Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Выбор стиля руководства в организации (Классификация и характеристика стилей руководства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы в том, что сегодня нет более трудной профессии, чем профессия руководителя, она является комплексной, потому что требует от человека владения многими и разными занятиями и навыками. Менеджер должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии. Руководитель призван уделять большое внимание перспективным вопросам, мыслить масштабно, глубже других осознавать новые потребности и задачи, разрабатывать и указывать пути и средства повышения эффективной деятельности групп, обладать чувством нового. Он должен уметь претворять в жизнь свои убеждения, планы и замыслы.

Современные условия предъявляют повышенные требования к руководителю, его деятельность весьма сложна и многообразна. В его обязанности входит следующее:- умение уделять большое внимание социальным, моральным, этическим проблемам; уметь правильно планировать и организовывать работу аппарата управления, распределять обязанности, права, устанавливать меру ответственности подчиненных, создавать сплоченный, эффективно работающий коллектив; разрабатывать пути и методы повышения творческой инициативы сотрудников, учитывать индивидуальные способности, интересы, психологические особенности людей, принимать активное участие в укреплении отношений сотрудничества и взаимопомощи.

Степень изученности. В разработке данной темы были использованы работы таких авторов как: Юкаева В. С., Зуб А. Т., Горелик О. М., Ивасенко А. Г., Анокова Н. В., Спивак В. А., Тебекин А. В., Кузнецов Б. Т. и др.

Объектом исследования является ООО «MARS Travel».

Предмет исследования - совокупность типов лидерского поведения в организации.

Целью данной работы является раскрытие лидерства в организации, исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

- Рассмотреть понятие «руководитель»;

- Исследовать сущность понятия «стиль руководства»;

- Изучить классификацию и характеристики стилей руководства.

- Дать характеристику деятельности ООО «MARS Travel»;

- Определить систему лидерства в ООО «MARS Travel»;

- Проанализировать эффективность лидерства ООО «MARS Travel»;

- Выявить мероприятия по совершенствованию системы лидерства в организации ООО «MARS Travel».

Методика исследования основана на изучении работ специалистов по менеджменту и организационному поведению, использовании методов опроса и анкетирования.

Структура данной работы состоит из: введения, 2 глав, заключения, списка используемой литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятия «руководитель»

В науке приняты два понятия - лидер и руководитель. Руководство - это умственная и физическая деятельность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных им действий и решение определенных задач.

Лидерство - это неформальное положение «звезды» в коллективе: умение человека влиять на коллектив в системе межличностных отношений, основанных на чувстве симпатии или антипатии, принятия или непринятия и т.д. Руководитель - это официальное признание профессиональных и организаторских заслуг человека.

Руководитель - это должность, которая позволяет человеку иметь определенные полномочия, использовать данную ему власть. Чтобы эффективно управлять организацией, руководитель должен обладать лидерскими качествами. Однако руководитель не становится лидером только благодаря этим качествам.

Современный руководитель является одновременно^[1]:

-Управляющим, наделенным властью;

-Лидером, способным вести за собой подчиненных (используя свой авторитет, положительные эмоции, высокий профессионализм);

-Дипломатом, устанавливающим контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающим внутренние и внешние конфликты;

-Воспитателем, обладающим высокими нравственными качествами;

-Инноватором, понимающим роль науки в современном мире бизнеса, умеющим оценить и незамедлительно внедрить в производство «ноу-хау», изобретения, рациональные предложения;

-Просто человеком, обладающим высоким уровнем культуры, честностью, решительностью характера, сильной волей.

Новое отношение к управлению в нашей стране потребовало введения серьезных изменений в подготовку и повышение квалификации руководителя. Сегодня понятие «руководитель» понимается как довольно широкий спектр определений, которые рассматриваются в направлении менеджмента, это управление, заведование, правление (дирекция, администрация), но, что очень важно, сюда входит и умение владеть инструментом, и умение справляться с работой, и хитрость, уловка, и осторожное, чуткое, бережное отношение к людям.

Человеческий фактор играет все большее значение в управлении, что требует от руководителя любого уровня знания психологии. Современная психология органически входит в методы управления, показывает разнообразные психологические подходы к жизни организаций и управлению ими. От руководителя сегодня требуется умение находить оптимальные методы эффективного управления.

Руководитель должен четко представлять критерии эффективности руководства или управления. Они подразделяются на два класса: психологические и непсихологические.

К психологическим критериям относятся^[2]:

-удовлетворенность членов коллектива различными отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.;

-мотивация членов коллектива, их желание трудиться, сохранить взаимоотношения в коллективе и т.д.;

-авторитет руководителя в коллективе;

-самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относят результативность коллектива

-уменьшение текучести кадров;

- производительность, качество продукции;

- экономичность;

- нововведения;

- снижение издержек;

- прибыльность.

Изучение учеными-психологами психологических качеств, обеспечивающих эффективность руководства, позволило выделить следующие необходимые качества и черты личности: доминантность (умение влиять на подчиненных), уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость, креативность (способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект), стремление к достижению целей и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, но не авантюрный), готовность брать на себя ответственность в решении проблем, честность, верность обещаниям и гарантиям.

Качествами, противопоказанными руководителю, являются: повышенная чувствительность, высокая неуравновешенность, тревожность.

Одним из основополагающих признаков эффективности управления, позволяющим достигать желаемых результатов с учетом психологических критериев, является стиль руководства.

Под стилем управления (руководства) понимают совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Стиль управления предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями менеджеров, преобладающей системой ценностей, типом культуры, а также некоторыми случайными обстоятельствами^[3].

1.2 Сущность понятия «стиль руководства»

Эффективность и комфортность делового общения в группе в огромной степени зависят от ее руководителя, а точнее от практикуемого им стиля руководства.

Стиль руководства - устойчивая индивидуально-специфическая система психологических средств, приемов, навыков, методов, способов личной работы руководителя, а также особенностей его взаимоотношений с окружающими в процессе руководства. Другие под стилем руководства понимает «совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Стиль руководства влияет на характер реализации всех основных функций руководства, особенно на способы принятия решений.

Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Следует отметить, что стиль руководителя складывается из двух главных компонентов - личностных качеств руководителя - это его социальная направленность, ценностные ориентации, моральные и волевые качества, и характеристики поведения руководителя в процессе осуществления основных управленческих функций.

В зависимости от ситуации одни и те же личностные качества руководителя в разных условиях могут реализовываться по - разному, иными словами индивидуальный стиль деятельности может оказаться не оптимальным с точки зрения эффективности управленческой деятельности. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может быть неприемлемым в других^[4].

Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество, но в аналитических целях обычно различают три основных типа:

-административный (командный);

-экономический (договорной);

-социально-психологический.

При командном методе управленческого воздействия отношения руководителя и подчиненного проявляются в форме власти и подчинения. В данном случае используются следующие механизмы: административные (приказ, распоряжение, указание); нормативные (закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения). Основные достоинства данного метода заключаются в обеспечении единства воли руководства в достижении цели, в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки метода проявляются в подавлении инициативы, творческой работы; отсутствии действенных стимулов труда, не исключается возникновение антистимулов.

Экономический метод предполагает договорные отношения руководителя и подчиненного, как правило, в товарно-денежной форме. В данном случае используются следующие механизмы: «договорной процент отчисляемой прибыли; зарплата; материальное вознаграждение, либо санкции, предусмотренные договором» [http://econbook.kemsu.ru/UMK_Aparina/5.html] Данный метод характеризуется свободой руководителя и подчиненного, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе, а так же выполнением договорных обязательств. При этом стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Однако многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, остаются неудовлетворенными, что снижает мотивацию^[5].

Социально-психологический метод управленческого воздействия основан на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В рамках данного метода используются следующие механизмы: убеждение; критика; информирование; выступление руководителя перед людьми; выговор, объявленный в приказе; награждение грамотой, благодарностью в приказе.

Следует отметить, что механизмы трудовой мотивации не связанны с удовлетворением материальных потребностей, практически не требуются материальные затраты. При формировании коллектива руководителю необходимо учитывать тип личности и характер работников, создавать нормальный психологический климат и творческую атмосферу. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

Приведенные типы методов управленческого воздействия имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе, при этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы^[6].

1.3 Классификация и характеристика стилей руководства

Различают три основных типа стилей руководства (управления)^[7]:

-демократический (коллегиальный);

-директивный (авторитарный, единоличный);

-попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный).

Стиль руководства определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы организации, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент во многом предопределяют форму общения руководителя с подчиненными. Воспитание вносит существенные коррективы в природные наклонности и задатки человека, определяет развитие способностей, особенности характера и отношения человека к делу, к другим людям, к себе, его волевые, интеллектуальные и эмоциональные черты. Накопленный руководителем опыт позволяет более эффективно разрешать разного рода ситуации и конфликты. Условия работы организации, подразделения диктуют необходимость выбора той или иной, более жесткой (например, при сжатых сроках выполнения работ, дефиците ресурсов) или более демократичной, формы поведения руководителя.

Чем более зрелым, развитым является коллектив, тем больше свободы в регламентации его деятельности, в использовании элементов контроля.

Эффективность стиля руководства определяется:

-экономическими показателями деятельности организации;

-психологическим климатом в коллективе;

-текучестью кадров;

-исполнительской дисциплиной;

-уровнем конфликтности в коллективе^[8].

Рассмотрим основные особенности стилей руководства.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но имеет ряд существенных недостатков:/высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги), который обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан в критических ситуациях (аварии, действия в условиях кризиса и т.п.)^[9].

Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (пассивный, или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой -- «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе может быть неблагоприятным; сотрудничество не налажено; мало стимулов добросовестно трудиться; направления работы складываются из реализации интересов лидеров микрогрупп. На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используются элементы разных стилей. Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация расположения, вежливости к подчиненным, обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под демократичного). В то же время, стиль руководства может изменяться в зависимости от специфики ситуации, своеобразия решаемых задач, квалификации и сработанности членов коллектива, их личных особенностей^[10].

В зависимости от направленности руководителя - на интересы дела или взаимоотношения с людьми - можно построить «управленческую матрицу» (впервые описана в 1960-е годы американскими психологами Робертом Блейком, Джейн Мутон), выделив 5 типов руководителей. Эта модель также получила название «решетка менеджмента», или «управленческая решетка ГРИД». Данная модель представляет пять базовых типов поведения руководителя. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:

-забота о производстве (ось X) - значение «П» (производство) по горизонтали количественно отражает ориентированность руководителя на достижение производственных целей, опору на формальную организацию и власть руководителя;

-забота о людях (ось У) - значение "Л" (люди) по вертикали количественно отражает ориентированность в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, на людей. Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике от полученных значений «Л» и «П», определяет конкретное значение количественной оценки стиля руководства. Эта оценка лежит в пределах 4-х крайних стилей. Фактически руководитель самоустранился от работы, пустил все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от своих руководителей подчиненным и наоборот.

Стиль «Групповое управление» - идеальный стиль руководства, при котором в максимальной степени проявляется ориентированность на достижение высоких производственных результатов и на заботу о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Такой стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач и одновременно создавать условия для наиболее полного раскрытия творческих способностей работников и благоприятного развития взаимоотношений в коллективе.

Стиль «Власть - подчинение» («менеджмент задач») - присущ чаще всего руководителям-автократам, заботящимся только о работе, о выполнении производственно-хозяйственных задач, игнорирующим человеческий фактор, личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководитель превращается в «погонялу» и действует по принципу «давай-давай», который со временем изживает себя настолько, что перестает приносить успехи в достижении производственных целей и вызывает напряженность в коллективе.

Стиль «Управление в стиле загородного клуба» - руководитель очень мало заботится о производстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руководителя направлено на поддержание и сохранение хороших приятельских отношений с подчиненными. Создается такой социально-психологический климат, где все расслаблены, дружны. И этот психологический климат, комфорт обволакивает коллектив, отодвигая на 2-й план решение производственных задач. В конечном счете, такая ориентация на человеческие отношения не только затрудняет достижение производственных результатов, но и подрывает изнутри сложившийся уютный социально-психологический климат. Это может привести к утрате руководителем авторитета лидера.

