Эффективность менеджмента организации (Сущность, критерии и показатели эффективности менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя с одной стороны, требования эффективного функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих команд, с другой стороны, привели к тому, что оценка эффективности труда управленцев стала насущной необходимостью, что обуславливает актуальность изучения данной темы.

Целью работы является изучение эффективности менеджмента.

Объект исследования – ООО «Шинторг».

Предмет изучения – эффективность управления.

Поставленная цель определяет необходимость решения следующих задач:

изучить сущность критерии и показатели эффективности управления;

рассмотреть общую характеристику исследуемой организации;

провести анализ эффективности менеджмента на предприятии ООО «Шинторг»;

рассмотреть направления повышения эффективности менеджмента.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов поисследуемой проблематике.

Использована работа Новикова Д. А. «Структура теории управления социально-экономическими системами», опубликованная в журнале «Управление большими системами», разработка предложений проводилась с учетом положений социологии, для чего использован учебник Пригожина А.И. «Современная социология организаций». Общетеоретические основы управления персоналом рассмотрены с использованием учебника Пугачёва В.П. «Руководство персоналом организации». Для диагностики эффективности менеджмента была изучена работа Раппопорт В.Ш. «Диагностика управления (практический опыт и рекомендации)». Также рассмотрена статья Рассказова С.В. «Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании», опубликованная в журнале «Финансовый менеджмент». Данный журнал предназначен для специалистов финансовых блоков предприятия и предлагает обширную информационную поддержку по вопросам финансового управления, издается более 6 лет.

По структуре работа выполнена на 39 страницах, включает введение, основную часть, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы оценки эффективности менеджмента

1.1. Сущность, критерии и показатели эффективности менеджмента

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. 

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: 

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам [20, c. 36]. 

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. 

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. 

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры [15, c. 32]. 

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы, как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом. 

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы. 

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. 

При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п. 

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты менеджмента. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство. 

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность. 

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления. 

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ [11, c. 19]. 

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. 

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, номенклатуре решаемых подразделениями задач, уровню централизации ответственности и другим признакам. 

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. 

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. 

Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п. 

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. 

К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п. 

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. 

Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия [12, c. 62]. 

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. 

Эффективность управления - это:

характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; 

степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления обусловлена:

управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров); 

организационной структурой управления; 

схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов; 

стилем руководства организацией; 

технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия); 

организационной культурой; 

социально-психологическими факторами [14, c. 76]. 

Основные подходы к оценке эффективности менеджмента включают два направления:

Экономические - предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление). 

Социальные - ориентируют на учет социальных результатов менеджмента (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.). 

Критерии и показатели эффективности управления:

объем производства; 

прибыль; 

рентабельность; 

производительность труда; 

фондоотдача. 

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы: 

группа показателей, характеризующих эффективность системы управления; 

группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления; 

группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. 

1.2. Экономическая эффективность менеджмента

Понятие «эффективность» используется очень широко и применяется обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный значит действенный.

Эффективность менеджмента – это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта менеджмента выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить эффективность управления значительно сложнее чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них - обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства разработки, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки.

Обобщающие оценки эффективности менеджмента выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта – цеха, предприятия. Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план – только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах [15, c. 24].

Эффект менеджмента не сводится только к экономическим результатам. Большое значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет количественных измерителей.

И вообще, принято качественную сторону полученного результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную – термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле – признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило.

Различают два вида эффективности менеджмента: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая – как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности менеджмента, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.

Основой для оценки экономической эффективности менеджмента является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид менеджмента. Однако сам факт экономии денег, времени или численности кадров управления будет показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности управления можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению.

Другой распространенный показатель оценки эффективности управления – это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления.

