Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и её роль в современных организациях (Роль организационной культуры)

Содержание:

Введение

Актуальность рассматриваемых вопросов обусловлена тем, что в последнее время повышенное внимание современные компании уделяют организационной культуре, формирование которой осуществляется под влиянием внутренних систем мотивации и стимулирования труда персонала, премирования, персонального поощрения и ряда иных схем. Формирование и совершенствование организационной культуры ведет к развитию внутрифирменных коммуникаций, сплачивает трудовой коллектив, воспитывает в работниках базовые ценности организации, помогает им ориентироваться в трудовых ситуациях.

Организационная культура создает в компании благоприятную атмосферу и комфортную деловую среду. Наличие корпоративных отношений и грамотное управление ими – неотъемлемая часть цивилизованного бизнеса.

Устоявшиеся в коллективе взгляды, принципы и нормы поведения, помогают работникам находить наиболее верные способы решения рабочих задач. Общая ориентированность всех сотрудников на высокие результаты работы, хороший сервис позволяют работникам компании разрешать конфликтные ситуации одинаково успешно. В свою очередь, это положительно отражается на имидже компании – клиенты будут знать, что здесь им могут предложить не только качественный продукт, но и неизменно хороший сервис.

Кроме того, наличие организационной культуры может стать весомым преимуществом во время подбора нового персонала – если соискатели будут знать о принятых в компании нормах и правилах заранее, это повысит ее привлекательность как потенциального работодателя.

Таким образом, вопросы, касающиеся формирования и развития организационной культуры вызывают всё больший интерес исследователей в силу высокой практической и экономической значимости для функционирования организации любой организационно-правовой формы.

Цель работы состоит в изучении проблем формирования и разработке мероприятий по развитию организационной культуры организации на примере ООО «Альянс».

Поставленная цель предполагает реализацию ряда задач: рассмотреть организационную культуру и ее роль в современных организациях; раскрыть сущность и охарактеризовать элементы организационной культуры; рассмотреть вопросы, связанные с формированием организационной культуры; привести организационную и экономическую характеристику ООО «Альянс»; исследовать его организационную культуру, выявить недостатки; разработать план мероприятий по совершенствованию формирования организационной культуры в ООО «Альянс»; оценить эффективность внесенных предложений.

Объект исследования – ООО «Альянс».

Предмет исследования – проблемы формирования организационной культуры в организации ООО «Альянс».

В работе использовались труды российских и зарубежных ученых: Муллахметова Х., Клименко Е.А., Колесникова А.В., Окорокова В.М., Шелякина А.В., Козловой Е.Г., Демченко Е.В., Бексары Ж.М., Мануйловой Ю., Гиоргадзе Н.В., Боба Е.А., Денисона Д., Шейн Э. и других.

Методологической основой работы явились методы социального опроса, группировки, сравнения, структурно-динамический анализ и другие.

Теоретической основой работы выступили монографические и коллективные исследования российских и зарубежных авторов в области менеджмента, управления персоналом и экономики труда, материалы периодических изданий, нормативные и законодательные акты.

Практическая значимость работы заключается в следующем. Методика диагностики и анализа организационной культуры, использованная в работе, поможет руководителям компании любого уровня полнее определить направлении ее изменения.

1. Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1. Роль организационной культуры

Вопросы формирования организационной культуры в настоящее время являются очень актуальными. Число научных исследований, посвященных проблемам организационной культуры, за последние годы стремительно выросло^[1].

Рассматривая организационную культуру как объект исследования необходимо раскрыть сущность этого термина.

Культура - это обработанная, приспособленная для обитания людей среда, преобразованная с помощью специфических человеческих способов деятельности - технологий и результатов этой деятельности, позволяющая удовлетворять разнообразные потребности человека, организованного в группы, направляющая человеческое поведение на выживание и развитие. Она содержит в себе нормативные образования, символические элементы, технологии, воплощающие опыт сообщества^[2].

Необходимо отметить, что организационная культура присуща любой организации, определяемой как группа людей, объединенных общими целями. Она возникает в ходе взаимодействия этих людей, в результате их осознанных и неосознанных действий. Культура в этом смысле является энергетической составляющей организации. Организационная культура - всегда продукт сознательной целенаправленной деятельности. Организационная культура формируется в соответствии со стратегическими целями развития организации^[3].

Необходимость в исследовании организационной культуры возникает тогда, когда: организация вступает в период органического роста; если предприятие запланировало расширение сферы деятельности и выходит на новый рынок товаров или услуг; также организационная культура является необходимой тогда, когда следует поддержать изменения масштабного характера (например, слияние бизнеса, ребрендинг, ревизию организационной культуры); если в компании по невыясненным причинам начинают происходить нежелательные процессы и явления^[4].

Зачастую руководителю компании и начальную отдела кадров бывает важно провести анализ того, как отдельные группы работников воспринимают организационную культуру, а также предприятие в целом. Полученные результаты исследования организационной культуры по различным структурным подразделениям компании дают возможность понять, насколько согласованны действия руководителей при реализации общей стратегии развития бизнеса^[5].

Исследование организационной культуры, как правило, происходит на основе применения определенного набором способов, используемых в социологических исследованиях. Среди данных способов можно назвать следующие основные: исследование организационной культуры методом анкетирования, метод фронтального опроса, метод глубинного интервью, фокус-группы, кабинетное исследование (анализируются материалы, которые имеют прямое отношение к рассматриваемой теме), аналитический отчет и мероприятия по результатам его реализации^[6].

Конечными результатами исследования организационной культуры предприятия могут быть следующие: полученные данные о специфике организационной культуры предприятия; описание выявленных в ходе осуществления исследования вопросов и недочетов организационной культуры компании; разработка требуемых мероприятий, направленных на корректировку и дальнейшее развитие и совершенствование организационной культуры компании. После проведенного исследования организационной культуры следует осуществить ее коррекцию. И как оптимальный итог – сформировать годовой план работы по совершенствованию организационной культуры с его последующей реализацией^[7]. Таким образом, организационная культура организации представляет собой совокупность поддерживаемых в ней основополагающих моральных ценностей, этических норм, убеждений и стандартов поведения, разделяемых большинством ее сотрудников^[8]. К настоящему времени проведено множество теоретических и практических исследований организационной культуры российскими и зарубежными учеными. Организационная культура не является раз и навсегда разработанной, она подлежит трансформации и оптимизации.

1.2. Понятие и структура организационной культуры

В отечественных и зарубежных источниках существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие другие термины экономических дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «организационной культуры».

Рассмотрим определения понятия «организационная культура», сформулированные различными авторами.

По мнению О.С. Романова^[9], организационная культура представляет собой сложный комплекс предположений, без доказательств принимаемых всеми членами трудового коллектива конкретной компании, а также задающий общую схему поведения, которые принимаются большинством членов трудового коллектива компании. Организационная культура проявляется в философии и идеологии управления, в ценностных ориентациях, ожиданиях, нормах поведения.

А.В. Шелякина, в свою очередь, под корпоративной культурой понимает совокупность мышления, которая определяет внутреннюю жизнь компании; образ мышления, действий и существования». Также, по мнению данного ученого, организационную культуру следует понимать как «выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровойстратегии, оказывая на них свое воздействие»^[10].

Как считает ученый Н. Тренев, организационная культура – это своеобразная система материальных и духовных ценностей, проявлений, которые активно взаимодействуют между собой, и которые характеризуют данную компанию, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других работников в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[11].

Е. Г. Козлова полагает, что организационная культура представляет собой систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, индентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития^[12].

Из рассмотренных определений видно, что понятие «организационная культура» трактуется различными авторами неоднозначно. В результате складывается размытая и неопределенная картина, препятствующая четкому пониманию данного понятия.