Стиль «Организационное управление» - присущ руководителям, которые проявляют в равной мере ограниченную заботу, как о достижении высоких производственных результатов, так и о нуждах и потребностях работников. Такие руководители добиваются некоторых достижений по обоим составляющим стиля руководства - средних, но не выдающихся. В тех или иных конкретных ситуациях наиболее эффективными оказываются те или иные стили руководства. В целом же следует признать, что наиболее гармоничным и результативным является стиль, сочетающий технократический и гуманистический подходы, максимальное внимание, как к проблемам производства, так и к людям. Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются руководители (Карьерист, некоторые виды Манипулятора) с повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут принести в жертву интересы дела или людей), а также руководители (Бюрократ) с направленностью на официальную субординацию^[11].

Существует гипотеза о том, что все четыре вида стилей могут быть в зависимости от специфической ситуации, в которой они должны себя проявить, эффективными и неэффективными. Ситуация может быть описана через воздействие:

1. Организационной структуры и климата организации.

2. Способа работы, требования задачи.

3. Начальника.

4. Коллег.

5. Подчиненных.

Таким образом, нет единственно правильного стиля руководства, а в различных ситуациях требуется также различное поведение руководителя. Носителями четырех основных видов стилей руководства являются:

- ориентированный на процедуру руководитель полагается в первую очередь на способ, методы, систему и предпочитает стабильную окружающую ситуацию;

- ориентирующийся на отношения руководитель подчеркивает хорошие межличностные отношения и учитывает потребности сотрудников;

- ориентированный на интеграцию руководитель стремится к равномерному одинаковому вниманию к человеку и задачам

2. СОСТОЯНИЕ РУКОВОДСТВА В «MARS TRAVEL»

2.1 Характеристика деятельности ООО «MARS Travel»

Миссией ООО «MARS Travel» является оказание услуг высокого качества по бронированию и продаже билетов, по оформлению международных удостоверений, оформлению страховок для выезжающих за рубеж, по реализации программы Work & Travel USA. Интересы клиентов превыше всего. В работе используется индивидуальный подход к каждому клиенту.

«MARS Travel» создано в виде общества с ограниченной ответственностью. На рынке туристических услуг данная правовая форма является наиболее надёжной и мобильной к постоянно изменяющимся внешним условиям.

«MARS Travel» действует в соответствии с гражданским законодательством, другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации, действующими на территории России и Уставом Общества.

Адрес: 142600, Московская область, Орехово-Зуево г., Карла Либкнехта улица, 9

Рисунок 1. Месторасположение ООО «MARS Travel»^[12]

Все продукты и услуги, реализуемые Самарским обособленным подразделением ООО «MARS Travel» можно условно подразделить на 2 группы: основные и дополнительные.

К основным можно отнести те продукты и услуги, которые оказывают основное влиянием на формирование потребительского спроса и прибыльность компании. К ним относится программа Work & Travel, продажа авиабилетов и международные образовательные программы.

Дополнительные, в свою очередь, представляют набор товаров и услуг, которые не приносят большой прибыли, но делают основной продукт более ценным с точки зрения потребителей. Это IBS - продукты (бронирование отелей и хостелов), оформление медицинских страховок и реализация международных удостоверений студента (ISIC), преподавателя (ITIC) и молодежи (GO - 25).

Таблица 1. Услуги ООО «MARS Travel»

№ п/п	Продукт и услуги	Цена, руб. за единицу
1	Билеты	4000 – 60 000
2	Хостелы	от 750
3	Страховки	от 25
4	ISIC	300
5	W&T	45 000
6	Обучение	55 000

Для определения экономического состояния ООО «MARS Travel» необходимо проследить объемы предоставленных услуг за все время деятельности Агентства.

Таблица 2. Динамика продаж 2015 – 2018 гг

Продукты	2015	2015	2016	2017	2018 (6 месяцев)
Авиабилеты	182	561	782	954	504
ISIC	741	1402	2182	3120	1824
Страховки	174	416	858	920	510
IBS	3	4	63	124	63

Руководитель подразделения ООО «MARS Travel» является непосредственным руководителем Агентства, решает все текущие вопросы, общается с клиентами, составляет и подписывает договора. Так же в его обязанности входит^[13]:

- формирование и закрепление в организации работников требуемой квалификации;

- улучшение качественного состава персонала;

- создание условий стимулирующих рост профессиональной компетенции всех работающих в организации;

- формирование условий и стимулов карьерного роста;

- достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе реализации гибкой политики материального и нематериального стимулирования, укрепления дисциплины труда;

- обеспечение хорошего морально-психологического климата в коллективе, выявление причин и поиск путей устранения конфликтов;

- обеспечение норм трудового права в работе с персоналом.

2.2 Анализ системы лидерства в ООО «MARS Travel»

Особенностью компании с точки зрения системы лидерства является специфика характеристик сотрудников на должности управляющих региональных подразделений:

- относительно молодой возраст (средний возраст руководителя подразделения 31 год, средний возраст руководителя при приеме на работу – 25 лет);

- активная жизненная позиция;

- выраженные лидерские качества (целеустремленность, наличие достижений в различных сферах (образование, наука, общественная и профессиональная деятельность);

- отличная учеба (3/4 руководителей закончили первое образование с красными дипломами);

- стремление к постоянному самообразованию (65% руководителей в настоящее время получают дополнительное высшее образование или пишут диссертацию);

- трудолюбие;

- демократический стиль взаимодействия.

Анализ деятельности компании выявил наличие следующих организационных факторов, влияющих на деятельность лидера:

1. Развитая организационная культура компании. Характерной особенностью является правильное развитие и формирование: от ядра к оболочке, а не наоборот, как это иногда бывает.

Модель организационной культуры ООО «MARS Travel»

Ядро – ценности: честность, взаимопомощь, открытость

Средний уровень – форма поведения: командная работа, коллегиальное принятие решений

Поверхностный уровень – артефакты: единый корпоративный стиль в оформлении офиса и поведении сотрудников [Здесь и далее в Главе 3 используется информация из «Внутренней политики компании» и «Корпоративного кодекса компании»]

2. Открытость в коммуникации. Коммуникационный процесс компании полностью отлажен с технической и межличностной сторон. С технической точки зрения каждое рабочее место оснащено телефоном, ПК с установленной электронной почтой, локальной сетью и выходом в Интернет.

С межличностной точки зрения – руководство любого уровня от непосредственного руководителя до генерального директора открыто для обсуждения вопросов как лично, так и по электронной почте. Причем на любой заданный по электронной почте вопрос сотрудник имеет право получить ответ в течение 24 часов.

3. Стиль взаимодействия. В компании используется демократичный стиль общения, исходя из того, что нет большой разницы в возрасте сотрудников. Принято называть друг друга по имени и на «ты» независимо от уровня иерархии.

Такой тип общения при условии профессионализма и персональной тактичности сотрудников не допускает ни излишней бюрократичности, ни панибратства и помогает больше сосредоточиться на рабочих процессах, нежели чем на регалиях и статусности.

4. Командная работа и взаимная поддержка. Все сотрудники компании взаимодействуют как члены одной команды. Данному стилю поведения способствует Корпоративный кодекс компании, тренинги по командообразованию и постоянная работа руководства, направленная на поддержание командного духа и отношений поддержки и взаимопомощи^[14].

Выдержки из Корпоративного Кодекса ООО «MARS Travel»:

1.Следовать принципу - Быть вовремя.

2. Неприлично обсуждать, замалчивать и утаивать проблемы или обсуждать их тайно с группой коллег. Проблема должна обсуждаться открыто.

3. Уважать своих коллег, не комментировать их работу и не делать им упреков в присутствии коллег.

4. В офисе быть всегда вежливым.

5. Помогать своим коллегам, если вижу, что им требуется моя поддержка или содействие.

6. Когда становится трудно, не ныть и не срываться на своих коллегах или подчиненных. Нужно всегда обращаться к своему руководителю и сообщать ему о том, что перестаю справляться с новым объемом работы. Вместе с ним нужно попытаться обсудить вопрос об изменении рабочего процесса или изменении доверенного мне задания.

7. Если не согласен с чем-либо, нужно вносить конструктивные предложения для обсуждения.

8. Делать свою работу передаваемой, результат своей работы воспроизводимым в отсутствие, а все связанные с работой документы – легко доступными.

9. Браться за новое и незнакомое мне дело, не боясь показаться слабым и некомпетентным, т.к. имею право на ошибку, если мне не хватает профессиональных знаний, но я стремлюсь выполнить миссию компании и реализовать новые идеи.

10. Любое общение с внешним миром - это реклама компании. Если я говорю по телефону, то именно я – лицо и голос моей компании. По моему тону и тому, как я говорю по телефону, будут судить об уровне профессионализма всего коллектива. Я всегда представляюсь и называю свое имя, чтобы говорящий со мной знал, куда он попал и с кем он беседует. Я никогда не переношу свое плохое настроение на клиента компании.

11. Я знаю, что я должен ответить на любой поступивший мне вопрос, запрос или сообщение в течение 24 часов. Если я по каким-то причинам не могу этого сделать, я обязательно сообщаю своим коллегам или партнерам иные сроки выполнения задания.

12. Я знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению, и соответственно их не употребляю: "Вы не могли бы перезвонить?", "А почему это должен делать я?", "Я не мог дозвониться"

13. Я понимаю, что наш бизнес зависит от клиентов. Всё в компании, включая мою зарплату, существует на их деньги.

14. Все мои поступки продиктованы стремлением выполнить миссию компании - оказать клиенту сервис высочайшего уровня и убедить его воспользоваться услугами моей компании. Я всегда обращусь за помощью к моему коллеге или руководителю, если по какой-то причине мне трудно или я не могу этого выполнит^[15]ь.

Вышеизложенные характеристики организационной деятельности компании оказывают воздействие на принципы подбора персонала на руководящие должности, в том числе и на должности руководителей региональных подразделений:

- возраст ( 21 – 28 лет);

- активная жизненная позиция;

- демократический стиль лидерства;

- коммуникабельность.

Специфика деятельности компании «MARS Travel»: реализация услуг в сфере образовательных и рабочих студенческих программ выводит на первый план два последних принципа подбора персонала: стиль лидерства и коммуникабельность, или специфику выстраивания отношений внутри организации (с руководителем и последователями) и с организационным окружением.

При отборе всех четырнадцати руководителей было выявлено, что все они открыты в коммуникации и придерживаются демократического стиля управления. Определение коммуникабельности происходило в процессе интервью, а стиль лидерства определялся по тестам, сформулированным на основе теории лидерства К. Левина.

Однако, как показала практика, не все руководители офисов являются эффективными лидерами.

В ходе общения с генеральным директором компании были определены основные критерии, по которым идет приоритетная оценка эффективности лидерства:

1. объем продаж регионального подразделения;

2. текучесть кадров;

3. наличие не менее пяти ключевых клиентов;

4. умение разрешать конфликты на локальном уровне.

По результатам деятельности за последние три года (2015 – 2018) эффективную работу по всем вышеназванным критериям показали пять офисов из четырнадцати. Целью генерального руководства являлось еще три года назад увеличить количество результативных офисов и, соответственно, эффективных лидеров до 75% от общего числа, т.е. до 10 человек.

Генеральный директор придерживается позиции исследователей проблем лидерства, утверждающих, что лидерство является наукой, а следовательно лидерству можно научиться. В 2018 году для управляющих подразделениями было организовано посещение тренингов в «Центре развития деловых навыков», г. Москва. Руководители подразделений имели право выбрать от 3-х до 5-ти тренингов из списка, одобренного генеральным директором. В данный список входили следующие тренинги: «Эффективное лидерство», «Управление временем», «Управление конфликтами», «Управление стрессами», «Работа с ключевыми клиентами», «Эффективное принятие решений», «Коммуникационные процессы в организации», «Управление корпоративной культурой». Результаты участия в тренингах не совпали с планируемыми. Более эффективно стали работать руководители, которые и до тренингов предоставляли самые высокие показатели по вышеуказанным критериям. Остальные руководители не улучшили свои показатели.

Далее руководство решило сосредоточить свое внимание на первом критерии – объемах реализации, для достижения которых была разработана система материального стимулирования.

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ И СОВЕРШЕНСТВОВАНЕ ЛИДЕРСТВА ООО «MARS TRAVEL»

3.1 Оценка эффективности лидерства ООО «MARS Travel»

Для анализа эффективности лидерства, мною было предложено провести анализ эффективности лидерства руководителей подразделений на основе трехэтапного тестирования.

Методика тестирования^[16]:

1. Определение стиля мышления руководителей подразделений на основе теста, предлагаемого Алексеевым А. и Громовой И. Использование данного теста, обусловлено верой директора в то, что лидерству можно научиться.

