Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ООО «ВТОРМЕТ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятием встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все со стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к их деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Любые внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, влияющие на поведение человека в сфере труда, в какой-то степени могли бы быть названы мотивированием в широком смысле, но в отличие от других элементов трудовой ситуации, например, приказов, указаний, распоряжений и норм, которые воздействуют на работника, особенностью собственно мотивирования является именно опосредованное воздействие.

Мотивирование - как способ управления, реализуется через создание определённых условий трудовой ситуации, которые побуждали бы личность действовать желаемым образом. При этом прямого произвола не происходит, поскольку личность или трудовой коллектив вольны сами выбирать как им действовать, принимая или не принимая предложенные условия, однако сущностью стимулирования и является создание таких условий, при которых работникам было бы выгодно действовать именно так, как это нужно объекту управления.

Мотивирование труда - это всегда ситуация выбора стратегии и тактики поведения, предполагающая определённую свободу действий человека. Принимая также во внимание то, что важнейшим фактором поведения являются потребности человека, желание их удовлетворения, при использовании мотивирования необходимо учитывать внутреннюю структуру потребностей и ценностей объекта управления. Поскольку применение этого метода мотивации будет эффективным только в том случае, когда взаимодействие внешней стимулирующей ситуации и внутренней структуры человека создаёт конкретный мотив для соответствующего целям субъекта управления поведения работника.

Только предлагая тот предмет, который более всего подходит потребностям, интересам и ценностям человека в данный момент времени, можно управлять его поведением.

Цель работы - анализ подходов к управлению трудовой мотивацией персонала и разработка усовершенствований на предприятии ООО «Втормет».

Объектом изучения выступает мотивация персонала ООО «Втормет»

Предмет исследования - усовершенствование мотивационной составляющей предприятия.

Задачи, которые необходимо рассмотреть:

Выявить теоретические аспекты мотивирования труда
Проанализировать прикладные подходы мотивирования и стимулирования труда работников чёрной металлургии
На основе выявленных проблем, предложить усовершенствования управления трудовой мотивацией предприятия ООО «Втормет»

Учитывая вышеизложенное, мотивирование - это способ управления поведением, состоящий в опосредованном воздействии на объект управления на основе создания такой внешней ситуации, которая, учитывая особенности функционирования и структуру потребностей объекта управления, побуждает его к их действиям, способствующим достижению цели, поставленной субъектом управления.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1Мотивация и стимулирование: сущность и соотношение понятий

Прежде, чем обратиться к детальному рассмотрению теоретических и прикладных аспектов мотивирования трудовой активности работников, остановимся вначале на выполнении и уточнении самого понятия «Стимулирование» во взаимосвязи с понятием «Мотивация». Проблематика мотивации и стимулирования труда занимает место в трудах учёных различного профиля (экономистов, социологов, психологов, юристов и т.д) как в нашей стране, так и за рубежом.

Сперва остановимся на формулировании понятия «Мотив». Под мотивом следует понимать побудительную причину, повод к какому-либо действию, то, что побуждает деятельность человека, ради чего она совершается. А по мнению ряда исследователей, под мотивом следует понимать совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих её направленность, или же внутренние и внешние движущие силы, которые вызывают определённые действия человека.

В то же время, некоторые из авторов склонны относить понятие «Мотив» к внутреннему миру человека, потому что оно имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действие по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно различны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления или определённых действий. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью. Однако, она может меняться, в частности, сознательно, в процессе воспитания человека, его образования.

Теперь обратимся к трактовке понятия «мотивация». Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порождённые переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание получать гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчёт не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную, требующую особого внимания и сил работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессиональным опытом и новым трудовым сознанием, то есть люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов [7].

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны (хотя мы не исключаем наличие таких мотивационных систем и в масштабах конкретного общества), в большей степени позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Изучение систем мотивации на предприятиях России и многих зарубежных стран позволило выявить эволюционные характеристики понятия с начала XX в. по настоящее время. Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов:

Таблица 1 - Эволюция систем мотивации

Этап	Описание этапа
1 Традиционное, узко экономическое	На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.
2 Человеческих ресурса	На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем
3 Теория подкреплений	На третьем этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.
4 Лидерство и мотивация	На четвертом этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления
5 Человек как мотивационный ресурс	На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.
6 Управление по целям	На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей,

Продолжение таблицы 1

исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации

7 Мотивация достижением

На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются

результативностью работы этих групп (японский опыт)

8 Работа как непрерывное развитие

На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы

социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

Исходя из таблицы, можно сделать вывод о том, что со временем мотивация перешла из этапа, где человеку были важны только условия труда и оплата, в этап, где основой является развитие человека, удовлетворение его потребностей, перспективы повышения по карьерной лестнице, а также саморазвитие в целом.