Несмотря на разнообразие версий, общим является то, что организационная культура рассматривается как фактор, который может быть использован для максимизации результативности деятельности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социальной сплоченности работников, повышения их производительности и мотивации труда^[13].

В общем виде организационная культура организации – это совокупность принятых норм поведения, ценностей, а также взаимодействие людей вне зависимости от занимаемых должностей. Правила могут быть как зафиксированными в нормативных документах, так и негласными. Любое отклонение от них расценивается негативно.

Сущность организационной культуры наиболее полно проявляется в выполняемых ею функциях. Основная функция организационной культуры - создание ощущения идентичности работников предприятия, образ коллективного «мы», а также обеспечение гармонизации организационных и индивидуальных интересов^[14].

Организационная культура состоит из множества элементов, среди которых можно назвать следующие: философия или интеллектуальная концепция компании, ее миссия, цели и ценности; организационная структура и система управления^[15]; официальный стиль и символы; повседневное поведение персонала, манера общения в коллективе; мифология, история успеха фирмы и ее сотрудников; ценности компании (к ценностям относятся установки и принципы, объединяющие персонал, представления о том, что хорошо для компании; ценности представляют собой четкие директивы, устанавливающие основы оперативного управления, помогают сотрудникам принимать решения в состоянии неопределенности; при наличии общих ценностей ошибки в работе сводятся к минимуму)^[16]; традиции (сложившиеся образцы поведения, отношений и деятельности представляют собой традиции организации; они выполняют функции регулятивной системы отношений, обеспечивая атмосферу стабильности и устойчивости в коллективе); система коммуникаций – обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения; способы разрешения внешних и внутренних конфликтов; определенный стиль одежды; методы поощрения, способы разрешения конфликтов, корпоративные мероприятия могут служить примером устоявшихся традиций; культура взаимосвязей между сотрудниками; внутренние коммуникации и культура взаимоотношений (это этические нормы, необходимые для взаимодействия в команде)^[17]; стиль управления (наиболее характерные методы решения задач, манер поведения руководителя по отношению к подчиненным обусловливает эффективность персонала и компании в целом; неприемлемый стиль управления способен оттолкнуть потенциальных работников и снизить лояльность действующих); возможность профессионального и карьерного роста (любого специалиста интересуют вопросы повышения собственной квалификации и продвижения по карьерной лестнице, в связи с этим для кандидатов особенно важна политика работодателя в сфере роста и развития персонала^[18]; церемонии (церемонией можно считать любое корпоративное мероприятие, имеющее общественную значимость, в ходе церемонии персоналу демонстрируются наиболее яркие выражения корпоративных ценностей, укрепляется вера сотрудников в миссию организации; участие в важном событии способствует объединению коллектива; официальные мероприятия, освещенные во внешних источниках, формируют имидж ответственного и благодарного работодателя^[19].

Таким образом, организационная культура компании является выражением ценностей, установок и моделей поведения всех ее членов (собственников, менеджмента и сотрудников), сформировавшихся в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции^[20]. К элементам организационной культуры относятся: система ценностей, мифы, легенды, символы, ритуалы, философия, ролевые модели, язык, лозунги, система коммуникаций; стиль управления и другое. Ядро организационной культуры - это ценности. На их основе менеджером по персоналу разрабатываются нормы и правила поведения в компании.

1.3. Формирование организационной культуры

Необходимо отметить, что основным субъектом формирования организационной культуры является руководство компании. Формирование организационной культуры снизу обычнее не является результативным. Деятельность по формированию организационной культуры может быть осуществлена как собственными силами компании, так и с участием приглашенного консультанта. Трансформация организационной культуры – это процесс, который требует преданности своей работе, а также участия руководства^[21].

На рисунке 1 отражен общий порядок формирования организационной культуры компании.

Рис. 1. Общий порядок формирования организационной культуры^[22]

Формирование организационной культуры является длительным и довольно сложным процессом, включающим четыре основным стадии^[23]: 1) формулирование миссии компании, ее базовых ценностей; 2) разработка стандартов поведения членов компании; 3) формирование традиций компании; 4) разработка символики компании^[24].

В зависимости от фундаментальных особенностей компании формируется определенная система управления, под данную систему, в свою очередь, формируется определенный тип личности компании со своим набором ценностей, которые постепенно переходят в ценности организации.

Непосредственно процесс формирования организационной культуры в компании иллюстрирует рисунок 2 в приложении 1^[25].

Анализ и оценка действующей организационной культуры происходит по следующим ключевым направлениям: изучение базовых ценностей, традиций и символики компании; ознакомление со стандартами поведения; с «героями» предприятия; изучаются используемые способы формирования и совершенствования организационной культуры. Создание корпоративного кодекса включает в себя следующие этапы: формулирование миссии компании, перспектив ее стратегического развития и приоритетных направлений деятельности; провозглашение ценностей организации; формулирование принципов корпоративного поведения, традиций и символики^[26]. Разработка эффективной организационной культуры возможна на основе использования следующих технологий: обучающие семинары, с целью формирования у трудового коллектива положительного настроя на проявление и восприятие инноваций; тренинги для персонала управления, которые направлены на формирование определенных навыков, соответствующих формируемой организационной культуре (они дают возможность руководству лучше понять ситуацию в организации и обозначить роль каждого работника в совершенствовании организационной культуры); помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности кадров и прочее); формирование и реализация корпоративных мероприятий, имеющих целью на ускорение и повышение эффективности внедрения более совершенной организационной культуры^[27].

Организационные этапы формирования и совершенствования организационной культуры представлены на рисунке 3^[28].

В целом разработка и совершенствование организационной культуры – это трудоемкий процесс, требующих существенных усилий со стороны руководства и работников компании. Действуют некоторые правила, которым необходимо следовать при разработке организационной культуры, и наиболее адекватные данной цели группы способов, среди которых можно назвать следующие: использование формального и неформального лидерства; организационные способы; методы, связанные с влиянием на формирование сознания и поведение работников фирмы; методы образования^[29].

Рис. 3. Организационные этапы формирования и совершенствования организационной культуры^[30]

Подводя итог, необходимо отметить, что организационная культура может подвергаться анализу как интегральный и результативный стратегический инструмент управления компанией только в том случае, если существует сформированная и неизменная структура доминирующих ценностных ориентаций при наличии определенной иерархии организационных ценностей рабочего коллектива, которая будет составлять суть культуры организации^[31].

Дальнейшее совершенствование организационной культуры заключается: в улучшении социально-психологического климата в коллективе; проведении постоянной диагностики сложившейся организационной культуры и оценки степени удовлетворенности ею персонала; внедрении специализированного программного обеспечения; по возможности, в создании новой должности «специалист по организационной культуре^[32].

2. Анализ организационной культуры ООО «Альянс»

2.1. Организационная структура и экономические показатели деятельности ООО «Альянс»

ООО «Альянс» зарегистрировано по адресу: 121596, г. Москва, ул. Горбунова, д. 7 корпус 4.

Основным видом деятельности компании является деятельность в области права. Дополнительные виды деятельности ООО «Альянс»: деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления; деятельность агентств недвижимости за вознаграждение или на договорной основе; строительство жилых и нежилых зданий; деятельность по письменному и устному переводу; деятельность по фотокопированию и подготовке документов и прочая специализированная вспомогательная деятельность по обеспечению деятельности офиса. В ООО «Альянс» спектр юридических услуг, доступных для каждого клиента – это: профессиональная консультация по вопросам страхового, гражданского и жилищного права; определение стратегии ведения дела; подготовка и направление досудебной претензии участнику правовых отношений; подготовка и направление искового заявления в суд; представление интересов клиента в суде; сопровождение исполнительного производства; правовая поддержка физических лиц.

