко Е.П., Михалкина Е.В. История менеджмента: учебное пособие; Южный федеральный университет. - Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. – стр. 456. ↑

12. Абрахам Маслоу. Мотивация и личность. — Перевод с английского: А. М. Татлыбаева. — СПб., 1999. стр. 358. ↑

13. Костенко Е.П., Михалкина Е.В. История менеджмента: учебное пособие; Южный федеральный универси-тет. - Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. – стр. 461. ↑

14. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. Школа, 2003. стр. 163. ↑

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. стр. 298. ↑

16. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1995. - стр. 88. ↑

17. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1995. - стр. 71 ↑

18. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1995. - стр. 71 ↑

19. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити-Дана, 2005. - стр. 113. ↑

20. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М., 2008 – стр. 382. ↑

21. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. - стр. 27. ↑

22. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005. стр. 77. ↑

23. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. Школа, 2003. стр. 140. ↑

24. Авчиренко Л.К. Управление общением – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,2002. стр.99. ↑

25. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005. стр. 77. ↑

26. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2008. стр. 303 . ↑

27. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2007. стр. 81. ↑

28. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2007. стр. 81. ↑

29. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:МГУ, 1995. - стр. 55 ↑

30. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. стр. 170. ↑

31. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М., 2008 – стр. 319. ↑

32. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2007. стр. 99. ↑

33. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19. ↑

34. Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2008. - № 1. - С.88-101. ↑

35. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005. стр. 77. ↑

36. Официальный сайт ПАО «Ростелеком» www.rt.ru ↑