1.2 Классификация мотивирования труда: виды и формы организации

Стимулирование - это внешнее побуждение к активности, эффективность которого зависит от соответствия предлагаемых благ потребностям работника. Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всего многообразия существующих форм и методов регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, их систематизации, выявления общего и различного между ними, выявления и разрешения противоречий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия [19].

Например: При существующем низком уровне жизни, когда человек не чувствует зависимости оплаты от результатов своего труда, о чём свидетельствует проводимые опросы, и отсутствия серьёзных разработок, учитывающих особенности современного периода, внешняя среда не оказывает существенного влияния на процесс положительной мотивации работника, скорее её действие отрицательно.

Кроме того, мотивация, не находя выхода и поддержки из внешней среды в виде стимулов, остаётся только потенциалом человека. Вместе с тем опыт успешно функционирующих частных предприятий показывает, что те же самые отечественные работники, попав в благоприятную среду и пройдя дополнительную подготовку, способны работать на высоком уровне. Это подтверждает имеющиеся большие резервы процесса мотивирования[4].

Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из этого, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации.

Вид стимулирования - это разновидность стимулирования, как способа управления поведением, выделенная по предмету потребности, с помощью которого субъект управления воздействует на поведение объекта управления, используя его в качестве стимула.

Следует различать 5 видов стимулирования:

материальное денежное;
материальное не денежное;
моральное;
свободным временем;
трудовое (организационное) [8].

Материальное денежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций (оплата по тарифным ставкам и окладам, сдельным расценкам, различные виды доплат, премии и вознаграждения, лишения премий, вознаграждений и т.д.) [11].

В качестве непосредственного предмета потребности здесь выступают деньги, с помощью которых в дальнейшем будут удовлетворяться самые разнообразные потребности объекта стимулирования.

Материальное не денежное стимулирование - это вид стимулирования, регулирующий поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые в условиях конкретной системы воздействования, принципиально в рамках законного поведения не могут приобретаться за деньги или же являются дефицитными, вследствие чего право на их распределение предоставлено субъекту управления (распределение жилья, различных путёвок и дефицитных товаров, предоставление места в разного рода кооперативах и т.д.) [14]. Здесь в качестве предмета потребности выступает определённый набор конкретных материальных благ, который, с течением времени, по мере развития общественного производства и удовлетворения потребностей объектов стимулирования может существенно меняться [5].

Моральное стимулирование - это вид стимулирования, который регулирует поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или же снижению его престижа (благодарности, грамоты, доски и книги почёта, звания, медали и так далее). В данном случае в качестве предмета потребности выступают все ценности и явления, способствующие повышению (снижению) престижа, авторитета человека в общественном мнении.

Стимулирование свободным временем - это вид стимулирования, который регулирует поведение объекта управления на основе изменения времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, изменении величины его свободного времени. В данном случае специфическим предметом потребности является время. Использование времени в качестве стимула может осуществляться путём предоставления дополнительных отпусков за высокоэффективную работу, переноса очередного отпуска на зимний период или же предоставление права на отпуск без содержания, гибкий график работы и т.д[11].

Трудовое стимулирование - это вид стимулирования, который регулирует поведение объекта управления на основе изменения чувства его удовлетворенности выполняемой работой (занимаемой должностью) [3]. Здесь в качестве предмета потребности выступают: наличие творческих элементов в труде, его организации в целом, возможности участия в управлении производством, перспективы продвижения по службе ( в том числе и в пределах одной и той же профессии), возможности для поездки в творческие командировки и т.д.

Классификаций форм организации стимулирования может быть несколько:

По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов;
По учёту результатов деятельности при назначении (определении) стимула;
По учёту отклонения результатов деятельности от нормативных при назначении стимула;
По разнице между результатами деятельности и получением стимула;
По степени и характеру конкретности условий получения стимула.

