Роль мотивации в поведении организации (ООО «Росгосстрах» в г.Вологда)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Все более очевидным становится тот факт, что любая управленческая система не будет функционировать успешно, если в ней не будет содержаться эффективная система мотивации труда, которая будет побуждать каждого конкретного сотрудника работать качественно и производительно для достижения поставленных целей. Главной задачей кадровой службы является разработка мотивационной системы труда, которая позволит в большей степени объединить потребности и интересы работников предприятия с ее стратегическими целями и задачами. Без таких показателей как высокая отдача от подчиненных, умелое и целенаправленное воздействие на мотивацию персонала, качественная система стимулирования труда не будет осуществляться эффективное управление.

Общий смысл мотивационного процесса заключается в том, что на человека воздействует совокупность внешних и внутренних факторов, именно они и побуждают его к деятельности, задают конкретные цели, на достижение которых эта деятельность должна быть направлена.

Возможность внедрения новых принципов управления персоналом является главной целью разработки, а так же практического применения мотивационных систем труда в организациях. К частным целям внедрения новой системы мотивации относят:

• привлечение нового персонала в организацию;
• сохранение работников в организации;
• стимулирование поведения работников в процессе производства;
• стремление к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте.

Мотивационные способы условно можно разделить на несколько групп. К первой группе относится принудительная мотивация. Принудительная заключается в том, что руководитель может использовать власть и угрозу, если предъявленные работнику требования выполнены не в полной форме, либо совсем не выполнены.

Ко второй группе относится нормативная мотивация, то есть совокупность мер идейно-психологического воздействия, убеждения, целенаправленного внушения, информирования и другие.

К третьей группе относится стимулирование, процесс воздействия на поведение работника с помощью определенных стимулов, мотивов. У каждого работника есть свои стимулы, ими могут быть любые материальные поощрения, ценные предметы, похвала со стороны руководства или коллектива, предоставляемые возможности все это может быть предложено в качестве поощрения за его труд.

Цель данной работы – исследовать систему мотивации труда персонала на примере филиала ООО «Росгосстрах» в Вологодской области, а также разработать предложения по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели потребуется решить следующие задачи:

• раскрытие сущности и значения мотивации труда персонала;
• изучение теории мотивации труда персонала;
• рассмотрение современных методов мотивации труда персонала;
• проведение анализа действующей системы мотивации труда персонала в организации;
• разработка предложений по совершенствованию системы мотивации труда персонала в организации;
• оценка эффективности предложенных мною мероприятий.

Объектом исследования работы является персонал филиала ООО «Россгострах» в Вологодской области, а предметом - система мотивации труда персонала.

Методы, которые были использованы в работе: изучение документации, статистические методы, включенное наблюдение, метод экспертного опроса, метод экспертных оценок, метод анкетного опроса.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, сущность, роль и значение мотивации

Исследование развития теоретических представлений о регулировании и содержании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Менеджмент, или управление персоналом - это процесс контроля, мотивации, организации, планирования, который необходим для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством их воздействия на других людей [1].

Одной из самых основных функций деятельности менеджера является мотивация и именно с помощью мотивации осуществляется воздействие на персонал любого предприятия.

Мотивация влияет на трудовой коллектив предприятия в форме мотивов побуждающих к эффективному труду, в форме общественного воздействия, в форме коллективных и индивидуальных поощрительных мер, в этом и заключается основная функция мотивации. Все вышеуказанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, значит, повышают эффективность всей системы управления предприятием или организацией.

Сущность процесса мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с его правами и обязанностями, в рамках принятых управленческих решений.

При организации и составлении плана работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить его организация, кто, когда и как, по его мнению, должен это сделать. Если же выбор этих решений сделан эффективно, то у руководителя есть возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главной задачей с точки зрения мотивационного процесса является возможность сделать работников владельцами своей собственной рабочей силы, а не обладателями средств производства [20].

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Персонал, который трудится на современных предприятиях, гораздо более образован, информирован и находится в большем достатке, чем в прошлом, следовательно, их трудовые мотивы являются более сложными и трудными для воздействия.

Эффективность стимулирования труда, как и другие проблемы всегда зависят от конкретной ситуации.

В отечественной и классической зарубежной литературе по управлению персоналом мотивация имеет различные понятия.

Человеком, впервые использовавшим термин «мотивация» является А. Шопенгауэр отразившим его в своей статье «Четыре принципа достаточной причины». После этого этот термин применялся для разъяснения причин человеческого и животного поведения.

По мнению М. Мескона процесс мотивации можно понимать как процесс, побуждения себя и других людей к работе, вследствие чего могут быть достигнуты цели отдельного человека и даже цели организации в целом.

Процесс мотивации - это процесс, осознанного выбора работником различного типа поведения, который определяется комплексом воздействия внешних, то есть стимулы и внутренних, то есть мотивы факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности, путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это целенаправленное желание работника удовлетворить свои потребности, следовательно, получить определенные блага при выполнении трудовой деятельности [2].

В теории мотивации центральное место отведено понятию «мотив». Мотив – это внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение различных потребностей.

Трудовой мотив – побуждение к определенной деятельности или выполнению какой-либо работы, которое связано с удовлетворением потребностей различного рода.

Формирование мотивов происходит на стадии осознания работником, того, что трудовая деятельность является главным условием получения блага. Огромную роль в формировании мотивов труда играет оценка вероятности достижения целей. Мотив не сформируется в тех случаях, если при получении благ усилия будут не затрачены, либо эти блага будет очень трудно получить.

Если же в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека, то происходит формирование мотива. Получение благ происходит в процессе трудовой деятельности с наименьшими материальными и моральными издержками.

В зависимости от степени актуальности какой-либо потребности работника определяется сила мотива. Чем больше выражена нужда в определенном благе, тем сильнее стремление работника получить его.

Мотивы труда могут быть разнообразны. Различаться они могут по потребностям, удовлетворить которые человек стремится посредством результата своего труда, по благам, без которых человек не сможет удовлетворить свои потребности и по величине цены, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них выступает то, что удовлетворение потребностей всегда тесно связано с трудовой деятельностью.

Условно мотивы труда можно разделить на несколько групп, которые в совокупности образуют единую систему. Это такие мотивы как: мотивы содержательности труда, мотивы общественной полезности, связанные с общественным признанием - статусные, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентиром для которых является высокая интенсивность работы.

1.2 Современные теорий мотивации

На сегодняшний день существует достаточное число современных теорий мотивации. И наиболее популярными являются: содержательные и процессуальные теории.

Суть содержательных теорий мотивации заключается в определении внутренних потребностей, которые побуждают людей действовать определенным образом, особенно при определении объема и содержания выполняемой работы. Наибольшее распространение получили теории, описывающие поведение человека по его потребностям – это пирамида потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория существования, связи и роста (СВР) Клейтона Алдерфера и другие.

Так же к содержательным теориям мотивации относят теорию Г. Мюррея, основанную на отношении «индивид – среда». Основные понятия в его концепции это «потребность со стороны личности» и «давление со стороны ситуации» [4]. При этом давление – это воздействие со стороны внешней среды, так называемый «набор» мотивов, которые могут носить для работника как отрицательный, так и положительный характер.

По мнению Г.Мюррея, потребности разделяются на первичные и вторичные. Для того чтобы обеспечить нормальную жизнедеятельность индивида необходимо реализовать такие первичные потребности, как потребность в пище, воде, сексуальных отношениях. И таких вторичных потребностей, как потребность в уважении, безопасности, независимости, при осуществлении которых удовлетворяются потребности индивида как члена общества, члена социальной группы, члена организации, ну и самое главное, как личности.

Из всего выше перечисленного можно сделать такой вывод, что наиболее важными потребностями в процессе мотивации персонала организации являются вторичные потребности.

