Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и её теории (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЙ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе экономического развития страны все большее значение в сфере управления приобретают аспекты повышения эффективности работы персонала. Главным рычагом в данном направлении является стимулирование персонала. Стимулирование является рычагом активизации, который дает возможность оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в целом. Стимулирование персонала представляет собой процесс внешнего воздействия на работника для получения от него успешного выполнения задачи или эффективной работы в целом. Стимулирование персонала должно соответствовать стратегическим и тактическим целям компании.

Актуальность выбранной темы выражается в том, что, в условиях конкурентной среды, изначально разработанная схема стимулирования работников в организации требует постоянного совершенства при изменении как внутренних, так и внешних факторов.

Особенностью управления персоналом в условиях рыночной экономики является возрастающая роль индивидуальной личности работника. Важным аспектом является поиск внешних воздействий на работника, создание условий (механизма), при которых поощряется активная трудовая деятельность, дающая определенные результаты, и, как следствие, повышение эффективности работы персонала.

Цель работы – разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала ООО «Мебель-М».

В соответствии с данной целью решаются следующие задачи:

изучить теоретические основы теорий мотивации персонала;
проанализировать текущее состояние системы мотивации персонала в ООО «Мебель-М.
разработать и сформулировать практические рекомендации по совершенствованию стимулирования ООО «Мебель-М;

Объект исследования – мотивация персонала в ООО «Мебель-М. Предмет исследования – пути совершенствования мотивации персонала в ООО «Мебель-М.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОНЯТИЙ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Понятие и сущность мотивации персонала

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении^[1].

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках^[2].

Нет единого правила или способа мотивации персонала, но существуют принципы разработки собственного эффективного метода:

Действенной будет мотивация, позволяющая служащему почувствовать себя важным и нужным. Такое поощрение вызывает уважение и добрую зависть среди коллег. Однако во всем следует знать меру, в противном случае утрата наград приведет к моральной дисквалификации работника.
Непредвиденные единоразовые поощрения работают успешнее системных (ежемесячное начисление премии за качественную работу). К системным методам быстро привыкают и считают их частью нормы.
Похвала действует лучше наказания.
Реакция руководства (положительная или отрицательная) должна быть незамедлительной. Таким образом, подчиненный ощущает себя значимым: начальнику небезразличны его достижения или промахи.
Промежуточный результат – тоже результат. Стимулирование работников за маленькие успехи позволит ускорить достижение главной цели.

1.2 Основные теории мотивации персонала

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно^[3].

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации – пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня^[4].

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей^[5].

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации.

Таким образом, можно подвести итог и сказать, что теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере их предмет сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория ERG (потребностей существования роста и связей), разработанная К. Альдерфером, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, модель Портера-Лаулера.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «МЕБЕЛЬ-М»

2.1 Характеристика персонала организации

ООО «Мебель-М» зарегистрирована 23 сентября 2003 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Сивенцов Игорь Владимирович. Юридический адрес ООО «Мебель-М» - 109388, город Москва, Южнопортовая улица, 21.

Виды деятельности организации не указаны. Организации общество с ограниченной ответственностью "МЕБЕЛЬ-М" присвоены ИНН 7722303222, ОГРН 1037722054336, ОКПО 71260839.

Миссия ООО «Мебель-М» : Создавая изысканные, стильные интерьеры, видеть восторг в глазах людей от уюта счастливого дома.

Ассортимент:

гостиные: «Русь Петровская», «Наполи», «Палермо», «Новелла», «Элеганца», «Даймонд Наоми», «Нью-Йорк»
спальни: «Орхидея», «Валенсия», «Новелла», «Мартель», «Элеганца», «Даймонд Наоми», «Нью-Йорк», «Лаура»
прихожие «Новелла», «Наполи», «Элеганца»
кухни

Отличительные особенности: 20 лет лидерства бренда на мебельном рынке, постоянное обновление ассортимента, стилевое разнообразие предложений, передовые наработки в области дизайна.

Свыше 60 престижных наград и премий за качество, экологичность, широкий ассортимент, оригинальный дизайн и многие другие качества мебели, в том числе «Российская кабриоль». Многократный победитель конкурса «100 лучших товаров России».

Коллекции для интерьера квартиры и дома по качеству материалов и обработки превосходящей конкурентов, при этом остающиеся на пике современного искусства дизайна и в среднем ценовом сегменте.

Цель создания ООО «Мебель-М»: представлять мебель высочайшего класса для потребителя, рассчитывающего на средний уровень цен.

Рассмотрим анализ мотивации персонала ООО «Мебель-М» на примере одного из филиалов предприятия.