Безусловно, возможно выделение форм организации стимулирования и по другим основаниям (признакам). По мнению авторов классификация форм организации стимулирования по выделенным признакам будет способствовать повышению эффективности всей работы по созданию комплексной системы стимулирования трудовой активности как отдельных работников, так и трудовых коллективов в целом

ГЛАВА 2 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ВТОРМЕТ»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Втормет»

Роль доходов от переработки металла в экономике России стала активно повышаться с начала 2000-х, когда сложилась благоприятная конъюнктура на мировом рынке. Внешнеторговый оборот России на рынке металлов с января по сентябрь составил 504$ млрд, и в сравнении с 2017 года рост увеличился на 20,1%. Экспорт вырос на 27,8% и составил 327$ млрд. Более 60 лет компания ООО «Втормет» является лидером в Кемеровской области в сфере заготовки, переработки и реализации металлолома, а также одним из лидеров отрасли в Сибирском федеральном округе. ООО «Втормет» входит в группу EVRAZ холдинг и сотрудничает с SGMK (Сибирская горно-металлургическая компания) - одна из ведущих среди предприятий горно-металлургической отрасли России.

Основная миссия компании — обеспечение металлургических комбинатов качественным металлоломом.

История компании началась в 1951 году с 11 производственнозаготовительных участков и небольшого количества сотрудников. Успешно зарекомендовав себя, производственные и заготовительные площадки ООО «Втормет» начали развиваться по всему Кузбассу, а вскоре появились и в Томской области, а в дальнейшем и по всей Сибири.

Сейчас «Втормет» — крупная и успешная компания, на счету которой 36 участков в Кемеровской и 13 участков в Томской области. Участки оснащены современным и качественным весовым оборудованием, которое позволяет максимально точно измерить вес металлолома, поступающего от наших клиентов.

Профессиональный коллектив сотрудников, сбалансированные

мощности цехов, эффективные технологии, высокое качество сервиса иреализуемой продукции обеспечивают устойчивое развитие компании на протяжении многих лет.

2.2Анализ применяемых на предприятии систем материальноденежного стимулирования труда

У предприятия ООО «Втормет» сложилась довольно хорошая атмосфера для работников. Должностей на предприятии не так много, но в ходе прохождения практики все они были рассмотрены, и, более того, были опрошены все работники одного из трёх участков ООО «Втормет» в городе Анжеро-Судженск.

Структура персонала предприятия ООО «Втормет» на одном участке:

Рабочие - работники, связанные с производством (газорезчики, в составе 4х человек, мастер участка, в количестве 1 человек, крановщик, в количестве 1 человек)
Служащие - работники, осуществляющие финансово-расчётные функции (весовщик-кассир, в количестве 1 человек)
Руководители - осуществляющие функции управления предприятием (начальник участка, в количестве 1 человек).

Всё это промышленно0производственный персонал. Однако, есть и не промышленный - охранник, в количестве 1 человека

Выделим наиболее распространённые недостатки в трудовой мотивации, по мнению работников:

Не большой размер премиальных выплат.
Отсутствие тренингов по повышению квалификации.
Практически отсутствует карьерный рост для производственных рабочих.
График работы.
Отсутствие надбавок за перевыполнение ежедневного плана по переработке металла.
Слишком загрязнённый участок работы.

Перейдём к материально-денежному стимулированию.

Материально-денежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций (оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам, различные виды доплат, премии и т.д.)

Рассмотрим систему мотивирования на Анжеро-Судженском участке ООО «Втормет».

На основе опроса, осуществлённого на трёх участках ООО «Втормет», составлена диаграмма мотивации персонала.

Рисунок 2.1 - Мотивация персонала ООО «Втормет»

Полагаясь на опрос, был сделан вывод, что для работников ООО «Втормет» важнее всего содержание работы, достижение личного успеха и заработная плата.

В качестве непосредственного предмета потребности здесь выступают деньги, с помощью которых в дальнейшем будут удовлетворяться самые разнообразные потребности объекта.

Теперь рассмотрим показатели, характеризующие персонал:

показатель оборота по приему является коэффициентом, который указывает на отношение численности всех в принятых людей на работу за конкретный период времени к среднесписочной численности сотрудников за этот же временной промежуток;
показатель оборота по выбытию является коэффициентом, который указывает на отношение всех уволившихся с предприятия сотрудников к среднесписочной численности рабочих;
показатель текучести кадров является коэффициентом, который указывает на отношение уволившихся рабочих с предприятия по неуважительной причине (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности (выявляется за конкретный временной промежуток);
индекс стабильности рабочей силы - это отношение численности работников, проработавших на предприятии в течение как минимум года, к числу работников, принятых год назад.

Графически, показатели ООО «Втормет» изображены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - показатели численности персонала ООО «Втормет»

На рисунке мы видим, что за период с 2015 по 2018 год численность персонала практически не менялась. В основном, текучесть кадров связана с увольнением рабочих по причине не исполнения своих обязанностей и нахождения на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения.