Две величины – результат и расход – имеют реальную ценность при определении эффективности управления, только будучи сопоставленными одна с другой. Высокий результат обесценивается, если для его цели израсходованы непомерно большие суммы и средства. Но бывают и противоположные случаи, когда нужно израсходовать большие средства, чтобы получить требуемый эффект. Примером может послужить внедрение электронно-вычислительной техники. Значительные капиталовложения на ее закупку оправданы, так как в итоге действительно улучшились социально-экономические результаты, в конечном счете снизился относительный процент управленческих расходов на единицу продукции.

Сформулированный критерий одновременно и абсолютный и относительный.

Абсолютность его выражается в том, что нет другой возможности объективно, без личного пристрастия оценить реальный вклад системы управления в целом и работающих в ней людей в достижение полученных экономических и других результатов.

В заключение по данному вопросу следует отметить, что количественный эквивалент оценки лишь приблизительно верно отражает реально выполненную системой управления работу.

Таким образом, эффективность менеджмента – категория социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов менеджмента, выраженных технико-экономическим и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности менеджмента принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты.

2. Оценка эффективности менеджмента в ООО «Шинторг»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Шинторг» занимается оптовой, розничной торговлей автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, техническим обслуживанием автомобилей. Автозапчасти представлены от оригинальных производителей до заменителей самого широкого диапазона от фирм премиум до эконом-класса.

Предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:

– оптовая, розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

– торговля оптовая неспециализированная;

– торговля оптовая автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, кроме деятельности агентов;

– аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом;

– покупка и продажа собственного недвижимого имущества;

– деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками;

– консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

– строительство жилых и нежилых зданий;

– деятельность агентств недвижимости за вознаграждение или на договорной основе;

– иная деятельность, не запрещенная законодательством Российской Федерации.

Преимущества компании:

– производство работ персоналом, прошедшим обучение и обязательную сертификацию по специальным программам завода–производителя обеспечивает качественное исполнение работ;

– постоянный контроль производителем автомобилей технологии производства работ у официального дилера дает гарантии тщательного выполнения всех операций;

– обязательное применение при производстве работ специального оборудования и инструмента, имеющегося в наличии у официального дилера, повышает качество исполнения работ;

– применение оригинальных и сертифицированных запчастей повышает надежность эксплуатации автомобиля;

– регулярное получение технической информации дилером от производителя о всех особенностях эксплуатации автомобиля позволяет специалистам давать грамотные консультации по вопросам безопасности при его эксплуатации.

Организационная структура компании отражена на рис. 1.

Генеральный директор

Отдел маркетинга и рекламы

Финансовый директор

-торговый зал;

-менеджер по кредитам;

-менеджер отдела продаж;

- менеджер по корпоративным продажам

Руководитель сервисного центра

Рисунок 1- Организационная структура ООО «Шинторг»

Организационная структура ООО «Шинторг» имеет линейно–функциональный принцип.

В соответствии с уставом (Приложение 1) общество для достижения целей своей деятельности может от своего имени приобретать и осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством для закрытых акционерных обществ, нести обязанности, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество не несет ответственности по обязательствам государства, равно как и государство не несет ответственности по обязательствам Общества.

Динамика показателей деятельности представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика изменения основных финансово-экономических показателей ООО «Шинторг» в 2017-2019 гг., тыс. руб.

Показатели	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–		Относительный прирост (отклонение), проц.
	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/ 2018	2018/ 2017	2019/ 2018	2019/ 2017
Выручка	978617	1026703	1125329	48086	98626	4,91	9,61	14,99
Себестоимость	847571	968599	1078496	121028	109897	14,28	11,35	27,25
Валовая прибыль (убыток)	131046	58104	46833	-72942	-11271	-55,66	-19,4	-64,26
Коммерческие расходы	37333	39938	42127	2605	2189	6,98	5,48	12,84
Прибыль (убыток) от продаж	93713	18166	4706	-75547	-13460	-80,62	-74,09	-94,98
Проценты к получению	40	0	0	-40	0	-100	-	-100
Проценты к уплате	17522	10193	5265	-7329	-4928	-41,83	-48,35	-69,95
Прочие доходы	28783	143854	108326	115071	-35528	399,79	-24,7	276,35
Прочие расходы	81929	116586	81578	34657	-35008	42,3	-30,03	-0,43
Прибыль (убыток) до налогообложения	23085	35241	26189	12156	-9052	52,66	-25,69	13,45
Чистая прибыль (убыток)	16887	17316	20829	429	3513	2,54	20,29	23,34