Рассмотрим подробнее изменение численности персонала по категориям работающих ООО «Мебель-М» за три последних года, которые представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ численности персонала ООО «Мебель-М»

	2016 год	2017 год	Отклонение 2017/2016	2018 год	Отклонение 2017/2018
Среднесписочная численность: В т. ч.	62	79	+17	80	+1
Рабочие	30	43	+13	43	-
Служащие из них:	16	18	+2	19	+1
Специалисты	12	14	+2	15	+1
Руководители	4	4	-	4	-

Из таблицы видно, что численность персонала в 2017 году увеличилась на 17 человек, причем данное увеличение произошло преимущественно в группе рабочего персонала, специалистов стало больше только на 2 человека. Это связано с открытием цеха по производству мебели с встроенной техникой. Причем увеличение фонда заработной платы коснулось только рабочих, а вновь принятым двум специалистам и работавшим ранее специалистам заработная плата не была повышена. Впрочем, руководящему составу фонд заработной платы в 2017 году был даже урезан. Это был шаг подстраховки в связи с введением нового цеха в строй. Необходимо было, как говорится, под затянуть пояса, что б не влезть в долговую яму, а убедиться в правильности решения по расширению производства. Но данные меры были не долгими, и в 2018 году заработная плата всех работников предприятия была вновь увеличена. Штат к 2018 году возрос еще на 1человека. Что было обусловлено производственной необходимостью. Следует заметить, что руководящий состав не увеличился за три года не на одного человека. То есть даже при устойчивом производстве штат не раздувался. Это обоснованно верное решение руководства

Рассмотрим подробнее структуру и состав кадров ООО «Мебель-М» в динамике изменения численности работников за три года. Данные представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ структуры численности персонала ООО «Мебель-М»

Категории работников	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонение +/-		Темп роста
Категории работников	Числ.	Уд. вес	Чис.	Уд. вес	Числ.	Уд. вес.	Числ. 2018/2016	Уд. вес %	2018/ 2016 %
Административно-управленческий персонал. Всего	16	25,8	18	22,78	19	23,45	3	-2,35	109
В том числе: директор	1	1,6	1	1,26	1	1,23	-	-0,37	100
Зам. директора	2	3,2	2	3,6	2	2,46	-	-0,74	100
Гл. бухгалтер	1	1,6	1	1,26	1	1,23	-	-0,37	100
Бухгалтер-экономист	1	1,6	1	1,26	1	1,23	-	-0,37	100
Начальник цеха	3	4,83	6	7,59	6	8,64	3	+3,81	135
Отдел кадров	1	1,6	1	1,26	1	1,23	-	-0,37	100
Главный инженер	1	1,6	1	1,26	1	1,23	-	-0,37	100
Конструктор	3	4,83	6	7,59	7	8,64	+4	7,62	171
Сборщик	18	29,3	22	27,84	23	28,39	+5	0,91	109
Рабочие произ-ва	16	25,8	20	25,31	23	29,1	+8	3,3	130
Техн.сборщик	1	1,6	4	5,06	5	12,42	+4	+10,8	110
Водитель	2	3,2	2	3,6	2	2,46	-	-0,37	100
уборщица	3	4,83	3	3,2	3	2,59	-	-2,24	100
ИТОГО	62	100	79	100	80	100	+19

Из таблицы видно, что на протяжении последних 3х лет основная доля такого персонала, как сборщики и рабочие производства, неизменно имеют больший удельный вес. Если рассмотреть 2017 год, то наблюдается самая большая численность рабочих производства, сборщиков конструкторов.

Для более полного анализа персонала ООО «Мебель-М» необходимо исследовать движение кадров предприятия за три последних года. Данные анализа приведены в таблице 2.3

Таблица 2.3

Анализ движения кадров ООО «Мебель-М»

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение (+/)(2018/2016)	Темп роста %2018/2016
Численность работников	62	79	80	+18	130
Принято работников	5	19	3	-2	98
Уволено работников	2	2	2	-	100
В т.ч. по собственному желанию	2	2	2	-	100
За нарушение дисциплины:	-	-	-	-	-
Среднесписочная численность	68	86	89	+21	130
Коэффициент текучести	5,6	7,3	5,10	-2,27	68,1
Коэффициент оборота по приему работников	6,8	7,4	35,80	+28,40	48,5
Коэффициент оборота работников по выбытию	6,8	7,4	5,10	-2,20	0,01

Анализируя движение кадров ООО «Мебель-М» видно, что среднесписочная численность персонала возросла на 18 человек. Это объясняется тем, что за последних три года шест работников уволилось по собственному желанию, но было принято 26 человек, в связи с открытием нового цеха.

Коэффициент текучести кадров уменьшился на 2,27, видны положительные тенденции, и коэффициент оборота принятых работников увеличился на 28,40. Эффективное управление персоналом предприятия подразумевает под собой использование максимальных возможностей работников для достижения целей. Это возможно только тогда, когда досконально изучен состав, структура персонала. Коэффициент оборота работников по выбытию тоже снизился на 2,2.

2.2 Анализ мотивации персонала ООО «Мебель-М»

Для мотивации персонала очень важно половой признаку персонала, возраст работников, количество времени, проработанного в организации. Важно найти к каждому работнику отдельный подход, это будет гарантировать наибольшую производительность труда и соблюдения дисциплины

Молодые специалисты являются одним из важнейших факторов роста интеллектуального потенциала предприятия, повышения ее восприимчивости к инновациям и главным источником для формирования кадрового резерва. В период с 2016 по 2018 год произошло повышение общей численности персонала организации. Наибольшие влияние на рост численности оказало открытие дополнительного цеха.