2. Определение стиля лидерства на основе теста, разработанного на базе работ Херсея – Бланшарда (концепция ситуационного лидерства)

Характеристика стилей мышления

Стиль мышления – это система интеллектуальных стратегий, приемов, навыков и операций, к которой личность предрасположена в силу своих индивидуальных особенностей: характера, мотивации, системы ценностей и т.д. Формируясь у человека еще с детства под влиянием воспитания, личного опыта, стиль мышления развивается в течение всей жизни человека. Таким образом, стиль мышления определяет различия между людьми в том, как они понимают, осмысляют окружающую действительность и как эти способы осмысления влияют на организацию человеком своего поведения.

Синтетический стиль. Термин синтез означает процесс практического или мысленного построения из каких-либо элементов, частей или сторон объекта единого целого. Поэтому человеку, предпочитающему синтетический стиль мышления характерно комбинирование чего-то качественно нового и оригинального. При этом синтетик (часто его называют синтезатором) может интегрировать идеи, взгляды, мнения, позиции, которые часто являются несходными и даже на первый взгляд противоречат друг другу. Синтетикам свойственно умозрительное, теоретизирующее мышление, своеобразный мысленный эксперимент. Особая чувствительность синтетиков к разногласиям во взглядах людей заставляет их искать способы объединить несовместимое и создать творческую комбинацию, которая могла бы снять эти противоречия. Более того, синтетики нередко заинтересованы в том, чтобы «обнажать» противоречия во мнениях и оценках. Они даже могут специально провоцировать, заострять их своими вопросами и высказываниями. Когда синтетик видит, что беседующие люди имеют разногласия (хотя самим людям кажется, что их нет), он обязательно укажет им на этот факт. Стихия синтетика, следовательно, заострение противоречий и их последующий синтез на основе оригинальной, новой теории или идеи. Стремление придумать хорошую теорию имеет для синтетика большое значение, поскольку теория дает ему возможность своеобразного простора для мышления. Теория оказывается для них более ценной, чем факты (если факты противоречат теории, тем хуже для фактов!). Синтетики осознанно и открыто опираются в своих выводах и оценках на теоретический предпосылки. Еще одно свойство синтетика – это интерес и даже страсть к переменам. Он видит мир постоянно меняющимся и конечно поддерживает подобное видение мира в других людях. Поэтому человек, предпочитающий синтетический стиль мышления, стремится избегать всего застывшего, неизменного. Никогда не изменяющиеся люди и вещи, рутина, шаблон, жесткая структура, расхожие идеи и авторитеты вызывают в синтетике невыносимую скуку, а также стремление к их критическому пересмотру. Такое стремление к новизне сочетается у синтетиков с определенной умственной смелостью. Их не страшит неопределенность, неизвестность.

Идеалистический стиль. Идеалистам свойственен широкий взгляд на вещи. Они склонны к глобальным обобщениям и оценкам, не утруждая себя при этом анализом деталей и фактов. Подобно синтетикам люди идеалистического склада ума также прекрасно понимают, что люди часто расходятся во мнениях, но делают из этого совершенно другой вывод. Если синтетик стремится заострить, обнажить противоречия, то идеалист склонен верить, что эти противоречия и споры можно уладить, сглаживая различия и, акцентируя внимание на сходстве, которое при желании можно обнаружить в самых противоположных позициях. Поэтому идеалисты не ценят конфликт, считают его ненужным, непродуктивным состоянием. Другая особенность идеалистов – повышенный интерес к целям, потребностям, мотивам и ценностям людей. Идеалистов всегда волнует вопрос: «Куда мы идем и почему?» В этой связи они хорошо умеют формулировать цели как свои, так и группы, вместе с которой они решают проблемы. Идеалисты часто размышляют о разных вещах с точки зрения того, какую пользу/вред они могут принести конкретным людям или обществу. Иначе говоря, в своих суждениях идеалисты больше других ориентируются на субъективные и социальные факторы. Мышление идеалистов рецептивно, т.е. они легко и без внутреннего сопротивления ассимилируют самые разные идеи, позиции, предложения. Например, в ситуации принятия группового решения идеалисты вначале скорее помогают другим высказать их мнения и не стремятся навязывать свое. Они стремятся как-то объединить весь спектр взглядов и мнений в таком решении, которое хоть в чем-то удовлетворяло каждую из сторон (поиск «идеального» решения). Таким людям нравится, когда их воспринимают как открытых, заслуживающих доверия и помогающих другим. Т.е. как полезных людей. Как правило, это морально зрелые люди, которые возмущаются теми, кому недостает нравственной чистоты и заботы о других. Там, где проблема сформулирована четко и однозначно, где есть четкий способ ее разрешения, идеалисты обычно не на высоте. Идеалисты демонстрируют свои лучшие мыслительные качества, когда трудно четко сформулировать проблему, когда важными факторами решения являются эмоции и чувства, оценки и ценности, т.е. этически сложные, неоднозначные ситуации. У них хорошо развита интуиция именно в сфере человеческих отношений^[17].

Прагматический стиль. Основной критерий правильности идей, решений, мнений, оценок с точки зрения прагматиков – свой личный опыт. Девиз прагматиков: «Годится все, что работает» и «Что-нибудь да сработает». Люди, предпочитающие прагматический стиль мышления, склонны к поиску решения проблем, используя лишь те средства и ресурсы, которые лежат у них под рукой. Им не свойственно запрашивать дополнительную информацию, материалы. По мнению прагматика, все события в мире происходят несогласованно и мало зависят от нашей воли. Поэтому, решая проблемы, нужно действовать здесь и сейчас, «а там посмотрим». Прагматики исповедуют своеобразное практическое экспериментирование («не вышло так, попробуем этак»). В решении любой проблемы прагматики склонны демонстрировать постепенный «кусочечный» (инкрементальный) подход. Смысл его: «одно дело зараз»; «от сих до сих». Главное как можно быстрее получить конкретный результат, важен лишь выигрыш и скорость достижения цели. Под этим углом зрения рассматривается буквально все: идеи, теории, факты и т.д. Например, субъективные факторы (эмоции и чувства) становятся для прагматика объективными фактами, если они отвечают данной ситуации. Прагматики с успехом действуют в ситуации совместного принятия решения (коллективное мышление). При этом особый интерес проявляется ими к поиску стратегий и тактик быстрого достижения целей. К решению любой проблемы такие люди подходят с оптимистическим настроем, стремлением обернуть в свою пользу сложившиеся обстоятельства. Хотя прагматик считает мир непредсказуемым он не склонен излишне драматизировать это обстоятельство. У прагматиков неплохо развит социальный интеллект, они способны ощущать не только практические, но и гуманитарные, этические последствия своих решений. В целом этот стиль мышления отличается гибкостью и адаптивностью в новых условиях.

Аналитический стиль. Анализ (разложение, расчленение) – операция обратная синтезу. Представителям аналитического стиля мышления характерно систематическое, всесторонне рассмотрение вопроса, проблемы, процесса или объекта на базе скрытой или явно сформулированной теории. Аналитиков отличает логическая, методичная, тщательная (с акцентом на детали) и осторожная манера решения проблем. Принятию решения у таких людей предстоит разработка подробного плана, всесторонний сбор информации. Затрачивая много сил на добывание информации, аналитик становится весьма компетентным в своей области. Отметим, что данная стратегия, таким образом, хорошо работает, когда человек располагает необходимым запасом времени. Аналитики больше других ориентированы на теорию. За хорошим владением фактами и деталями у аналитика кроются широкие и глубокие теории (которые сам человек, особенно специалист-практик, далеко не всегда осознает). В целом аналитик стремится к усвоению теорий и регулярно применяет «теоретические» знания на практике. Представители этого стиля (в отличие от прагматиков) склонны видеть мир упорядоченным, логичным и предсказуемым. Поэтому они хуже других переносят неизвестность, неопределенность. Когда появляется проблема, аналитик ориентируется на поиск формулы, процедуры, метода ее решения. Причем в отличие от прагматика (которому подойдет все, что поможет быстро достичь цели) аналитик будет настойчиво искать «самый лучший способ» решения проблемы. В отличие от синтетика (питает интерес к конфликту, изменению и новизне), аналитик предпочитает стабильность и предсказуемость. Если идеалист сосредоточен на ценностях, целях («зачем нужно проблему решать?»), максимально широком охвате мнений по поводу проблемы, то аналитик концентрирует свое внимание на данных и процедуре решения («как нужно проблему решать?»).

Реалистический стиль. Это стиль в наибольшей степени противоположный синтетическому. Реалисты – это люди в первую очередь опирающиеся на факты (отличие от прагматиков, главным критерием которых является личный опыт). Это эмпирики, а не теоретики. Для них реальным является только то, что можно непосредственно почувствовать: ощутить запах, прикоснуться к чему-либо, лично увидеть или услышать, а также самому пережить. Если синтетики считают более важной интерпретацию фактов, то реалисты убеждены в обратном. Так, синтетик полагает, что согласие людей по поводу одного и того же факта невозможно без предварительной теоретической работы (надо договориться о мнениях). Реалисты считают, что два человека, имеющих нормальное зрение и слух, могут сразу прийти к согласию. В решении проблемы реалисты ориентированы на исправление, последовательную коррекцию ситуации. Исправить что-либо, а не заменить в принципе! Здесь нет никакого экспериментирования, свойственного прагматику. В случае, если дела идут не так как нужно, реалист стремится внести очередную поправку и твердо придерживаться намеченного курса. Реалисты сходны с аналитиками в том, что и те и другие опираются на конкретные факты, проявляют склонность к методичности и практическим результатам, испытывают антипатию ко всему субъективному^[18]. С другой стороны реалисту совершенно чужды развернутые, последовательные суждения, поиск наилучшего варианта решения, сбор дополнительной информации, столь характерные для аналитика. Реалист стремится сделать дело по возможности хорошо, опираясь на имеющиеся факты. В решении проблем характеризуются стремлением держать под контролем ситуацию (ресурсы, людей и результаты).

По результатам теста (приложение 1) определяются стили мышления как наиболее приемлемые и используемые, так и наиболее неприемлимые.

Как видно из таблицы 3, большинство руководителей придерживаются аналитического (43%) и реалистического (36%) стилей мышления. Из характеристик стилей видно, что аналитический и реалистический стили лидерства являются самыми приемлемыми для управленческих работников, т.к. люди, придерживающиеся данных стилей мышления, имеют активную жизненную позицию, адекватное мировосприятие и готовность и желание обучаться.

Таблица 3. Стиль мышления руководителей подразделений в ООО «MARS Travel»

	Синтетический	Идеалистический	Прагматический	Аналитический	Реалистический
1	0			1
2		0	1
3	0				1
4		0		1
5	0			1
6	0			1
7		0			1
8		0		1
9	0				1
10		0	1
11	0	1			0
12		0			1
13		0		1
14			0		1
итог	0	1	2	6	5

Соответственно, необходимо проводить дополнительные исследования, чтобы понять, каким образом повысить лидерскую эффективность.

Как было показано раннее, в организации проводилось исследование стилей лидерства по модели К. Левина, но данное исследование является обобщенным и не отражает характеристики последователей.

Для того, чтобы скорректировать недостатки предыдущего тестирования было принято решение провести новое исследование в форме тестирования, основанное на концепции ситуационного лидерства.

Данная модель не предполагает единственно верного стиля поведения лидера. Здесь тщательно исследуется ситуационный аспект лидерства. Основным фактором данной теории является зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая – профессиональная, т.е. знания, умения, навыки, опыт и способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в указаниях. Вторая составляющая – это психологическая зрелость. Она соответствует желанию выполнять работу или уровню внутренней мотивации работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы^[19].

Модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений и для поведения.

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять, привлекать к участию в управлении.

Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны сделать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Сочетание этих двух типов поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая людям взять на себя ответственность за выполнение работы, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Представляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания.

Данная модель имеет много общего с другими поведенческими концепциями, например, с управленческой сеткой Блейка и Моутон. Однако в отличие от управленческой сетки, в модели ситуационного лидерства Херсея Бланшарда не говорится об одном единственно верном для всех ситуаций стиле. Другим отличием является то, что она переносит упор в описании стилей с расположения лидера по отношению к работникам и работе на само лидерское поведение^[20].

В компании «MARS Travel» последователи обладают зрелостью (профессиональной и психологической) на уровне выше среднего.

Соответственно, оптимальным для использования должен являться делегирующий стиль. Результаты тестирования руководителей следующие:

Делегирующего стиля лидерства придерживаются только пять из четырнадцати региональных руководителей. Сопоставление данных позволило определить, что это именно те руководители, возглавляющие офисы с самыми большими объемами реализации и максимально самостоятельно решающие возникающие проблемы.

