Роль мотивации в поведении организации (Основные функции менеджмента и мотивационные аспекты)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основные функции менеджмента и мотивационные аспекты.

Все многообразие задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такие функции называются основными (или базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней независимо от специфики управленческой деятельности.

Эти функции называются:

– Планирование

– организация

– мотивация

– контроль

– координация

Планирование представляет собой начальную стадию управления, поскольку без четкого представления о цели в деятельности, начинать работу не имеет смысла. Кроме того, важно понимать, какие ресурсы (оборудования, деньги, технологии и т. д.) выделяются для достижения этой цели и как они будут использоваться. Возможно, одним из наиболее важных элементов любого плана является график времени для каждого элемента.

Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления организацией; другими словами, термин организация в управлении используется в двух значениях

1) Организация как объект управления - предприятие

2) Организация как функция управления представляет собой процесс организационной деятельности. Здесь мы будем использовать это слово о его втором значении

Организация — это функция, заключающаяся в правильном распределении задач энергоресурсов и ответственности между исполнителями и обеспечении высокой эффективности их работы.

Когда организационные задачи касаются всех предприятий в целом или его крупных частей, они говорят, что управление формирует организационную структуру компании. Поэтому в функции организации также входит процесс разработки организационной структуры предприятия

Рисунок 1 – Взаимосвязь основных функций менеджмента

Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяет приступать к работе. Однако эта работа будет результативный и эффективной только в случае, если исполнители и руководители будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития соглашаться с установленными в компании порядками и принимать её нравственные ценности. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путём специальной работы, которая называется мотивированным или стимулирования персонала или просто мотивации

В современном управлении мотивационные аспекты становятся все более важными. Кадровая мотивация является основным средством обеспечения качественного использования ресурсов, мобилизации имеющегося потенциала. Основной целью мотивационного процесса является максимизация отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общий результат и прибыль предприятия.

Вопрос о мотивации труда, его значении был поднят Ф. Тейлором в начале XX в. Он сказал, что любой менеджер должен решить проблему увеличения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вдвое меньше, скрывая истинный уровень своей производительности и которые готовы по возможности снимать работу. По словам Тейлора, главной задачей администрации является поиск путей, которые помогут сотрудникам работать в полную силу.

Наиболее значимые мотивы для работника, как правило, материальные но, к сожалению, они всегда ограничены возможностями организации. В то же время способность менеджера состоит в том, чтобы побуждать подчиненных работать максимально плодотворно, используя все разнообразие мотивационных воздействий.

Актуальность работы обусловлена ​​тем, что в настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из самых сложных практических задач управления предприятием. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он будет тренировать команду в правильном направлении.

Целью работы является изучение процесса мотивации как наиболее значимой функции управления организацией.

Цели данной курсовой работы:

• рассмотреть психологические аспекты мотивации человека на работу.
• изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия.
• проанализировать экономическое состояние предприятия.
• выявить недостатки в организационной деятельности предприятия.
• разработать стратегию для устранения организационных и экономических недостатков.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Зайцева Г.Г встречается такое определение: “Мотивация-побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость. ”

С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, которые будут направлены на общий результат.

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня является наиважнейшим резервом повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации, теоретические основы мотивации

С точки зрения Сербинского Б.Ю, мотивация — это побуждение людей к деятельности. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны побуждение, навязанное извне, а с другой стороны само побуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников — значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Представителями первого подхода изучения являются А. Маслоу и Дэвид Мак Клелланд.

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
• социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. По мере развития экономических отношений и улучшения управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. По его словам, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти и признание. В этом заявлении успех рассматривается не как похвала или признание коллегами, а как личные достижения в результате активной работы, как готовность участвовать в трудных решениях и нести личную ответственность за них. Стремление к власти должно не только говорить о амбициях, но и демонстрировать способность человека успешно работать на различных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - это его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и быть способен убедить других в своей правоте.

Второй подход к мотивации основан на процедурных теориях. Это относится к распределению усилий сотрудников и выбору определенного типа поведения для достижения конкретных целей. Такие теории включают теорию ожиданий или модель мотивации по В. Вруму, теорию справедливости и теорию или модель. Портер - Лоулер.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий, необходимость является не только необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранным типом поведения.

Теория иерархии потребностей. Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham HaroldMaslow) ввел в теорию и практику менеджмента понятие "иерархия потребностей". По мнению А.Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди непросто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рис. 2).