Огромный плюс в теории Г.Мюррея - это то, что он разработал перечень вторичных потребностей, в состав которых входит агрессия, порядок, достижение, общение, доминирование, уважение, привлечение к себе внимания, осмысление ситуации, защита, игра и другие.

Теория А.Маслоу является наиболее известной из всех. Автор этой теории разработал пятиступенчатую пирамиду потребностей.

Создавая свою теорию мотивации, А.Маслоу не прибегал к использованию анкетирования или интервью. Он разработал другой метод – биографический, изучая различные истории жизни и биографии великих людей. В 1954 г. была опубликована его книга «Мотивация и личность», которая позже была пересмотрена и дополнена.

Иерархия потребностей выглядит следующим образом:

1. первый уровень (наивысший) – потребность самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных способностей и возможностей;
2. второй уровень – потребность в уважении, самоуважении, потребность в достижении, в признании, в одобрении действий индивида со стороны общества;
3. третий уровень – потребность принадлежности человека к определенным социальным группам, принятие человека этими группами, а так же идентификации с ними;
4. четвертый уровень – потребность в безопасности. Это уже базовые потребности, которые становятся актуальными в период социальной и экономической неопределенности, в период кризиса;
5. пятый уровень – физиологические потребности, удовлетворив которые индивид обеспечивает свое физическое существование.

Мотивационная теория А.Маслоу отличается от других теорий тем, что происходит деление потребностей на группы мотивов, представляющие собой упорядоченную иерархию согласно их роли в развитии индивида.

На основании базовых положений представленных выше можно сказать, что руководитель организации обязан обеспечить мотивацию к труду каждого отдельного сотрудника.

В содержательной теории Ф.Херцберга, выделены два фактора индивидуальной мотивации: насущные (актуальные) и мотивационные. К насущным факторам относятся деньги, рабочие обстоятельства, отношения в процессе производства, они важны для поддержания жизненных и производственных условий [19]. К мотивационным факторам относятся: самодеятельность, признание, компетенцию и ответственность. Именно при «слиянии» всех перечисленных факторов зарождается реальный мотивационный момент, побуждающий к деятельности в рамках организации.

Еще одной важной содержательной теорией мотивации является теория Д.Мак–Клелланда, согласно которой в мотивации работников преобладают такие потребности как: причастность к власти, потребность в успехе, потребность в уважении и другие.

Потребность в причастности характерна для таких работников, которые имеют ориентиры, направленные на оказание помощи другим, а так же на создание позитивных отношений в организации. Их привлекает такая работа, которая будет давать им широкие возможности социального общения. Потребность власти выражается в желании оказывать влияние, воздействовать на других людей. И, наконец, потребность в уважении проявляется в признании со стороны других людей.

Мотивация таких работников, прежде всего, связана:

1. с их компетентностью – повышением в должности, отношением в коллективе, расширением полномочий и власти;
2. с их статусом, «титулом», положением.

Потребность в успехе может быть удовлетворена лишь тогда, когда сотрудник доводит работу до ее логического завершения. Люди с такой потребностью возлагают на себя ответственность за поиск путей решения проблем, а при достижении ожидаемого результата желают, чтобы их поощрили в должной мере за проделанную работу.

К числу наиболее известных процессуальных теорий относят теории ожидания и справедливости, создателями которых являются Дж.Хоманс, Г. Келли и Дж.Тибо, К.Арджирис.

Теория ожидания гласит, что ожидание выступает некой оценкой работником вероятности определенного события. В частности, работник согласен затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению, т.е., эффективно выполнив работу, он ожидает получить солидное вознаграждение. Уверенность работника в том, что его труды будут вознаграждены, является сильной мотивацией для совершения усилий. Многие премиальные схемы, так же схемы «грейдов» (начисление должностных окладов на основе балльно-факторного метода) и «бенефитов» (дополнительные социальные льготы и выплаты, сверх предусмотренных ТК РФ) дополнительных услуг, привилегий основаны на теории ожиданий [4].

Теория справедливости: люди субъективно определяют соотношение обмена единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения и сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу. При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого сравнения оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на мотивацию. Последняя теория зависит от трех переменных факторов:

1. вклада работника;
2. вознаграждения, которое он получает за свой труд;
3. сравнение личного вклада и вклада других работников.

В данном случае вполне адекватным будет упоминание таких теорий как: теория социального обмена Дж. Хоманса и теория взаимозависимости Г. Келли и Дж. Тибо.

Если работник считает, что его коллега за ту же самую работу получает вознаграждение в большем размере, то у него возникает психологическое напряжение, так как он считает это не справедливым. Пока он не начнет понимать, что получает справедливое вознаграждение, то интенсивность труда работника будет уменьшаться. Чтобы мотивировать его, следует устранить дисбаланс и восстановить справедливость. Однако восприятие и оценка справедливости работником носит относительный характер: разница вознаграждения может быть обусловлена разной эффективностью труда. В таком случае необходимо объяснять сотрудникам, которые получают меньше, что, когда результаты их труда достигнут уровня других, то они смогут рассчитывать на такое же высокое справедливое вознаграждение.

В теории целевой ориентации обосновывается то, что включение постановки цели в программы поощрительных вознаграждений является ключевым моментом управления методом оценки эффективности труда. Но при этом цели ставят не менеджеры, а сами работники. А утверждение плана относится к делу руководства. Такая мотивация обеспечивает управление качеством (кружки качества). Цели предприятия в данной ситуации становятся целями работников. Примером могут служить японские корпорации, которые особенно широко практикуют такое управление.

Сотрудники организации, осуществляя свою работу, прежде всего, стремятся достичь поставленной цели. Целевые ориентации расположены в пределах от ценностного источника внутреннего удовлетворения содержанием труда до исключительно инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.

Выделяют четыре основных составляющих ориентации на работу:

1. Инструментальная ориентация, то есть для сотрудника работа это, прежде всего средство получения заработка, которое обеспечит ему уровень жизни в соответствии с его статусом (утилитарная включенность).
2. Ориентация на основе солидарности – члены организации воспринимают работу как групповую деятельность, приводящую в результате к вознаграждению (общественному и финансовому), что в свою очередь, приводит к идентификации сотрудника либо с его организацией, либо со своими партнерами, выступающими как источник власти (моральная или альтернативная включенность).
3. Профессиональная ориентация – сотрудник ощущает чувство удовлетворения от содержательности своей трудовой деятельности.
4. Бюрократическая ориентация – это такие личные ценности, как лояльность по отношению к нормам организации, безупречная служба, обмениваются на вознаграждение в виде продвижения по службе и гарантий членства (моральная включенность) [31].

Социальные ситуации и являются причинами появления этих ориентаций, под влиянием которых находится работник организации, включая его семью, окружение коллег, а также экономический, классовый и половозрастной факторы.

В трудах отечественных ученых (А.Н.Леонтьев, Ю.П.Кокин, С.Г.Струмилин, В.А.Ядов, И.Ф. Беляева, Е.Д.Катульский, Н.Ф.Наумова, А.Г. Здравомыслов) выделяются мотивы трудовой деятельности, потребности, процесс формирования и функционирования мотивации.

Процессуальные и содержательные теории мотивации различаются по ряду вопросов, но все же они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они эффективно используются в решении задач возникающих ежедневно, побуждая людей к эффективному труду.

Викарными, то есть замещающими теориями называют такие теории, с помощью которых работник извлекает урок, наблюдая за тем, как поощряют или наказывают других за труд, мотивацией для поведения служит чужой опыт. Тем самым он понимает, что за совершение аналогичных действий с ним поступят так же. Работнику, конечно, хочется, чтобы его хвалили как можно чаще и наказывали как можно реже. Чужой опыт может рассматриваться как фактор мотивации.

Мотивационными теориями, используемыми на практике управления персоналом в настоящее время, считают содержательные теории (А.Маслоу, Д.Мак–Клелланда, Ф.Ф.Херцберга, Г.Мюррея), процессуальные теории ожидания и справедливости, теории целевой ориентации, викарные теории.