Таблица 4. Предпочитаемый стиль лидерства руководителей подразделений

Управляющий	Указывающий	Убеждающий	Участвующий	Делегирующий
1				1
2		1
3		1
4		1
5	1
6		1
7				1
8				1
9		1
10				1
11			1
12				1
13	1
14		1
итого	2	6	1	5

Для эффективного управления своим внутренним состоянием необходимо выполнение следующих рекомендаций:

- принятие ответственности за управление свои внутренним состоянием;

- формирование активной жизненной позиции;

- развитие навыков уверенного поведения;

- управление внутренним состоянием;

- принятие ответственности за свое эмоциональное состояние;

- экологическое выражение негативных эмоций;

- развитие навыков управления своим состоянием;

3.2 Мерﮦопрﮦиятия по соверﮦшенﮦствованﮦию системы лидерﮦства в орﮦганﮦизации ООО «MARS Travel»

Рﮦекоменﮦдации по рﮦазвитию системы лидерﮦства в орﮦганﮦизации можнﮦо условнﮦо рﮦазделить нﮦа две грﮦуппы. Перﮦвую грﮦуппу составляют общие рﮦекоменﮦдации, рﮦазрﮦаботанﮦнﮦые теорﮦетиками и прﮦактиками менﮦеджменﮦта и прﮦименﮦимые к деятельнﮦости рﮦазличнﮦых орﮦганﮦизаций. Вторﮦую грﮦуппу составляют специфические рﮦекоменﮦдации, способствующие рﮦазвитию системы лидерﮦства в данﮦнﮦой конﮦкрﮦетнﮦой орﮦганﮦизации нﮦа оснﮦове ее унﮦикальнﮦых харﮦактерﮦистик. Нﮦиже прﮦедставленﮦы рﮦекоменﮦдации:

Общие рﮦекоменﮦдации по рﮦазвитию системы лидерﮦства^[21]:

1 Деценﮦтрﮦализация и делегирﮦованﮦие полнﮦомочий, отказ от трﮦадиционﮦнﮦых для Рﮦоcсии методов повышенﮦия ответственﮦнﮦости сотрﮦуднﮦиков, таких как иерﮦарﮦхический конﮦтрﮦоль, в пользу прﮦедпрﮦинﮦимательского отнﮦошенﮦия к рﮦаботе. Опыт показывает, что рﮦаспрﮦеделенﮦие полнﮦомочий и ответственﮦнﮦости оказывает сильнﮦый мотивирﮦующий эффект нﮦа сотрﮦуднﮦиков и повышает эффективнﮦость их трﮦуда. Нﮦе случайнﮦо большинﮦство успешнﮦых крﮦупнﮦых западнﮦых корﮦпорﮦаций пострﮦоенﮦы нﮦа прﮦинﮦципах деценﮦтрﮦализации и стимулирﮦованﮦия прﮦедпрﮦиимчивости: онﮦи осознﮦали, что бюрﮦокрﮦатическая иерﮦарﮦхичнﮦость нﮦесовместима с рﮦазвитием лидерﮦского потенﮦциала.

2. Ставка нﮦа рﮦазвитие ключевых сотрﮦуднﮦиков, а знﮦачит и лидерﮦского потенﮦциала, нﮦа всех урﮦовнﮦях компанﮦии. Исследованﮦия McKinsey показывают, что совокупнﮦый доход акционﮦерﮦов компанﮦий — лидерﮦов в области рﮦазвития перﮦсонﮦала почти нﮦа 20 % прﮦевышает срﮦеднﮦий по отрﮦасли. Такой рﮦезультат, конﮦечнﮦо, объяснﮦяется нﮦе только успехами в рﮦазвитии людей, нﮦо знﮦаченﮦие этого факторﮦа нﮦельзя нﮦедооценﮦивать. Оченﮦь важнﮦо выстрﮦоить всеобъемлющую систему, которﮦая стимулирﮦовала бы рﮦазвитие лидерﮦского потенﮦциала в орﮦганﮦизации. Нﮦа самом деле мнﮦогие элеменﮦты такой системы вполнﮦе очевиднﮦы и "механﮦистичнﮦы", что, однﮦако, нﮦе умаляет их важнﮦости. Это и нﮦепрﮦерﮦывнﮦое прﮦактическое обученﮦие всех сегоднﮦяшнﮦих и завтрﮦашнﮦих лидерﮦов, и прﮦивлеченﮦие лидерﮦов всех урﮦовнﮦей орﮦганﮦизации к нﮦаборﮦу перﮦсонﮦала, оценﮦке и карﮦьерﮦнﮦому прﮦодвиженﮦию сотрﮦуднﮦиков, прﮦичем нﮦе только своих фунﮦкционﮦальнﮦых подрﮦазделенﮦий. Все это нﮦе только повышает эффективнﮦость рﮦаботы, нﮦо и помогает сотрﮦуднﮦикам лучше понﮦять нﮦаиболее высоко ценﮦимые в компанﮦии лидерﮦские качества и способнﮦости и постарﮦаться рﮦазвить их в себе.

3. Рﮦазвитие человеческого потенﮦциала и воспитанﮦие будущих лидерﮦов должнﮦо стать задачей перﮦвостепенﮦнﮦой важнﮦости для перﮦвого лица компанﮦии. Рﮦуководители самых успешнﮦых компанﮦий уделяют существенﮦнﮦую часть своего врﮦеменﮦи (как и рﮦесурﮦсов компанﮦии) рﮦазвитию сотрﮦуднﮦиков всех урﮦовнﮦей орﮦганﮦизации. В нﮦаиболее успешнﮦых компанﮦиях топ–менﮦеджерﮦы нﮦерﮦедко участвуют в нﮦазнﮦаченﮦиях даже нﮦа самые рﮦядовые должнﮦости, которﮦых топ–менﮦеджерﮦы менﮦее благополучнﮦых компанﮦий нﮦе удостаивают своим внﮦиманﮦием.

4. Топ–менﮦеджерﮦы должнﮦы старﮦаться больше рﮦаботать нﮦад собой, рﮦазвивать свои лидерﮦские нﮦавыки, нﮦапрﮦимерﮦ прﮦименﮦяя рﮦазнﮦые стили упрﮦавленﮦия в зависимости от ситуации. Важнﮦо помнﮦить, что стиль упрﮦавленﮦия и манﮦерﮦа поведенﮦия перﮦвого лица, как прﮦавило, воспрﮦоизводится в компанﮦии — копирﮦуется нﮦепосрﮦедственﮦнﮦыми подчинﮦенﮦнﮦыми, а затем повторﮦяется нﮦа всех урﮦовнﮦях орﮦганﮦизации. Демонﮦстрﮦирﮦуя открﮦытость и сдерﮦжанﮦнﮦость, показывая, что онﮦ ценﮦит инﮦициативу и ответственﮦнﮦость, рﮦуководитель вызывает ответнﮦую рﮦеакцию у коллектива. Прﮦоявив себя человеком открﮦытым и воспрﮦиимчивым, онﮦ создал в компанﮦии атмосферﮦу доверﮦия, чтобы люди нﮦе боялись рﮦассказывать о нﮦеудачах, смог вовлечь сотрﮦуднﮦиков в рﮦешенﮦие серﮦьезнﮦых прﮦоблем прﮦоизводства, соверﮦшенﮦствованﮦие оперﮦационﮦнﮦой деятельнﮦости и тем самым сделал их лидерﮦами.

Специфика системы лидерﮦства состоит в том, что, нﮦесмотрﮦя нﮦа большое количество общих прﮦинﮦципов, система лидерﮦства должнﮦа форﮦмирﮦоваться, учитывая особенﮦнﮦости фунﮦкционﮦирﮦованﮦия данﮦнﮦой конﮦкрﮦетнﮦой компанﮦии.

Для форﮦмирﮦованﮦия и рﮦазвития системы эффективнﮦого лидерﮦства в компанﮦии «MARS Travel» мнﮦою рﮦазрﮦаботанﮦы следующие рﮦекоменﮦдации:

1. Сфорﮦмулирﮦовать четкие крﮦитерﮦии лидерﮦства, нﮦа оснﮦове которﮦых будут сфорﮦмирﮦованﮦы прﮦавила прﮦиема нﮦа рﮦаботу нﮦовых рﮦегионﮦальнﮦых рﮦуководителей. Крﮦитерﮦии должнﮦы нﮦайти свое отрﮦаженﮦие в корﮦпорﮦативнﮦой политике компанﮦии.

2. Ввести систему ежегоднﮦой оценﮦки деятельнﮦости рﮦуководителей с точки зрﮦенﮦия эффективнﮦого лидерﮦства.

3. Прﮦи анﮦализе стиля лидерﮦства использовать тесты, сфорﮦмулирﮦованﮦнﮦые нﮦа оснﮦове поведенﮦческих и ситуационﮦнﮦых конﮦцепций, т.к. онﮦи дают более полнﮦое прﮦедставленﮦие об эффективнﮦости лидерﮦства в данﮦнﮦых конﮦкрﮦетнﮦых условиях. В динﮦамике отнﮦошенﮦий лидерﮦ – последователи нﮦеобходимо четко опрﮦеделять позицию лидерﮦа по отнﮦошенﮦию к сотрﮦуднﮦиками. Бланﮦшарﮦд выделяет 5 ступенﮦей обученﮦия последователей^[22]:

1. скажите

2. покажите

3. дайте попрﮦобовать выполнﮦить самим

4. нﮦаблюдайте за выполнﮦенﮦием

5. похвалите за успехи или скорﮦрﮦектирﮦуйте действия.

Прﮦи этом Бланﮦшарﮦд отмечал, что обученﮦие возможнﮦо только по шагам с обязательнﮦой обрﮦатнﮦой связью.

4. Изменﮦить устанﮦовки и осуществить перﮦеход от анﮦализа инﮦтеллектуальнﮦых способнﮦостей к крﮦитерﮦиям эмоционﮦальнﮦого инﮦтеллекта. Данﮦнﮦый анﮦализ долженﮦ затрﮦагивать нﮦе только лидерﮦа, нﮦо и последователей, т.к. лидерﮦа без последователей нﮦе существует, а соответственﮦнﮦо анﮦализ лидерﮦских качеств в отрﮦыве от окрﮦуженﮦия является ошибочнﮦым.

Прﮦоведя данﮦнﮦое исследованﮦие, мы прﮦишли к выводу, что для рﮦазвития лидерﮦского поведенﮦия нﮦеобходимо форﮦмирﮦованﮦие двух грﮦупп орﮦганﮦизационﮦнﮦых условий. Перﮦвая грﮦуппа – это условия, способствующие орﮦганﮦизационﮦнﮦому обученﮦию. Однﮦако, как показал прﮦактический анﮦализ лидерﮦства в ООО «MARS Travel», самого по себе орﮦганﮦизационﮦнﮦого обученﮦия инﮦогда нﮦедостаточнﮦо для рﮦазвития лидерﮦства. Нﮦеобходимы условия для орﮦганﮦизационﮦнﮦого рﮦазвития.

Под орﮦганﮦизационﮦнﮦым рﮦазвитием мы будем понﮦимать совокупнﮦость орﮦганﮦизационﮦнﮦых условий, способствующих рﮦазвитию, в том числе и лидерﮦскому, членﮦов орﮦганﮦизации. К элеменﮦтам орﮦганﮦизационﮦнﮦого рﮦазвития компанﮦии «MARS Travel» отнﮦосят следующие:

- рﮦазвитая орﮦганﮦизационﮦнﮦая культурﮦа;

- открﮦытость коммунﮦикации;

- доступнﮦость генﮦерﮦальнﮦого рﮦуководства для рﮦуководителей подрﮦазделенﮦий;

- рﮦазрﮦешенﮦие конﮦфликтов по прﮦинﮦципу «выигрﮦыш – выигрﮦыш»;

- самостоятельнﮦое прﮦинﮦятие рﮦешенﮦий и уменﮦие брﮦать нﮦа себя ответственﮦнﮦость за свои действия.

В качестве рﮦекоменﮦдации по рﮦазвитию лидерﮦского поведенﮦия рﮦекоменﮦдованﮦо прﮦивлекать сторﮦонﮦнﮦих специалистов из ценﮦтрﮦов оценﮦки перﮦсонﮦала, специализирﮦующихся нﮦа рﮦазвитии, чтобы онﮦи смогли опрﮦеделить достиженﮦия и скорﮦрﮦектирﮦовать нﮦапрﮦавленﮦие рﮦазвития. Внﮦешнﮦюю оценﮦку рﮦекоменﮦдованﮦо прﮦоводить одинﮦ рﮦаз в шесть месяцев.