Каждый человек проявляет себя в определённой деятельности. Обычно такой деятельностью является труд, а вознаграждением за труд является заработная плата. Наибольшее распространение получили повременная и сдельная системы оплаты труда. При повременной оплате заработная плата работнику начисляется в соответствии с окладом за фактически отработанное время [14].

Сдельная система представляет собой оплату в зависимости от объёма выполненных работ.

Рассмотрим подробные положения об оплате труда и премировании работников участков ООО «Втормет»:

Оплата труда работников участков
Работникам участков устанавливается сдельно-повременная система оплаты труда.
Фонд оплаты труда работникам Кемеровского цеха состоит из:

должностного оклада;
районного коэффициента;
премии по результатам работы;
заработок по сдельным расценкам.

Должностные оклады работников устанавливаются в соответствии со штатным расписанием общества, утверждённого генеральным директором
Районный коэффициент к денежному содержанию устанавливается в размерах и порядке, определяемом Федеральным законом Российской Федерации.
Премирование работников общества производится по результатам работы за месяц с учётом исполнения должностных обязанностей и выполнение плана.

План утверждается приказом генерального директора общества 1 числа каждого месяца.

Размер премий по результатам работы за месяц не может быть ниже 30% от сдельного заработка, при выполнении условий премирования максимальный размер премии не ограничивается.
Премия начисляется за фактически отработанное время на должностной оклад и выплачивается единовременно с заработной платой.
В период наложенного на работника дисциплинарного взыскания, премия за результаты работы не выплачивается.
Оплата труда работников по сдельным расценкам.
Оплата по сдельным расценкам производится дифференцированно по каждым группам работников.
Сдельный фонд участков устанавливается исходя из расценок за каждую отгруженную тонну сырья:

ЗА в ЗА - 50 рублей;

5А в ЗА - 70 рублей;

5А в 5А - 50 рублей;

12А в ЗА - 70 рублей;

12А в 5А - 65 рублей;

12А в 12А - 50 рублей;

16А в 16А - 50 рублей;

22А в 22А - 50 рублей.

ЗА; 5А; 12A; 16A; 22A - это виды металла, где цифра - обозначает номер вида металлолома, буква - категорию лома (A- углеродистые, Б - легированные), то есть всё это условное обозначение металлолома.

Теперь рассмотрим подробно:

ЗА - это габаритный стальной лом и отходы, размеры которого должны быть не более 800х500х500мм. Толщина металла не регламентируется.

5А - негабаритный стальной лом и отходы. Толщина металла должна быть не менее 6мм.

12А - лом для пакетирования, максимальные размеры

З500х2500х1000, а толщина должна быть меньше 6мм.

16А - вьющаяся стальная стружка (для переработки). Размеры и масса не регламентируются.

22А - чугунные лом и отходы. Максимальный размер куска должен быть не более З00мм, а его масса не более 20кг и не менее 0,5 кг.

Таким образом, условное обозначение 3А в 3А - 50 рублей - означает, что погрузка габаритного металлолома без его переработки в полувагоны, к заработной плате будет 50 рублей на бригаду с одной тонны металла.

5А в 3А - 70 рублей, то есть переработка негабаритного лома в габаритный, будет 70 рублей к заработной плате с одной тонны металла на всю бригаду и так далее.

Сдельную заработную плату коллектива определяют по формуле:

Зсд = Япк * Нк (4)

Где Япк - коллективная расценка за единицу выполненной работы; Нк - месячная норма выработки подрядного коллектива.

Условия и порядок премирования.
Основным условием премирования является:

выполнение плана работы цеха на месяц
создание фонда экономии по заготовлению сырья
снижение удельных норм расхода топлива
соблюдение установленного коэффициента использования машин и механизмов;
проведение мероприятий по повышению качества отгружаемого сырья, экономии материальных и трудовых затрат;
расширение зон обслуживания и увеличение объёма работ.

Премирование работников участков осуществляется с применением коэффициента трудового участия (КТУ);

КТУ определяется начальником участка.

Оплата труда начальников участков.
Начальникам участков устанавливается сдельно-повременная система оплаты труда.
Фонд оплаты труда начальников участков состоит из:

должностного оклада;
районного коэффициента;
премии по результатам работы;
заработок по сдельным расценкам.