В таблице 1.1 выделены две группы факторов, определяющих суммарный показатель мотивационной системы в организации.

Таблица 1.1 – Группы факторов, определяющие суммарный показатель мотивационной системы в организации

Содержание

Факторы
Мотивирующие факторы	стабильное развитие организации; имидж сотрудника организации носящий положительный характер; высокий заработок; привлекательная система льгот для сотрудников; возможность для получения новых знаний и приобретения опыта; благоприятный социально-психологический климат; возможность карьерного роста; интересная работа.
Демотивирующие факторы	высокая интенсивность труда; высокая мера ответственности за результаты своей работы; жесткая дисциплина; отсутствие свободного времени; недостаток полномочий для выполнения своих функций.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ООО «РОСГОССТРАХ» В Г.ВОЛОГДА

2.1 Общие сведения и характеристика предприятия

Страховая компания «Росгосстрах» имеет огромную историю на рынке отечественного страхования. Отсчет образования страховой компании начинается с февраля 1992 года, позже став правопреемником Госстраха РСФСР, образованного в 1921 году. Фактически, история Госстраха, а затем Росгосстраха - это значительная часть истории развития российского страхового рынка услуг.

Страховая деятельность в России начинает свое начало в период правления Екатерины II. В 1781 г. императрица издает Устав купеческого пароходства, который включает постановление о морском страховании. Также при Екатерине II вводится страхование от огня. Ее манифестом от 28 июня 1786 г. учреждается Государственный заемный банк, страховой экспедиции которого повелевается производить во всех городах страхование каменных домов, состоящих в залоге в названном банке.

Началом установления государственной монополии на страховании в России считается 1786 год. После создания Государственного заемного банка создается Государственный ассигнационный банк, проводивший страхование на дожитие и страхование ренты.

В первой четверти XIX в. (1827 г.) государственная монополия на страхование была снята. С этого времени началось бурное развитие акционерных, взаимных и земских страховых обществ, которые играли заметную роль в финансово-экономической жизни страны.

В 1885 г. снимается запрет на деятельность в России иностранных страховых обществ.

С 1991 года начинают осуществляться мероприятия по децентрализации единой государственной страховой компании. В России начинают возникать многочисленные частные страховые компании.

14 августа 2001 г. в страховых организациях системы Росгосстраха начинается прием заявлений граждан по выплатам предварительной компенсации по договорам, заключенным до 1 января 1992 г.

В 2003 году Росгосстрах подтверждает свои лидирующие позиции на рынке классического страхования жизни, тем самым становится безусловным лидером по обязательному страхованию автогражданской ответственности (более 50 процентов рынка) и по темпам технологического развития на страховом рынке России.

Сегодня Росгосстрах – это крупнейшая в России страховая компания, оказывающая существенное влияние на формирование страхового рынка в стране.

Росгосстрах - единственная страховая компания, располагающая филиальной сетью, сравнимой по охвату со Сбербанком России и Почтой РФ.

Управление группой осуществляет Холдинговая компания «Росгосстрах», общая численность работников занятых в системе страхования этой компании составляет около 100 тысяч человек.

Одним из филиалов Общества «Российская государственная страховая компания» является филиал ООО «Росгосстрах» в Вологодской области.

Управление «Росгосстрах» по Вологодской области создается в таких целях, как: оказание страховых услуг юридическим и физическим лицам, страховая защита имущественных интересов граждан и юридических лиц в соответствии с целями и задачами государственной политики.

У компании есть определенная цель: быть абсолютным лидером российского рынка страхования, закрепив за собой репутацию надежной, солидной компании, которая динамично развивается.

Миссией Росгосстраха является защита благосостояния граждан России путем предоставления им доступных и отвечающих их потребностям страховых услуг.

Благодаря миссии Росгосстраха определены основные принципы работы:

• нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;
• ответственность и честность с клиентами;
• соблюдение этики деловых отношений;
• обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок;
• переход на более высокий уровень страхования в стране;
• комплексное и качественное обслуживание клиентов;
• предоставление широкого спектра страховых продуктов/услуг;
• современные методы управления;
• интенсивное использование новейших информационных технологий;
• формирование новых каналов продаж;
• создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников.

Универсальностью этой компании является то, она осуществляет операции по 97 видам страхования, а так же обеспечивает комплексную защиту для своих клиентов, имеет уникальный опыт страхования физических и юридических лиц по всей территории Российской Федерации. И уже на протяжении многих десятилетий компания предоставляет надежную страховую защиту и качественное клиентское обслуживание.

1. Страхование физических лиц:

• обязательное страхование автогражданской ответственности ОСАГО;
• страхование домов, квартир, имущества граждан - «Росгосстрах Дом», «Росгосстрах Квартира»;
• страхование автотранспорта (КАСКО) физических лиц;
• полный комплекс услуг по страхованию транспортных средств, автогражданской ответственности, так же страхование от несчастных случаев водителя и пассажира;
• ипотечное страхование;
• страхование ответственности;
• комплексное страхование граждан, которые выезжают за границу и путешествуют по России;
• добровольное медицинское страхование;
• страхование от болезней и несчастных случаев;
• страхование жизни, накопительные программы «Росгосстрах Жизнь»;
• добровольное страхование животных, принадлежащих гражданам.

2. Страхование юридических лиц:

• страхование персонала от несчастных случаев на производстве и в быту, комплексное страхование сотрудников;
• страховая защита имущества, товарных запасов, средств производства;
• страхование ответственности юридических лиц;
• страхование гражданской ответственности предприятий, эксплуатирующих опасные производственные объекты ОПО;
• страхование жизни;
• страхование финансовых рисков различного вида;
• страхование технических и сельскохозяйственных рисков;
• страхование автотранспорта (КАСКО) юридических лиц.

В состав филиала ООО «Росгосстрах» в Вологодской области входят пять агентств:

1. агентство в г. Вологда;
2. агентство «Районное» в г. Вологда;
3. агентство в г. Череповец;
4. агентство в г. Грязовец;
5. агентство в г. Бабаево.

Во всех городах и районах Вологодчины имеется 23 страховых отдела, два специализированных центра урегулирования убытков, которые расположены в г. Вологда и г. Череповец.

По состоянию на 31 декабря 2018 года штатная численность филиала ООО «Росгосстрах» в Вологодской области – 850 человек.

Среди всех сотрудников филиала у 67% есть высшее профессиональное образование, причем у большинства оно гуманитарное и юридическое.

В управлении филиала ООО «Росгосстрах» в Вологодской области четко выражена линейно-функциональная организационная структура управления, которая обеспечивает четкое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют и разрабатывают конкретные вопросы.

Линейно-функциональная структура управления филиалом состоит из:

• линейных подразделений, которые осуществляют в организации основную работу, которая заключается в принятии решений;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений, которые информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующей программы, планов для принятия конкретных решений.

Все свои решения функциональные службы доводят до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Функциональные службы не имеют такого права, как самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Их роль и полномочия зависят от структуры управления фирмы в целом и масштабов хозяйственной деятельности.

Осуществление технической подготовки производства возлагается на функциональные службы, которые: готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процесса производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д.

В приложении 1 представлена схема линейно-функциональной структуры управления филиала ООО «Росгосстрах» в Вологодской области.

У любой организационной культуры есть свои плюсы и минусы. Можно выделить такие преимущества линейно-функциональной организационной структуры управления:

• эффективна при решении типичных задач и функций;
• существует разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.

К недостаткам относятся:

• постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности;
• существует опасность нерационального распределения информационных потоков;
• опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности;
• не существует общей цели фирмы, каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели.

2.2 Система мотивирования работников, применяемая в филиале ООО «Росгосстрах» в г.Вологда

Стимулирование как тактика решения различного рода трудовых проблем является ориентацией на фактическую структуру ценностных направлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование должно отвечать интересам и потребностям работников, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Из содержания первой главы видно, что процесс мотивации сложен и неоднозначен.