Сумма выручки ООО «Шинторг» равна 978 617 тыс. руб. в 2017 г. В целом в течение периода исследования значение показателя увеличилось и достигло 1 125 329 тыс. руб. в 2019 г. (прирост 14,99% в целом за период). Увеличение объема сбыта свидетельствует о способности предприятия действовать эффективно даже в условиях жесткой конкуренции рыночной экономики. При условии сохранения стабильного положительного уровня валовой маржи чистая прибыль ООО «Шинторг» будет увеличиваться.

Темп прироста себестоимости товаров, работ, услуг ООО «Шинторг» (127,25%) был выше темпа роста выручки (114,99%) в 2017 – 2019 гг. Это говорит о снижении эффективности текущего направления деятельности ООО «Шинторг».

2.2. Анализ эффективности менеджмента

Анализ эффективности менеджмента можно проводить как в целом по предприятию, так и по отдельно взятым сотрудникам и подразделениям.

Анализ эффективности менеджмента на примере отдельно взятого сотрудника проведем на примере генерального директора ООО «Шинторг».

Для анализа эффективности работы менеджера необходимо знать содержание его труда. Содержание труда генерального директора, как и любого менеджера высшего звена, имеет характерную структуру. Так, менеджеры высшего звена значительную часть своего времени уделяют внешним связям, представлению организации, взаимодействию с внешней средой. Также, значительная часть времени отводится на создание мотивационной атмосферы.

Ориентировочная структура затрат рабочего времени менеджера высшего звена представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Структура затрат времени менеджера высшего звена

Группа операций	Доля в общем времени, %
Контроль	12
Планирование	10
Посещение заседаний, совещаний	8
Принятие решений	20
Ответы на запросы подчиненных	10
Написание писем и деловых бумаг	5
Создание мотивационной атмосферы	15
Представление компании	20

Итоги анализа затрат рабочего времени генерального директора ООО «Шинторг» в таблице 3.

Таблица 3 - Функциональная структура затрат труда генерального директора ООО «Шинторг»

№п.п.	Функциональная группа операций	Общее время, ч:мм	% от рабочего времени
1	Делопроизводственные (Дп)	0:50	10,42
2	Контрольно-оценочные (К)	01:40	20,83
3	Распорядительные (Р)	01:00	12,5
4	Координационные (Ко)	01:20	16,67
5	Мотивационные (М)	00:30	6,25
6	Представительские (Пр)	01:25	17,71
7	Потери времени (П)	01:15	15,63
	Итого	8:00	100

Менеджер высшего звена, такой, как генеральный директор предприятия, несет ответственность за ключевые показатели деятельности предприятия. Его первостепенной задачей, проявляющейся в ряде подчиненных задач, является организация и поддержание эффективности системы управления предприятием. Это означает, что рост / снижение эффективности системы управления на предприятии является прямым индикатором эффективности работы генерального директора.

Для проведения анализа экономической эффективности результатов работы менеджеров предприятия имеет смысл составит функциональную матрицу и отразить в ней возложенные на отдельные руководящие должности обязанности.

Функциональная матрица руководящих должностей ООО «Шинторг» представлена в таблице 4.

На первый взгляд распределение обязанностей достаточно гармонично и логично. Однако очевидны и существующие недостатки выстроенной системы управления.