Миссия компании ООО «Альянс» состоит в следующем: «мы помогаем решать временные юридические сложности, создаем, и развиваем общедоступную систему оказания юридической помощи физическим и юридическим лицам в юридической плоскости. Мы даем людям уверенность в завтрашнем дне, делаем их жизнь лучше, защищаем их законные права и сохраняем законное имущество». Миссия ООО «Альянс» определяет смысл и содержание деятельности юридической компании, подчеркивая его важнейшую роль в жизнедеятельности общества. Клиенты ООО «Альянс», их запросы – это и есть основа всей деятельности юридической компании. ООО «Альянс» хочет стать одной из лучших юридических компаний России и для компании очень важны и дороги ее сотрудники, с помощью которых достигаются высокие профессиональные цели. ООО «Альянс» – это слаженная команда профессионалов единомышленников.

Гражданам (физическим лицам) ООО «Альянс» предлагает юридическую помощь в любом объеме - от простой консультации до полного решения юридической проблемы без участия в процессе клиента.

Организациям (юридическим лицам) ООО «Альянс» предлагает как решение непосредственно возникшей юридической проблемы, так и абонентское обслуживание, включающее в себя все возможные юридические услуги в полном объеме.

Организационная структура ООО «Альянс» представлена на рисунке 4.

Генеральный директор

Отдел «Центр судебной защиты»

Отдел недвижимости

Отдел корпоративного сопровождения бизнеса

Главный бухгалтер

Начальник отдела

Юристы

Начальник отдела

Риэлторы

Начальник отдела

Юристы

Администратор

Рис. 4. Организационная структура ООО «Альянс»

Деятельность предприятия связана с осуществлением разных операций и требует от персонала разносторонних знаний, профессиональных умений и навыков. В связи с этим в состав работников ООО «Альянс» входят сотрудники разных категорий (работники низшего, среднего и высшего звена). Для каждой должности руководством предприятия разработана и утверждена должностная инструкция, которая содержит в себе перечень должностных обязанностей кадров, учитывая специфику организации труда и управления в данной фирме.

Основные технико-экономические показатели ООО «Альянс» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Альянс»

Показатель	Ед. измер.	2016	2017	2018	2018 к 2017, %	2018 к 2016, %
1. Выручка от продаж	Тыс. руб.	3059	11531	8174	70,9	267,2
2. Стоимость основных средств	Тыс. руб.	149	218	389	178,4	261,1
3. Стоимость оборотных активов	Тыс. руб.	1293	2502	2540	101,5	196,4
4. Среднесписочная численность работников	Чел.	11	13	12	92,3	109,1
5. Управленческие затраты	Тыс. руб.	856	3213	2927	91,1	341,9
6. Себестоимость продаж	Тыс. руб.	1848	7695	6616	86,0	358,0
7. Величина прибыли от продаж	Тыс. руб.	355	623	1369	219,7	385,6
8. Величина чистой прибыли	Тыс. руб.	268	441	107	24,3	39,9
9. Фондоотдача	Руб.	20,5	52,9	21,0	39,7	102,4
10. Производительность труда	Тыс. руб.	278,1	887,0	681,2	76,8	244,9
11. Оборачиваемость оборотных активов	Дней	152,5	78,3	112,1	143,2	73,5
12. Рентабельность продаж	%	11,6	5,4	16,7	309,3	144,0
13. Рентабельность расходов	%	19,2	16,2	20,7	127,8	107,8

Доход от продаж в 2018 г. составил 1558 тыс. руб., по сравнению с 2017 г. он сократился на 2278 тыс. руб. Несмотря на это, прибыль от продаж в течение 2016-2018 гг. характеризовалась устойчивой тенденцией к росту. В 2018 г. ее величина составила 1369 тыс. руб. Показатель фондоотдачи отражает эффективность использования основных средств компании. Эффективность использования основных фондов ООО «Альянс» повысилась в 2017 г. по сравнению с 2016 г. и в 2018 г. по сравнению с 2016 г. В 2016 г. на 1 руб. стоимости основных фондов приходилось 20,5 руб. выручки от продаж, в 2018 г. этот показатель снизился до 21%. Оборачиваемость оборотных средств в днях сокращается, что свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных средств предприятия. В 2016 г. на одного работника приходилось 278,1 тыс. руб. выручки от продаж, в 2017 г. – 887 тыс. руб., в 2018 г. – 681,2 тыс. руб. Снижение выработки на одного работающего в 2018 г. по сравнению с 2017 г. объясняется прежде всего сокращением объемов деятельности. Это связано прежде всего с высокой конкуренцией в сфере деятельности предприятия. Чистая прибыль в 2018 г. по сравнению с 2016 г. сократилась на 161 тыс. руб., по сравнению с 2017 г. – на 334 тыс. руб. Это объясняется высокими расходами по прочей деятельности. Рентабельность затрат показывает, что со 100 руб. затрат в 2016 г. получена прибыль от продаж в размере 11,6 руб., в 2018 г. данный показатель вырос до 16,7 руб. Рентабельность к продаж также является высокой и увеличивается в 2017 г. по сравнению с 2016 г.

Таким образом, ООО «Альянс» является малым предприятием с численностью персонала 12 человек по состоянию на 01.01.2019 г. ООО «Альянс» помогает гражданам и организациям г. Москва и решать юридические проблемы. Уже давно сформировали коллектив из профессиональных юристов и адвокатов, которые каждый день отстаивают интересы клиентов и защищают их права. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. объем продаж и финансовые результаты предприятия имели тенденцию к сокращению, по сравнению с 2016 г. наблюдается положительная динамика экономических показателей.

2.2. Характеристика действующей организационной культуры ООО «Альянс»

Организационная культура в ООО «Альянс» - это цели, миссия и ценности, которые разделяют все сотрудники компании. Организационная культура помогает коллективу компании быть узнаваемой клиентами, партнёрами, и определять пути достижения высоких результатов.

Цели компании: повышение результативности и эффективности работы; увеличение доли постоянных клиентов за счёт высокого качества обслуживания.

Ценности, которые разделяет и поддерживает каждый сотрудник ООО «Альянс»:

1. Стабильность: гарантия качества услуг, высокопрофессиональное обслуживание клиентов, полное предоставление социальных гарантий специалистам; высокая ответственность за результат работы;

2. Лидерство: прочные позиции компании на рынке юридических услуг;

3. Уважение к людям: внимательное отношение к коллегам и клиентам; доверительные отношения на основе сотрудничества; здоровая конкуренция за лучший результат;

4. Профессионализм: постоянное профессиональное развитие, внедрение передовых современных методов работы.

Благодаря существующим ценностям, сотрудники компании ООО «Альянс»: делятся знаниями друг с другом – в компании существует библиотека бумажных и электронных книг, а также материалы для изучения услуг; помогают друг другу при сложных жизненных ситуациях и несчастных случаях; участвуют в конкурсах и проектах компании - гордятся результатами и празднуют победы; вместе отдыхают - совместно празднуют Новый год.

В своей деятельности ООО «Альянс» отводит особую роль развитию и поддержанию кадровой работы как важному ресурсу компании, позволяющему повышать ее внешнюю и внутреннюю эффективность. ООО «Альянс» стремится к тому, чтобы все работники знали и разделяли цели, стоящие перед обществом, считали себя причастными к результатам его деятельности.

Кадровая политика ООО «Альянс» направлена на привлечение и удержание наиболее квалифицированных, способных к инновациям работников, а также на развитие их способностей и потенциала. Персонал с точки зрения обеспечения конкурентоспособности бизнеса остается самым важным ресурсом и ценностью ООО «Альянс».

ООО «Альянс» обеспечивает для своих сотрудников достойную и своевременно выплачиваемую заработанную плату, социальную защищенность, а также открытые коммуникации внутри компании.

В таблице 2 отражена общая характеристика декларируемой организационной культуры ООО «Альянс».