Должностные оклады начальников участков устанавливаются в соответствии со штатным расписанием, утверждённого генеральным директором.
Районный коэффициент к денежному содержанию устанавливается в размерах и порядке, определённом Федеральным Законом РФ.
Премирование начальников участков производится по результатам работы за месяц с учётом исполнения должностных обязанностей и выполнения плана. План утверждается приказом генерального директора общества 1 числа каждого месяца.
Размер премий по результатам работы за месяц не может быть ниже 30% от сдельного заработка, при выполнении условий премирования, максимальный размер премии не ограничивается.
Премия также начисляется за фактически отработанное время на должностной оклад и выплачивается одновременно с заработной платой.
Оплата труда начальников по сдельным расценкам.

Начальникам участков устанавливаются расценки за каждую отгруженную тонну сырья, независимо от категории, в размере 80 рублей.

Порядок и условия премирования.

Основными условиями премирования является:

выполнение плана работы участка на месяц;
создание фонда экономии по заготовлению сырья;
снижение удельных норм расхода топлива;
соблюдение установленного коэффициента использования машин и механизмов;
проведение мероприятий по повышению качества отгружаемого сырья, экономии материальных и трудовых затрат.
расширение зон обслуживания и увеличение объёма работ.

Порядок формирования премиального фонда.

Премиальный фонд начальников участков формируется:

ФОНД прем = ((Vi-Pil) - (Vi- Pi2) - ФОТуч. -Тст)- K1-К2 (5)

Где Vi - объём заготовленного сырья в текущем месяце;

Pi1 - потолочная цена, утверждённая генеральным директором общества на текущий месяц;

Pi2 - фактическая цена заготовленного сырья в текущем месяце;

ФОТ уч. = ФОТ бр. (сдельный + окладный) + ФОТ нач.участка (сдельный + окладный) + налоги (6)

Тст. - сумма затрат на заготовку и переработку сырья постатейно;

K1 - коэффициент премирования по выполнению плана:

K1 = 0 при выполнении плана < 50%;

K1 = 0, 7 при выполнении плана на 50-60%;

K1 = 0, 9 при выполнении плана на 60-80%;

K1 = 1, при выполнении плана на 80-100%;

K2 = 0, 5.

Далее рассмотрим существующие выплаты, а это компенсационные выплаты, которые подразделяются на условно-постоянные и изменяющиеся. Условно-постоянные выплаты - это районный коэффициент в размере 30% за работу в тяжёлых природно-климатических условиях.

Изменяющиеся выплаты:

сверхурочные, то есть оплату сверхурочных часов работы производят за первые два часа не менее, чем в полуторном размере, а за последующие часы не менее, чем в двойном размере;
за разъездной характер работы;
за работу в праздничные и выходные дни (оплата производится в двойном размере); сдельщикам - не менее, чем по двойным сдельным расценкам.

Оплата работы в выходные дни осуществляется в двойном размере за фактические часы работы, которые приходятся на еженедельные дни отдыха, зафиксированные в графике работы, либо объявленные работнику;

- за вредность (предприятие самостоятельно оценивает условия труда и вводит для рабочих дифференцированные доплаты за условия труда).

Таблица 2.1 - Шкала доплат в зависимости от условий труда

Условия труда	Сумма баллов	Размер доплаты,% от сдельных расценок труда
1. Тяжёлые	2-4	5-10
2. Вредные	4-6	12-16

Для обоснованного определения размеров этих доплат оценивают фактическое состояние условий труда на рабочих местах. Данные аттестации рабочих мест оцениваются в баллах и отражаются в карте условий труда рабочего места. Размеры доплат в зависимости от фактического состояния условий труда устанавливаются администрацией по согласованию с профсоюзным комитетом.

Далее, рассмотрим стимулирующие выплаты - выплаты по усмотрению предприятия и из его средств: системные премии (за основные результаты хозяйственной деятельности и разовые, например, за предложение рациональной экономии энергоресурсов, материалов и т.п., осуществляются 1-2 раза в год); единовременные премии; вознаграждения по итогам работы за год; профессиональное мастерство (оценивается по КТУ); за совмещение профессий; расширение зон обслуживания или увеличение объёма выполняемых работ (выплаты производятся в пределах экономии фонда заработной платы).

Социальные выплаты, которые включают в себя поощрения (из прибыли предприятия выплачиваются лучшим работникам 1 раз в квартал), а также материальная помощь, выплаты по коллективному договору.

Уровень предприятия - уровень рабочего места. Для данного уровня предполагается такой механизм стимулирования труда, который подразумевает совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны руководителей высшего и среднего звена, побуждающих их к активизации трудовой деятельности и достижению поставленных целей.

Поскольку в условиях рыночной экономики на производстве особое внимание уделяется работающему человеку, то результаты деятельности всего предприятия напрямую зависят от эффективности функционирования каждого работника на его рабочем месте.