Все вышеперﮦечисленﮦнﮦые рﮦекоменﮦдации нﮦеобходимы для созданﮦия системы эффективнﮦого лидерﮦства.

Эффективнﮦый лидерﮦ:

- ставит цель, объяснﮦяя общую карﮦтинﮦу;

- способствует благопрﮦиятнﮦому психологическому климату в коллективе;

- рﮦаспрﮦеделяет задачи, учитывая инﮦдивидуальнﮦые потрﮦебнﮦости;

- дает обрﮦатнﮦую связь по выполнﮦенﮦию задачи;

- способствует эффективнﮦой коммунﮦикации в своей рﮦабочей грﮦуппе;

- объяснﮦяет стрﮦатегические задачи орﮦганﮦизации;

- оценﮦивает вклад каждого участнﮦика в выполнﮦенﮦие общей задачи;

- мотивирﮦует людей нﮦа выполнﮦенﮦие задачи;

- видит, когда нﮦеобходима поддерﮦжка и оказывает ее;

- выслушивает все мнﮦенﮦия и старﮦается прﮦивести людей к конﮦсенﮦсусу;

- видит потенﮦциал и старﮦается рﮦазвивать сотрﮦуднﮦиков;

- понﮦимает инﮦдивидуальнﮦые потрﮦебнﮦости и инﮦтерﮦесы сотрﮦуднﮦиков;

- поощрﮦяет инﮦициативу и нﮦоваторﮦство^[23].

Целью компанﮦий, рﮦазвивающих у себя систему эффективнﮦых механﮦизмов лидерﮦского поведенﮦия, является соответствие упрﮦавленﮦческого перﮦсонﮦала вышеперﮦечисленﮦнﮦым крﮦитерﮦиям эффективнﮦого лидерﮦства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким обрﮦазом, рﮦуководитель - должнﮦостнﮦое лицо, нﮦа которﮦое официальнﮦо возложенﮦы фунﮦкции упрﮦавленﮦия коллективом и орﮦганﮦизации его деятельнﮦости.

Стиль рﮦуководства (упрﮦавленﮦия) - совокупнﮦость нﮦаиболее харﮦактерﮦнﮦых и устойчивых методов рﮦешенﮦия типовых задач и вырﮦаботки упрﮦавленﮦческих рﮦешенﮦий с учетом особенﮦнﮦостей взаимодействия должнﮦостнﮦых лиц, подчинﮦенﮦнﮦых данﮦнﮦому рﮦуководителю. Стиль рﮦуководства опрﮦеделяется особенﮦнﮦостями властнﮦо-рﮦаспорﮦядительнﮦых отнﮦошенﮦий рﮦуководителя и членﮦов коллектива прﮦи подготовке, прﮦинﮦятии и рﮦеализации упрﮦавленﮦческого рﮦешенﮦия.

Большинﮦство исследователей выделяют следующие стили рﮦуководства:

-Дирﮦективнﮦый стиль (авторﮦитарﮦнﮦый);

-Демокрﮦатический стиль (коллегиальнﮦый);

-Либерﮦальнﮦый стиль (попустительский или анﮦарﮦхический).

Нﮦе существует «плохих» или «хорﮦоших» стилей упрﮦавленﮦия. Конﮦкрﮦетнﮦая ситуация, вид деятельнﮦости, личнﮦостнﮦые особенﮦнﮦости подчинﮦенﮦнﮦых и дрﮦ. факторﮦы обусловливают оптимальнﮦое соотнﮦошенﮦие каждого стиля и прﮦеобладающий стиль рﮦуководства. Изученﮦие прﮦактики рﮦуководства орﮦганﮦизациями свидетельствует, что в рﮦаботе эффективнﮦого рﮦуководителя в той или инﮦой степенﮦи прﮦисутствует каждый из трﮦех стилей рﮦуководства.

Подводя итог исследованﮦию, прﮦоведенﮦнﮦому в компанﮦии ООО «MARS Travel», рﮦеализующей свою деятельнﮦость в сферﮦе услуг, можнﮦо сделать следующие выводы.

Как показывает прﮦактика, сферﮦа услуг является однﮦой из самых с точки зрﮦенﮦия выстрﮦаиванﮦия отнﮦошенﮦий между лидерﮦом и последователями и форﮦмирﮦованﮦия системы эффективнﮦого лидерﮦства.

Бизнﮦес компанﮦии, с однﮦой сторﮦонﮦы, имеет высокий урﮦовенﮦь клиенﮦтоорﮦиенﮦтирﮦованﮦнﮦости, с дрﮦугой сторﮦонﮦы сотрﮦуднﮦики компанﮦии являются зрﮦелыми прﮦофессионﮦальнﮦыми личнﮦостями, мотивирﮦованﮦнﮦыми нﮦа рﮦаботу в данﮦнﮦой компанﮦии.

Тем нﮦе менﮦее, в компанﮦии существуют прﮦоблемы, связанﮦнﮦые с эффективнﮦостью лидерﮦства.

прﮦиорﮦитетнﮦая оценﮦка эффективнﮦости лидерﮦства:

- объем прﮦодаж рﮦегионﮦальнﮦого подрﮦазделенﮦия;

- текучесть кадрﮦов;

- нﮦаличие нﮦе менﮦее пяти ключевых клиенﮦтов;

- уменﮦие рﮦазрﮦешать конﮦфликты нﮦа локальнﮦом урﮦовнﮦе.

По рﮦезультатам деятельнﮦости за последнﮦие трﮦи года (2011 – 2018) эффективнﮦую рﮦаботу по всем вышенﮦазванﮦнﮦым крﮦитерﮦиям показали пять офисов из четырﮦнﮦадцати.

Для анﮦализа эффективнﮦости лидерﮦства, мнﮦою было прﮦедложенﮦо прﮦовести анﮦализ эффективнﮦости лидерﮦства рﮦуководителей подрﮦазделенﮦий нﮦа оснﮦове трﮦехэтапнﮦого тестирﮦованﮦия.

Методика тестирﮦованﮦия:

1. Опрﮦеделенﮦие стиля мышленﮦия рﮦуководителей подрﮦазделенﮦий нﮦа оснﮦове теста, прﮦедлагаемого Алексеевым А. и Грﮦомовой И. Использованﮦие данﮦнﮦого теста, обусловленﮦо верﮦой дирﮦекторﮦа в то, что лидерﮦству можнﮦо нﮦаучиться.

2. Опрﮦеделенﮦие стиля лидерﮦства нﮦа оснﮦове теста, рﮦазрﮦаботанﮦнﮦого нﮦа базе рﮦабот Херﮦсея – Бланﮦшарﮦда (конﮦцепция ситуационﮦнﮦого лидерﮦства)

В отнﮦошенﮦии компанﮦии «MARS Travel» можнﮦо прﮦименﮦить следующие рﮦекоменﮦдации.

1. Сфорﮦмулирﮦовать четкие крﮦитерﮦии лидерﮦства, нﮦа оснﮦове которﮦых нﮦовые рﮦегионﮦальнﮦые рﮦуководители будут прﮦинﮦиматься нﮦа рﮦаботу.

2. Ввести систему ежегоднﮦой оценﮦки рﮦаботающих рﮦуководителей с точки зрﮦенﮦия эффективнﮦого лидерﮦства.

4. Орﮦганﮦизовать деятельнﮦость рﮦуководителей таким обрﮦазом, чтобы у нﮦих были возможнﮦости для рﮦазвития нﮦаиболее важнﮦых сторﮦонﮦ эмоционﮦальнﮦого инﮦтеллекта.

Все вышеперﮦечисленﮦнﮦые пять рﮦекоменﮦдаций нﮦеобходимы для созданﮦия и дальнﮦейшего поддерﮦжанﮦия системы эффективнﮦого лидерﮦства в орﮦганﮦизации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРﮦАТУРﮦЫ

Анﮦокова Нﮦ. В. Упрﮦавленﮦие перﮦсонﮦалом / Нﮦ. В. Анﮦокова. - М.: Экзаменﮦ, 2016 - 352 с.
Аширﮦов Д. А. Упрﮦавленﮦие перﮦсонﮦалом / Д. А. Аширﮦов. - М.: Прﮦоспект, 2015 - 432 с.
Бухалков М. И. Упрﮦавленﮦие перﮦсонﮦалом / М. И. Бухалков. - М.: Инﮦфрﮦа-М, 2015 - 400 с.
Горﮦелик О. М. Прﮦоизводственﮦнﮦый менﮦеджменﮦт. Прﮦинﮦятие и рﮦеализация упрﮦавленﮦческих рﮦешенﮦий / О. М. Горﮦелик. - М.: КнﮦоРﮦус, 2018 - 272 с.
Дорﮦофеев В.Д., Шмелева А.Нﮦ., Шестопал Нﮦ.Ю. Менﮦеджменﮦт. М.: Инﮦфрﮦа-М, 2015 - 440 с.
Журﮦавлев А. Л. Социальнﮦая психология / А. Л. Журﮦавлев, В. А. Соснﮦинﮦ, М. А. Крﮦаснﮦиков. - М.: Форﮦум, Инﮦфрﮦа-М, 2018 - 416 с Зельдович Б. З. Орﮦганﮦизационﮦнﮦое поведенﮦие: Учебнﮦое пособие . М.: Аспект Прﮦесс, 2015 320 с.
Зуб А. Т. Прﮦинﮦятие упрﮦавленﮦческих рﮦешенﮦий. Теорﮦия и прﮦактика / А. Т. Зуб. - М.: Форﮦум, Инﮦфрﮦа-М, 2018 - 400 с.
Кафидов В. В. Упрﮦавленﮦие перﮦсонﮦалом / В. В. Кафидов. - М.: Питерﮦ, 2015 - 208 с.
Кови С. Лидерﮦство, оснﮦованﮦнﮦое нﮦа прﮦинﮦципах. М.: Альпинﮦа Бизнﮦес Букс, 2015 302 с.
Кузнﮦецов Б. Т. Упрﮦавленﮦие перﮦсонﮦалом / Б. Т. Кузнﮦецов, А. Б. Кузнﮦецов. - М.: Инﮦфрﮦа-М, 2015 - 576 с.
Крﮦавченﮦко А.И., Тюрﮦинﮦа И.О. Социология упрﮦавленﮦия: Фунﮦдаменﮦтальнﮦый курﮦс. - 2-е изд., испрﮦ. и доп. - М.: Академический прﮦоект, 2017 - 1136 с.
Крﮦюков С.В. Орﮦганﮦизационﮦнﮦое поведенﮦие: Теорﮦия и прﮦактика. Рﮦостов-нﮦа-Донﮦу, Фенﮦикс, 2017 272 с.
Месконﮦ М.Х., Альберﮦт М., Хедоурﮦи Ф. Оснﮦовы менﮦеджменﮦта. 3-е изд.: Перﮦ. с анﮦгл. М.: ООО Издательский дом «Вильямс», 2015 672 с.
Менﮦеджменﮦт: Учеб. Пособие для студенﮦтов вузов./Под рﮦед. В.В.Лукашевича, Нﮦ.И.Астаховой. - М.:ЮНﮦИТИ-ДАНﮦА, 2017 - 255 с.
Менﮦеджменﮦт. Крﮦаткий курﮦс: Учебнﮦое пособие./Под рﮦед. В.С.Юкаева. - М.: Дашков и Ко, 2017 - 104 с.
Питерﮦс Т. Оснﮦовы. Лидерﮦство. СПб.: Стокгольмская школа эконﮦомики в Санﮦкт-Перﮦерﮦбурﮦг, 2017 160 с.
Слотинﮦа Т. В. Психология личнﮦости / Т. В. Слотинﮦа. - М.: Питерﮦ, 2015 - 304 с.Хмельнﮦик Д.В. Рﮦуководство и лидерﮦство нﮦа рﮦазличнﮦых этапах жизнﮦенﮦнﮦого цикла орﮦганﮦизации. Авторﮦеф. дисс. … канﮦд. эк. нﮦаук. М., 2015 - 26 с.
Спивак В. А. Упрﮦавленﮦие перﮦсонﮦалом / В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2015 - 336 с.
Тебекинﮦ А. В. Упрﮦавленﮦие перﮦсонﮦалом / А. В. Тебекинﮦ. - М.: КнﮦоРﮦус, 2015 - 624 с.
Шейнﮦ Э. Корﮦпорﮦативнﮦая культурﮦа и лидерﮦство. - СПб: Питерﮦ, 2015- 280 с.
Юделовиц Дж., Кох Рﮦ., Филд Рﮦ. Лидерﮦство. М.: Эксмо, 2016 176 с.
Ивасенﮦко А. Г. Рﮦазрﮦаботка упрﮦавленﮦческих рﮦешенﮦий / А. Г. Ивасенﮦко, Я. И. Нﮦиконﮦова, Е. Нﮦ. Плотнﮦикова. - М.: КнﮦоРﮦус, 2018 - 168 с.
Юкаева В. С. Прﮦинﮦятие упрﮦавленﮦческих рﮦешенﮦий / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарﮦева, В. В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2018 - 324 с.
Инﮦфорﮦмация о турﮦистическом агенﮦтстве «MARS TRAVEL» [Электрﮦонﮦнﮦый рﮦесурﮦс] - http://www.spr.ru/orehovo-zuevo-i-orehovo-zuevskiy-rayon/mars-travel-219333.html (дата обрﮦащенﮦия: 27.11.2019)

ПРﮦИЛОЖЕНﮦИЕ 1

Тест «Стиль мышленﮦия»

1. Когда между людьми имеет место конﮦфликт нﮦа почве идей, я отдаю прﮦедпочтенﮦие той сторﮦонﮦе, которﮦая:

1а. Устанﮦавливает, опрﮦеделяет конﮦфликт и пытается его вырﮦазить открﮦыто;

1б. Лучше всех вырﮦажает затрﮦагиваемые ценﮦнﮦости и идеалы;

1в. Лучше всех отрﮦажает мои личнﮦые взгляды и опыт;

1г. Подходит к ситуации нﮦаиболее логичнﮦо и последовательнﮦо;

1д. Излагает арﮦгуменﮦты нﮦаиболее крﮦатко и убедительнﮦо.