Далее проведем анализ использования рабочего времен. По планам намечалось улучшить использование рабочего времени. Для создания более ясной картины возьмем для анализа два, а не три последних года. Данные анализа приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ использования рабочего времени ООО «Мебель-М»

Показатель	Условное обозначение	2017 год	2018 год		Изменение (к 2017 году)		Отклонение факта от плана
Показатель	Условное обозначение	2017 год	План	Факт	План	Факт	Отклонение факта от плана
Среднесписочная численность рабочих	Ч	86	90	89	-4	-1	-3
Время, отработанное всеми работниками час	Т1	1774	1700	1764	16	-10	-26
В т. ч. сверхурочно отработанное время	Тс	5300	-	5900	-	600	-5900
Отработано чел-дней всеми работниками	Дн	224,5	226	223	1,5	-1,5	-3,0
Время, отработанное 1 работником	Трч	1774	1808	1800	34	26	-8,0
Количество дней, отработанных 1 работником	Дрн	224,5	228,3	227,6	3,8	3,1	-0,7
Непроизводительные затраты рабочего времени	Тнз	14,3	-	13,	-	-0,5	13,8
Средняя продолжительность рабочего дня	Тсм	7,90	7,92	7,91	0,018	0,008	-0,010

Далее, можно проанализировать, насколько фактически удалось увеличить время, отработанное каждым работником. Проведем анализ, применяя формулу:

Трч=Дрн х Тсм (1)

где Трч - время, отработанное 1 работником;

Дрн - количество дней, отработанных 1 работником;

Тсм - средняя продолжительность рабочего дня.

Применим метод цепных подстановок.

По плану:

Трч=Дрн х Тсм = 224,5х7,9=1774 ч.

Трч.усл.=Дрн х Тсм = 228,3х79=1804 ч.

∆Трч=Трч (Дрн) = 1804-1774=30 ч.

Трч=Дрн х Тсм = 22,3х7,9=1808 ч.

∆Трч (Тсм) = 1808-1804 = 4 ч.

Фактически:

Трч = Дрн х Тсм = 224,5 х 7,9 = 1774 ч.

Трч.усл = Дрн х Тсм = 227,6х7,9 1798 ч.

∆Трч (Дрн) = 1787 – 1774 = 24 ч.

Трч = Дрн х Тсм = 227,6 х 7,9 = 1800 ч.

∆Трч (Тсм) = 1800-1798 = 2 ч.

Из данных расчетов видно, что уменьшение целодневных потерь повысило время, которое отработал каждый рабочий, на 24 часа, а планировалось увеличить на 30 часов.

Сжатие внутрисменных потерь повысило время, который отработал каждый рабочий, на 2 часа, а планировалось увеличить на 4 ч. То есть, прирост времени, отработанного каждым рабочим, составил 26 часов.

Так же, попробуем определить изменение рабочего времени из-за изменения численности кадров. Теперь нужно рассчитать количество рабочего времени, основываясь на фактическую численность кадров и планового количества часов работы одного рабочего, которое равно их произведению.

89х 1808 = 160912 ч.

Сравним полученную величину с плановой:

170000 – 160912 = 9088ч.

Исходя из вышесказанного, из-за изменения количества персонала рабочее время сократилось на 9088 часов. Это произошло в главном за счет снижения переработок и внеурочных работ.

На основании вышесказанного, можно сделать вывод: при проведении анализа обеспеченности, состава и движения кадров работающих ООО «Мебель-М» видно, что руководство предприятия эффективно управляет, решения по увеличению состава принимаются обоснованно, рабочий труд ценится, в следствии чего, практически нет текучести кадров, а рабочее время эффективно используется.

Для оценки системы управления ООО «Мебель-М» было проведено анонимное анкетирование управленческого состава предприятия с целью оценки непосредственно руководством социально-экономической эффективности управления на предприятии, были выявлены объективные данные, которые впоследствии, помогут исправить неверные решения руководителей, либо полностью пересмотреть тактику управления предприятием.

Далее, на общем собрании проводилось обсуждение результатов, и выслушивались мнения и конкретные предложения. Данное мероприятие проводится директором ежегодно, что естественно, положительно влияет на эффективность управления ООО «Мебель-М» ..

Оценка проводилась по балловой системе от 0 до 1. Данные анкетирования приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Оценка эффективности управления магазинами ООО «Мебель-М»

Система оценки эффективности управления	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение целостности организации; Получение прибыли.	1 0,7 1
Качество функционирования	Соотношение децентрализации и централизации; Соподчиненность целей и уровней иерархии; Эффективность текущей информации; Точность и скорость выделения информации Надежность информации; Своевременность информации; Наличие информации.	0,6 0,8 0,8 0,9 0,9 1,0 0,9
Экономичность	Затраты на подготовку управляющего персонала; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота управленческих решений; Последовательность принятия решений.	1,0 1,0 0,7 1,0 0,8 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость при продвижении по службе; Ответственность работников и их полномочия; Степень удовлетворения выполняемой работой.	1,0 1,1 0,9
Внутренние и внешние соц.- экономические условия	Способность СТЭП факторного анализа; Наличие обоснованных целей;	1,0 1,0
	Норма баллов:18	20,3

Исследовав эффективность управления по данной системе видно, что по мнению руководства, эффективность довольно высокая. При норме 18 баллов, она достигла оценки в 20,3 балла. Следует сделать вывод, что руководство торговой организации совершенствовало и внедряло наиболее эффективные действия управления.