Таблица 4 - Функциональная матрица руководящих должностей ООО «Шинторг»

№	Функция		Генеральный директор	Начальник отдела маркетинга и рекламы	Коммерческий директор	Финансовый директор	Техни-ческий директор
1	2		3	4	5	6	7
1	Разработка стратегии фирмы		Х
2	Мониторинг внешней среды (в своей сфере)		Х	Х	Х	Х	Х
3	Планирование работы отдела		Х	Х	Х	Х	Х
4	Составление финансового плана		Х			Х
5	Распределение ресурсов между отделами		Х
6	Контроль бухгалтерского учета					Х
7		Подбор персонала	Х		Х
8		Проведение аттестации сотрудников			Х
9		Мотивация сотрудников	Х			Х
10		Контроль за выполнением стратегии	Х
11		Выполнение работ по договорам клиентов					Х

Разработкой стратегии занимается генеральный директор, при этом существует вероятность постановки целей, не учитывающих реальное положение дел. Разработка стратегии должна осуществляться при непосредственном участии начальника отдела маркетинга и рекламы, владеющего информацией о рынке.

Взаимодействие генерального директора и начальника отдела маркетинга должно строиться по образцу взаимодействия генерального и финансового директоров при разработке финансового плана.

Особое внимание следует обратить на распределение полномочий, касающихся работы с кадрами.

Подбор персонала осуществляет коммерческий директор, подбор управленческих кадров – генеральный директор. Коммерческий директор также занимается аттестаций сотрудников. Мотивация персонала возложена на генерального и финансового директоров. Таким образом, очевидно, что на данном этапе необходимо выделение отдела кадров, который принял бы на себя распределенные по директорам обязанности, что позволило бы решить проблему нехватки персонала и повысить эффективность его использования.

В ООО «Шинторг» существует недостаток квалифицированных кадров. Учитывая, что на рынке труда еще не преодолены кризисные тенденции и спрос на рабочую силу ниже предложения, имеет смысл рассмотреть причины недостатка в персонале.

Оптимизация системы оплаты труда (рост заработной платы за счет повышения производительности труда, оптимизация структуры оплаты труда – введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов). Система оплаты труда должна быть понятна каждому работнику. Систему оплаты должны считать справедливой все работники. По мере возможности, система должна показывать, как результаты конкретного труда работников сказываются на общем результате, на достижении целей организации, система должна быть гибкой, система должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия.

Слабая сторона в работе службы персонала – отсутствие системы отбора и найма персонала.

В ООО «Шинторг» необходимо создание не только отдела кадров, но и специальной системы подбора, развития и перемещения сотрудников («Положение о ротации») и управление этой системой как стратегически важной задачей. Система предполагает решение трех задач:

1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия должности.
2. Подготовка этих сотрудников к работе в этой должности.
3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

На сегодняшний день ротация персонала происходит стихийно, в основном это работники производственных участков замещают работников на периоды ежегодного отпуска или по болезни, то есть четкой отработанной системы нет.

На предприятии отсутствует резерв руководителей. Подготовка замещающих работников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны директора, поддержки руководителей отделов. Не смотря на сложность и трудоемкость, этот процесс необходим, так как для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение целей организации исключительно высок. При планировании резерва необходимо определять не только, какие должности являются ключевыми сегодня, но и как их список будет выглядеть через год.

Должностные инструкции в ООО «Шинторг» разрабатывает экономист по труду и заработной плате. Необходимость изучения и оценки кадров в ООО «Шинторг» связано с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении. Изучение кадров включает: анализ анкетных данных, наведение справок у руководителя по месту прежней работы, тестирование, собеседование.

Обучение кадров в ООО «Шинторг» предполагает регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов, руководителей всех уровней. Базовым обучающим центром является кадровый центр «Конто», где возможно повышение уровня знаний прежде всего административно-управленческого персонала.

Ежегодно руководители отделов повышают квалификацию на семинарах в г. Москве и г. Санкт-Петербурге. Но обучение персонала чаще всего бессистемно, редко напрямую связано с решением конкретной бизнес-задачи предприятия.

Существует проблема использования полученных знаний на практике в соответствии с планом развития предприятия.