Таблица 2

Общая характеристика декларируемой организационной культуры ООО «Альянс»

Основные черты организационной культуры	Элементы организационной культуры в компании
1. Тип организационной культуры	«Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Применяется, поскольку ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании
2. Деловой этикет	Система регламентированных правил поведения в различных деловых ситуациях
3. Тип совместной деятельности	Совместно-индивидуальный тип деятельности который минимизирует взаимодействие между участниками труда. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место
4. Церемонии, традиции и ритуалы	Церемония награждения отличившихся сотрудников, официальное поздравление коллег с праздниками, корпоративные празднования.
5. Конфликтность	Избегание конфликта
6. Тип управления	Демократический тип управления
7. Критерии отбора кадров при приеме на работе.	Деловой стиль, ответственность, коммуникабельность, внимательность, обучаемость, умение вести телефонные переговоры, деловой стиль общения
8. Имидж	Логотип - основа фирменного стиля. Уважительное отношение к клиентам компании, стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиентов
9. Тип организационной структуры	Линейно-функциональная организационная структура
10. Организационная культура	«Семейная» - сотрудники общаются не только на работе, но и за ее пределами, дружелюбный коллектив

На основе таблицы 2 можно сделать вывод, что компания ООО «Альянс»» имеет сложившуюся организационную культуру.

Вообще организационную культуру можно считать эффективной, если она формирует поведение, которое: способствует достижению стратегических целей организации; повышает эффективность, качество, объем и скорость решения проблем; приносит работнику удовлетворение от выполняемой работы. Однако в ходе исследования было выяснено, что объем и скорость решения проблем в ООО «Альянс» на деле оставляют желать лучшего.

Организационная культура в ООО «Альянс» регламентируется разработанными стандартами обслуживания клиентов: имеются инструкции и порядок действий в различных ситуациях. Основные ценностные ориентации работников компании следующие: нормальная физическая и нервно-психологическая нагрузка, достойная заработную плату.

Таким образом, даже в условиях нестабильности экономики деятельность предприятия может быть эффективной, если менеджмент будет способен выработать стратегию и механизм по укреплению потенциала сотрудников, включающий формирование строгих рамок поведения, называемых корпоративной культурой. Тогда все сотрудники будут участвовать в реализации миссии и стратегических целей компании, которые будут восприниматься исполнителями как их личные, когда они превратятся в стимул для эффективной работы. Поэтому для ООО «Альянс» исключительно важно развить организационную культуру на максимально высоком уровне, ведь компания теряет свои позиции на рынке, и только организационная культура может способствовать удержанию взятых позиций.

2.3. Оценка эффективности организационной культуры ООО «Альянс»

Об эффективности организационной культуры компании прежде всего свидетельствует эффективность мотивации труда работников ООО «Альянс».

Система мотивации персонала ООО «Альянс» ориентирована на достижение стратегических целей компании, обеспечение объективности и приоритета показателей, использующихся при определении величины премий и вознаграждений, учет условий премирования работников компании. Кроме поощрения труда через заработную плату, в работе с персоналом используются дополнительные стимулы. В части премирования осуществляется: премиальное вознаграждение по результатам работы за год.

В компании также была проведена оценка состояния и перспектив развития организационной культуры. Организаторы исследования: руководство ООО «Альянс». Методика исследования: исследование проводилось методом анкетного опроса. Участники исследования: всего было распространено 11 анкет среди сотрудников ООО «Альянс». Сроки проведения исследования: июнь – октябрь 2018 г.

Чтобы проанализировать организационную культуру был, проведен опрос сотрудников ООО «Альянс». Работникам предприятия было предложено ответить на ряд вопросов, на которые можно было дать ответ от 1 до 5 баллов, при этом 1 - минимальный балл, 5 – максимальный балл.

Опрос производился по следующим категориям рабочих: специалисты и основные рабочие. Были опрошены все работники ООО «Альянс». Результаты опроса предоставлены (в таблице 3). На каждый индекс идет по 5 вопросов, в таблице 4 представлены результаты опроса.

Таблица 3

Результаты опроса сотрудников ООО «Альянс»

Параметры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Способность к адаптации	Способность к изменениям	3,61	72
	Внимание к клиентам	3,48	68
	Обучаемость на предприятии	4,65	89
Миссия	Стратегическое направление и намерение	3,54	69
	Цели и задачи	2,48	50
	Видение	2,37	47
Согласованность	Вовлеченность в ценности	3,15	61
	Способность к консенсусу	2,65	55
	Координация и интеграция	3,78	75
Вовлеченность	Предоставление полномочий	3,98	77
	Ориентация на работу в команде	2,78	58
	Возможность развития	3,65	74

Главный вывод: по результатам исследования ООО «Альянс» вскоре сформирует свою, особую организационную культуру. Проведенный опрос показал, какие параметры на предприятии нужно будет улучшать, чтобы организационная культура удовлетворяла сотрудников предприятия. Далее был построен профиль существующей и желаемой организационной культуры ООО «Альянс». Желаемая организационная культура формируется в процессе долгого развития, и все её параметры стремятся к максимально возможным значениям. Чтобы наглядно представить разницу между существующим и желаемым уровнем организационной культуры, были определены возможные максимальные значения оцененных параметров и использованы средства Microsoft Excel для построения лепестковой диаграммы (рис. 5).

По данным рисунка 5 наглядно видно, что в исследуемой организации имеются огромные разрывы (GAP) по имеющимся следующим параметрам организационной культуры: отношение к деятельности работников (GAP=0,22); система мотивации персонала (GAP=0,33); уровень удовлетворенности работой и заработной платой (GAP=0,33); степень совпадения ценностей сотрудника и организации (GAP=0,22); нормы поведения в организации (GAP=0,18).

Рис. 5. Профиль существующей и желаемой организационной культуры ООО «Альянс»

В ходе исследования причин столь больших разрывов в оценке параметров экспертами были получены следующие комментарии.

Отношение к деятельности работников у руководства компании зачастую хорошее только в отчетности. По факту имеются случаи задержки зарплаты, неоплаты сверхурочного времени и угрозы увольнением в случае ухода работника «на больничный» или в учебный отпуск.

Система мотивации персонала и уровень удовлетворенности работой и заработной платой имеют максимальные разрывы с желаемыми значениями данных параметров. По этому поводу экспертная группа обозначила причинами низкий уровень заработной платы, хотя компанией он подается как очень высокий. Однако отдельные составляющие организационной культуры - культура условий труда, культура управления и культура работников и межличностных отношений - связаны с мотивационной составляющей механизма функционирования предприятия.

Очень затруднен карьерный рост в компании. Всё это не способствует повышению удовлетворенности работников. Примечательно, что о низком уровне оплаты труда высказались все категории персонала из экспертов. Полученный разрыв в степени соответствия ценностей сотрудников и организации, был обоснован экспертами вышеуказанными причинами.

Также об эффективности организационной культуры косвенно можно судить по показателям рентабельности предприятия. Показатели рентабельности ООО «Альянс» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Показатели рентабельности ООО «Альянс», %

Наименование показателя рентабельности компании	2016	2017	2018	Отклонения 2017 от 2016	Отклонения 2018 от 2017
Значение показателя рентабельности продаж компании	11,6	5,4	16,7	-6,2	11,3
Значение показателя рентабельности активов компании	17,2	11,4	5,4	-5,8	-6,0
Значение показателя рентабельности собственных средств компании	89,9	93,6	78,1	3,7	-15,5

Рентабельность продаж организации составила в 2016 г. 16,7%. Это означает, что на 100 руб. доходов предприятие получило 16,7 руб. величины прибыли от продаж. В 2017 г. показатель рентабельности продаж составил 5,4%. Значит эффективность продаж организации несколько увеличилась.