Большое влияние на эффективную работу системы управления персоналом ООО «Мебель-М» оказывает то, что происходит строгий отбор персонала при приеме на работу. Большое внимание управленческий состав ООО «Мебель-М» уделяет мотивации персонала, как материальной, так и нематериальной.

Сотрудникам нравится их работа, и руководство этим дорожит. К каждому члену коллектива находится индивидуальный подход, к кому-то материальный, к кому-то моральный. Разработана целая система поощрений, например: за перевыполнение месячного плана, создание новых моделей мебели и так далее. Таким образом, прямое материальное стимулирование равна сумме должностного оклада, приработка, премий за перевыполнение плана, единовременных вознаграждений.

Часть выплат носит плановый характер, они занесены в фонд оплаты труда. Вторая часть производится из дополнительных фондов. Сюда относятся и дополнительные выплаты на проезд, оплата путевок и другие.

Моральная мотивация, применяемая на ООО «Мебель-М» тоже не стоит на последнем месте. Сюда входя письменные и устные благодарности руководителей, отражение заслуг работников на доске «Лучший работник», вручение похвальных грамот и многое другое.

Аналогично анкетированию управляющего состава проводится и анонимное анкетирование рабочего персонала с целью выявления ключевых факторов управления персоналом, которые влияют на эффективность работы. В результате были проанализированы следующие факторы:

- Влияние стиля руководства на мотивацию. Личность руководителя, его поведение и отношение к работникам. Непосредственно влияет на мотивацию персонала. Это особенно проявляется во взаимоотношении руководителя и подчиненных. Большая часть респондентов (70%) выряжают удовлетворенность по отношению директора и подчиненных. Дисциплина поддерживается путем уважительного отношения между коллегами и руководителем. Дисциплинарные беседы преобладают над материальными взысканиями. Большинство работников ценят возможность высказывать свое мнение и идеи. Но часто в конечном итоге мнение не учитывается. Бывает, что руководитель старается переложить ответственность за принятие решения на своих подчиненных. Часто поручаются задания вне компетенции данного работника.

- Влияние удовлетворенности трудом на мотивацию. Удовлетворенность условиями труда играет большую роль в мотивации персонала. Респонденты достаточно высоко оценили условия труда: такие ответы связаны со следующими показателями:

- предприятие имеет удобное месторасположение (центр города, близость остановок);

- цеха и мастерские отремонтированы по современным стандартам, оборудование современное, имеются кондиционеры и т. д.;

- работники имеют достаточное время на отдых, возможность личного участия в составлении графиков работы.

Работники проявляют свои возможности, само реализуются, получают удовлетворение от своей работы. 30% респондентов отметили, что привлекательной стороной является общение с покупателями и коллегами, а 20% отметили возможность работать без риска ущерба для здоровья, рабочие места соответствуют нормам охраны труда.

Это осуществляется путем соблюдения работодателем ТК, в частности официальное трудоустройство, социальный пакет, оплата больничных и отпусков.

Лишь 5% опрошенных отметили невозможность самореализации, выполнение самостоятельных проектов, и только 1% отметили невозможность карьерного роста.

Достаточно большое количество анкетированных, а именно 85%, отметили эмоциональную истощенность. Это связано со спецификой работы мебельщика, которая требует высокой точности и усидчивости.

На наш взгляд, здесь играет роль организационный процесс, который может привести к снижению мотивации, снижению производительности труда.

- Влияние психологического климата коллектива на стимулирование труда. На предприятии доброжелательная атмосфера. С этим согласны 95% респондентов. Это результат проявления личных качеств работников. В коллективе работают дружелюбные, располагающие к себе люди. Конфликты в коллективе крайне редки. Это обеспечило во многом тщательный подбор кадров при принятии на работу, личные беседы руководителя, постоянное общение подчиненных с руководителем.

При случае, когда необходимы какие-либо меры наказания, каждый момент скрупулезно разбирается, что сводит к минимуму возможность наказания невиновного человека.

Влияние корпоративной культуры на мотивацию труда. Анализ анкет по данному разделу показал, что представление о дальнейшем развитии предприятия имеет практически 85% работников.

В идеале, стратегия эффективной мотивации должна быть ориентирована на достижение целей предприятия. Это создает смысл существования предприятия в целом, и дает возможность почувствовать каждому сотруднику участником общего дела.

Часто происходят коллективные походы в цирк и другие мероприятия. Это сплачивает работников, дает узнать друг друга.

Результаты анкетирования выявили достоинства и недостатки действующих мотиваций, и показал, что хоть система мотивации и стимулирования ООО «Мебель-М» достаточно на высоком уровне, все же необходимо конкретнее отнестись к недоработкам.

На основании вышесказанного, сделаем вывод: система управления персоналом ООО «Мебель-М» действует слаженно и профессионально, получая при этом положительные результаты деятельности предприятия. Вместе с этим, необходимо постоянно совершенствовать систему управления, искать новые резервы для повышения эффективности деятельности предприятия.