Расчет показателей эффективности управления в ООО «Шинторг» представим в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет показателей эффективности управления в ООО «Шинторг»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
Достижение цели	Степень достижения цели. Расширение доли рынка. Сохранение организации как целостности.	0,4 0,2 0,7
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации. Рост гибкости организационной формы. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. Эффективность текущей обработанной информации, включая её комплексность. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. Надежность и безопасность информации. Своевременность информации. Наличие необходимой информации. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,5 0,4 0,5 0,7 0,7 0,8 0,7 0,7 0,7

Окончание таблицы 5

Экономичность	Удельный вес издержек управления в общих издержках. Затраты на подготовку управленцев. Затраты на управленческое консультирование. Эффективность управленческих решений. Точность управленческих решений. Надежность решений. Быстрота подготовки управленческих решений. Гибкость и последовательность принятия решений.	0,6 0,5 0,5 0,6 0,7 0,6 0,7 0,6
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе. Полномочия работников и их ответственность. Степень удовлетворения, выполняемой работы. Повышение квалификации.	0,3 0,8 0,4 0,5
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Способность првоедения факторного анализа. Наличие обоснованных целей. Степень интеграционной поддержки.	0,5 0,4 0,7
	Сумма нормы 27 баллов
	ИТОГО:	15,4

Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 15,4 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ООО «Шинторг» можно назвать малоэффективной.

Оценить эффективность менеджмента в целом на предприятии можно через показатели прибыли.

Общая сумма валовой прибыли ООО «Шинторг» составляет 46 833 тыс. руб. на конец 2019 г. против 131 046 тыс. руб. в 2017 г. Значение показателя является положительным, а значит, у ООО «Шинторг» остаются средства для осуществления прочих расходов, а именно расходов на управление, на сбыт, на обслуживание привлеченных заемных средств.

Общая сумма валовой прибыли ООО «Шинторг» составляет 46 833 тыс. руб. на конец периода исследования против 131 046 в 2017 г. Значение показателя является положительным, а значит, у ООО «Шинторг» остаются средства для осуществления прочих расходов, а именно расходов на управление, на сбыт, на обслуживание привлеченных заемных средств.

Сумма прибыли от продаж ООО «Шинторг» снижается на 94,98%, что говорит нам о низкой операционной эффективности ООО «Шинторг». Такая тенденция указывает на некачественную работу менеджмента предприятия.

Каждое коммерческое предприятие нацелено на получение чистой прибыли, поэтому именно такой показатель является одним из наиболее важных для любой компании. Он является результативной оценкой всех сильных и слабых сторон предприятия, воздействия внутренних и внешних факторов. Объем чистой прибыли ООО «Шинторг» в 2017 г. равен 16 887 тыс. руб.

Прибыль ООО «Шинторг» росла на 23,34% в течение периода 2017-2019 гг., что является однозначно положительной тенденцией, указывающей на способность менеджмента использовать имеющиеся возможности для обеспечения более высокого финансового итога функционирования по результатам года.

Положительное значение показателя говорит, что в целом управление производственной деятельностью является эффективным, так как остаются средства для осуществления маркетинговых и управленческих расходов, погашения финансовых расходов.

Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности менеджмента.

Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом.

Эффект управления складывается из трех составляющих:

экономический эффект – вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;

социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);

социальный эффект – вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта.

Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:

ЭУ1 = ЗУ * 100 / (ФОС + ФОБ), (1)

где ЭУ1 – эффективность системы управления;

ЗУ – годовые затраты на управление;

ФОС – стоимость основных производственных фондов;

ФОБ – сумма оборотных средств.

Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1, (2)

а показатель ее роста – индекс:

IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО), (3)

где ПБ1 и ПБО – прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год;

РУ1,РУО – среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем году.

Чем выше в этих формулах величины ЭУ2 и IЭ, тем более эффективно управление.

Рассчитаем по формулам (1)-(3) эффективность управления в ООО «Шинторг» и проанализируем динамику показателей в таблице 6.

Как видно из таблицы 6, показатель эффективности системы управления в 2019 г. вырос, что свидетельствует о снижении эффективности управления. Аналогичная динамика наблюдается по показателю эффективности системы управления с учетом производительности труда.