Рассмотрим содержание системы стимулирования персонала на примере филиала ООО «Росгосстрах» в Вологодской области.

Исходя из экспертного опроса, мы выявили, что наиболее значимым стимулом работников данной страховой компании являются бонусы, так как ставится цель, направленная на прибыль компании и по итогам работы сотрудников каждый квартал делается общий анализ фактических и плановых показателей, по итогам выполнения плана рассчитывается квартальная премия.

Другим стимулом является обучение за счёт средств компании. В условиях жесткой конкуренции оплата учебы на рынке труда является очень сильным стимулятором.

Большим плюсом является то, что у персонала компании есть такие льготы, как: частичная оплата путёвок в санаторно-курортные учреждения, бесплатное медицинское обслуживание персонала компании, а так же приобретение добровольных медицинских полисов на сотрудников за счёт фирмы, возможность в получении страховки на себя и льготы на все виды страхования.

«Росгосстрах» работает в соответствии с Трудовым Законодательством, согласно которому существуют оплачиваемые ежегодные и дополнительные отпуска, оплата нетрудоспособности работника, оплата труда по штатному расписанию, оплата обучения и повышения квалификации.

В организации проводится аттестация сотрудников, что дает возможность продвигаться в должностях и повышать свою заработную плату.

Сотрудники организации могут проявить себя не только в страховании, они так же могут принимать участие в творческих делах, т.е. создавать рекламу, готовить доклады и презентации, оформлять стенды.

2.3 Анализ и выявление основных проблем системы мотивации персонала в филиале ООО «Росгосстрах» в г.Вологда

Для выявления отношения работника к системе мотивации филиала ООО «Росгосстрах» в Вологодской области был проведен социологический опрос, задачами которого являются:

• проведение анкетирования;
• обобщение данных полученных в результате анкетирования;
• анализ полученных данных;
• вывод.

В анкетном опросе принимали участие работники филиала ООО «Росгосстрах» в Вологодской области. Всего 30 человек. Анкетный опрос приведен в приложении 2.

Анкетирование было проведено для того, чтобы провести анализ стимулирования персонала, дать оценку мотивации труда, и тем самым выявить существующие проблемы и разработать рекомендации для совершенствования мотивации персонала. В результате был разработан опросный лист (анкета), состоящая из 18 вопросов.

Анализ полученных данных

Таблица 2.1 - Удовлетворенность респондентов своим рабочим местом

Варианты ответов	Распределение ответов
	Чел	%
1) абсолютно не доволен	0	0
2) не доволен	3	10
3) доволен	18	60
4) очень доволен	9	30
Всего	30	100

Из таблицы 2.1 следует, что основная часть опрошенных респондентов довольны рабочим местом, что составляет 90% от общего числа опрошенных, 30% очень довольны. Некоторые респонденты (10%) недовольны тем, что недостаточно места для складирования документов и маленьким размером офисного помещения. И абсолютно недовольных своим рабочим местом нет.

Таблица 2.2 - Распределение респондентов по ответу на вопрос: «Довольны ли Вы обеспечением со стороны компании необходимыми для работы материалами»

Варианты ответов	Распределение ответов
	чел	%
1) абсолютно не доволен	0	0
2) не доволен	5	17
3) доволен	21	70
4) очень доволен	4	13
Всего	30	100

Можно сделать вывод, что большая часть всех опрошенных (83%) в достаточной степени удовлетворены обеспечением со стороны компании всеми необходимыми для работы материалами.

И всего лишь 17% респондентов не удовлетворены обеспечением со стороны компании необходимыми для работы материалами. Сюда входит: нехватка расходных материалов, необходимость постоянно контролировать и напоминать о заявке на расходные материалы.

Таблица 2.3 - Распределение респондентов по ответу на вопрос: «Довольны ли Вы системой обучения»

Варианты ответов	Распределение ответов
	чел	%
1) абсолютно не доволен	9	30
2) не доволен	10	33
3) доволен	7	23
4) очень доволен	4	14
Всего	30	100

По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод, что 63% респондентов от общего числа опрошенных не довольны системой обучения компании. Это говорит о недостаточном уровне системы обучения персонала в компании. Сотрудники хотели, чтобы для них проводили тренинги, семинары, курсы по повышению квалификации непосредственно связанными с их должностными обязанностями. Также высказывалось мнение, что целесообразным было бы проводить вебинары в виду нехватки времени выезжать на семинары. И только 37 % респондентов от общего числа довольны системой обучения.

Таблица 2.4 - Распределение респондентов по ответу на вопрос: «Довольны ли Вы системой вознаграждения (бонусы)»

Варианты ответов	Распределение ответов
	Чел	%
1) абсолютно не доволен	0	0
2) доволен, но не очень	6	20
3) доволен	18	60
4) очень доволен	6	20
Всего	30	100

20 % от общего числа всех опрошенных считают, что надо совершенствовать систему бонусов на предприятии, они считают, что необходимо поднять уровень системы вознаграждения. Довольны системой вознаграждения 60 % респондентов и 20 % респондентов ответили, что абсолютно довольны системой вознаграждения в компании.

Рисунок 2.1 - Распределение результатов по ответу на вопрос: «Что Вас привлекает в работе»

По данным диаграммы видно, что большую степень опрошенных привлекают в работе социальные льготы и возможность самореализации. Не малую часть респондентов (17%) привлекает размер заработной платы и хорошие условия труда. Для 10 % опрошенных важны результат и работа в коллективе. Можно сделать вывод, что социальные льготы и возможность самореализации для работников стоят на первом месте.

Таблица 2.5 - Распределение респондентов по ответу на вопрос: «Как Вы реализуете свои способности в трудовой деятельности»

Варианты ответов	Распределение ответов
	чел	%
1) полностью	19	63
2) частично	9	30
3) не реализую	2	7
Всего	30	100

Из таблицы 2.5 можно сделать вывод, что больше половины всех опрошенных (63%) полностью реализуют свои способности в трудовой деятельности. Это говорит о том, что на работников возлагается большая ответственность, однако вместе с тем, они указывают на напряженность труда, что провоцирует эмоциональное выгорание в работе. 30% респондентов реализуют свои способности в труде не полностью. Всего лишь 7% вообще не реализует свои способности в трудовой деятельности.

Рисунок 2. - Распределение результатов по ответу на вопрос: «Что стимулирует Вашу работу»

На основе полученных данных можно сделать вывод, что главным стимулом для работников является материальное вознаграждение. В меньшей и почти одинаковой степени опрошенных стимулируют возможность проявлять свои способности, важность выполняемой работы и высокое доверие руководителя. Следовательно, самореализация играет маловажную роль.

Таблица 2.6 - Распределение респондентов по ответу на вопрос: «Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе»

Варианты ответов	Распределение ответов
	чел	%
1) хороший	7	23
2) нормальный	3	10
3)удовлетворительный	12	40
4) неудовлетворительный	8	27
Всего	30	100

Из табл. 2.6 видно, что 23 % опрошенных считают социально-психологический климат в коллективе хорошим, 40 % считают, что климат в коллективе удовлетворительный, следовательно, в течение рабочего процесса происходят конфликты, которые могут быть вызваны недопониманием сотрудников. По мнению 27 % респондентов климат в коллективе является неудовлетворительным. Неудовлетворенность социально-психологическим климатом ведет к снижению производительности труда, к разобщенности коллектива.

Рисунок 2.3 - Распределение результатов по ответу на вопрос: «Чем для Вас прежде всего является работа»

Можно сделать вывод, что для подавляющего числа респондентов работа, прежде всего, является возможностью служебного продвижения, затем для 27 % возможностью получения новых знаний. То есть для большинства опрошенных не важен сам процесс трудовой деятельности, а важна самореализация. Для остальных, почти в равной степени, работа это – ощущение чувства своей полезности и общение с людьми.