Рентабельность активов организации составила в 2018 г. 5,4%. Это означает, что на 100 руб. величины совокупных активов предприятие получило 5,4 руб. величины чистой прибыли компании ООО «Альянс». Величина показателя рентабельности собственного ресурсов компании составила в 2018 г. 78,1%. Достаточно высокий уровень этого показателя обусловлен ничтожно малой суммой собственного капитала в балансе организации. Большая часть показателей рентабельности имели тенденцию к снижению в 2018 г. по сравнению с 2016 г. Это обусловлено снижением величины прибыли от продаж в этот период.

В результате исследования организационной культуры ООО «Альянс» видно, что для организационной культуры компании характерно следующее. Организационная культура в настоящее время до конца не сформирована, вместе она оказывает небольшое влияние на поведение человека на рабочем месте. Коллектив компании является сплоченным, разработаны и активно используются стандарты обслуживания клиентов, развита взаимовыручка. Вместе с тем недостатками организационной культуры ООО «Альянс» являются следующие: отсутствует разработанный корпоративный кодекс; недостаточно развития мотивация труда персонала; не организовано повышение его квалификации; имеются резервы улучшения организационных коммуникаций. Компания практически не занимается обучением. У компании не всегда хватает для этого ресурсов, у компании особенный менталитет и лучшее обучение - это практический опыт. У ООО «Альянс» нет систематического контроля и оценки сотрудников.

3. Предложения по совершенствованию формирования организационной культуры ООО «Альянс»

3.1. План мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Альянс»

В данной главе предложим следующие меры по изменению организационной культуры ООО «Альянс».

В управленческой литературе определена относительная эффективность методов изменения организационной культуры. Приведем эти данные, чтобы подчеркнуть наиболее важные меры.

Эффективность методов изменения организационной культуры: поддержка высшего менеджмента – эффективность 90%; обучение работников – эффективность 80%; формулирование заявления о ценностях – эффективность 70%; поощрение желаемого поведения – эффективность 60%; использование истории и мифов организации – эффективность 40%; публичное признание заслуг агентов перемен – эффективность 30%; широкое использование новых лозунгов – эффективность 20%; введение должности менеджера по культуре – эффективность 10%.

В соответствии с этими данными выдвигаем следующие предложения по трансформации организационной культуры ООО «Альянс».

1. Добиться поддержки культурных изменений со стороны высшего менеджмента. Это ключевой момент изменений, без него все усилия работников останутся очередной кампанией. Необходимо, чтобы директор компании не просто признавал необходимость культурных перемен, но был ярым и бескомпромиссным сторонником новой культуры. Можно гораздо активнее и шире использовать практику совещаний. Проводить совещания со всеми руководителями необходимо хотя бы раз в месяц. Также следует заслушивать и обсуждать доклады руководящих работников о состоянии дел в компании на предприятиях. Возможные темы совещаний: усовершенствование структуры компании; улучшение управленческого контроля и учета; программы по снижению издержек.

2. Поощрение желаемого поведения. Необходимо периодически проводить ревизию существующей организационной структуры, избавляться от старых, изживших себя должностей, вводить новые, более необходимые. Надо постоянно оценивать эффективность существующих у направлений, если необходимо - сокращать персонал или перепрофилировать их. Нет большего ущерба для здоровой организационной культуры, чем узаконенное существование бесполезных или неэффективных сотрудников или должностей.

Также предлагается учредить конкурсы для работников компании. Конкурсы проводить ежегодно, итоги позволить перед новым годом. Рекомендуется установить для победителей серьезные призы (поездка за границу на двоих, большая бытовая техника, дорогие сувениры).

Примерные условия конкурса для юристов.
Основное и главное условие - рост объемов оказания юридических услуг за год. У победителя должен быть самый высокий показатель, но не менее 25%.

3. Использование истории и мифов организации. ООО «Альянс» можно предложить написать историю компании. Нужно определиться с датой рождения, отцами-основателями, мифологическими персонажами, кризисными моментами. Можно также выпустить буклет с краткой характеристикой компании и работающих в них людей. Историю нужно делать самим. Предлагается два раза в год собираться на торжественные мероприятия всей компанией. Одни раз зимой на новый год, второй раз на день рождения компании (желательно летом).

4. Публичное признание заслуг агентов перемен. Специальных мероприятий этот метод не предусматривает, необходимо ставить в пример и хвалить тех, у кого получается хорошее обслуживание и продажи.

В целом с учетом проведенного анализа организационной культуры ООО «Альянс» и выявленных недостатков основными мероприятиями, направленными на ее совершенствование могут быть следующие.

1. Совершенствование мотивации труда.

2. Обучение персонала – тренинги, семинары и т.д.

3. Реализация мероприятий, направленных на сплачивание трудового коллектива.

4. Разработка корпоративного кодекса.

Данные направления рассмотрим подробнее.

1. Совершенствование мотивации труда.

Предлагаемый ООО «Альянс» порядок, связанный с общим мотивированием и стимулированием труда работников.

1.1. Материальное стимулирование.

Заработная плата с различными доплатами, надбавками и премией.

Бонусы: разовые выплаты, связанные со стажем работы (выслуга лет).

Медицинское страхование: фирма заключила договоры с медицинскими страховыми компаниями для обслуживания сотрудников.

Оплата транспортных расходов.

Оздоровительные программы: предоставление путевок в дома отдыха и санатории сотрудникам и членам их семей через органы социального страхования или с частичной оплатой через фирму.

Программа обучения: внутрифирменное обучение сотрудников.

Юрист должен получать гонорар только в случае успешного завершения дела. Поэтому у юристов будет 100% заинтересованность в выигрыше. Юристы должны стараться решить вопрос быстрее, но не в ущерб качеству. Помимо юриста с заказчиком работает еще и администратор, который должен накладывать штрафы на юриста в случае несоблюдения им каких-либо договоренностей

В связи с этим юристы должны быть на связи с клиентами 24 часа в сутки. Они должны составлять стратегию действий и пошагово вести заказчика к победе. Заказчик полностью контролирует весь процесс и работу, а также имеете рычаги воздействия. Юристы стараются говорить с заказчиками понятно и обязательно вежливы и учтивы.

1.2. Нематериальное стимулирование. Организация досуга: совместные праздники, не только на Новый год, и в день фирмы, 8 Марта, 23 февраля, дни рождения сотрудников.

1.3. Моральное стимулирование: личное поздравление руководителя связи с юбилейными датами, днями рождения; вручение ценных подарков.

Необходимо отметить, что в компании существуют проблемы, связанные со стимулированием труда работников, так как не всегда уровень заработной платы и другие приведенные выше стимулы являются достаточными мотиваторами.

2. Следующее направление совершенствования организационной культуры ООО «Альянс» - организация обучения персонала. Необходимо резко интенсифицировать этот процесс. Темы обучения: законодательство РФ; лидерство и навыки управления; управленческий учет и контроль. Тренинги вполне можно организовать и провести собственными силами. Для этого необходимо выделить ресурсы для проведения тренингов (помещение, время, расходные материалы). Это немаленькие ресурсы, учитывая, что на время тренинга (2-3 дня) придется отвлекать от работы всех сотрудников.

К другим формам обучения сотрудников компании относятся: стажировки; практики; командировки.

Целесообразно ввести такую практику, при которой каждый проводил в году от 2 недель до 1 месяца на обучении в различных формах. Это могут быть стажировки внутри ООО «Альянс» или обучение за пределами компании. Практика должна заканчиваться написанием отчета или реферата о ее прохождении, который необходимо обсуждать. Такая практика в наибольшей степени позволит сотрудникам компании чувствовать себя членами одной большой команды, разовьет у них ответственность. Это также обогатит их профессиональный и управленческий опыт.

3. Реализация мероприятий, направленных на сплачивание трудового коллектива.

ООО «Альянс» также следует рекомендовать следующие пути использования инструментов организационной культуры для достижения цели роста производительности труда в компании:

3.1. В компании следует сформировать чёткую систему ценностей и формальных инструкций, также необходимо проводить регулярный контроль за тем, как они доносятся до новых работников компании.