Таблица 6 - Показатели эффективности управления ООО «Шинторг»

Показатели	2018 г.	2019 г.
Эффективность системы управления	9,34	12,30
Эффективность системы управления с учетом производительности труда	0,03	0,04
Эффективность менеджмента с учетом прибыли	40,38	38,72

Показатель эффективности менеджмента с учетом прибыли в 2019 г. показал положительную динамику.

Рост показателя эффективности менеджмента с учетом прибыли свидетельствует об улучшении эффективности управления.

Таким образом, в ООО «Шинторг» наблюдается снижение эффективности управления, что требует разработки мероприятий по его повышению.

3. Повышение эффективности менеджмента

3.1. Направления повышения менеджмента

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент менеджмента.

Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу [6, c. 44].

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации – выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.

Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска – прямая задача руководителей компании.

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация.

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

– высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

– расширение объема выполняемых организацией заданий;

– развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

– расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения менеджмента, позволяющая повысить его эффективность.

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Таким образом, эффективность управления - это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов. 

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. 

3.2. Предложения по росту эффективности менеджмента в ООО «Шинторг»

Анализ существующей организационной структуры управления ООО «Шинторг» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

излишние ступени и звенья в управляющей системе;

высокая степень централизации управления;

низкая эффективность работы аппарата управления из-за большого числа его служащих;

неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

трудность в прохождении информации между отделами, службами.

В существующей системе управления имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами. Так, техническому директору подчинены несколько структурных подразделений. Одним из недостатков, кроме перечисленных, является дублирование ответственности ведущими специалистами. Анализ функций отдела маркетинга и рекламы показывает, что в целом он соответствовал тем требованиям, которые ранее предъявлялись к системе маркетинга на предприятии, и на тот момент обеспечивал достаточно эффективную маркетинговую деятельность ООО «Шинторг». Но в действительности некоторые из этих функций по разным причинам выполнялись службой маркетинга не в полной мере.

Так, например, выполнение комплексных маркетинговых исследований отделом маркетинга и рекламы практически не проводились.

Необходимо отметить такие недостатки, которым стоит уделить внимание в долгосрочной перспективе:

проблемы структурного характера, в том числе гибкость организационной формы;

высокие затраты на управление, в том числе на подготовку кадров и управленческое консультирование;

малоэффективные управленческие решения.

Предлагаемыми мероприятием по росту эффективности управления в ООО «Шинторг» явялются внедрение программного обеспечения для управления предприятием «Галактика», введение в штат должности менеджера по развитию персонала.

Система «Галактика» представляет собой компьютерную программу, предназначенную для обработки информации, возникающей в процессе экономической деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Система обеспечивает автоматизированное управление всеми видами ресурсов предприятия: материальными, финансовыми, кадровыми, позволяют осуществлять планирование и управление ходом производства, хранения и сбыта продукции, обеспечивают своевременное рациональное обеспечение производства необходимыми материалами и комплектующими, предоставляют достоверную оперативную информацию для принятия управленческих решений.

Основной экономический эффект от внедрения средств автоматизации заключается, в частности программного продукта «Галактика», состоит в улучшении экономических и хозяйственных показателей работы предприятия. Рост показателей для ООО «Шинторг» будет достигнут, во-первых, за счёт снижения трудозатрат на поиск и подготовку документов, а во-вторых, за счёт экономии на расходных материалах.

Снижение общего уровня трудозатрат на предприятии возможно за счет автоматизации работы с документами, снижения затрат на поиск информации. Опыт применение программного модуля «Галактика» на других предприятиях показывает, что среднее сокращение затрат труда после внедрения системы составляет 25-40 %, в зависимости от уровня подготовленности специалистов, на АРМ которых, установлена программа. Предположим, что трудозатраты на поиск нужной информации и составление документации пяти сотрудников ООО «Шинторг», на которых будут закуплены соответствующие лицензии, сократятся на 25 %. Значит, средняя продолжительность фактического отработанного времени сократится с сорока до тридцати часов в неделю. За год данное сокращение составит 55,7 полных человеко-дней для каждого сотрудника (233 фактически отработанных дня 25%), а в совокупности - 278,5 человеко-дней. Если предположить, что в высвободившееся рабочее время пять специалистов ООО «Шинторг» будут производить дополнительную работу со средним уровнем производительности (7,2 тыс. руб. в день), то дополнительный доход от увеличения сделанной работы составит 2 005,0 тыс. руб. в год (7,2 тыс. руб./день × 278,5 дней).