Рисунок 2.4 - Распределение респондентов по ответу на вопрос: «Полностью ли Вы выкладываетесь на своем рабочем месте»

Анализируя полученные данные можно сделать вывод, что большая часть всех опрошенных (80%) полностью выкладываются на своем рабочем месте. Это говорит о высоком уровне работоспособности, напряженности и ответственности работников за свой труд.

Таблица 2.7 - Распределение респондентов по ответу на вопрос: «Как Вы оцениваете уровень ответственности за свой труд»

Варианты ответов	Распределение ответов
	чел	%
1) высокий	11	37
2) достаточный	10	33
3) низкий	9	30
Всего	30	100

На основе результатов таблицы 2.7 можно сделать вывод: 37% считают, что они в высокой степени ответственны за свой труд, всего лишь 30% считают, что они в минимальной степени ответственны за свой труд, что является огромным недостатком.

Таблица 2.8 - Распределение респондентов по ответу на вопрос: «Предпочитаете ли Вы проявлять инициативу на работе»

Варианты ответов	Распределение ответов
	чел	%
1) да	13	43
2) нет	17	57
Всего	30	100

По данным таблицы можно казать, что большая часть респондентов, а это 57% от общего числа всех опрошенных, не предпочитают проявлять инициативу на работе. Данные результаты могут быть обусловлены неблагоприятным социально-психологическим климатом в коллективе, напряженностью труда.

Рисунок 2.5 - Распределение респондентов по ответу на вопрос: «Как Вы думаете, у Вас есть возможность продвижения по служебной лестнице»

На основе результатов можно сделать вывод, что 58% респондентов не имеют возможности продвижения по служебной лестнице. И 42% видят возможность продвижения по служебной лестнице.

Таблица 2.9 - Распределение респондентов по ответу на вопрос: «Как вы оцениваете уровень информированности работников со стороны руководства»

Варианты ответов	Распределение ответов
	чел	%
1) высокий	18	60
2)вполне достаточный	7	23
3) недостаточный	5	17
Всего	30	100

Данные таблицы 2.9 показывают, что сотрудники удовлетворены уровнем информированности со стороны руководства. Это проявляется в налаженной системе нисходящих коммуникаций, то есть любая информация доводится вовремя и в полном объеме. Всего 5 человек из 30 не довольны уровнем информированности со стороны начальства.

Таблица 2.10 - Распределение респондентов по ответу на вопрос: «Как Вы считаете, какая мотивация преобладает в Вашей компании»

Варианты ответов	Распределение ответов
	чел	%
1)материальные вознаграждения	19	63
2)нематериальные вознаграждения	8	27
3)затрудняюсь ответить	3	10
4) никакие	0	0
Всего	30	100

Из таблицы 2.10 видно, что 10% респондента из общего числа всех опрошенных, затрудняются ответить, какая мотивация преобладает на предприятии. 27% считают, что на их предприятии преобладает нематериальная мотивация. Число респондентов, которые считают, что на их предприятии преобладает материальная мотивация, составляет 63% от общего числа опрошенных, что позволяет сделать вывод - на предприятии материальная мотивация развита довольно хорошо. Однако при опросе респонденты отвечали, что нуждаются в нематериальном мотивировании.

На основе результатов 16 вопроса (Приложение 2) можно сделать вывод, что для большинства респондентов (70%) моральные формы поощрения труда важны. Нематериальные стимулирования проявляются в вручении грамот, благодарностей, дипломов, занесении на доску почета.

Рисунок 2.6 - Распределение респондентов по ответу на вопрос: «Проводятся ли аттестация и повышение квалификации в Вашей организации»

Из данных диаграммы видно, что 66 % опрошенных респондентов не довольны системой аттестации и повышения квалификации, 12 % респондентов считают, что аттестация и повышение квалификации персонала вообще не проводятся. Это говорит о том, что нужно совершенствовать систему аттестации и повышения квалификации персонала.

Рисунок 2.7 - Распределение результатов по ответу на вопрос: «Как Вы считаете, кто должен разрабатывать положение по мотивации в Вашей компании»

На основе диаграммы можно сделать вывод, что равное количество респондентов считают, что положение по мотивации должны разрабатывать руководители компании или сами работники - так считаю меньшее количество опрошенных. Большая часть опрошенных респондентов (47%) считают, что положение по мотивации должна разрабатывать созданная инициативная группа.

Из общего числа всех опрошенных в филиале работает 72% женщин и 28% мужчин, причем возраст работников 46-55 лет (31%) и 35-45 лет (40%), до 35 лет (19%) и больше 55 лет (10%).

Из результатов анкетного опроса мы видим, что необходимо обратить на такие вопросы, как: налаживание социально-психологического климата в коллективе, введение дополнительных возможностей карьерного роста, улучшение системы обучения персонала, совершенствование системы нематериального стимулирования.

Руководителю необходимо воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, оценивая их главные потребности. Нужно создать такие условия, которые будут повышать степень заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

Анализ деятельности предприятия показал, что в организации мероприятия по улучшению стимулирования персонала проводятся в недостаточной степени.

Проблемы, которые возникли на предприятии, могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации персонала на предприятии.

Таким образом, на основе проведенного анализа мотивации персонала филиала ООО «Росгосстрах» в Вологодской области, можно сделать вывод, что система мотивации нуждается в совершенствовании.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА ООО «РОСГОСТРАХ» В Г.ВОЛОГДА

3.1 Решение основных проблем системы мотивации труда персонала филиала ООО «Росгострах» в г.Вологда

Филиал ООО «Росгосстрах» в Вологодской области на сегодняшний день стабильно развивается. Изучение системы мотивации показало возможность ее усовершенствования.

Исходя из результатов анкетного и экспертного опросов, представленных в приложении 2, можно выявить основные проблемы и предложить различные варианты их решения. Необходимо учитывать при планировании и внедрении мероприятий по совершенствованию системы мотивации не только характер и степень их воздействия на трудовой потенциал работника, но и вытекающие из этих воздействий возможных последствий. Проблемы, которые были выявлены в результате анализа системы мотивации:

1. Неблагоприятный социально-психологический климат.

2. Несовершенна система нематериального стимулирования.

3. Недостаточный уровень системы профессионального обучения.

4. Высокая напряженность труда работников организации.

Далее представлен проблемно-целевой ромб для наглядного изображения обнаруженных проблем и возможных путей их решения, что отражено в рисунках 3.1 и 3.2.

- корпоративные мероприятия не охватывают всех работников

Не благоприятный социально – психологический климат в коллективе

- неудовлетворенность взаимоотношениями в организации

Не достаточный уровень мотивации персонала

- отсутствие возможности выбрать гибкий график работы

Напряженность труда

- возложение больших нагрузок и ответственности на персонал

- отсутствие поощрений для отличившихся работников

Несовершенная система нематериального стимулирования

- отсутствие признания со стороны руководителя

- отсутствие практики проведения тренингов, семинаров, вебинаров

Неудовлетворенность системой обучения

- отсутствие возможности стажировки и обретении опыта в других страховых компаниях

Рисунок 3.1. – Дерево проблем

- Проведение общих корпоративных мероприятий

Улучшение социально – психологического климата в коллективе

- удовлетворенность взаимоотношениями в организации

- право выполнять работу на дому

Повышение мотивации персонала

- возможность выбрать гибкий график

- возможность совмещения

Снижение напряженности труда

- регулярные встречи с руководством

- введение поощрений и занесение на доску почета отличившихся сотрудников

Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала

- выпуск газеты с интервью лучшего работника

- регулярное проведение тренингов, семинаров, мастер-классов, вебинаров

Улучшенная система обучения

- стажировка и преобретение опыта в других страховых компаниях

Рисунок 3.2 – Дерево целей

Работа по решению проблем системы мотивации персонала в филиале будет осуществляться по следующим направлениям:

• постановка четких и конкретных задач в отделах;
• разработка четкой программы профессионального развития и дополнительного обучения персонала (курсы, семинары, тренинги, вебинары). Проведение обучения перспективных руководителей, менеджеров, работников-новичков;
• осуществление духовного стимулирования на предприятии, создание чувства принадлежности к организации;
• доработка системы не материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности. Это, возможно, предотвратит увеличение текучести кадров и снизит затраты на поиски новых трудовых ресурсов;
• поощрение сотрудников за новаторские разработки и рационализаторские предложения;
• введение в штатное расписание должности психолога для снижения конфликтности в коллективе;
• формирование благоприятного социально-психологического климата (проведение совместных неформальных мероприятий: спортивные состязания, турпоходы, походы в театр, квесты).