Разработка технологии трудового процесса с последующим изменением предметов труда, с использованием средств труда применительно к рабочему месту, есть первоочерёдная задача любого предприятия, от решения которой зависит оценка индивидуальных способностей к труду каждого работающего, определяющих его трудовое поведение.

Характеризуя далее рабочее место на производстве, отметим, что оно отвечает трём аспектам, которые определены в функциях ООО «Втормет»:

экономическому (как первичному пункту получения доходов и прибыли);
социальному (как первичному пункту занятости населения);

-технологическому (как первичному пункту трудовой деятельности работников по соблюдению производственной или функциональной технологии).

На ООО «Втормет» каждое рабочее место подробно оценивается в едином комплексе по четырём параметрам:

Условия труда;
Технико-технологическим факторам (техническая оснащённость, планировка, прогрессивность технологии трудового процесса);
Уровню организации труда (темп работы, время занятости, интенсивность труда, качество выполняемой работы);
Экономической эффективности (расходы, доходы, результат).

Такая оценка рабочего места и работника непосредственно влияет на основные показатели деятельности предприятия. Появляются новые требования к комплексу мер по активизации человеческого фактора и корректировке структуры управления, которая должна соответствовать повышенному уровню организационной культуры и качеству при высоком технологическом и управленческом уровнях (управление по видам деятельности, территориальное управление, рабочее место) с учётом методики управления (концепции качества) и организации, а также профессионализма персонала [1].

Мы знаем, что в результате реструктуризации и разделения хозяйственных функций прибыльная работа предприятий позволит ощутимо поднять доходы работников и создать мощный стимул к снижению издержек производства.

Один из способов повышения жизненного уровня работников - это выделение функций хозяйственного управления и мотивирования работников к производительному труду в ООО «Втормет», что позволит создать правовой и экономически обоснованный мотивационный механизм радикального повышения эффективности работы участков (цехов) ООО «Втормет».

Мотивация работников требует сегодня специальной подготовки руководителя, формирования ряда качеств, которые ранее не требовались.

Процесс активизации трудовой мотивации предусматривает изменение делового поведения руководителя, формирование традиций и организационной культуры предприятий, отвечающих потребностям постепенного развития отрасли. Это определит начало рыночного процесса в сфере труда как на уровне ООО «Втормет», так и любого другого предприятия.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ООО «ВТОРМЕТ»

В нашем мире понятия мотивирования и стимулирования выходят за сформировавшиеся рамки и становятся всё более популярными. Это наимощнейший двигатель, стимулирующий работника двигаться к цели, и который напрямую связан с силами, которые воздействуют на него и его внутренние потребностями. Мотивация и стимулирование работников прямолинейно влияют на результаты деятельности организации. Важнейшей задачей управления является мотивация и стимулирование персонала, которые обеспечивают сочетание целей организации с личными целями персонала.

В большинстве российских компаний используются только материальные методы мотивации и стимулирования, которые основаны на повышении заработной платы и премиях. Но исследования и наблюдения показывают, что нематериальные методы мотивации, такие как планирование развития личности работника, общение руководителя с подчинёнными, организованные тренинги и семинары и т.п., повышают производительность не меньше чем материальные методы.

Рисунок 3.1 - Мотивирующие факторы персонала

На сотрудников положительное воздействие оказывает уровень оплаты труда и предоставляемый социальный пакет, т. е. обеспечение бесплатного питания, оплачиваемый транспорт, жильё и т.п. В 2017 году было проведено исследование удовлетворенности персонала кадровым агентством Kelly Services, которое дало интересные результаты - работники разных индустрий (металлургия, ИТ и телекоммуникации, нефтегазовая промышленность и т.д) ценят возможности, предоставленные им, даже если ими не пользуются [19]. Так, более 45% респондентов отметили, что наличие корпоративного общежития - это уникальное преимущество работодателя. При этом в общежитии проживало лишь 8% всего коллектива. Но многих сотрудников не впечатляет, например, оплачиваемое питание: сотрудники предпочитали получить деньги наличными и самостоятельно купить себе еду, следовательно, большей мотивацией для работника было бы, если бы он сам выбирал для себя поощрение.

Итак, во второй главе ранее были выделены следующие проблемы, связанные с оплатой труда на предприятии ООО «Втормет»:

Не большой размер премиальных выплат;
Отсутствие надбавок за перевыполнение ежедневного плана по переработке металла.

Проблему премиальных выплат возможно решить путём пересмотра системы премирования рабочих.