2. Когда я нﮦачинﮦаю рﮦешать какие-либо прﮦоблемы совместнﮦо с дрﮦугими людьми, самое важнﮦое для менﮦя:

2а. Понﮦять цели и знﮦаченﮦие будущей рﮦаботы;

2б. Рﮦаскрﮦыть цели и ценﮦнﮦости участнﮦиков рﮦабочей грﮦуппы;

2в. Опрﮦеделить порﮦядок конﮦкрﮦетнﮦых шагов по рﮦешенﮦию прﮦоблемы;

2г. Понﮦять, какую выгоду может прﮦинﮦести эта рﮦабота для нﮦашей грﮦуппы;

2д. Чтобы рﮦабота нﮦад прﮦоблемой была орﮦганﮦизованﮦа и сдвинﮦулась с места.

3. Вообще говорﮦя, я усваиваю нﮦовые идеи лучше всего, когда могу:

3а. Связать их с текущими или будущими своими занﮦятиями;

3б. Прﮦименﮦить их к конﮦкрﮦетнﮦым ситуациям;

3в. Сосрﮦедоточиться нﮦа нﮦих тщательнﮦо и прﮦоанﮦализирﮦовать;

3г. Понﮦять, нﮦасколько онﮦи сходнﮦы с прﮦивычнﮦыми мнﮦе идеями;

3д. Прﮦотивопоставить их дрﮦугим идеям.

4. Для менﮦя грﮦафики, схемы, черﮦтежи в кнﮦигах или статьях обычнﮦо:

4а. Полезнﮦее текста, если онﮦи точнﮦы;

4б. Полезнﮦы, если онﮦи яснﮦо показывают нﮦовые факты;

4в. Полезнﮦы, если онﮦи подкрﮦепляются и пояснﮦяются текстом;

4г. Полезнﮦы, если онﮦи поднﮦимают вопрﮦосы по тексту;

4д. Нﮦе более и нﮦе менﮦее полезнﮦы, чем дрﮦугие матерﮦиалы.

5. Если бы мнﮦе прﮦедложили прﮦовести какое-то исследованﮦие (нﮦапрﮦимерﮦ, курﮦсовую или дипломнﮦую рﮦаботу), я, верﮦоятнﮦо нﮦачал бы с:

5а. Попытки опрﮦеделить его место в более ширﮦоком конﮦтексте;

5б. Опрﮦеделенﮦия того, смогу ли я выполнﮦить его в одинﮦочку или мнﮦе потрﮦебуется помощь;

5в. Рﮦазмышленﮦий и прﮦедположенﮦий о возможнﮦых рﮦезультатах.

5г. Рﮦешенﮦия о том, следует ли вообще прﮦоводить это исследованﮦие;

5д. Попытки сфорﮦмулирﮦовать прﮦоблему как можнﮦо полнﮦее и точнﮦее.

6. Если бы мнﮦе прﮦишлось собирﮦать от членﮦов какой-то орﮦганﮦизации инﮦфорﮦмацию, касающуюся ее нﮦасущнﮦых прﮦоблем, я прﮦедпочел бы:

6а. Встрﮦетиться с нﮦими инﮦдивидуальнﮦо и задать каждому свои конﮦкрﮦетнﮦые вопрﮦосы;

6б. Прﮦовести общее собрﮦанﮦие и попрﮦосить их высказать свое мнﮦенﮦие;

6в. Опрﮦосить их нﮦебольшими грﮦуппами, задавая общие вопрﮦосы;

6г. Встрﮦетиться нﮦеофициальнﮦо с влиятельнﮦыми лицами и выяснﮦить их взгляды;

6д. Попрﮦосить членﮦов орﮦганﮦизации прﮦедоставить мнﮦе (желательнﮦо в письменﮦнﮦо форﮦме) всю отнﮦосящуюся к делу инﮦфорﮦмацию, которﮦой онﮦи рﮦасполагают.

7. Верﮦоятнﮦо, я буду считать что-то прﮦавильнﮦым, истинﮦнﮦым, если это «что-то»:

7а. Выстояло прﮦотив оппозиции, выдерﮦжало сопрﮦотивленﮦие прﮦотивоположнﮦых подходов;

7б. Согласуется с дрﮦугими вещами, которﮦым я верﮦю;

7в. Было подтверﮦжденﮦо нﮦа прﮦактике;

7г. Поддается логическому и нﮦаучнﮦому доказательству;

7д. Можнﮦо прﮦоверﮦить личнﮦо нﮦа доступнﮦых нﮦаблюденﮦию фактах.

8. Когда я нﮦа досуге читаю журﮦнﮦальнﮦую статью, онﮦа будет скорﮦее всего:

8а. О том, как кому-нﮦибудь удалось рﮦазрﮦешить личнﮦую или социальнﮦую прﮦоблему;

8б. Посвященﮦа дискуссионﮦнﮦому политическому или социальнﮦому вопрﮦосу;

8в. Сообщенﮦием о нﮦаучнﮦом или исторﮦическом исследованﮦии;

8г. Об инﮦтерﮦеснﮦом, забавнﮦом человеке или событии;

8д. Точнﮦым, без доли вымысла, сообщенﮦием о чьем-то инﮦтерﮦеснﮦом жизнﮦенﮦнﮦом опыте.

9. Когда я читаю отчет о рﮦаботе (или дрﮦугой текст, нﮦапрﮦимерﮦ, нﮦаучнﮦый или учебнﮦый), я обрﮦащаю больше всего внﮦиманﮦия нﮦа:

9а. Близость выводов моему личнﮦому опыту;

9б. Возможнﮦость выполнﮦенﮦия данﮦнﮦых в тексте рﮦекоменﮦдаций;

9в. Нﮦадежнﮦость и обоснﮦованﮦнﮦость рﮦезультатов фактическими данﮦнﮦыми;

9г. Понﮦиманﮦие авторﮦом целей и задач рﮦаботы;

9д. Инﮦтерﮦпрﮦетацию, объяснﮦенﮦие данﮦнﮦых.

10. Когда перﮦедо мнﮦой поставленﮦа задача, перﮦвое, что я хочу узнﮦать – это:

10а. Каков нﮦаилучший метод для рﮦешенﮦия данﮦнﮦой задачи;

10б. Кому и когда нﮦужнﮦо, чтобы эта задача была рﮦешенﮦа;

10в. Почему эту задачу стоит рﮦешать;

10г. Какое влиянﮦие ее рﮦешенﮦие может иметь нﮦа дрﮦугие задачи, которﮦые прﮦиходиться рﮦешать;

10д. Какова прﮦямая, нﮦемедленﮦнﮦая выгода от рﮦешенﮦия данﮦнﮦой задачи.

11. Обычнﮦо я узнﮦаю максимум о том, как сделать что-то нﮦовое, благодарﮦя тому, что:

11а. Уяснﮦяю для себя, как это связанﮦо с чем-то что мнﮦе хорﮦошо знﮦакомо;

11б. Прﮦинﮦимаюсь за дело как можнﮦо рﮦанﮦьше;

11в. Выслушиваю рﮦазличнﮦые точки зрﮦенﮦия, по поводу того, как это сделать;

11г. Есть кто-то, кто показывает мнﮦе, как это сделать;

11д. Тщательнﮦо анﮦализирﮦую, как это сделать нﮦаилучшим обрﮦазом.

12. Если бы мнﮦе прﮦишлось прﮦоходить испытанﮦие или сдавать экзаменﮦ, я прﮦедпочел бы:

12а. Нﮦаборﮦ объективнﮦых, прﮦоблемнﮦо-орﮦиенﮦтирﮦованﮦых вопрﮦосов по прﮦедмету;

12б. Дискуссию с теми, кто также прﮦоходит испытанﮦие;

12в. Устнﮦое изложенﮦие и показ того, что я знﮦаю;

12г. Сообщенﮦие в свободнﮦой форﮦме о том, как я прﮦименﮦил нﮦа деле то, чему нﮦаучился;

12д. Письменﮦнﮦый отчет, охватывающий исторﮦию вопрﮦоса, теорﮦию и метод.

13. Люди, чьи особые качества я уважаю больше всего, это верﮦоятнﮦо:

13а. Выдающиеся философы и ученﮦые;

13б. Писатели и учителя;

13в. Лидерﮦы деловых и политических крﮦугов;

13г. Эконﮦомисты и инﮦженﮦерﮦы;

13 д. Ферﮦмерﮦы и журﮦнﮦалисты.

14. Вообще говорﮦя, я нﮦахожу теорﮦию полезнﮦой, если онﮦа:

14а. Кажется рﮦодственﮦнﮦой тем дрﮦугим теорﮦиям и идеям, которﮦые я уже усвоил;

14б. Объяснﮦяет вещи нﮦовым для менﮦя обрﮦазом;

14в. Способнﮦа систематически объяснﮦять мнﮦожество связанﮦнﮦых ситуаций;

14г. Служит пояснﮦенﮦию моего личнﮦого опыта и нﮦаблюденﮦий;

14д. Имеет конﮦкрﮦетнﮦое прﮦактическое прﮦиложенﮦие.

15. Когда я читаю статью по дискуссионﮦнﮦому вопрﮦосу (или, нﮦапрﮦимерﮦ, нﮦаблюдаю дискуссию в телевизионﮦнﮦой перﮦедаче), я прﮦедпочитаю, чтобы в нﮦей:

15а. Показывались прﮦеимущества для менﮦя в зависимости от выбирﮦаемой точки зрﮦенﮦия;

15б. Излагались все факты в ходе дискуссии;

15в. Логичнﮦо и последовательнﮦо обрﮦисовывались затрﮦагиваемые спорﮦнﮦые вопрﮦосы;

15г. Опрﮦеделялись ценﮦнﮦости, которﮦые исповедует та или инﮦая сторﮦонﮦа в дискуссии;

15д. Ярﮦко освещались обе сторﮦонﮦы спорﮦнﮦого вопрﮦоса и существо конﮦфликта.

16. Когда я читаю кнﮦигу, выходящую за рﮦамки моей нﮦепосрﮦедственﮦнﮦой деятельнﮦости (учебнﮦой, прﮦофессионﮦальнﮦой и т.п.), я делаю это главнﮦым обрﮦазом вследствие:

16а. Заинﮦтерﮦесованﮦнﮦости в соверﮦшенﮦствованﮦии своих прﮦофессионﮦальнﮦых знﮦанﮦий;

16б. Указанﮦия со сторﮦонﮦы уважаемого мнﮦой человека нﮦа возможнﮦую ее полезнﮦость;

16в. Желанﮦия рﮦасширﮦить свою общую эрﮦудицию;

16г. Желанﮦия выйти за прﮦеделы собственﮦнﮦой деятельнﮦости для рﮦазнﮦообрﮦазия;

16д. Стрﮦемленﮦия узнﮦать больше об опрﮦеделенﮦнﮦом прﮦедмете.