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала филиала ООО «Росгосстрах» в г.Вологда

Проект рассчитан на один год (сроки реализации проекта с июля 2020 по июнь 2021 г.).

Таблица 3.1. - Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации

Поставленная задача	Сроки реализации	Мероприятие	Ожидаемый результат
1.Совершенствование системы нематериального стимулирования	Октябрь 2020, Январь 2021, Апрель 2021	Выпуск газеты с интервью самого лучшего работника за квартал, занесение на доску почета, вручение почетных грамот, отличившимся сотрудникам	-признание со стороны руководства и коллектива; -проявление творческих сторон у персонала; -снижение текучести кадров; -привлечение нового персонала.
	Декабрь 2020	Проведение конкурса «Лучший работник года»
	Декабрь 2020	Возможность карьерного роста
2.Формирование благоприятного социально-психологического климата	Август 2020	Введение в штатное расписание должности психолога	-сплоченность коллектива; -снижение напряженности среди работников; -осознавание значимости работника для предприятия.
	Сентябрь 2020, Февраль 2021, Март 2021	Поход в театр, кино
	Каждый месяц	Спортивные состязания (волейбол, теннис, баскетбол);
	Ноябрь 2020	Проведение тренингов, семинаров
	Июль 2020, Сентябрь 2020	Организация корпоративных выездов на природу
	Декабрь 2020	Возможность карьерного роста
3.Совершенствование системы профессионального обучения	Март 2021	Обмен опытом с компаниями, работающими в аналогичной сфере производства	-Снижение текучести кадров; -Рост производительности труда; -Повышение заинтересованности работников в конечном результате производственной деятельности; -Повышение квалификации персонала; -Возможность продвижения работников по карьерной лестнице
	Октябрь 2020	-Повышение профессионального уровня работников посредством обучения -Аттестация сотрудников компании
	Март 2021	-стажировка в других страховых компаниях
4.Понизить напряженность труда	Каждый месяц	- право выполнять работу на дому; - регулярные встречи с руководством.	-Повышение результативности работы персонала; - Увеличение объема производства и качества выполняемых работ

Срок реализации проекта – 1 год с июля 2020 по июнь 2021 гг. (Приложение № 3)

Для того, чтобы данная программа была внедрена в организации, необходимо обосновать экономические затраты, оценить социально-экономическую эффективность

3.3 Оценка экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий

Под экономической эффективностью проекта понимается результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования (экономического эффекта) к затраченным ресурсам, обусловившим получение этого эффекта.

Мероприятия по снижению напряженности труда не требуют никаких материальных затрат. Ускорение выполнения поставленных задач и трудовых операций позволит увеличить объем производства и качество выполняемых работ.

Формирование благоприятного социально-психологического климата, позволит укрепить сплоченность коллектива, предотвратить конфликты между сотрудниками. Срок проведения неформальных мероприятий 6 раза в год, которые включают в себя организацию регулярных выездов на природу, спортивные состязания, конкурсы художественной самодеятельности, проведение банкетов, совместное посещение театров.

Программа профессионального развития и дополнительного обучения позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности, повысить квалификацию персонала. Обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

Таблица 3.3.1 - Затраты на мероприятия по формированию благоприятного социально-психологического климата

Название мероприятия	Наименование ресурса, исполнителя	Кол-во	Стоимость за ед., руб.	Общая стоимость, руб.
1. Введение в штатное расписание должности психолога:	Специалист отдела кадров	1	25000	300000
-проведение исследований на основе опроса, анкетирования;	Психолог	2	-	-
-устранение конфликтных ситуаций;	Психолог	по необходимости	-	-
-составление рекомендаций по снятию напряжения в коллективе.	Психолог	2	-	-
2. Проведение совместных неформальных мероприятий:
- организация выездов на природу;	Менеджер по персоналу	3	20000	60000
- спортивные состязания (волейбол, теннис, баскетбол);	Менеджер по персоналу	1 раз в месяц	4000	48000
- предоставление абонементов в бассейны, сауны, тренажерный зал, теннисные корты;	Менеджер по персоналу	6	50000	300000
- проведение банкетов;	Менеджер по персоналу	3	100000	300000
-совместное посещение театров.	Менеджер по персоналу	1 раз в месяц	50000	600000
Итого			1608000

Общая сумма расходов на мероприятия по формированию благоприятного социально-психологического климата в рамках программы составляет 1608000 рублей.

Оценим расходы на мероприятия по разработке программы профессионального развития работников (табл. 3.3.2).

Таблица 3.3.2 - Расходы на мероприятия по разработке программы профессионального развития

Название мероприятия	Наименование ресурса, исполнителя	Кол-во	Стоимость за ед., руб.	Общая стоимость, руб.
1. Разработать дополнительное обучение:
- ввести систему наставничества;	Отдел кадров	1 раз в месяц	3000	36000
- разработать программу стажировки для новых сотрудников;	Отдел кадров		-	-
- проведение тренингов, семинаров, вебинаров;	Непосредственный руководитель	2	3000	9000
- проведение мастер-классов;	Непосредственный руководитель	1	5000	5000
- повышение квалификации;	Отдел кадров	5	3000	15000
- проведение семинаров по управлению персоналом;	Отдел кадров	1	5000	5000
- возможность изучения иностранных языков;	Непосредственный руководитель	1 раз в месяц *10 чел.	1000	100000
- возможность получения новой специальности;	Отдел кадров	3	200000	600000
2. Разработать план карьерного роста:
- проведение индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры;	Психолог	5	-	-
- информирование работников о вакансиях в фирме;	Менеджер по персоналу
- гарантирование должностного роста в зависимости от выслуги лет.	Наставник	1	-	-
Итого			758000

Общая сумма расходов на мероприятия по разработке профессионального роста работников составила 758000 рублей.

Таблица 3.3.3 - Расходы на мероприятия по снижению напряженности труда

Название мероприятия	Наименование ресурса, исполнителя	Кол-во	Стоимость за ед., руб.	Общая стоимость, руб.
1. Снижение напряженности труда и повышение информированности в компании:
- гибкий график работы	Непосредственный руководитель		-	-
- право выполнять работу на дому;	Непосредственный руководитель		-	-
- регулярные встречи с руководством;	Непосредственный руководитель	1 раз в месяц	-	-
Итого			0

На мероприятия по снижению напряженности труда расходы не нужны.

Таблица 3.3.4 - Расходы на мероприятия совершенствованию системы нематериального стимулирования

Название мероприятия	Наименование ресурса, исполнителя	Кол-во	Стоимость за ед., руб.	Общая стоимость, руб.
1	2	3	4	5
1. Вручение почетных грамот	Директор	30	50	1500
2. Проведение конкурса «Самый лучший работник года»	Менеджер по персоналу	1	30000	30000
3. Выпуск газеты с интервью «самого лучшего сотрудника» за квартал	Менеджер по персоналу	4	400	1600
Итого			33100

Определим общие затраты на осуществление предложенных мероприятий:

З_общ = З₁ + З₂ + З₃+З₄ (3.3.1)

где З_общ = общие затраты на проект, в ркублях;

З = затраты на определенное мероприятие.