Рисунок 2 – Иерархия потребностей

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже, если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

В своем основном труде - "Motivation and Personality" ("Мотивация и личность"), опубликованном в 1954 г., А. Маслоу приводит результаты исследования удовлетворения потребностей у среднестатистического американца (рис.3). Именно такое "пирамидальное" распределение потребностей и послужило основанием для широкого использования термина "пирамида потребностей".

Распределение удовлетворения и степеней важности потребностей каждого конкретного человека может быть иным и не иметь пирамидального характера.

Рисунок 3 – Пирамида потребностей

Теория А. Маслоу показала, что люди имеют большой диапазон потребностей и мотивы их поведения зависят от активной в настоящий момент потребности. Поэтому для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты мотивации.

Далее перечислены некоторые способы, используя которые менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.

Потребности в самореализации

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающие уровень компетентности.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации

реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их проверки на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.

1.2 Материальные потребности как основа мотивации

Результаты своей деятельности человек, чаще всего, наблюдает выраженными так же в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны преобразовываться в материальные блага (почет - в льготы на получение материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, звания, должности - в возможности получения благ, и т.д.).

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

1. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в кризис люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.
2. Исключение составил мотиватор «интересная работа»: его влияние на работников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа.

При изучении мотивации в теории выделяется несколько видов мотивации персонала материальными аспектами.

1. Поощрения и вознаграждения.

В терминах Теории мотивации вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя.

Понятия «ценности» для людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Вознаграждения же делятся еще на 2 вида:

внутреннее вознаграждение - руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

внешнее вознаграждение - в конце XIX в. под внешним вознаграждением понималось то, что позволяло выжить.

1. Денежные средства.

Деньги - это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений.

1. Одобрение - является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.
2. Действие - служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.
3. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Основные направления мотивационной программы для персонала организации в условиях кризиса:

1. Сохранение рабочего места.

2. Стабильные выплаты заработной платы.

3. Дополнительные выплаты денежных средств.

4. Карьерный рост.

5. Бесплатное обучение.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Дополнительный отпуск.

1.3 Теории мотивации: современный подход

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений. Первый тип включает в себя теории объективной мотивации, которые анализируют основные потребности человека. Они изучают потребности людей, работающих в организациях; на их основе менеджеры могут более глубоко осознать потребности подчиненных.

Ранние подходы к проблеме мотивации характеризуются попытками построить универсальную модель, которая может быть применена к любому сотруднику в любой ситуации.

При закладывании основ современной концепции мотивации наиболее важными были работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Макклелланда, кроме того, автор считает необходимым рассмотреть одну из современных теорий мотивации, сформулированную Клейтоном Алдерфером. Лидеры всегда понимали, что необходимо поощрять людей работать на организацию. Однако они полагали, что материального вознаграждения для этого было достаточно.

В начале века существовало постоянное заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека работать усерднее.

Лидеры воплощают свои решения в действия, реализуя основные принципы мотивации. В этом контексте, то есть в отношении управления, можно дать следующее определение:

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к действиям для достижения личных целей организации.

Идеальная работа должна: иметь честность и вести к общему результату и быть оценена сотрудниками как важная и достойная завершения. Это также должно позволять работнику принимать решения, необходимые для его реализации, то есть они должны быть автономными своевременно.

Кроме того, начальство должно обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его работы и приносить справедливое вознаграждение с точки зрения работника.

Материальные теории мотивации отличаются глубоким анализом мотивационной сферы человека - определены основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и установлены отношения между ними.

Как упоминалось ранее, теории Маслоу, Алдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда являются наиболее известными содержательными теориями мотивации.

Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «идеальный ответ» и «магическую технику». Мотивация зависит от способности понимать людей, их потребности и желания.

Оплата труда является мотивирующим фактором и основной причиной выполнения работы, только если она напрямую связана с результатами труда. Работники должны быть убеждены в существовании устойчивой связи между полученным материальным вознаграждением и производительностью труда и выполненной работой.

Компонент должен присутствовать в заработной плате, в зависимости от достигнутых результатов.

Российский менталитет характеризуется стремлением к командной работе, признанием и уважением коллег и т. Д.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации, трудно обеспечить высокую заработную плату. Особое внимание следует уделить нематериальным стимулам, которые создают гибкую систему льгот для работников.