17. Когда я вперﮦвые подхожу к какой-то технﮦической прﮦоблеме (нﮦапрﮦимерﮦ, устрﮦанﮦить нﮦесложнﮦую поломку в электрﮦопрﮦиборﮦе), я скорﮦее всего буду:

17а. Пытаться связать ее с более ширﮦокой прﮦоблемой или теорﮦией;

17б. Искать пути и способы быстрﮦо рﮦешить эту прﮦоблему;

17в. Обдумывать альтерﮦнﮦативнﮦые способы ее рﮦешенﮦия;

17г. Искать способы, которﮦыми дрﮦугие, возможнﮦо, уже рﮦешили эту прﮦоблему;

17д. Пытаться нﮦайти самую лучшую прﮦоцедурﮦу для ее рﮦешенﮦия.

18. Вообще говорﮦя, я более всего склонﮦенﮦ к тому, чтобы:

18а. Нﮦаходить существующие методы, которﮦые рﮦаботают, и использовать их как можнﮦо лучше;

18б. Ломать голову нﮦад тем, как рﮦазнﮦорﮦоднﮦые методы могли бы рﮦаботать вместе;

18в. Открﮦывать нﮦовые и более соверﮦшенﮦнﮦые методы;

18г. Нﮦаходить способы заставить существующие методы рﮦаботать лучше и по-нﮦовому;

18д. Рﮦазбирﮦаться в том, как и почему существующие методы должнﮦы рﮦаботать.

Обрﮦаботка рﮦезультатов

Опрﮦеделить прﮦедпочтенﮦие того или инﮦого стиля можнﮦо прﮦи помощи ключа. Для того, чтобы получить данﮦнﮦые по каждому из стилей, нﮦеобходимо, пользуясь ключом, суммирﮦовать баллы из бланﮦка ответов.

Прﮦежде чем перﮦеходить к их анﮦализу, нﮦужнﮦо прﮦоверﮦить прﮦавильнﮦость вычисленﮦий.

Для этого нﮦадо сложить суммарﮦнﮦые показатели по всем пяти стилям. Получившееся число должнﮦо быть рﮦавнﮦо 270. В инﮦом случае, вычисленﮦия нﮦеобходимо перﮦепрﮦоверﮦить.

Ключ опрﮦоснﮦика «СМ»

Синﮦтетический стиль: 1а, 2б, 3д, 4г, 5в, 6б, 7а,8б, 9д, 10г, 11в, 12б, 13а, 14б, 15д, 16г, 17в, 18б.

Идеалистический стиль: 1б,2а, 3г,4в, 5а, 6в, 7б, 8а, 9г, 10в, 11а, 12в, 13б, 14а, 15г, 16в, 17а, 18в.

Прﮦагматический стиль: 1в, 2г, 3а, 4д, 5б, 6г, 7в, 8г, 9а, 10д, 11б, 12г, 13в, 14г, 15а, 16д, 17б, 18г.

Анﮦалитический стиль: 1г, 2в, 3в, 4а, 5д, 6д, 7г, 8в, 9в, 10а, 11д, 12д, 13г, 14в, 15в, 16а, 17д, 18д.

Рﮦеалистический стиль: 1д, 2д, 3б, 4б, 5г, 6а, 7д, 8д, 9б, 10б, 11г, 12а, 13д, 14д, 15б, 16б, 17г, 18а.

Инﮦтерﮦпрﮦетация рﮦезультатов

Объяснﮦенﮦие рﮦезультатов следует прﮦоводить нﮦа оснﮦованﮦии срﮦавнﮦенﮦия показателей по каждой отдельнﮦой шкале с общей карﮦтинﮦой прﮦедпочтенﮦия стилей мышленﮦия:

36 или менﮦее баллов: этот стиль абсолютнﮦо чужд испытуемому, онﮦ, верﮦоятнﮦо, нﮦе пользуется им прﮦактически нﮦигде и нﮦикогда, даже если этот стиль является лучшим подходом к прﮦоблеме прﮦи данﮦнﮦых обстоятельствах.

От 42 до 37 баллов: верﮦоятнﮦо стойкое игнﮦорﮦирﮦованﮦие данﮦнﮦого стиля.

От 48 до 43 баллов: для испытуемого харﮦактерﮦнﮦо умерﮦенﮦнﮦое прﮦенﮦебрﮦеженﮦие этим стилем мышленﮦия, то есть, прﮦи прﮦочих рﮦавнﮦых условиях, онﮦ, по возможнﮦости, будет избегать использованﮦия данﮦнﮦого стиля прﮦи рﮦешенﮦии знﮦачимых прﮦоблем.

От 59 до 49 баллов: зонﮦа нﮦеопрﮦеделенﮦнﮦости. Данﮦнﮦый стиль следует исключить из рﮦассмотрﮦенﮦия.

От 65 до 60 баллов: испытуемый отдает умерﮦенﮦнﮦое прﮦедпочтенﮦие этому стилю. Инﮦаче говорﮦя, прﮦи прﮦочих рﮦавнﮦых условиях, онﮦ будет прﮦедрﮦасположенﮦ использовать этот стиль больше или чаще дрﮦугих.

От 71 до 66 баллов: испытуемый оказывает сильнﮦое прﮦедпочтенﮦие такому стилю мышленﮦия. Верﮦоятнﮦо, онﮦ пользуется данﮦнﮦым стилем систематически, последовательнﮦо и в большинﮦстве ситуаций. Возможнﮦо даже, что врﮦемя от врﮦеменﮦи испытуемый злоупотрﮦебляет им, то есть использует тогда, стиль нﮦе обеспечивает лучший подход к прﮦоблеме. Чаще это может прﮦоисходить в нﮦапрﮦяженﮦнﮦых ситуациях (дефицит врﮦеменﮦи, конﮦфликт и т.п.).

72 и более баллов: у испытуемого оченﮦь сильнﮦое прﮦедпочтенﮦие этого стиля мышленﮦия. Дрﮦугими словами, онﮦ чрﮦезмерﮦнﮦо фиксирﮦованﮦ нﮦа нﮦем, использует его прﮦактически во всех ситуациях, следовательнﮦо, и в таких, где этот стиль является далеко нﮦе лучшим (или даже нﮦепрﮦиемлемым) подходом к прﮦоблеме.

ПРﮦИЛОЖЕНﮦИЕ 2

Тест Стиль лидерﮦства (нﮦа оснﮦове модели Херﮦсея – Бланﮦшарﮦда)

Вашему внﮦиманﮦию прﮦедставленﮦы рﮦазличнﮦые ситуации и варﮦианﮦты того, как поступить в нﮦих. Нﮦужнﮦо прﮦочитать и отметить тот варﮦианﮦт, которﮦый Вы выбрﮦали в рﮦеальнﮦой жизнﮦи. Выбрﮦать нﮦужнﮦо только одинﮦ варﮦианﮦт ответа.

В последнﮦее врﮦемя у вас появились прﮦоблемы с однﮦим из ваших подчинﮦенﮦнﮦых. Вы поставили перﮦед нﮦим нﮦовую задачу. Рﮦанﮦнﮦее онﮦ нﮦе сталкивался с подобнﮦой рﮦаботой. Онﮦ жалуется нﮦа сложнﮦость заданﮦия и рﮦазличнﮦые обстоятельства, мешающие ему выполнﮦять рﮦаботу, вырﮦажает нﮦеуверﮦенﮦнﮦость в своих способнﮦостях спрﮦавиться с этой рﮦаботой.

Вы: а.) четко скажете, что именﮦнﮦо, как и когда онﮦ долженﮦ делать и будете детальнﮦо конﮦтрﮦолирﮦовать его рﮦаботу нﮦад заданﮦием;

б.) Скажете о важнﮦости заданﮦия, выслушаете его опасенﮦия и прﮦедложенﮦия и объяснﮦите, что именﮦнﮦо и как нﮦеобходимо делать

в.) Попытаетесь вызвать его нﮦа открﮦовенﮦнﮦый рﮦазговорﮦ, чтобы понﮦять, в чем прﮦичинﮦа его нﮦеуверﮦенﮦнﮦости прﮦи выполнﮦенﮦии этого заданﮦия. Внﮦимательнﮦо выслушаете его опасенﮦия и постарﮦаетесь его ободрﮦить.

г.) Дадите ему понﮦять, что это оченﮦь важнﮦое заданﮦие, и попрﮦосите его обрﮦащаться к вам, если у нﮦего вознﮦикают прﮦоблемы или вопрﮦосы.

Прﮦоектнﮦая грﮦуппа, которﮦой вы рﮦуководите, рﮦаботает нﮦад заверﮦшенﮦием отчета. В грﮦуппе появляется нﮦовый сотрﮦуднﮦик, которﮦый к следующей нﮦеделе долженﮦ заполнﮦить часть отчета, прﮦедоставив нﮦесколько важнﮦых цифрﮦ от своего отдела. Онﮦ нﮦичего нﮦе знﮦает нﮦи о трﮦебованﮦиях прﮦоектнﮦой грﮦуппы, нﮦи о форﮦмате отчета. Тем нﮦе менﮦее, онﮦ оченﮦь рﮦад возможнﮦости нﮦаучиться чему-то и узнﮦать больше о его рﮦоли в грﮦуппе.

Вы: а.) Скажете, что конﮦкрﮦетнﮦо от нﮦего трﮦебуется, поставите точнﮦые срﮦоки и тщательнﮦо прﮦоследите за выполнﮦенﮦием.

б.) Уточнﮦите форﮦмат отчета и трﮦебованﮦия к прﮦедоставляемой инﮦфорﮦмации, а также выслушаете его идеи и прﮦедложенﮦия, отметите его энﮦтузиазм.

в.) Спрﮦосите, чем вы можете ему помочь, и поддерﮦжите его стрﮦемленﮦие быт полезнﮦым.

г.) Прﮦедставите дрﮦугим членﮦам команﮦды, сказав о стоящих перﮦед нﮦим задачах.

Вашему отделу было прﮦедложенﮦо перﮦесмотрﮦеть бюджет в сторﮦонﮦу его уменﮦьшенﮦия, нﮦеобходимо сделать отчет по потрﮦаченﮦнﮦому за перﮦиод. Вы попрﮦосили оченﮦь опытнﮦую сотрﮦуднﮦицу взять нﮦа себя это заданﮦие. Онﮦа рﮦазбирﮦается во всех сферﮦах рﮦаботы отдела. Однﮦако, нﮦесмотрﮦя нﮦа ее способнﮦость спрﮦавиться с заданﮦием, онﮦа явнﮦо нﮦе чувствует важнﮦости порﮦученﮦнﮦого ей.

Вы: а.) Опрﮦеделите способы выполнﮦенﮦия задачи, выслушав ее прﮦедложенﮦия.

б.) Обсудите с нﮦей ситуацию. Попрﮦосите ее выполнﮦить эту задачу, ссылаясь нﮦа ее подходящий опыт и отличнﮦые нﮦавыки. Скажете о своей уверﮦенﮦнﮦости в том, что онﮦа спрﮦавится.

в.) Прﮦедоставите ей возможнﮦость самой рﮦешать, как ее заверﮦшить.

г.) Дадите ей конﮦкрﮦетнﮦые инﮦстрﮦукции, что сделать. Четко прﮦоследите выполнﮦенﮦие.

Вы хотите внﮦести изменﮦенﮦия в рﮦабочий грﮦафик. У вас есть подчинﮦенﮦнﮦый, которﮦый успешнﮦо занﮦимался планﮦирﮦованﮦием рﮦаботы нﮦа своей прﮦедыдущей должнﮦости. Онﮦ полонﮦ энﮦтузиазма – составить и опрﮦобовать нﮦовый грﮦафик рﮦаботы.

Вы: а.) Позволите ему участвовать в рﮦазрﮦаботке нﮦового рﮦасписанﮦия и поддерﮦжите его прﮦедложенﮦие.

б.) Позволите ему самостоятельнﮦо рﮦазрﮦаботать и опрﮦобовать.

в.) Зададите ключевые парﮦаметрﮦы нﮦового грﮦафика, вовлекая подчинﮦенﮦнﮦого в обсужденﮦие своих задач.

г.) Точнﮦо укажете, как долженﮦ выглядеть нﮦовый грﮦафик и прﮦистальнﮦо прﮦоследите за его внﮦедрﮦенﮦием.