Текучести кадров практически не наблюдается. Это связано как с профессиональным подходом к вопросу найма работников, проходящих испытательный срок, так и работа управленческого персонала непосредственно в процессе рабочих моментов. Положительным моментом является система анонимного опроса работников для выявления недостатков в управлении и своевременного их устранения, а так же нетрадиционные способы мотивации персонала. Возможно это все следствие профессиональной подготовки руководящего состава, а так же то, что руководители практически все среднего и молодого возраста, и не боятся внедрять новые методы управления, не страшатся перемен.

Проведем анализ распределения фонда заработной платы по категориям работников ООО «Мебель-М» , данные представим в виде таблицы 2.6.

Таблица 2.6

Анализ фонда заработной платы ООО «Мебель-М» по категориям работников

Наименование	2016 год		2017 год		2018 год
Наименование	Чел.	Фонд зарплаты (тыс.руб.)	Чел.	Фонд зарплаты (тыс. руб.)	Чел.	Фонд зарплаты (тыс. руб.)
Среднесписочная численность: В т. ч.	62	20712,0	79	23791,20	80	28089,90
Рабочие	30	9985,30	43	13560,3	42	15207,4
Служащие из них:	28	10726,7	36	10230,9	34	12882,5
Специалисты	24	9286,7	32	8790,0	30	10932,2
Руководители	4	1440,0	4	1440,0	4	1950,3

Из таблицы видно, что фонд заработной платы в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 3078,2 тыс. рублей. Это произошло в основном за счет того, что то увеличилась среднесписочная численность работников на 17 человек. Если проанализировать среднюю заработную плату работников ООО «Мебель-М» за два года, то можно увидеть, что она понизилась:

За 2016 год – 20712 : 62 = 334,06 тыс. руб. в год, в месяц средняя зарплата составила 27838 рублей.

За 2017 год – 23791,20 : 79 = 301,154 тыс. руб., в месяц средняя зарплата составила 25090 руб.

Данное снижение произошло важнейшим образом из-за того, что предприятие не повышало в 2017 заработную плату. Так как руководители решили подстраховаться, ведь новый цех был только введен в строй, и было не ясно, прибыльно это будет или нет, более, что экономика страны немного пошатнулась в это время.

В 2018 произошло увеличение заработной платы только лишь на 15%. Но по мнению руководства, эта цифра стала оптимальной для нормальной работы предприятия, фабрика может выплачивать заработную плату и делать платежи по прочим обязательствам не прибегая к заемным средствам.

Итак, в 2018 году фонд заработной платы вырос на 4298,7 тыс. рублей, и средняя заработная плата работников составила 29000 рублей в среднем.

Теперь проанализируем фонд заработной платы по категориям работающих на предприятии.

В 2016 году средняя заработная плата рабочих составила: 9985,30: 30 = 332,84 тыс руб. в месяц это 27740 рублей, в 2017 году она составила 26280 рублей, а в 2017 году 29471 руб.

Средняя зарплата служащих в 2016 году – 31924 рубля. В 2017 году- 23682 рубля, в 2018 году- 31574 рубля, то есть в 2017 году данный показатель снизился. Это произошло потому, что увеличился штат специалистов (на 8 человек), среди которых 6 были с незаконченным высшим образованием, без стажа работы, соответственно, заработная плата данных специалистов была несколько ниже.

К уважению руководителей ООО «Мебель-М» надо отметить, заработная плата директора и его заместителей практически не изменялась за два года, и только в 2018 году она подросла вместе со всеми на 15%.

Начисление Заработной платы работникам ООО «Мебель-М» начисляется по трем формам на основе положения о заработной плате работников ООО «Мебель-М» : сдельная форма, повременная, тарифная. Это зависит от категории работников. Например, рабочим цехов, начисление производится по сдельно – премиальной форме, повременная форма используется при начислении заработной платы руководителям, работникам бухгалтерии и отдела кадров, конструкторов, тарифная форма применяется при начислении заработной платы сборщиков.

Кроме этого, производится начисление премий, которые выплачивается по итогам работы квартально. Проанализируем распределение премий работникам ООО «Мебель-М» в таблице 3.7.

Таблица 2.7

Распределение фонда оплаты труда по видам премий ООО «Мебель-М»

Вид премии	Сумма премии (тыс. руб.)			%
Вид премии	2016 год (тыс. руб.)	2017 год (тыс. руб.)	2018г. (тыс. руб.)	2016год.	2017год.	2018г.
Премия сдельщикам	1 227,20	1268,8	2161,53	41,6	44,3	48,2
Премия повременщикам	3 948,60	3125,9	3128,6	25,8	19,9	12,6
Премия из фонда начальника цеха	1256,9	2859,3	3025,68	15,1	18,3	15,4
Премия за снижение издержек производства	1526,5	1 748,9	1985,79	3,7	2,4	2,2
Премия месячная на тариф	2562,1	3561,4	3954,7	13,8	15,1	21,6
Итого	10521,3	12564,3	14256,3	100	100	100

Из таблицы видно, что за три года премия увеличилась по всем видам, но наиболее увеличение коснулось премии сдельщикам (на 18,2%) и премии из фонда начальника цеха (на 12,6%), а так же премии на тариф (на 21.6%). Это связано с тем, что с расширением производства было пересмотрено штатное расписание, и часть работников повременщиков были переведены в сдельщики.