Необходимо гуманизировать работу, в том числе: распознавать ценность сотрудника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения и ротации персонала, использовать график переезда, неполный рабочий день, возможность работать как на рабочем месте, так и на рабочем месте. удаленно с рабочего места, устанавливают для работников скидки на продукцию, производимую компанией, в которой они работают. Также важно выделять средства на отдых и досуг, предоставлять бесплатные поездки, оформлять кредит на покупку жилья, коттеджей, автомобилей и так далее.

1.4 Причины пассивности работника

Согласно теории Y, любой работник, приходящий на новую работу, хотел бы проявить себя в связи со своей новой деятельностью.

Кроме того, руководство стремится обеспечить творческий подход сотрудников к своим обязанностям.

Однако из-за ряда факторов, таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и так далее. Работник может быть разочарован в своей деятельности.

Это обычно вызывается следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя.

• отсутствие психологической и организационной поддержки.

• отсутствие необходимой информации.

• чрезмерное невнимание руководителя к просьбам подчиненного.

• отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своей работы.

• неэффективное решение руководителем рабочих задач сотрудника.

• Несправедливая оценка работы сотрудника со стороны менеджера.

• эмоциональное выгорание.

Эти факторы заставляют среднего сотрудника чувствовать себя подавленным. Чувство гордости, уверенности в себе, стабильности официальной позиции и возможности дальнейшего продвижения подорвано.

Процесс потери интереса к труду можно рассматривать как состоящий из шести этапов.

Этап 1: Путаница.

Этап 2: Раздражение / Отказ

Стадия 3: Подсознательные Надежды.

Стадия 4: Разочарование.

Этап 5: Потеря желания сотрудничать.

Этап 6: Финал.

В итоге, разочаровавшись в своей работе, работник переедет в другое место или будет относиться к работе как к тяжелой работе.

Один такой сотрудник может играть каталитическую роль в группе, что приводит к возникновению скрытого чувства недовольства во всей команде. Что в конечном итоге приводит к полной потере производительности всей команды.

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ОАО «Россельхозбанке».

2.1 О компании ОАО «Россельхозбанк».

Россельхозбанк — государственный специализированный сельскохозяйственный агробанк, 100% акций в собственности Правительства России. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк».

ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» — один из крупнейших банков в России. Созданный в 2000 году в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России. Россельхозбанк входит в число самых крупных и устойчивых банков страны по размеру активов и капитала, а также в высшую группу надежности в Рейтинге 100 Банков по версии журнала Fоrbеs.

Россельхозбанк обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса.Россельхозбанк является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.

Poccельхозбанк занимает второе место в России по размеру филиальной сети. Свыше 1500 отделений работают во всех регионах страны, в том числе более половины в малых городах и сельских населенных пунктах. Представительства Банка открыты в Беларуси, Казахстане, Таджикистане, Азербайджане и Армении. Банк располагает широкой и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков-партнеров и позволяющей обеспечивать полный спектр услуг клиентам по международным расчетам и связанному кредитованию и совершать прочие межбанковские операции.

Ведущими международными рейтинговыми агентствами Mооdy's и Fitсh Pocceльхозбанку присвоены долгосрочные кредитные рейтинги Ваа3 и ВВВ-, соответственно. Рейтинги Банка являются рейтингами инвестиционного класса.

Миссия ОАО «Pocceльхозбанк» – эффективное и комплексное удовлетворение потребностей товаропроизводителей агропромышленного (АПК), рыбохoзяйственнoгo (РХК) и лесопромышленного (ЛПК) комплексов, населения и бизнеса сельских территорий, малых и средних городов в качественном и доступном банковском обслуживании и сопутствующих финансовых услугах, всемерное содействие формированию и функционированию национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного рыбохозяйственного и лесопромышленного комплексов и устойчивому развитию территорий.

Стратегия ОАО «Pocceльхозбанк» до 2020 года разработана на основе целей и задач государства в области развития Агропромышленного комплекса, сельских территорий, банковского сектора, а также потребностей клиентов.

С 2013 года вступила в действие Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы (утверждена постановлением Правительства Российской Федерации от 14 июля 2012 года № 717 «О Государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы», далее – Госпрограмма-2020). Банк планирует сохранять лидирующую роль в кредитовании по направлениям Госпрограммы-2020.

Реализация стратегии в Банке будет производиться с помощью системы стратегического планирования, анализа и мониторинга. Все оперативные планы Банка, деятельность органов его управления и структурных подразделений будут строиться с учетом заложенных в стратегии целей, задач, приоритетов, принципов и параметров.