3.2. Следует ввести систему поощрений и льгот для работников, которые проработали в организации более определенного числа лет. Инициаторами поощрения работников могут быть как его непосредственные руководители, так и вышестоящие руководители компании. Непосредственное поощрение может осуществляться, согласно иерархической цепочке. Можно также ввести присвоение звания «Ветеран труда» для работников, проработавших в ООО «Альянс» не менее 15 лет.

3.3. Целесообразно расширить учет пожеланий, просьб и предложений сотрудников компании посредством осуществления регулярного анкетирования. Компании рекомендуется применять следующие PR-методы: внутренние издания, например, информационный бюллетень; прочая печатная продукция, которая предназначается для внутреннего распространения: поздравления, соболезнования, индивидуальная переписка, копии и выписки из официальных документов; анализ откликов и отзывов сотрудников компании на распространенную среди них ранее информацию; глубокий анализ проводимых среди сотрудников компании итогов опросов, результатов анкетирования и т.п. Организационные методы внутреннего PR являются набором отдельных мероприятий, осуществляемых для сотрудников ООО «Альянс» при непосредственном участии руководящих работников. В составе данных мероприятий следует применять следующие: собрания и заседания (обычно приуроченные к дням общегосударственных, памятных и торжественных дат); вечера отдыха; внутрикорпоративные праздники. Данные мероприятия в соответствии со спецификой компании ООО «Альянс» будут способствовать укреплению корпоративного духа среди сотрудников компании в условиях неформальной, праздничной обстановки.

Таким образом, план мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Альянс» включает следующие направления: разработка корпоративного кодекса (ценности компании, норма поведения и стиль одежды сотрудников, управление информацией); совершенствование мотивации труда (развитие материальной и нематериальной мотивации труда); организация обучения персонала (тренинги, семинары, стажировки); реализация мероприятий, направленных на дальнейшее сплачивание трудового коллектива (корпоративные издания, листки новостей, ежегодные отчеты по результатам проделанной работы).

3.2. Разработка корпоративного кодекса

Корпоративный кодекс поможет ООО «Альянс» будет способствовать поддержанию и укреплению авторитета компании, характеризовать ее как надёжную компании, в которой работают профессионалы своего дела.

Целью кодекса является определением стандартов деятельности ООО «Альянс» и поведения его трудовых ресурсов, которые направлены на поддержание стандартов этики, качества предоставляемых заказчикам услуг, рост рентабельности деятельности компании, ее финансовой стабильности и высокой платежеспособности.

Ценности юридической компании ООО «Альянс» – это ориентиры отношений к работе, к потребностям клиентов, к образу жизни, отношению к окружающему миру и обществу. Наши ценности помогают принимать правильные решения в сложных ситуациях.

Предлагаемые ценности и ориентиры ООО «Альянс»: лидерство. Мы стараемся совершенствоваться, принимать ответственность за свои труды, работаем честно с коллегами, партнерами и обществом. Каждый сотрудник ООО «Альянс» совершенствует себя, компанию, окружающий мир; профессионализм и команда профессионалов. Сотрудники юридической компании ООО «Альянс» помогают друг другу, обмениваются полезной информацией, уважают друг друга; все самое лучшее для клиента. Юридическая компания ООО «Альянс» создана и работает вокруг своих клиентов и партнеров. Мы хотим радовать своей работой клиентов и оказывать самые качественные услуги.

Предлагаемые основные правила юридической компании ООО «Альянс»: быть лучше и больше, чем просто юридическая компания; проявлять максимальное внимание к каждому клиенту и партнеру; выстраивать с клиентом долгосрочные партнерские отношения, а не просто оказывать услуги; постоянно улучшать себя и окружающее общество; не использовать слабости клиентов; четко соблюдать действующее законодательство; любой сотрудник юридической компании – это лицо компании и общества.

Мы определяем в своей деятельности две группы ценностей необходимые для успешного осуществления миссии компании:

1. Взаимоотношения сотрудников с клиентами компании. Клиенты - это высшая ценность для компании. Самый эффективный способ формирования хороших и доверительных отношений с клиентами – это профессиональное и своевременное оказание заказываемых клиентом юридических услуг. В своей работе мы предоставляем клиенту максимально объективную информацию относительно фактической ситуации в конкретной юридической проблеме «без приукрашивания», и только реальные шансы на ее разрешение в пользу клиента.

2. Взаимоотношения сотрудников внутри компании. Сотрудники также являются высшей ценностью. Это высококвалифицированные, креативные и постоянно развивающиеся люди. Они имеют большой опыт работы в различных областях права. Именно человеческие качества сотрудников позволяют нам добиваться поставленных клиентами задач в работе так и в жизни в целом. Сотрудники являются для основой долгосрочного успеха предоставляемых услуг гражданам и субъектам предпринимательства, а также основой постоянного динамичного развития компании.

Следующий раздел разрабатываемого корпоративного кодекса компании – «Нормы и правила поведения сотрудников».

Компания ООО «Альянс» ведет политику поддержания развитие персоналом ряда полезных качеств: нацеленность на конечный результат, честность и открытость, инициативность, ответственность, профессионализм, строгое соблюдение корпоративных правил. Каждый работник компании должен максимально полно и ответственно решать свои задачи, внося свой вклад в достижение общей цели предприятия. Личное общение внутри персонала фирмы в рабочее время следует проводить, согласно с действующими нормами делового этикета. Все работники компании должны придерживаться разработанных правил служебного этикета: обладать общей культурой; порядочно и с уважением относиться к другим работникам компании; не лицемерить, не обманывать; проявлять вежливость; личные проблемы оставлять за пределами компании; быть доброжелательными, добросовестно относиться к выполняемой работе, быть почтительными, тактичными, деликатными.

Компания ООО «Альянс» приветствует здоровый образ жизни работников. Категорически ее допускаются: использование работниками фирмы материальных и интеллектуальных ресурсов для достижения личных целей; высказывания и действия, которые могут навредить имиджу компании; употребление наркотических средств и алкогольных напитков на рабочем месте либо на территории предприятия. В компании имеется деловой стиль одежды работников. Одежда работников компании должна быть аккуратной и сдержанной. Рекомендуемая одежда для женщин: юбка, брюки, платье с пиджаком, тонкий шелковистый трикотаж, блузы, джинсы классического фасона. Обувь: туфли или мокасины. Рекомендуемая одежда для мужчин: костюм: пиджак, брюки, трикотаж, джинсы классического фасона, пиджак, брюки, рубашка, галстук. Обувь: туфли или мокасины. Каждый работник компании должен противостоять любым нарушениям стандартов корпоративного поведения персонала предприятия.

Следующий раздел корпоративного кодекса компании «Правила работы с информацией». Компания обеспечивает раскрытие информации о своей деятельности, согласно действующему законодательству РФ с учетом соблюдения принципов достоверности, регулярности и оперативности её предоставления. Объём сведений, предоставляемый клиентам, определяется характером оказываемых им услуг, согласно законодательству РФ, корпоративному кодексу ООО «Альянс» и внутренними документами организации. Клиенты компании могут быть уверены в том, что сведения о них, их деятельности, в том числе и информация о том, что они – клиенты данной организации, является конфиденциальной и не может быть разглашена организацией, за исключением случаев, которые предусматриваются на законодательном уровне РФ либо когда раскрытие осуществляется по просьбе клиента, и не противоречит условиям заключенного с ним договора.

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

В таблице 5 представлены данные о затратах предприятия на реализацию предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации труда.