Часть премий выплачивается из дополнительных фондов, например, премия за перевыполнение плана, за внедрение новой технологии или создание дизайна мебели и другие виды премий.

На предприятии сформулированы основные принципы для определения выплат премиального характера конкретного работника. Они конкретизированы и определены в таблице 2.8 по видам премии, основания для выплат и основанием для определения размера выплаты премии.

Таблица 2.8

Принципы определения размеров премий для работников ООО «Мебель-М»

Вид премии	Основание для выплаты	Основания для определения размера выплаты
Премия за выполнение личного плана	Ведомость с фамильным списком индивидуальных выплат	Решение руководителя в совете с начальниками цехов
Премия за соблюдения дисциплины труда, внутреннего распорядка	Ведомость с фамильным списком работников	Фиксированный в положении по оплате труда размер премии сотрудникам
Единовременное вознаграждение	Приказ о премировании за перевыполнение плана	Решение руководителя в совете с начальниками цехов
Премия за новаторское предложение	Приказ о премировании	Решение руководителя в совете с заместителями

Косвенное стимулирование работников ООО «Мебель-М» производится, как уже было выше сказано, на основании Коллективного договора, а так же существуют дополнительные льготы, не предусмотренные договором.

Система социального стимулирования данного предприятия отражена в Коллективном договоре и включает в себя различные льготы, компенсации, гарантии.

Часть льгот и компенсаций предоставляется на основании ТК РФ. Сюда входит обязательное медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и другие.

Кроме этого, ООО «Мебель-М» предоставляет льготы работникам на определенных условиях, сверх положенных законодательством. Так как, предприятию важно, что бы сотрудники имели все комфортные условия для плодотворного труда и работы. Такие льготы, предоставляют дополнительную мотивацию к труду.

Конкретный перечень представляемых данных льгот и выплат, предусмотренных ООО «Мебель-М» предоставлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Состав социального пакета ООО «Мебель-М»

Наименования вида льгот	Условия предоставления
Материальная помощь отдельным категориям работников (многодетные семьи, матери (отцы)-одиночки)	Предоставляются на основании личного заявления, справок директору.
Предоставление оплаты проезда до работы и обратно	Предоставляется всем работникам. К заявлению прилагаются проездные билеты. Если таковых нет, по утвержденному маршруту оплата маршрутного такси.
Предоставление частичной оплаты путевок в санатории либо путевки.	На основе личного заявления работника и купленной путевки. По решению Трудового коллектива и профкома предприятия путевка может быть предоставлена за счет предприятия.
Предоставление беспроцентного займа в строительстве жилья или покупке квартиры работником.	На основании заявления работника. По решению директора. Займ предоставляется на 3 года, на сумму по усмотрению руководителя.

На основании вышеизложенного, можно сделать вывод: использование фонда оплаты труда на предприятии производится эффективно. При необходимости происходит переформирование форм оплаты, что бы найти оптимальные варианты, которые удовлетворяли бы как работников, так и предприятие в целом. Дополнительные выплаты социального характера работникам производятся на основании отработанной системы ООО «Мебель-М».

2.3 Рекомендации по совершенствованию мотивации

На сегодняшний день, в ООО «Мебель-М» существуют проблемы, связанные с системой мотивации кадров, такие как:

- проблема старения коллектива. Она заключается в том что, молодые специалисты идут работать без энтузиазма на предприятие. За счет этого происходит старение персонала, которое приводит к дефициту опытных сотрудников (на предприятии почти 40% работников пенсионного и пред пенсионного возраста). Основная часть рабочих – это сотрудники государственного предприятия «Мебельщик», с которого перешла основная часть работников в ООО «Мебель-М» .

- проблема невысокой заработной платы. Она заключается в том, что многих работников не устраивает нынешняя заработная плата, и они уходят по собственному желанию. Это связанно с несправедливой финансовой оценкой тяжелых условий труда.

- проблема снижения стимулирования. Моральное стимулирование на предприятии ООО «Мебель-М» зародилось довольно таки давно: всегда присутствовали доски почета, грамоты и т.д. Но со временем, все эти моменты стали только лишь формальностью, для большинства сотрудников. Работники перестали видеть глубокий смысл данных процедур стимулирования.

- проблема причастности к коллективу. Данная проблема заключается в том, что руководители уделяют мало внимания работе подчиненных. Такое отношение, отбивает всякое желание проявлять инициативу работкам.

Таким образом, подводя итоги система мотивации труда ООО «Мебель-М» нуждается в усовершенствовании.

Для увеличения мотивации труда предлагаем употребить комплекс мероприятий, обращенный на рост уровня мотивации персонала.

Улучшение системы мотивации разумно начать с трансформации системы материального стимулирования.

Процесс организации заработной платы в системе управления персоналом призвана снабдить мотивацию трудового поведения работников, заинтересовать их работать в этой организации, применять личностный потенциал для совершенствования своих и коллективных показателей работы. Поэтому увеличение заработной платы возникает необходимым условием стимулирования и, естественно, мотивации работников.