З_общ = 1608000 + 758000 + 0 + 33100 = 2399100 руб.

Общая сумма затрат на проект по приведенным выше расчетам составляет 2399100 (два миллиона триста девяносто девять тысяч сто) рублей. Среднемесячные затраты составят 199925 рублей.

Так как все мероприятия данного проекта направлены на совершенствование системы мотивации персонала, то основной экономический эффект будет состоять в получении прироста прибыли в результате реализации тех мероприятий, которые требуют финансовых затрат.

Для того чтобы определить экономическую эффективность от реализации проектных мероприятий, необходимо знать на сколько увеличиться прибыль после реализации данного проекта. Чтобы определить будущую прибыль воспользуемся методом экспертных оценок.

Сущность методов экспертных оценок заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста (эксперта). Экспертные оценки представляют собой точки зрения (мнения, суждения) высококвалифицированных специалистов в определенных предметных областях – экспертов, сформулированные в виде оценок объекта в содержательной, качественной или количественной форме

Для проведения в исследуемой организации экспертной оценки увеличения прибыли после реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации была создана комиссия экспертов, состоящая из 5 человек:

• директор;
• заместитель директора по финансам;
• бухгалтер;
• начальник правового отдела;
• начальник отдела кадров.

Каждому эксперту было предложено оценить, на сколько процентов увеличиться прибыль предприятия после реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала организации. Результаты оценок экспертов представлены в таблице 3.3.5

Таблица 3.3.5 - Оценка экспертов прибыли организации после реализации мероприятий

Эксперты	Оценка эксперта, %
Директор	3
Заместитель директора по финансам	2
Главный Бухгалтер	2
Начальник правового отдела	3
Начальник отдела кадров	3
Средняя оценка	2,6

Экономический эффект можно определить по формуле:

ЭЭф = ΔПт/З_общ, (3.3.2) где ЭЭф – экономический эффект проекта;

ΔПт – прирост прибыли за год, в рублях;

З_общ – общие затраты на проект, в рублях.

Экономический эффект будет заключаться в следующем: будет определено сколько рублей в приросте прибыли организации составляют затраты на мероприятия разработанной программы адаптации персонала.

Для расчета воспользуемся формулой:

ΔПТ = ПТ₂₀₁₈ *2,6%, (3.3.3)

где ΔПТ – прирост прибыли за год от внедрения проекта;

ПТ₂₀₁₈ – прирост прибыли в организации за 2018 год.

ΔПТ = 105285000*2,6%=2737410 руб.

Отсюда, экономический эффект:

ЭЭф =2737410 /2399100=1,14руб.

Таким образом, 1 рубль 14 копеек прироста прибыли организации за год приходится на 1 рубль затрат на мероприятия проекта по совершенствованию системы управления персоналом.

Теперь, рассчитаем срок окупаемости проекта:

Ток = З_общ/ΔПТ * 12 мес., (3.3.4)

где З_общ - общие затраты на проект, в рублях;

ΔПТ – прирост прибыли за год, в рублях.

Ток=2399100/2737410*12 мес.=10,5 мес.

Можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия, составляющие 2399100 рублей, должны увеличить производительность труда организации в 1,14 раз (на 2737410 рублей) в 2021 году. Срок окупаемости составил 10,5 месяцев.

3.3.2 Социальная эффективность мероприятий проекта

Социальную эффективность выражает социальный результат управленческой деятельности. Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника в целом, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива.

Любое изменение в организации приводит к определенным последствиям, и не каждое из них имеет количественное выражение. Описать качественные изменения от нововведений в систему управления можно с помощью социального эффекта.

По результатам предложенных мероприятий планируется достигнуть социальной эффективности по следующим показателям:

• укрепление сплоченности коллектива;
• улучшение социально-психологического климата;
• появление у сотрудников общих интересов;
• повышение производительности труда;
• снижение напряженности труда;
• совершенствование системы нематериального стимулирования персоналом;
• повышение удовлетворенности трудом у работников;
• повышение удовлетворенности системой обучения персонала;
• повышение заинтересованности работника в конечном результате производственной деятельности.

Оценка экономической и социальной эффективности предложенного проекта по совершенствованию системы мотивации персоналом филиала ООО «Росгосстрах» в Вологодской области показала, что при его осуществлении можно получить положительный эффект. Следовательно, данный проект может быть внедрен в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование системы мотивации работников является необходимым конкурентным преимуществом любого предприятия в современных рыночных условиях. Повышение эффективности использования трудового потенциала, развития человеческих ресурсов, производительности труда актуально для всех типов развивающихся структур.

Правильно выбранная система мотивации персонала способна определит успешность или не успешность деятельности организации, ведь в конечном итоге только от заинтересованности сотрудников, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит правильность и своевременность осуществления планов, и достижение целей.

Результативность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления.

Целью данной работы являлась разработка проекта мероприятий, направленных на повышение эффективности системы мотивации персоналом филиала ООО «Росгосстрах» в Вологодской области.

Исследования подтвердили актуальность выбранной темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия. В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике, проанализированы основные показатели стимулирования персонала, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии. Анализ системы мотивации труда показал, что для стимулирования труда работников руководство филиала ООО «Росгосстрах» использует не только экономические, но и социальные методы мотивации.

Как показал анализ деятельности предприятия филиала ООО «Росгосстрах», система мотивации используется не эффективно. Об этом свидетельствует анкетирование, проведенное среди работников. Были выявлены четыре наиболее значимые проблемы: нестабильный социально-психологический климат, слаборазвитая система не материального стимулирования, небольшие возможности для профессионального и карьерного роста, слаборазвитая система обучения персонала, высокая напряженность труда. Для повышения эффективности системы мотивации персонала в филиале ООО «Росгосстрах» в Вологодской области предлагается внедрить мероприятия, которые усовершенствуют существующую систему мотивации. Для этого необходимо ввести в штатное расписание должности психолог, разработать механизм не материального стимулирования, разработать программу профессионального развития и карьерного роста, понизить напряженность труда.

Изучив мотивацию персонала, мы определили, что мотивация в значительной мере повышает производительность труда, что влечёт к увеличению прибыли. Исследовав теоретические аспекты мотивации персонала, и рассмотрев их на примере организации, были сделаны практически значимые, на наш взгляд, выводы и рекомендации по наиболее эффективному мотивированию персонала организации.