Таблица 5

Плановые затраты на мероприятия по совершенствованию мотивации труда в ООО «Альянс»

Название	План на 2019 г., руб.
1. Проведение организационной подготовки подразделений	10 000
2. Изменение системы мотивации персонала и проверка результативности	30 000
3. Внедрение материальных стимулов	303 000
4. Премии, бонусы	340 000
5. Внедрение нематериальных стимулов	163 000
Итого	643 000

Об экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации труда в ООО «Альянс» можно судить по тому экономическому результату, который может быть достигнут от реализации данных мероприятий. Экономический результат определяется разностью между прибылью от дополнительного дохода, полученного под воздействием предложенных мероприятий и расходами на их осуществление. Для расчета экономического эффекта следует применить следующую формулу:

(1)

где:

Э – экономический эффект, руб.;

Тд – дополнительный доход от проведенных мероприятий, руб.;

Нт – дополнительная надбавка, в % к доходу;

Up – затраты на предложенные мероприятия, руб.;

Uд – дополнительные затраты по приросту дохода, руб.

Уровень экономического эффекта от мероприятий по реализации управленческих нововведений можно оценить на основе данных таблицы 6.

Оценка экономической эффективности расходов на проведение мероприятий по совершенствованию мотивации труда в компании показала, что экономический эффект от нововведений уже к концу 2019 г. составит 228000 руб., а экономическая эффективность составит 35,6 %. Это значит, что на 100 руб. затрат на развитие мотивации труда компания получит 35,6 руб. дополнительной прибыли.

Таблица 6

Показатели прироста затрат и экономического эффекта от нововведений в ООО «Альянс»

Показатели	2019 г., руб.
Затраты	643 000
Экономический эффект (планируемый прирост прибыли при изменении организационной культуры)	228 000
Экономическая эффективность, %	35,6

При условии внедрения запланированных мероприятий мотивация труда будет обеспечивать активное участие работников ООО «Альянс» в разработке целей организации. Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы стимулирования и мотивации труда персонала предприятия является высокой. Эти показатели являются доказательством эффективности рекомендованных мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Альянс».

В таблице 7 представлены запланированные в 2019 г. руководством ООО «Альянс» с учетом изменения отдельных показателей деятельности, а также прогноз изменения этих показателей в результате реализации предложенных мероприятий.

Таблица 7

Прогноз показателей деятельности ООО «Альянс»

№ п/п	Изменение показателя	План 2019 г.	Изменение за счет реализации кадровых мероприятий		Значение показателя в 2018 г.
№ п/п	Изменение показателя	План 2019 г.	абс. (+; –)	отн. (%)	Значение показателя в 2018 г.
1	Прирост выручки, тыс. руб.	9809	1635	20,00	8174
2	Прирост производительности труда, тыс. руб.	817,2	136	20,00	681,2
3	Увеличение коммерческих расходов, тыс. руб.	3348	421	14,40	2927
4	Прирост чистой прибыли, тыс. руб.	417	310	289,7	107

Из таблицы 7 видно, что в 2019 г. после реализации предложенных компании мероприятий основные экономические показатели улучшат свои значения. Так, выручка от продаж увеличится с 8174 тыс. руб. до 9809 тыс. руб.; прирост производительности труда составит 136 тыс. руб., или 20,0% (в том числе за счет обучения работников – на 2,83% и на 17,17% - за счет реализации остальных мероприятий); чистая прибыль возрастет с 107 тыс. руб. до 417 тыс. руб.

Таким образом, реализация мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Альянс» являются экономически выгодной и целесообразной, что выражается, в конечном итоге, в возможности увеличить чистую прибыль, производительность труда и удовлетворенность персонала различными аспектами трудовой деятельности.

Заключение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в условиях экономической нестабильности в России организационная культура выступает одним из основных организационных базисов, который позволяет сохранить в оптимальной состоянии кадровый состав персонала компании и даже в период задержек оплаты труда, сокращения реальных доходов населения, роста цен и других факторов, поскольку организационная культура основывается не столько на материальных ценностях, сколько на нематериальных факторах, способствующих сплоченности коллектива и принадлежности к определённой организации.

Выполнение поставленных задач данной работы позволило получить следующие основные результаты исследования.

1. Организационная культура организации представляет собой совокупность поддерживаемых в ней основополагающих моральных ценностей, этических норм, убеждений и стандартов поведения, разделяемых большинством ее сотрудников. К настоящему времени проведено множество теоретических и практических исследований организационной культуры российскими и зарубежными учеными. Организационная культура не является раз и навсегда разработанной, она подлежит трансформации и оптимизации

2. К элементам организационной культуры относятся: система ценностей, мифы, легенды, символы, ритуалы, философия, ролевые модели, язык, лозунги, система коммуникаций; стиль управления и другое.

3. Дальнейшее совершенствование организационной культуры заключается: в улучшении социально-психологического климата в коллективе; проведении постоянной диагностики сложившейся организационной культуры и оценки степени удовлетворенности ею персонала; внедрении специализированного программного обеспечения; по возможности, в создании новой должности «специалист по организационной культуре.

4. ООО «Альянс» является малым юридическим предприятием. В ООО «Альянс» давно сформировали коллектив из профессиональных юристов и адвокатов, которые каждый день отстаивают интересы клиентов и защищают их права. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. объем продаж и финансовые результаты предприятия имели тенденцию к сокращению, по сравнению с 2016 г. наблюдается положительная динамика экономических показателей.

5. Организационная культура в ООО «Альянс» регламентируется разработанными стандартами обслуживания клиентов: имеются инструкции и порядок действий в различных ситуациях. Основные ценностные ориентации работников компании следующие: нормальная физическая и нервно-психологическая нагрузка, достойная заработную плату.

6. Система мотивации труда в компании персонала является сложной и не всегда понятной работникам компании. В компании имеются различные доплаты, надбавки, компенсационные выплаты. Премии выплачиваются исключительно по результатам работы за год (полугодие). Уровень премиальных выплат является небольшим, что недостаточно мотивирует кадры ООО «Альянс» на рост производительности труда. Основные проблемы в управлении стимулированием труда в компании: слабое развитие нематериальных стимулов к труду; премирование работников осуществляется по непрозрачной схеме (неясно, по какой схеме начисляется); ограничение квалификационного роста работников; нет четкой зависимости оплаты труда от его результатов.

7. Также об эффективности организационной культуры косвенно можно судить по показателям рентабельности предприятия. Рентабельность продаж организации составила в 2016 г. 16,7%. Это означает, что на 100 руб. доходов предприятие получило 16,7 руб. величины прибыли от продаж. В 2017 г. показатель рентабельности продаж составил 5,4%. Значит эффективность продаж организации несколько увеличилась. Большая часть показателей рентабельности имели тенденцию к снижению в 2018 г. по сравнению с 2016 г. Это обусловлено снижением величины прибыли от продаж в этот период.

8. В ООО «Альянс» организационная культура в настоящее время до конца не сформирована, вместе она оказывает небольшое влияние на поведение человека на рабочем месте. Коллектив компании является сплоченным, разработаны и активно используются стандарты обслуживания клиентов, развита взаимовыручка. Вместе с тем недостатками организационной культуры ООО «Альянс» являются следующие: отсутствует разработанный корпоративный кодекс; недостаточно развития мотивация труда персонала; не организовано повышение его квалификации; имеются резервы улучшения организационных коммуникаций. Компания практически не занимается обучением. У компании не всегда хватает для этого ресурсов, у компании особенный менталитет и лучшее обучение - это практический опыт. У ООО «Альянс» нет систематического контроля и оценки сотрудников.

9. План мероприятий по совершенствованию организационной культуры ООО «Альянс» включает следующие направления: разработка корпоративного кодекса (ценности компании, норма поведения и стиль одежды сотрудников, управление информацией); совершенствование мотивации труда (развитие материальной и нематериальной мотивации труда); организация обучения персонала (тренинги, семинары, стажировки); реализация мероприятий, направленных на дальнейшее сплачивание трудового коллектива (корпоративные издания, листки новостей, ежегодные отчеты по результатам проделанной работы).