Нужно увеличить важность и престижность инженерного труда, поднять вес мастеров, увеличить материальное стимулирование труда административно-управленческого персонала для снабжения их творческого взаимоотношения к работе и увеличения удовлетворенности трудом [1, с.228].

В связи с этим предлагаем увеличить должностные оклады работников аппарата управления в среднем на 24%. Ведь для профессионального начальника – инженера заработная плата около 35 тысяч рублей – это очень мало. Можно лишиться квалифицированных работников, что очень нежелательно для предприятия.

Трансформирование должностных окладов управленческого персонала ООО «Мебель-М» представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Изменение должностных окладов административно - управленческого персонала механообрабатывающего цеха ООО «Мебель-М»

Должность	Кол-во чел.	Разряд	Существующий оклад (Руб.)	Предполагаемый оклад (руб.)
Начальник цеха	6	12	13960	17000
Главный инженер	1	12	15000	17500
Главный конструктор	1	12	14500	16500
Мастер участка ламинирования изделий	2	11	12500	14000
Мастер участка высокотехнологичной техники	1	12	13500	15000
Мастер станков	1	12	13500	15000
Итого	12

Также еще предлагается разработать Положение «О выплате надбавок к окладам квалифицированным рабочим, занятым на особо ответственных и опасных работах, за высокое мастерство, в целях повышения профессионального мастерства рабочих, и увеличения размеров оплаты труда»,

Прибавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство в процентном соотношении, в зависимости от присвоенного рабочему разряда:

- при ниже пятого разряда- не устанавливаются

- пятый разряд - 10%

- шестой разряд -15%

При установлении прибавки нужно принимать во внимание состояние производственной, технологической и трудовой дисциплины.

Критерии оценки профессионального мастерства приведены в таблице 2.11

Таблица 2.11

Критерии оценки профессионального мастерства рабочих на сдельной оплате труда

Показатели	Пределы
Постоянное и стабильное качественное выполнение работ (нет брака в работе, нет возврата продукции из других цехов, сдача деталей с первого раза)	Не меньше двух лет
Выполнение работы по аналогичным профессиям	3-4 специальности
Освоение работ на станках с ЧПУ	2-3 видов
Многостаночное обслуживание	2 и более

На основании данных за 2018 год общая численность рабочих-сдельщиков, имеющих стаж работы на предприятии ООО «Мебель-М» не менее трёх лет, составляет 34 человека, из них:

- имеющих 5 разряд -15 человек, при тарифной ставке 9500 руб. в месяц;

- имеющих 6 разряд -16 человек, при тарифной ставке 10000 руб. в месяц.

Для того, что бы закрепить материальную заинтересованность молодых специалистов, рабочих предложили ввести дополнительные льготы:

1. Новому молодому специалисту после приема на работу можно повысить разряд, если:

- он закончил высшее или СПТУ , колледж с отличием;

- при приеме на должность мастера.

2. Молодому специалисту, когда он оформляет ежегодный оплачиваемый отпуск, обязаны выплатить материальную помощь, установленных Ф З.

3. Молодому специалисту, который отработал первый год без замечаний, соответственно по рекомендации руководителя, может быть повышен разряд. Молодому рабочему также может быть поднят рабочий разряд по причине решения аттестационной комиссии.

4. По истечении трех лет работы, каждый молодой специалист обязан пройти аттестацию на квалификацию с присвоением соответствующей категории. Категория может быть присвоена по ходатайству начальника цеха и досрочно, если:

- молодой специалист показал себя как инициативным и исполнительным, грамотным работником;

- молодой специалист становится победителем конкурса профессионального мастерства.

5. Молодым специалистам (имеющих диплом о высшем или профессиональном образовании), имеющим детей:

- необходимо оказывать содействие в своевременном предоставлении места в детском саду или яслях;

6. Молодому специалисту, через один месяц после начала работы совершать единовременную выплату в размере:

-3 МРОТ, установленных ФЗ, если молодой специалист закончил высшее профессиональное учебное заведение

-2 МРОТ, установленных ФЗ, если молодой специалист закончил среднее профессиональное учебное заведение.

В качестве добавочных льгот предлагаем организовать бесплатное питание в заводской столовой:

- для малообеспеченных семей, которые имеют трёх и более несовершеннолетних детей;

- одному из родителей, если есть ребенок - инвалид до 18 лет.

Вначале месяца обеспечивать данных работников талонами на бесплатное питание.

К методам нематериальной мотивации, которые рекомендуются к использованию в механообрабатывающем цехе ООО «Мебель-М» можно отнести проведение корпоративных тематических конкурсов.

Предлагается разработать Положение о конкурсе проф. мастерства «Мастер - золотые руки» среди молодых начинающих рабочих по специальностям: строгальщик, фрезеровщик, слесарь.

Важнейшими целями являются:

- увеличение профессионального мастерства и качества работы молодых работников цеха;

- увеличения престижа основных рабочих профессий среди молодых работников цеха;

- мотивации и стимулировании молодых работников к производственному труду;

- контроль теоретических и практических знаний среди молодых рабочих.