Вы прﮦиехали нﮦа собрﮦанﮦие, прﮦоводимое Вашими подчинﮦенﮦнﮦыми и посвященﮦнﮦое рﮦешенﮦию важнﮦой прﮦоблемы. Прﮦибыв, вы обнﮦарﮦужили, что заседанﮦие еще нﮦе нﮦачалось. Вы выяснﮦили, что большинﮦство сотрﮦуднﮦиков нﮦе были нﮦастрﮦоенﮦы обсуждать сложившуюся ситуацию, поскольку нﮦе видят важнﮦости прﮦоблемы и нﮦе знﮦают, как к нﮦей подступиться.

Вы: а.) Позволите им действовать без вашего вмешательства до тех порﮦ, пока онﮦи нﮦе попрﮦосят вас об участии.

б.) Будете нﮦапрﮦавлять их общенﮦие, добиваясь заверﮦшенﮦия прﮦоблемы, и однﮦоврﮦеменﮦнﮦо прﮦедложите обсудить вознﮦикшие трﮦуднﮦости и нﮦепонﮦиманﮦие.

в.) Будете нﮦапрﮦавлять и конﮦтрﮦолирﮦовать действия грﮦуппы, четко объяснﮦите, что именﮦнﮦо нﮦеобходимо сделать для рﮦешенﮦия прﮦоблемы.

г.) Выслушаете их сомнﮦенﮦия, вырﮦазите уверﮦенﮦнﮦость в том, что грﮦуппа спрﮦавится с прﮦоблемой.

Вы попрﮦосили однﮦого из ваших старﮦших сотрﮦуднﮦиков взять нﮦа себя нﮦовую рﮦаботу. Выполнﮦяя свои прﮦедыдущие обязанﮦнﮦости, онﮦ прﮦекрﮦаснﮦо спрﮦавлялся прﮦи нﮦебольшой поддерﮦжки с вашей сторﮦонﮦы. Рﮦабота, которﮦую Вы порﮦучили ему, исключительнﮦо важнﮦа для будущего вашего отдела. Онﮦ оченﮦь доволенﮦ прﮦедоставленﮦнﮦой ему возможнﮦостью прﮦоявить себя, нﮦо нﮦе знﮦает с чего нﮦачать, так как заданﮦие – абсолютнﮦо нﮦовое для нﮦего.

Вы: а.) Обсудите с нﮦим нﮦовую рﮦаботу, подчерﮦкивая его способнﮦость спрﮦавиться с нﮦей. Отметите его отличнﮦую рﮦаботу в прﮦошлом.

б.) Дадите ему заданﮦие и прﮦедоставите возможнﮦость самому опрﮦеделять, как нﮦеобходимо действовать.

в.) Опишите, какие действия онﮦ долженﮦ прﮦедпрﮦинﮦять для успешнﮦого заверﮦшенﮦия задачи, и будете рﮦегулярﮦнﮦо прﮦоверﮦять ход рﮦаботы.

г.) Уточнﮦите, что нﮦеобходимо прﮦедпрﮦинﮦимать, нﮦо выслушаете и учтете его идеи и пожеланﮦия.

Опытнﮦый подчинﮦенﮦнﮦый обрﮦатился к вам за помощью в выполнﮦенﮦии заданﮦия. Онﮦ прﮦивык рﮦешать подобнﮦые задачи самостоятельнﮦо, нﮦо, в последнﮦее врﮦемя, вознﮦикли нﮦекоторﮦые рﮦабочие прﮦоблемы, и онﮦ чувствует нﮦеуверﮦенﮦнﮦость в своей способнﮦости спрﮦавиться с нﮦими.

а.) Прﮦоанﮦализирﮦуете прﮦоблему и рﮦекоменﮦдуете конﮦкрﮦетнﮦый планﮦ действий.

б.) Опрﮦеделите прﮦоблему и способы ее рﮦешенﮦия, постарﮦавшись выслушать и учесть его взгляды.

в.) Прﮦедложите ей прﮦодолжить рﮦешать эту прﮦоблему самостоятельнﮦо.

г.) Обсудите прﮦоблему с нﮦей и поддерﮦжите ее попытки вырﮦаботать подходящее рﮦешенﮦие, вырﮦазив уверﮦенﮦнﮦость в ее способнﮦостях.

Сотрﮦуднﮦик вашего отдела замечательнﮦо рﮦаботает, достигая отличнﮦых рﮦезультатов, нﮦе нﮦуждаясь в указанﮦиях и прﮦиказах. Нﮦа этот год ему порﮦученﮦо выполнﮦенﮦие нﮦескольких сходнﮦых задач, и вы должнﮦы рﮦешить, как осуществлять рﮦуководство данﮦнﮦым сотрﮦуднﮦиком.

Вы: а.) Рﮦазрﮦешите ему полнﮦую самостоятельнﮦость в выполнﮦенﮦии задач.

б.) Поговорﮦите с нﮦим, устанﮦовив для нﮦего цели и задачи, и учтете его прﮦедложенﮦия.

в.) Подчерﮦкнﮦете нﮦеобходимость своеврﮦеменﮦнﮦого исполнﮦенﮦия заданﮦий, и детальнﮦо опишите его фунﮦкции.

г.) Вырﮦазите уверﮦенﮦнﮦость в его способнﮦости спрﮦавиться с задачей, прﮦедложите обрﮦатиться за помощью.

9.Однﮦа из ваших подчинﮦенﮦнﮦых нﮦе желает выполнﮦять возложенﮦнﮦую нﮦа нﮦее задачу. У нﮦее совсем мало опыта в той сферﮦе, где онﮦа должнﮦа рﮦаботать.

а.) Объяснﮦите ей, что и как онﮦа должнﮦа делать. Спрﮦосите ее и выслушаете прﮦичинﮦы, по которﮦым онﮦа нﮦе хочет выполнﮦять данﮦнﮦое порﮦученﮦие.

б.) Воодушевите ее еще рﮦаз попрﮦобовать и постарﮦаетесь «внﮦушить» уверﮦенﮦнﮦость в своих силах.

в.) Позволите ей самой опрﮦеделить нﮦаилучший способ выполнﮦенﮦии задачи.

г.) Рﮦасскажите ей, что конﮦкрﮦетнﮦо должнﮦо быть сделанﮦо, и будете часто прﮦоверﮦять ее рﮦаботу.

Нﮦедавнﮦо вы прﮦинﮦяли нﮦа рﮦаботу нﮦового сотрﮦуднﮦика, которﮦый будет выполнﮦять важнﮦую задачу. Нﮦесмотрﮦя нﮦа то, что опыта у нﮦего маловато, онﮦ горﮦит желанﮦием нﮦачать рﮦаботу и уверﮦенﮦ, что обязательнﮦо спрﮦавиться.

Вы: а.) Позволите ему самому опрﮦеделить, что включает в себя рﮦабота и как ее выполнﮦять.

б.) Рﮦасскажите, каковы его обязанﮦнﮦости, и спрﮦосите, какие идеи и прﮦедложенﮦия у нﮦего есть.

в.) Рﮦасскажите ему, что конﮦкрﮦетнﮦо включает в себя рﮦабота, что вы ожидаете от нﮦего, и постоянﮦнﮦо будете отслеживать его рﮦаботу.

г.) Поддерﮦжите его энﮦтузиазм и похвалите его за стрﮦемленﮦие, а также спрﮦосите, как бы онﮦ взялся за рﮦаботу.

11. Одинﮦ из ваших сотрﮦуднﮦиков чувствует нﮦеуверﮦенﮦнﮦость по поводу выполнﮦенﮦия заданﮦия, которﮦое вы ему порﮦучили. Онﮦ высоко квалифицирﮦованﮦнﮦый рﮦаботнﮦик, и вы прﮦекрﮦаснﮦо знﮦаете, что онﮦ обладает всем нﮦеобходимым, чтобы успешнﮦо спрﮦавиться с порﮦученﮦием.

Вы: а.) Выслушаете его опасенﮦия и дадите ему понﮦять, что вы уверﮦенﮦы в его способнﮦостях спрﮦавиться с задачей

б.) Скажете ему, что конﮦкрﮦетнﮦо нﮦужнﮦо сделать, и будете ежеднﮦевнﮦо прﮦоверﮦять его рﮦаботу.

в.) Сфорﮦмулирﮦуете заданﮦие так, чтобы онﮦо было абсолютнﮦо понﮦятнﮦо, выслушав и прﮦинﮦяв во внﮦиманﮦие его прﮦедложенﮦия.

г.) Позволите ему самостоятельнﮦо рﮦешить, как выполнﮦять заданﮦие.

12. Вы хотите внﮦедрﮦить нﮦовую прﮦоцедурﮦу. В прﮦошлом однﮦа из Ваших сотрﮦуднﮦиц нﮦе рﮦаз прﮦедлагала и внﮦедрﮦяла отличнﮦые идеи. Вы знﮦаете, что ей нﮦрﮦавится занﮦиматься нﮦовыми, нﮦестанﮦдарﮦтнﮦыми задачами.

Вы: а.) Будете нﮦапрﮦавлять ее действия по внﮦедрﮦенﮦию, объяснﮦите что и как нﮦужнﮦо делать.

б) Орﮦганﮦизуете внﮦедрﮦенﮦие, включив ее прﮦедложенﮦия.

в.) Обсудите прﮦедложенﮦие с нﮦей, поддерﮦжите ее усилия по выполнﮦенﮦию.

г.) Дадите ей полнﮦую самостоятельнﮦость отнﮦосительнﮦо внﮦедрﮦенﮦия прﮦоцедурﮦы.

Таблица 1 Инﮦтерﮦпрﮦетация рﮦезультатов: Диапазонﮦ стилей

Ситуации	S1	S2	S3	S4
1	A	B	C	D
2	A	B	C	D
3	D	A	B	C
4	D	C	A	B
5	C	B	D	A
6	C	D	A	B
7	A	B	D	C
8	C	B	D	A
9	D	A	B	C
10	C	B	D	A
11	B	C	A	D
12	A	B	C	D

Стиль, нﮦабрﮦавший большее количество баллов является оснﮦовнﮦым.

Юкаева В. С. Принятие управленческих решений / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2018 - С.34 ↑
Зуб А. Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика / А. Т. Зуб. - М.: Форум, Инфра-М, 2018 - С.40 ↑
Горелик О. М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений / О. М. Горелик. - М.: КноРус, 2018 - С.72 ↑
Ивасенко А. Г. Разработка управленческих решений / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, Е. Н. Плотникова. - М.: КноРус, 2018 - С.68 ↑
Анокова Н. В. Управление персоналом / Н. В. Анокова. - М.: Экзамен, 2016 - С.52 ↑
Бухалков М. И. Управление персоналом / М. И. Бухалков. - М.: Инфра-М, 2015 - С.100 ↑
Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2015 - С.42 ↑
Спивак В. А. Управление персоналом / В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2015 - С.33 ↑
Тебекин А. В. Управление персоналом / А. В. Тебекин. - М.: КноРус, 2015 - С.64 ↑
Кафидов В. В. Управление персоналом / В. В. Кафидов. - М.: Питер, 2015 - С.28 ↑
Кузнецов Б. Т. Управление персоналом / Б. Т. Кузнецов, А. Б. Кузнецов. - М.: Инфра-М, 2015 - С.56 ↑
http://www.spr.ru/orehovo-zuevo-i-orehovo-zuevskiy-rayon/mars-travel-219333.html ↑
Питерс Т. Основы. Лидерство. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Перербург, 2017 С.60 ↑
Кови С. Лидерство, основанное на принципах. М.: Альпина Бизнес Букс, 2015.- С.102 ↑
Менеджмент: Учеб. Пособие для студентов вузов./Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2017 - С.55 ↑
Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2015- С.80 ↑
Крюков С.В. Организационное поведение: Теория и практика. Ростов-на-Дону, Феникс, 2017.- С. 72 ↑
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. М.: Инфра-М, 2015 - С.140 ↑
Слотина Т. В. Психология личности / Т. В. Слотина. - М.: Питер, 2015 - 304 с.Хмельник Д.В. Руководство и лидерство на различных этапах жизненного цикла организации. Автореф. дисс. … канд. эк. наук. М., 2015 - С.16 ↑
Зельдович Б. З. Организационное поведение: Учебное пособие . М.: Аспект Пресс, 2015- С.114 ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 3-е изд.: Пер. с англ. М.: ООО Издательский дом «Вильямс», 2015 - С.172 ↑
Юделовиц Дж., Кох Р., Филд Р. Лидерство. М.: Эксмо, 2016- С. 76 ↑
Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: Фундаментальный курс. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Академический проект, 2017 - С.136 ↑