На основе корпоративной стратегии будут разрабатываться стратегии по отдельным направлениям деятельности Банка, в том числе – маркетинговые в разрезе целевых сегментов, развития региональной сети, управления рисками и другие. Они будут содержать детализированные мероприятия по достижению целей и задач, обозначенных в стратегии ОАО «Pocceльхозбанк» до 2020 года.

Сегодня Pocceльхозбанк входит в число крупнейших банков страны и лидирует среди кредиторов агропромышленного комплекса России, располагая второй по величине в стране филиальной сетью. В арсенале банка десятки кредитных программ: он активно кредитует животноводство, растениеводство, приобретение сельхозтехники под ее залог, а также оказывает серьезную помощь развитию малого агробизнеса — владельцам личных подсобных и крестьянских (фермерских) хозяйств. Динамично развиваются банковские продукты и услуги, предназначенные для физических лиц. Уже более двух столетий Pocceльхозбанк поддерживает сельское хозяйство и сам уклад сельской жизни. В истории банка – вековые традиции Агро кредитования, огромный багаж опыта и накопленных знаний, в перспективе – решение дальнейших задач по возрождению российского села и подъему агропромышленного комплекса страны.

2.2 Система мотивации в ОАО «Россельхозбанк».

Вопрос мотивации персонала очень важен для ОАО «Pocceльхозбанк», так как с мотивацией связана вся его деятельность: даже вхождение нового рабочего в состав сотрудников, мотивируется её целями. Стоит учесть, что в связи с разделением труда конкретный работник отделён от конечного результата, а значит, он сам по себе не мотивирован на быстрое и качественное создание какого-либо продукта, так как этот продукт не является средством удовлетворения его потребностей, и этот факт приводит к необходимости применения иных методов мотивации.

К нематериальному стимулированию относятся:

1. Льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление выходных в рабочие дни, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.

2. Создание благоприятной коллективной атмосферы, устранение статусных и административных барьеров между работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

3. Моральное поощрение работников за выполненную работу. Продвижение работников по карьерной лестнице, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

4. Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Значение рассматриваемой проблемы усиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когда происходят существенные качественные изменения в системе управления экономическими и социальными процессами.

5. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы. В настоящее время разработано более 8 тысяч типовых проектов организации рабочих мест для различных категорий административно-управленческого персонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей техникой, a, следовательно, создана технология для эффективного ее использования в работе.

6.Благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда. В помещении должны быть оптимальными температурный режим, освещение, мебель, комната отдыха. Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал коллектива предприятия.

К материальному стимулированию относятся:

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. Что бы не добиться обратного эффекта стоит вовремя выплачивать заработную плату работнику.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, но имеет постоянную не зависимую от продаж заработную плату. Так же процент зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится дeмoтивaциeй. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нeмaтeриaльнoй, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

В ОАО «Pocceльхозбанке» существует несколько проблем мотивации персонала. Это выражается в:

• Сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании.

• У работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой.

• Персонал говорит о недостатке самостоятельности в работе.

• Присутствие нечетких требований со стороны руководства компании или подразделений.

• Существует недогрузка сотрудников, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров.

Так же у многих сотрудников ОАО «Pocceльхозбанка» проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того, в компании наблюдается большая текучесть персонала, которая в первую очередь говорит о том, что нужно задуматься о способах мотивации персонала. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-9% до 11-15% обновления состава работников. В данном банке текучесть персонала превышает «норму текучести» в 2-3 раза.

Следует заметить также, что в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, что может говорить о неэффективной системе мотивации в организации.

В настоящее время в ОАО «Pocceльхозбанке» не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT- специалистам, а также менеджерам по персоналу. Как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компании считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно.

В процессе изучения системы мотивации персонала в ОАО «Pocceльхозбанке» можно выделить 3 существующие неформальные группы людей:

1. «Внутренние» люди – это те, кто направлены на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата. Они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию на меньшие деньги, но туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи.
2. «Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха – хороший кабинет, классную машину, одежду, власть, деньги.
3. «Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психoтипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, выполнение которого потребует от работника креативной активности. Если на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будет карьерный рост и деньги.

Pocceльхозбанк заботится и о своем будущем, взаимодействуя более чем со 150 учебными заведениями России в части повышения уровня профессиональной подготовки студентов и выпускников. Например, только в 2011 г. для прохождения практики 2 590 студентов, а также предоставив более 40 именных стипендий студентам и аспирантам ВУЗов.