Затраты на расходные материалы (ведение карточек учёта, личных дел, прочей внутренне документации в бумажном виде и на магнитных носителях), как правило, с применением системы «Галактика. Управление строительством» снижаются на 50%.

Дополнительно рассчитаем ежегодные затраты на лицензии и обслуживание специализированных программ, используемых выше перечисленными специалистами. В среднем лицензия на одно автоматизированное рабочее место специалиста стоит около 20,0 тыс. руб. (лицензия «1С. Предприятие 7.7» - 10,0 тыс. руб. в год, а специализированные сметные программные продукты – порядка 30,0 тыс. руб.). Обслуживание одного АРМ специалиста и консультационные услуги, оказываемые фирмой-поставщиком программного обеспечения в сумме составляют порядка 15,0 тыс. руб. В итоге, затраты ООО «Шинторг» составляют 175,0 тыс. руб. в год. С учётом того, что применение на предприятии программного модуля «Галактика. Управление строительством» позволяет отказаться от использования выше указанных программ на рабочих местах пяти специалистов, то сумма в 175,0 тыс. руб. также будет зачислена в экономию от внедрения системы.

Итоги расчёта затрат на планируемые мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием и ожидаемого дополнительного дохода подведены в таблице 7.

Таблица 7 - Расчёт экономического эффекта от мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Шинторг»

№ п/п		Статья затрат/экономии	Сумма, тыс. руб.
1		2	3
Общие затраты на внедрение мероприятий
1	Приобретение программного обеспечения		350,65
2	Пуско-наладочные работы		25,00
3	Подготовка специалистов		50,00
4	Внедрение должности ИТ-специалиста		245,00
5	Внедрение должности специалиста по маркетингу		245,00
6	Внедрение должности менеджера по развитию персонала		245,00
7	Непредвиденные расходы		50,00
8	Амортизационные отчисления		65,13
Итого совокупные затраты			1 275,78
Общая экономия от внедрения мероприятия
1	Отказ от услуг аутсорсинговых маркетинговых агентств		213,0
2	Рост объёма выполненных работ на 5% за счёт повышения эффективности маркетинговой политики предприятия		8 401,4
3	Экономия издержек по найму и обучению новых сотрудников			259,0
4	Рост производительности труда за счёт повышения профессионально-квалификационного уровня работников			5 040,0
5	Сокращение уровня трудозатрат пяти специалистов на 25 % за счёт автоматизации			2 005,0
6	Экономия на расходных материалах			50,0
7	Отказ от использования других программных продуктов в пользу системы «Галактика»			175,0
Итого совокупная экономия				16 143,4
Общий экономический эффект				14 867,62

Помимо общего экономического эффекта в сумме 14 867,62 тыс. руб. (без учёта налогов и других обязательных отчислений) внедрение мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Шинторг» приведёт к возникновению других положительных эффектов:

- социального (улучшение условий труда коллектива, развитие новых форм социальной адаптации);

- маркетингового (укрепление имиджа предприятия);

- организационного (равномерное распределение прав и обязанностей за счёт внедрения новых должностей и разгрузка специалистов, ранее совмещавших профессии принятых специалистов).

Внедрения предлагаемых мероприятий направлено на оптимизацию системы управления и повышение общего уровня основных финансово-экономических и производственных показателей работы ООО «Шинторг».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации. 