Конкурс состоит из следующих частей:

1. Практическая работа, которая рассчитывает проверку накопленных умений и навыков. Выполнение практической части оценивается через бальную систему, определенной оргкомитетом конкурса.

2. Проверка знаний теории. В ходе теоретической части участники конкурса подвергаются опросу по профилю своей профессии.

При подведении итогов учитывается: качество изделия, выполнение норматива времени, следование правилам охраны труда, теоретические знания.

Победителям конкурса по каждой профессии, которые заняли первые места увеличивают разряд и присваивается звание «Мастер - золотые руки».

Победители конкурса, которые заняли первое, второе и третье места, награждаются денежными премиями: за первое место в размере 10000 руб., за второе место в размере 8000 руб. и за третье место - 5000 руб.

Обеднение труда – это практика предоставления работникам потенциала нести большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы.

Для обогащения труда рабочих - сдельщиков механообрабатывающего цеха предлагаем давать право на самоконтроль, осуществляемой работы с выдачей личного клейма и присваиванием звания «Отличник качества» передовым рабочим - сдельщикам, которые работают на протяжении длительного времени без недостатков и не обладающим нарушений трудовой дисциплины.

Рабочим на сдельной оплате труда, сдельщикам, заслужившим право личного клейма, устанавливается ежемесячное вознаграждение в размере одной тысячи рублей к основному заработку.

Эффективным методом внесения многообразия в рабочие обязанности работника, а, следовательно, в воздействии на мотивацию персонала, является ротация работников. Она помогает предотвратить возникновение скуки и отчуждения. Желательно, чтобы ротация была добровольной, если сотрудник безразличен к ней, вряд ли можно ждать стоящего результата.

К проблеме мотивации персонала ООО «Мебель-М» можно отнести и то, что в деревообрабатывающем цеху не установлена вытяжка, а в цеху по сборке мебели с встроенной техникой нет кондиционера. Рабочим очень тяжело работать в пыли, особенно в жару. Так же это губительно влияет на здоровье рабочих и приносит неудобство – приходится постоянно находиться в маске. А работникам в специализированном цеху необходима особенная точность при наладке встроенной техники, что опять таки трудно в летнюю жару. Расчет по установке этих агрегатов представлен в следующем пункте. Необходимо установить современную систему вытяжки и кондиционер.

Таким образом, на основе выявленных проблем разработаны практические рекомендации, способствующие решению выявленных проблем и формированию эффективной системы мотивации труда персонала ООО «Мебель-М».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для повышения эффективности работы персонала, стимулирования работников, предприятия сегодня используют массу материальных и нематериальных видов вознаграждений. Но вместе с этим, единой картины о решении отдельных вопросов, связанных с мотивационным аспектом сотрудников и наиболее эффективных методов управления коллективом предприятия на практике нет.

На сегодняшний день, в ООО «Мебель-М» существуют проблемы, связанные с системой мотивации кадров, такие как:

Улучшение системы мотивации разумно начать с трансформации системы материального стимулирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

- - 1. Бадмаева А.В Кадровая политика предприятия /М: Креативная экономика, 2013 - №13 - 228с.
    2. Будасова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и оценки и управления Управление корпоративной культурой. – 2016. – №5.
    3. Врумен В. Труд и мотивация. М: Знание, 2016 – 233с.
    4. Заварихин Н.М., Потехина Ю.В. Методология внутреннего аудита на предприятии «Аудит и финансовый анализ». – 2015. – №5.
    5. Кулагина З.И., Харченко И.И., Волчкова А. Кадровая политика в условиях инновационного развития Всероссийский экономический журнал. – 2016. – № 8.
    6. Куверин С.Б. Мотивация труда - М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2016. — 224 с.
    7. Логвитов С.А. Мотивация, планирование и прогнозирование: Учебное пособие. М.: Финансовый университет, 2016. - 219 с.
    8. Ламакин Д.В. Очерки теории мотивации и практика применения в управлении /Д.В.Ламакин - М.: Дело 2016 -380 с.
    9. Маслоу А. Мотивация и личность. М.: Знание, 2014. -235с.
    10. Росинов Ф.М., Разу М.Л. Современный российский менеджмент: Учебник. - М.; Изд-во «ФБК-Пресс», 2016. - 504с.
    11. Сагидинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. - 2016. - №6. - С. 27- 39.
    12. Семыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент. –М:, ФЕНИКС, 2017. - 394 с.
    13. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2015. - 224 с.
    14. Сырятов Н. Организация подсистемы оценки персонала на базе профессиональных стандартов // Менеджмент. - 2015. - №6. - С. 17-25.

Будалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления корпоративной культурой. М: ИНФРО М– 2014. – №3. ↑
Логвинов С.А. Мотивация, планирование и прогнозирование: Учебное пособие. М.: Финансовый университет, 2014. 219 с. ↑
Ламакин Д.В. Очерки теории мотивации и практика применения в управлении /Д.В.Ламакин - М.: Дело 2016 -380 с. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. М.: Знание, 2014. -235с. ↑
Куверин С.Б. Мотивация труда - М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2013. — 224 с. ↑