Например, на данный момент система премирования подразумевает под собой ежемесячное начисление, в зависимости от того, сколько конкретный работник отгрузил металлолома в вагон. Подсчёт отгрузки идёт путём взвешивания краном вагонетки, куда переработанный лом складывает работник (газорезчик). Однако, когда металл перерабатывается, к примеру из категории 5А в 3А, на это тратится кислород. У каждого участка ежегодно появляется перерасход кислорода, в среднем на 150-200 тысяч рублей.

Если добавить в премирование пункт по расходу кислорода и поставить определённое значение, за рамки которого газорезчик выступать не будет, а то и уменьшит этот показатель в 1,5-2 раза, тот будет получать дополнительную премию каждые 3 месяца.

Нужно составить норму, при которой резка металлолома будет наиболее эффективная и с минимальным расходом кислорода.

Для одного работника (газорезчика) норма переработки металлолома в день - 5 тонн. Кислород привозят в цистернах и отследить потраченное количество кислорода при резке одним сотрудником практически невозможно, потому что все 4 газовых резака подключены к цистерне и расход в ней не определяется. По словам начальника участка, перерасход кислорода в месяц составляет около 20кг на одного газорезчика.

С начальником участка ООО «Втормет» был проведён эксперимент, длительностью 2 месяца, который дал положительный результат.

Таблица 3.1 - Сравнение подачи кислорода

Подача кислорода из цистерны	Подача кислорода из баллона
1. Перерасход кислорода	1. Контроль за расходом кислорода
2. Неудобство использования (длинные шланги резаков, частые проблемы подачи кислорода из-за рвущихся шлангов)	2. Удобно в использовании (не нужны длинные шланги, баллон всегда можно перенести в нужное место, где необходимо переработать металл)
3. Финансовые убытки из-за перерасхода	3. Отсутствие убытков и Возможность выплачивать премию рабочим

Суть эксперимента заключается в том, чтобы кислород поступал не из цистерны, а из баллона. Ёмкость одного кислородного баллона составляет 8,5 кг. Этого баллона хватает газорезчику на 1 тонну металла.

Соответственно, были закуплены 25 баллонов под кислород. На протяжении двух месяцев работники перерабатывали металл. В итоге, количество перерасхода кислорода сведено практически к нулю, так как во-первых, сотрудник может в любой момент прервать подачу кислорода, во-вторых одного баллона хватает для резки одной тонны металла, что, по словам начальника участка является лучшим показателем того, что нужно внести предложение для всех участков ООО «Втормет».

Таким образом, мы получили новый пункт в системе премирования и установили норму для работников по расходу кислорода:

9кг кислорода = 1 тонна металла

На предприятии начальником участка уже выдвинуто предложение по внесению этой нормы для всех участков ООО «Втормет».

Таблица 3.2 - Расчёт экономии кислорода

Расход кислорода (месяц) на одного сотрудника в кг
Цистерна	Более 1000кг в месяц
Кислородный (пропановый) баллон	42,5кг в день • 22 дня = 935кг.
Фактический расход газорезчика за месяц	40кг в день • 22 дня = 880кг.

По таблице можно сделать вывод, что в среднем, за месяц, рабочий может экономить 50 килограмм кислорода

За каждые сэкономленные 50 килограмм кислорода установлена премия, в размере 1 тысячи рублей.

Первую премию за экономию кислорода при резке металла получат уже в июле. Средний размер премии составил 4 тысячи рублей.

Частые перекуры, чаепития, беседы на рабочем месте — это недоработка. Если перед работником будет поставлена чёткая задача, выполнение которой в определённый срок будет вознаграждено, то он не станет тратить своё рабочее время на беседы с коллегами. Но если перед сотрудником поставить несколько размытых задач, не уточнив сроков, приоритетов и т.д., то эффективность его труда снизится в разы.

Эффективнее награждать сотрудника в меньших объёмах, но делать это чаще.

Поэтому, для того, чтобы ввести оплату труда переработки каждого сотрудника нужно вносить определённые задачи для каждого и устанавливать размер оплаты этой переработки. К примеру, за одну переработанную тонну, сверх плана, установить оплату в размере 400 рублей.

За день сотрудник может переработать в среднем на 1-2 тонны больше установленного плана.

Таблица 3.3 - размер зарплаты и премии рабочих (газорезчиков)

Наименование	Сумма
Заработная плата (окладная часть) и существующие бонусы	24000 рублей
Премия за экономию кислорода	4000 рублей
Надбавки за перевыполнение	8800 рублей (при перевыполнении на одну тонну в день)
Итого	36800 рублей

Как мы видим из данных в таблице, благодаря нововведениям, рабочие смогут зарабатывать на 12800 рублей больше прежнего размера оплаты.