Особое внимание при оценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.   Оценка эффективности труда является одной из приоритетных задач менеджмента в современной организации, стремящейся к достижению оптимальных результатов в управлении человеческими ресурсами.      Целесообразность оценки эффективности труда менеджеров определяется стремлением компании обеспечить максимальную производительность труда менеджеров при достижении оптимального уровня затрат на осуществление этого труда. Регулярное проведение оценки эффективности труда менеджеров позволяет:

контролировать окупаемость затрат компании на работу каждого менеджера;

принимать решения относительно структуры клиентских блоков; перераспределять клиентов между блоками менеджеров;

принимать решения о премировании менеджеров, исходя из результатов труда;

стимулировать увеличение степени вовлеченности менеджера в деятельность компании;

активизировать роль менеджера в развитии клиентского блока;

повышать удовлетворенность клиента работой менеджера.

Проведенный анализ труда менеджеров в ООО «Шинторг» показал неоднозначные результаты – экономическая эффективность управления выросла, однако с учетом объема чистой прибыли произошло ее снижение.

ООО «Шинторг» необходимо рационализировать организационную структуру, улучшить распределение полномочий и рабочего времени руководителей.

Также предприятию в целом можно предложить усилить свою работу по следующим направлениям:

Ориентация компании на потребителя:

повышение оперативности реагирования на жалобы потребителей;

формирование системы контроля качества предоставляемых услуг;

формирование системы клиентских сервисов.

Проведение модернизации инфраструктуры:

определение приоритетов реконструкции и модернизации действующих объектов исходя из требования достижения целевых показателей надежности и качества;

внедрение современных технических решений;

использование возможностей кредитования для недопущения скачкообразного роста тарифов.

Эффективное управление ресурсами и рисками:

оптимизация затрат компании, сокращение непроизводительных затрат (потери энергоносителей и т.д.), структурная оптимизация деятельности;

использование эффективных схем управления финансовыми потоками;

повышение инвестиционной привлекательности бизнеса.

В числе предлагаемых для ООО «Шинторг» решений – внедрение программного обеспечения «Галактика» и введение в штат должности менеджера по развитию персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Голикова Г.В., Ю.В. Шеина Комплексный подход к оценке эффективности управления социально-экономическими системами. // Современная экономика: проблемы и решения, 2018. - №4. – С. 12-23.
2. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2017. – 400 с.
3. Исследование операций в экономике: учеб. пособие для вузов / Н. Ш. Кремер. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 407 с.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2019. – 365 с.
5. Козлова Г.В. Моделирование оценки эффективности экономической политики национальных государств в интеграционных процессах мирового хозяйства // Вестник ТГУ, выпуск 11 (55), 2014. – с.7-13.
6. Крейчман Ф.С. Эффективное управление предприятием (на основе демократизации собственности). – М.: РАЕН, 2019. – 528 с.
7. Липунцов Ю. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий. – М.: ДМК Пресс, 2018. – 469 с.
8. Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену и профессиональной подготовки менеджера. / Под ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2018. – 289 с.
9. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова, Т.Е. Берёзкиной. – М.: Высшая школа, 2019. – 399 с.
10. Новиков Д. А. Структура теории управления социально-экономическими системами // Управление большими системами, 2017.-  Выпуск 24. - 216-258.
11. Пригожин А.И. Современная социология организаций: учебник. – М.: Интерфакс, 2014. – 388 с.
12. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации: учебник для вузов. – М.: Аспект пресс, 2017. – 467 с.
13. Пшидаток М.Р. и Блягоз А.И. Теоретические аспекты исследования эффективности региональных социально-экономических систем // Вестник Майкопского государственного технологического университета, 2017.- с. 69-72.
14. Раппопорт В.Ш. Диагностика управления (практический опыт и рекомендации). – М.: Экономика, 2017. – 693 с.
15. Рассказов С.В. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент. – 2017. №3. – С. 14.
16. Стариков А. В. Экономико-математическое и компьютерное моделирование: учеб. пособие. – Воронеж: ГОУ ВПО «ВГЛТА», 2018. - 132 с.
17. Туленков, Н.В. Введение в теорию и практику менеджмента: учебное пособие. – К.: МАУП, 2018. – 124 с.
18. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018.- 669 с.
19. Управление современной компанией / Под редакцией Б.Мильнера и Ф.Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 284 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Продолжение приложения 1

Продолжение приложения 1

Продолжение приложения 1