Роль мотивации в поведении организации (ООО «КУБАНЬТЕХНОПЛАСТ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Бизнес, нацеленный на успех, подразумевает под собой умение грамотно работать с одним из самых важных ресурсов компании – человеком. Именно люди являются основой конкурентоспособности любого хозяйствующего субъекта. Навыки и умения обычного человека обеспечивают компании возможности роста, достижения целей и получения прибыли. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимизировать человеческий капитал, раскрыть физический и интеллектуальный потенциал подчиненных и направить его на достижение наиболее ценных и важных для компании результатов.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Мотивация – стимул к работе для любого человека. Мотивированный сотрудник – это человек, который с радостью идет на работу, внутренне нуждается в рабочем процессе и получает от него настоящее удовольствие.

Если хорошо разбираться в психологии мотивации и понимать к чему стремится человек, выполняя комплекс повседневных обязанностей, можно построить систему управления так, что он сам (в отличие от системы принуждения) будет стараться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения стоящих перед организацией задач. Другими словами – чтобы максимально сблизить индивидуальные мотивы и цели сотрудника с целями и мотивами как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием необходимо выстроить правильную систему мотивации.

Во многих исследованиях рассматриваются подходы к определению сущности и оценки мотивов работников, проведен анализ факторов и их воздействия на мотивацию работников, предложены концептуальные подходы к управлению мотивацией сотрудников. Вместе с тем вопрос об инструментарии диагностики мотивации и влияния на деятельность современного предприятия требуют более углубленного исследования.

Актуальность работы состоит в том, что проблемы управления трудовой мотивацией всегда были и остаются, по сей день очень важными, пожалуй, самым сложным вопросом в области организации труда для предприятий любых форм собственности. В условиях перехода российской экономики на качественно новый уровень менеджеры вынуждены отказываться от устаревших управленческих моделей. Для поиска и удержания ответственных и инициативных работников, стремящихся к трудовой самореализации сегодня уже недостаточно традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Своевременное проведение диагностики уровня мотивации труда на предприятии и разработка мотивационной стратегии способствует повышению производительности труда, увеличению финансовых результатов предприятия и, как следствие, повышению его конкурентоспособности.

Объектом исследования является ООО «Кубаньтехнопласт»

Предметом исследования является система управления мотивацией трудовой деятельности персонала организации.

Цель работы – построение эффективной системы мотивации персонала в организации на примере ООО «Кубаньтехнопласт».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• исследовать сущность и основные теории мотивационного управления;
• проанализировать хозяйственную деятельность, системы управления персоналом и особенности мотивации ООО «Кубаньтехнопласт»;
• разработать мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала в ООО «Кубаньтехнопласт».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и содержание мотивации персонала организации

Любые амбициозные решения руководителей воплощаются в дела сотрудниками организации. И эффект от этих решений может быть получен только тогда, когда именно сотрудники настроены на работу с высокой отдачей, заинтересованы в конечных результатах и стремятся внести свой вклад в достижение поставленных целей. И если кто-то из них некачественно выполняет свою работу, то этому может быть только два объяснения: либо человек не может выполнять ее надлежащим образом, либо просто не хочет. В первом случае речь идет о низкой квалификации работника, а во втором – об отсутствии у него мотивации [4, с. 45].

На сегодняшний день существуют различные трактовки самого термина «мотивация».

Мотивация является одной из фундаментальных проблем психологии. Научные разработки в этой области основаны на анализе происхождения активности личности и тех сил, которые побуждают человека на действия, деятельность, определенное поведение. Несмотря на разнообразие подходов, большинством авторов мотивация понимается как система побуждений, вызывающих активность организма, и определяющих направленность поведения и деятельности человека, а также как совокупность осознаваемых и неосознаваемых психологически разнородных факторов, побуждающих индивида к совершению определённых действий и определяющих их направленность и цели [14, с. 31].