Как показал анализ оценки экономической эффективности, рентабельность основной деятельности после внедрения мероприятий увеличится на 2,6 %, что говорит о целесообразности внедрения разработанных мероприятий. Наименее капиталоемким мероприятием является программа по снижению напряженности труда. Все мероприятия признаны экономически выгодными и являются перспективными для повышения эффективности системы мотивации персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев, В. В. Управление персоналом: технология формирования команды: учеб. пособие / В. В. Авдеев. - Москва: Финансы и статистика, 2003. - 543 с.
2. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 120
3. Андреев, В. В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях / В. В. Андреев // Управление персоналом. – 1998. – № 10. – С. 179.
4. Базарова, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базарова. – Москва: ИНФРА-М, 2003. – 560с.
5. Бовыкин, В. И. Новый менеджмент / В. И. Бовыкин. Москва: Экономика, 2007. – 243 с.
6. Бухалков, М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учеб. пособие для вузов / М. И. Бухалков. - Москва: ИНФРА-М, 2009. – 190 с.
7. Википедия. Свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://wikipedia.org.
8. Волгин, Н.А. Стимулирование производительности труда / Н. А. Волгин. Брянск: БизнесИнформ, 2005. – 270 с.
9. Врум, В. Труд и мотивация / В. Врум. – Москва: Дело, 1998. – 319 с.
10. Евстигнеев, И. С. Мотивация персонала по принятию уникальных ценностей организации / И. С. Евстигнеев // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: материалы V Всеросс. науч.-практ. конф., 15 апр. 2010 г. / СПбГИЭУ. - Санкт-Петербург, 2010. - С. 320-322.
11. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А. П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 317 с.
12. Еремина, Н. Деньги решают не все: как повысить работоспособность сотрудников, не поднимая им зарплаты / Н. Еремина // Директор. - 2008. - № 1. - С. 81-88.
13. Карнеги, Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Как развить уверенность в себе и влиять на людей путем публичных выступлений. Как перестать беспокоиться и начать жить/ Д. Карнеги; [пер. А. А. Позднякова]. - Москва: Евро-пресс, 2004. - 593 с.
14. Кафидов, В. В. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / В. В. Кафидов. - Санкт-Петербург: Питер, 2009. - 202 с.
15. Козлов, А.И. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда / А. Козлов // Управление персоналом . - 2008. - № 9. - С. 49-52.
16. Маслоу, А. Мотивация и личность/ Абрахам Маслоу . - 3-е изд. - Москва: Питер, 2011. - 352 с.
17. Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ./ Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - Москва: Дело, 2006. - 719 с.
18. Мицкевич, А. Анализ сбалансированности действующей системы мотивации / А. Мицкевич // Экономика и жизнь. – 2012. – N 12. – С. 6-7.
19. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для вузов по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева; под ред. А. Я. Кибанова. - Москва: ИНФРА-М, 2012. – 522 с.
20. Мотивация персонала в современной организации: учеб. пособие / под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – Санкт-Петербург: Книжный Дом, 2007. – 240 с.
21. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем на рабочем месте. А.В. Варенов, С.Ю. Исаев / СПб.: Речь, 2009. – 160 с.
22. Олехнович, М. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом / М. Олехнович, Т. Макарова // Управление персоналом. - 2006. - № 2. - С. 46-53.
23. Основы менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bmanager.ru.
24. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов/ науч. ред. А. А. Радугин. - Москва: Центр, 1997. - 429 с.
25. Психология. Энциклопедия практической психологии [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.psychologos.ru.
26. Социальный пакет как способ мотивации персонала: отчет о науч.-исллед. Работе / Конф. «Рынок труда в финансовой сфере»; А. Волобуев. – М., 2017. – 72 с.
27. Трудовой кодекс Российской Федерации: с изменениями на 6 апреля 2018 года [Электронный ресурс] // Техэксперт: инф.-справ. система / Консорциум «Кодекс».
28. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практ. пособие для вузов по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / под ред. А. Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2012. - 572 с.
29. Шамарова, Г. М. Проблемы управления человеческим потенциалом / Г. М. Шамарова // Управление персоналом . - 2008. - № 8. - С. 50-54.
30. Энциклопедия Экономиста [Электронный ресурс] // GRANDAS: сайт. – Режим доступа: http://www.grandars.ru
31. Head Hunter [Электронный ресурс] // HH-VOLOGDA: сайт. – Режим доступа: http://vologda.hh.ru.
32. HR-Management [Электронный ресурс] // HRM: сайт. – Режим доступа: http://hrm.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

(рекомендуемое)

Организационная структура филиала ООО «РОСГОССТРАХ» в Вологодской области

Директор филиала

Отдел архива

Хоз. отдел

РЦУУ

МРЦУУ

Отдел ИТ

Отдел Авто страхования

Суброгационный отдел

Правовой отдел

Отдел маркетинговых коммуникаций

Отдел по работе с персоналом

Зам. Директора по розничному страхованию

Зам. Директора по корпоративному страхованию

Отдел агентских продаж

Отдел офисных продаж

Отдел страхования жизни

Отдел поддержки продаж

Страховые отделы

Отдел продаж КК

Отдел продаж и контроля ДМС

Зам. Директора по партнерским продажам

Зам. Директора по финансам

Отдел по работе с финансовыми институтами

Отдел по ипотечному страхованию

Отдел по работе со страховыми и нестраховыми посредниками

Бухгалтерия

Отдел бюджетирования и планирования

Отдел операционного учета

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

(справочное)

Анкета

1. Довольны ли Вы своим рабочим местом?
2. Абсолютно не доволен
3. Не доволен
4. Доволен
5. Очень доволен
6. Довольны ли Вы обеспечением всеми необходимыми материалами со стороны компании?
7. Абсолютно не доволен
8. Не доволен
9. Доволен
10. Очень доволен
11. Довольны ли Вы системой обучения проводимой у Вас в компании?
12. Абсолютно не доволен
13. Не доволен
14. Доволен
15. Очень доволен
16. Довольны ли Вы системой вознаграждения (бонусами) в своей компании?
17. Абсолютно не доволен
18. Доволен, но не очень
19. Доволен
20. Очень доволен
21. Что больше всего привлекает Вас в работе из нижеперечисленного?
22. Размер з/п
23. Возможность самореализации
24. Работа в коллективе
25. Результат
26. Социальные льготы
27. Хорошие условия труда
28. Как Вы реализуете свои способности в трудовой деятельности?
29. Полностью
30. Частично
31. Не реализую вообще
32. Что из нижеперечисленного в большей степени является стимулом для Вашей работы?
33. Материальное вознаграждение
34. Важность выполняемой работы
35. Высокое доверие руководителя
36. Возможность проявлять свои способности
37. Как Вы оцениваете социально-психологический климат в Вашем коллективе?
38. Хороший
39. Нормальный
40. Удовлетворительный
41. Неудовлетворительный
42. Что для Вас прежде всего работа?
43. Место для общения с людьми
44. Возможность служебного продвижения
45. Возможность получения новых знаний
46. Ощущение чувства полезности
47. Полностью ли Вы выкладываетесь на рабочем месте?
48. Да, полностью
49. Нет, не полностью
50. Как Вы оцениваете уровень ответственности за свой труд?
51. Высокий
52. Достаточный
53. Низкий
54. Предпочитаете ли Вы проявлять инициативу на работе?
55. Да
56. Нет
57. Как Вы думаете, есть ли у Вас возможность продвижения по служебной лестнице?
58. Да, есть возможность
59. Нет возможности
60. Как Вы оцениваете уровень информированности работников со стороны руководства
61. Высокий
62. Вполне достаточный
63. Не достаточный
64. Как Вы считаете, какая мотивация преобладает в Вашей компании?
65. Материальные вознаграждения
66. Не материальные вознаграждения
67. Затрудняюсь ответить
68. Никакие
69. Какие из нижеперечисленных моральных форм поощрения для Вас важнее?
70. Грамота, благодарственное письмо
71. Похвала
72. Проводится ли аттестация и повышение квалификации в Вашей компании?
73. Да, проводятся
74. Проводятся, но в недостаточной степени
75. Не проводятся
76. Как Вы считаете, кто должен разрабатывать положение по мотивации труда в Вашей компании?
77. Руководитель
78. Сами работники
79. Руководители отделов
80. Созданная инициативная группа

Благодарим за участие в нашем опросе!

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

(рекомендуемое)

График Ганта

Мероприятия

Сроки реализации (месяцы)

Июль 2020

Август 2020

Сентябрь 2020

Октябрь 2020

Ноябрь 2020

Декабрь 2020

Январь 2021

Февраль 2021

Март 2021

Апрель 2021

Май 2021

Июнь 2021

1.Выпуск газеты с интервью лучшего работника за квартал

2.Вручение почетных грамот отличившимся сотрудникам

3.Проведение конкурса «Лучший работник года»

4.Введение в штатное расписание должности психолога

5.Проведение серии тренингов и семинаров

6.Возможность карьерного роста

7.Обмен опытом с компаниями работающими в аналогичной сфере (стажировка)

8.Повышение профессионального уровня работников

9.Аттестация сотрудников предприятия

10.Организация выездов на природу

11.Поход в театр, кино

12.Спортивные состязания (волейбол, футбол, баскетбол, теннис)