За перевыполнение ежедневного плана работники также в скором времени начнут получать дополнительные выплаты. Введение кислородных баллонов облегчило контроль за количеством переработанного металла.

Однако, надбавки за переработку металла не будут внесены как изменения в оплате труда всех участков. Это нововведение начальника участка ООО «Втормет» в городе Анжеро-Судженск для улучшения мотивационной составляющей участка.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, под мотивированием стоит понимать такой способ управление поведением, который воздействует на объект управления опосредованно, путём создания такой внешней ситуации, которая в максимальной степени учитывает особенности функционирования и структуру потребностей объекта управления и при этом побуждает его к действиям, способствующим достижению целей, поставленных субъектом управления.

Существует ряд требований, без соблюдения которых невозможно достичь эффективного способа управления. Прежде всего, система мотивирования должна быть проста, ясна и непротиворечива. Объект должен быть хорошо информирован о том, за что он получает поощрение. Вероятность достижения стимула должна оцениваться работником достаточно высоко.

Важна также дифференцированность стимулирования, которая предполагает применение разных стимулов по отношению к разным социальным группам работников: для одних важен размер вознаграждения, для других - публичная похвала, для третьих - продвижение по карьерной лестнице и так далее. Правильная организация мотивирования требует также гибкости и оперативности, то есть предполагается регулярный и своевременный пересмотр существующих условий в соответствии с изменением организационно-технических и социально-экономических условий труда.

Важное значение имеют также требования экономии стимула, чтобы сохранить его побудительный смысл, и его выгодность, то есть совокупность благ, которые даёт обладание данным стимулом, должна превышать совокупность всех затрат работника, связанных с его получением. Кроме того, следует также выделить и принцип комплексности, то есть единства применения различных видов и форм организации стимулирования и мотивации труда, которые, переплетаясь и взаимодополняя друг друга, позволяют более эффективно воздействовать на объекты управления различного иерархического уровня и сложности.

В результате исследования были выполнены все поставленные задачи:

Выявлены теоретические аспекты мотивирования труда
Проанализированы прикладные подходы мотивирования и стимулирования труда и выделены проблемы трудовой мотивации ООО «Втормет»
Предложены усовершенствования трудовой мотивации предприятия ООО «Втормет».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Волгин Н. Многовариантность моделей оплаты труда // Человек и труд. - 2003. - № 4. - с. 79- 81.
Волгин Н. О необходимости законодательного регулирования фондов оплаты труда // Человек и труд. -№7. -с.71-72.
Генкин Б. М. Организация и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник. - М.: Издательство НОРМА, 200З. - 400 с.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №2. - с. 83 - 88.
Данилов А.Р. Материальное стимулирование в системе мотивации труда // США. Экономика, политика, идеология. -1995. - № 1. - с. 19 - 28.
Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд. - 2003. - № 12. - с. 61 - 64.
Кибанова А.Я. Экономика и социология труда. Учебник. - М.: ИНФРА - М.: 2003. - 584 с.
Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. - М.: Экономика. 2000. - 310 с.
Лукашевич В.В. Управление персоналом. Учеб.пособие. - М. : Издательство «Гелан». 2001. - 253 с.
Миляева Л., Пьянков С. Проблемы мотивации на промышленных предприятиях // чел. И труд. - 2003. - № 10. - с.58 - 61.
Мельнова М.А. Основы экономики труда и производства. Учеб.пособие. - М. : Политиздат, 1980. - 272 с.
Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. - Новосибирск: Наука, 1990. - 196с.
Поварич И.П., Колмагоров М.В. Теоретические и прикладные аспекты стимулирования труда. - Кемерово.: ЮНИТИ ЛТД, 2002. -221 с.
Рыков С. Регулирование оплаты труда: региональный опыт // чел. и труд. - 2003. - № 5. - с. 81 - 83.
Федченко А. Стимулирование работников: зарубежный опыт // чел. и труд. - 1998. № 3. - с. 79- 81.
Федченко А. Минимальная зарплата как социальная гарантия и элемент системы оплаты труда // чел. и труд. - 2001. - № 9. - с. 59 - 61.
Цветков Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. - 2000. - № 4. - с. 51 - 56.
Шугаев А.Л. Организация оплаты труда в ФРГ // труд за рубежом.

- 2001. - № 4. - с. 82 - 93.

Шаталова Н.И., Бурносова Н.М. Управление персоналом на производстве. - М.: ЮНИТН -ДАНА. 2003. - 381 с.