ОАО «Pocceльхозбанк» сегодня – современная корпоративная структура, где персонал стал стратегическим ресурсом при выполнении важной государственной функции и получении хорошего коммерческого результата.

Глава3. Совершенствование мотивационного механизма в ОАО «Pocceльхозбанке»

В ОАО «Россельхозбанк» для рабочих используется, смешанная система зарплаты, часто применяемая в современной практике. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы - переменная, а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад). Могла бы применяться и бестарифная система оплаты труда, которая ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому возможно применять и эту систему. Результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При этом отпадает необходимость заботиться о своевременном выполнение работ, и сверхурочная работа оплачивается. Применяемая схема оклад с комиссионным вознаграждением для управленческого персонала имеет, согласно Милгрoму и Робертсу существенный недостаток. Результаты труда оценивают управляющие и имеется тенденция к завышению результатов, поскольку от них зависит зарплата управленцев. Выходом из ситуации является выработка простой и быстрой системы оценки результатов труда или введение вместо комиссионного вознаграждения индивидуальных премий, оценивающие надёжность, качество новых идей сотрудника.

В ОАО «Pocceльхозбанк» могут быть введены надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Установить надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Расширить перечень предоставляемых внутрифирменных льгот:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) отпуск;

7) членство в клубах;

8) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9) питание во время работы.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку. Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер^.

Нематериальные стимулы, используемые в комплексе, возможно позволят добиться высокой эффективности. Предоставление возможности участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Признание как высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников) усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы). работника, как нравственно одобряемой личности, а также похвала и критика.

Общественное признание - широкое распространение информации о достижениях работников крупных тиражных газет, публикуемых организациями на специальных стендах (досках почета), награждение особо выдающихся людей специальными знаками и буквами.

Зачастую общественное признание сопровождается бонусами, ценными подарками и так далее. По возможности необходимо обогащать работу, предоставляя человеку такую ​​работу, которая позволила бы ему расти, быть творческим, ответственным, реализовывать себя, включать в себя какую-то ответственность.

Включает планирование и контроль качества основных, а иногда и сопутствующих товаров. Работникам нужно дать представление о навыках, которые они используют. Рабочие более удовлетворены работой, которая имеет некоторый видимый результат.

Улучшение целостности задачи может быть достигнуто путем добавления к ней связанных задач. Это могут быть какие-то подготовительные или заключительные операции, выполняемые разными людьми.

Повышение важности работы. Если работник точно знает, как будут использованы результаты его работы, он начинает ощущать важность своей собственной работы, которая побуждает его выполнять работу с хорошим качеством как можно скорее.

К критике следует подходить четко, она должна стимулировать действия человека, направленные на устранение недостатков и упущений. Это возможно только с полной объективностью. Отсутствие разумной критики приводит к тому, что сбои исправляются, а работник не получает возможности исправить свои ошибки и зачастую даже не знает, стоит ли это делать.

Улучшение условий труда - самая острая проблема нашего времени. Условия труда, выступающие не только как необходимость, но и как мотив, побуждающий работать с определенной отдачей, могут быть как фактором, так и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

В производстве эргономика связана не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места устройствами для удобства и безопасности может повысить производительность, уменьшить неудовлетворенность работой и сгладить жалобы сотрудников. В то же время это свидетельствует о заботе руководства о здоровье и безопасности людей, что также является важным моральным стимулом.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на рабочую культуру работников.

Соблюдение пяти принципов труда является одним из элементов трудовой морали: устранение ненужных предметов на рабочем месте; правильное расположение и хранение необходимых предметов; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к работе; учиться дисциплине и соблюдать эти принципы. Корпоративная культура в ОАО «Россельхозбанк» достаточно развита. При поддержке нашего банка ежемесячно выходит журнал «Сельский Союз» с последними новостями из корпоративной жизни, публикуются результаты профессиональных конкурсов. Совместные корпоративные мероприятия развиваются очень активно, и все сотрудники проходят обучение.

Согласно опросу, подавляющее большинство респондентов (99%) отмечают необходимость и значимость празднований и специальных мероприятий. Также проводятся между филиалами и различные спортивные соревнования и соревнования.