10. После внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию организационной культуры показатели эффективности оплаты и мотивирования труда были более высоко оценены работниками компании, что свидетельствует об их эффективности.

Список использованных источников

Аверьянова А. А. Организационная культура и ее особенности в России // Молодой ученый. - 2016. - №29. - С. 345-347.
Аксакова Н.В. Культура корпоративных стандартов // Управление персоналом. – 2015. – №6. – С.23-26.
Амирова Д. Р. Внутренний маркетинг как инструмент управления персоналом предприятия сферы услуг // Социально-экономические проблемы развития предприятий и регионов. – 2016. – С. 27.
Бабаева А. А. Развитие организационной культуры // Актуальные задачи педагогики: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. - С. 159-161.
Бексары Ж. М. Организационная культура в организации как фактор повышения эффективности управления // Молодой ученый. - 2016. - №22. - С. 141-145.
Бушмелева, М.А. Развитие организационной культуры как мера предупреждения организационных конфликтов // Конфликтология. - 2017. - № 1. - С.143-158.
Волошин Ю. Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. - 2017. - №35. - С. 29-35.
Гвоздева Е.В. Управленческие конфликты: переговоры как способ их разрешения // Актуальные проблемы современной науки. - 2015. - № 2. - С.79-81.
Гиоргадзе Н. В. Формирование и распространение философии организационной культуры и лидерства // Молодой ученый. - 2015. - №24. - С. 1203-1207.
Демченко Е. В. О сущности понятия «организационная культура» // Молодой ученый. - 2018. - №13. - С. 227-229.
Денисон Д. Изменение организационной культуры в организациях / Пер. с англ. Е. Колотвина. – СПб.: Питер, 2013. – 192 с.
Клименко Е. А. Организационная культура как основной элемент управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 13. – С. 3326–3330.
Козлова Е. Г. Организационная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. - 2016. - № 2–1 (16). - С. 198–202.
Колесников А. В. Организационная культура в системе управления // Интерактивная наука, Ежемесячный международный журнал. - 2016. - №8. - 103 с.
Коломина А. В. Роль организационной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. - 2017. - №19. - С. 131-132.
Кондранова А. М. О роли организационной культуры // Молодой ученый. - 2015. - №9. - С. 632-633.
Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 1548-1551.
Луценко С. Роль информации в построении эффективного корпоративного управления // Общество и экономика. - 2017. - №6. - С.38-47.
Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Организационная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 3–1 (72). - С. 143–146.
Метод формирования корпоративной общности // Инновации. - 2017. - №7. - С.11-15.
Муллахметов Х. Организационная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - № 11. - С.41-53.
Окороков В.М. Инновационная культура организации как условие развития человеческих ресурсов // Наука и практика регионов. - 2016. - №1. - С. 40-48.
Попова М. А. Организационная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. - 2017. - № 7 (7). - С. 148–150.
Пригожин А.И. Деловая культура: от исследований к преобразованию // Общественные науки и современность. - 2016. - № 6. - С.53-66.
Резник С. Отношения менеджера со своим начальником: как сделать их результативными // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 5. - С.125-130.
Романова О.С. Организационная (корпоративная) культура как субстанциональная сущность с позиции науки управления // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. - 2017. - № 13 (29).- С. 91–94.
Тойгонбаева Д. Особенности формирования организационной культуры в компании // Молодой ученый. - 2017. - №14. - С. 760-761.
Тренев Н. Ценности, организационная культура и экономика // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2016. - №1. - С. 294 -297.
Федяева А.Ф. Формирование организационной культуры организации средствами PR // Новая наука: современное состояние и пути развития. - 2016. - №5-1. - С. 213-216.
Шелякина А. В. Организационная культура организации // Молодой ученый. - 2018. - №14. - С. 206-209.

Приложение 1

Рис. 2. Процесс формирования организационной культуры

Клименко Е. А. Организационная культура как основной элемент управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 13. – С. 3326–3330. ↑
Кондранова А. М. О роли организационной культуры // Молодой ученый. - 2015. - №9. - С. 632-633. ↑
Муллахметов Х. Организационная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - № 11. - С.41-53. ↑
Окороков В.М. Инновационная культура организации как условие развития человеческих ресурсов // Наука и практика регионов. - 2016. - №1. - С. 40-48. ↑
Попова М. А. Организационная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. - 2017. - № 7 (7). - С. 148–150. ↑
Романова О.С. Организационная (корпоративная) культура как субстанциональная сущность с позиции науки управления // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. - 2017. - № 13 (29).- С. 91–94. ↑
Пригожин А.И. Деловая культура: от исследований к преобразованию // Общественные науки и современность. - 2016. - № 6. - С.53-66. ↑
Тренев Н. Ценности, организационная культура и экономика // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2016. - №1. - С. 294 -297. ↑
Романова О.С. Организационная (корпоративная) культура как субстанциональная сущность с позиции науки управления // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. - 2017. - № 13 (29).- С. 91–94. ↑
Шелякина А. В. Организационная культура организации // Молодой ученый. - 2018. - №14. - С. 206-209. ↑
Тренев Н. Ценности, организационная культура и экономика // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2016. - №1. - С. 294 -297. ↑
Козлова Е. Г. Организационная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. - 2016. - № 2–1 (16). - С. 198–202. ↑
Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 1548-1551. ↑
Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Организационная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 3–1 (72). - С. 143–146. ↑
Тойгонбаева Д. Особенности формирования организационной культуры в компании // Молодой ученый. - 2017. - №14. - С. 760-761. ↑
Федяева А.Ф. Формирование организационной культуры организации средствами PR // Новая наука: современное состояние и пути развития. - 2016. - №5-1. - С. 213-216. ↑
Аверьянова А. А. Организационная культура и ее особенности в России // Молодой ученый. - 2016. - №29. - С. 345-347. ↑
Бексары Ж. М. Организационная культура в организации как фактор повышения эффективности управления // Молодой ученый. - 2016. - №22. - С. 141-145. ↑
Бабаева А. А. Развитие организационной культуры // Актуальные задачи педагогики: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. - С. 159-161. ↑
Волошин Ю. Ю. К понятиям «организационная культура» и «корпоративная культура» // Молодой ученый. - 2017. - №35. - С. 29-35. ↑
Денисон Д. Изменение организационной культуры в организациях / Пер. с англ. Е. Колотвина. – СПб.: Питер, 2013. – 192 с. ↑
Шелякина А. В. Организационная культура организации // Молодой ученый. - 2018. - №14. - С. 206-209. ↑
Метод формирования корпоративной общности // Инновации. - 2017. - №7. - С.11-15. ↑
Резник С. Отношения менеджера со своим начальником: как сделать их результативными // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 5. - С.125-130. ↑
Тойгонбаева Д. Особенности формирования организационной культуры в компании // Молодой ученый. - 2017. - №14. - С. 760-761. ↑
Аксакова Н.В. Культура корпоративных стандартов // Управление персоналом. – 2015. – №6. – С.23-26. ↑
Гиоргадзе Н. В. Формирование и распространение философии организационной культуры и лидерства // Молодой ученый. - 2015. - №24. - С. 1203-1207. ↑
Демченко Е. В. О сущности понятия «организационная культура» // Молодой ученый. - 2018. - №13. - С. 227-229. ↑
Муллахметов Х. Организационная культура в системе менеджмента // Общество и экономика. - 2017. - № 11. - С.41-53. ↑
Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 1548-1551. ↑
Пригожин А.И. Деловая культура: от исследований к преобразованию // Общественные науки и современность. - 2016. - № 6. - С.53-66. ↑
Окороков В.М. Инновационная культура организации как условие развития человеческих ресурсов // Наука и практика регионов. - 2016. - №1. - С. 40-48. ↑