Организация служб для работников и их семей имеет первостепенное значение. По большей части это предоставление путевок на море, а также сладких подарков нашим молодым «сельскохозяйственным банкам». В рамках опроса среди сотрудников был проведен опрос о пожеланиях и предложениях по улучшению корпоративной культуры. Все пожелания можно выделить в пяти неоспоримых блоках:первый блок – это многоголосый призыв проводить мероприятия для всех работников Банка, направленные на популяризацию здорового образа жизни;

• второй блок – это призыв организовывать больше конкурсов работников;
• третий блок – это комментарии по поводу бюджетирования проводимых мероприятий;
• четвертый блок – пожелания по поводу возможности большего обмена опытом;
• пятый блок – пожелания кадровых служб об организации работы вверенных им подразделений.

Подводя итоги, можно сказать, что на сегодняшний момент элементы корпоративной культуры присутствуют в большей или меньшей степени. Руководство готово к внедрению эффективных способов управления корпоративной культурой. Для этого необходимо внедрять инструменты, направленные на популяризацию корпоративного спорта, пересматривать вопрос бюджетирования корпоративных мероприятий, необходимо создавать единое информационное пространство – корпоративный сетевой ресурс Интернет-сайт, являющийся на сегодня самым мощным коммуникационным инструментом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация — это состояние личности, которое определяет степень активности и направление действий человека в конкретной ситуации. Мотив действует как оправдание, причина, объективная необходимость что-то сделать, стимул к каким-либо действиям.

Сравнительный анализ мотивационных систем, используемых на предприятиях (фирмах) многих стран, ясно показал, что каждая отдельная модель мотивации не имеет адекватных атрибутов и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать совершенно естественным явлением, поскольку на самом деле не может быть какой-либо одной мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, и тем более такого отдельного государства, как все остальное. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифные и бонусные системы строго регулировались, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои собственные современные системы мотивации, которые поощряли сотрудников конкретного предприятия работать более эффективно и результативно, хотя в этой области были инновации. Это происходило, как правило, при условии, что в качестве эксперимента им были предоставлены определенные юридические преимущества.

Трудовая мотивация — это желание работника удовлетворять потребности (получать определенные выгоды) посредством работы. Структура мотива труда включает в себя:

– потребность, которую работник хочет удовлетворить;

– хорошо, что может удовлетворить эту потребность;

– трудовые действия, необходимые для получения товара;

– цена - материальные и моральные затраты, связанные с выполнением трудовых действий. Для формирования трудовой мотивации первостепенное значение имеет характер трудовых норм и ценностей, принимаемых индивидом, которые придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющей образ жизни.

Материальный стимул — это просто внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. Поэтому многие менеджеры, которые не знают такой схемы стимулирования, видят трудовую мотивацию только в материальном вознаграждении.

Материальное вознаграждение будет действовать как стимул только тогда, когда оно будет постоянно увеличиваться.

Один и тот же человек не всегда может иметь одинаковую мотивацию. Жизнь постоянно меняется, и под ее влиянием меняется личность и связанная с ней мотивация как система мотивирующих сил.

Основываясь на знании мотивации, можно определить, почему лидер выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно демонстрируя активность и пытаясь достичь цели.

Для достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда ОАО «Россельхозбанк». Результаты анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, поскольку возможность материального стимулирования возникает в результате повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно благодаря повышению профессионализма.

Руководство организации не имеет четко определенной программы действий по мотивации персонала. Вся мотивационная работа сводится к устранению негативных ситуаций, возникших на предприятии.

Совершенствование системы мотивации работников должно включать материальные и моральные стимулы.

Система материального стимулирования должна быть напрямую основана на зависимости заработной платы работников от роста прибыли предприятия, результатов конкретного работника с точки зрения количества и качества продукции, его участия в инновациях.

В ходе курсовой работы на примере предприятия ОАО «Россельхозбанк» были обобщены теоретические знания о мотивации трудовой деятельности предприятия, углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация труда.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2000. 243 с.
2. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
3. Богушева В.И. Технология приготовления пищи. М.: 2005
4. Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2008. - № 1. - С.88-101.
5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2009.
6. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2007.
7. Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки - М.: ИКЦ “Дис”, 2006. - 306с.
8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2008.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2007.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 1998. - 800 с.
11. Савицкая Г.П. Анализ хозяйственной деятельности. - Минск, 2007. - 461с.
12. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М., 2007.
13. Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: мотивация вашего коллектива. - М.: Статистика, 2007.
14. Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - СПб. Питер, 2006. - 496 с.
15. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник.2-е издание перераб. и доп.М 2014