В менеджменте различают два значения слова «мотивация». С одной стороны это – система внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей. Для этого организацией используются самые разнообразные стимулы: деньги, награды, повышение в должности, а также различные виды наказаний в виде снижения размера премий, понижения в должности, увольнения и проч.

С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету, именно такое состояние человека является истинной мотивацией [20, с. 127].

Мотивация исследуется в самых разнообразных аспектах, в силу чего трактуется авторами по-разному. Многие из них, когда речь идет о системе внешних воздействий на человека в процессе его деятельности, настоятельно рекомендуют не путать понятия «мотивация» и «стимулирование». Стимулирование определяется ими как одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование [5, с. 14].

В дальнейшем также будем придерживаться того мнения, что стимулирование – это внешнее побуждение работников к труду, а мотивирование – внутреннее (психологическое) побуждение.

Стимул – это основной элемент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности [15, с. 8]. Его цель – направить, скорректировать поведение человека в организации, может быть даже путем принуждения.

Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость [16, с. 263].

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, тем активнее работник будет стремиться получить его.

В течение жизни у человека возникает множество различных потребностей (физиологических, материальных, духовных). Они формируются под влиянием внешней среды и зависят от воспитания в широком смысле (приобщение к миру человеческой культуры) и самовоспитания.

Потребность – это внутреннее состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в чем-либо, необходимом для его существования и развития. Потребность является источником активности человека, лежит в основе его поведения. Чтобы удовлетворить потребность, индивид прибегает к тем или иным действиям, т.е. пытается достичь цели.

Степень удовлетворения потребности будет оказывать влияние на поведение человека в будущем: он будет стремиться повторять те действия, которые ассоциируются у него с удовлетворением потребности, и будет избегать тех, что привели к ее недостаточному удовлетворению.

На рис. 1.1 представлен механизм мотивации трудовой деятельности персонала с момента возникновения потребности до конечного результата деятельности по ее удовлетворению [21, с. 118].

Внутреннее побуждение – мотив

Цель (осознанно выбранное средство для удовлетворения потребностей)

Потребность (нужда, необходимость, осознанная работником)

Внешнее побуждение – стимул

Деятельность (форма поведения, в которой раскрываются способности личности)

Результат деятельности:

1) полное удовлетворение;

2) частичное удовлетворение;

3) отсутствие удовлетворения

Рис. 1.1. Механизм мотивации трудовой деятельности персонала

Потребности рождаются вместе с человеком. В процессе жизнедеятельности их количество неизбежно растет и венчается главной – необходимостью самореализации. Основным источником удовлетворения человеческих потребностей выступает трудовая деятельность. Именно для достижения собственных целей человек идет на работу. Поэтому важно выявить склонности и интересы работника, с учетом его персональных и профессиональных способностей, и определить мотивационные возможности, чтобы в конечном итоге личные цели участников трудового процесса и цели организации были удовлетворены. Это и есть основная суть построения работающей системы мотивации.

Удовлетворенность трудом проявится у работника в формировании чувства приверженности компании, преданности ее целям и интересам. Работник будет позитивно оценивать свое пребывание в организации, и стремиться сохранять его и в дальнейшем. Сам процесс работы, сопровождаемый положительными эмоциями, значимость выполняемой работы, ее результативность, чувство «партнерства», благоприятный психологический климат в коллективе будут восприниматься работником как внутреннее вознаграждение. И внешнее вознаграждение в форме зарплаты, похвалы, льгот и проч. уже не будет единственным стимулом для побуждения к эффективной деятельности.

Вознаграждение – это все, что работник считает ценным для себя [22 c. 270]. Однако, в силу того, что все люди разные, то и понятия ценности у них специфичны. Каждый из них обладает своей мотивационной системой. И то, что один человек считает поощрением, может совершенно не подействовать на другого человека. Т.е. мотивировать разных людей будут разные факторы [10, с. 20].

Мотивационная система личности – целостная организация всех побудительных сил активности, лежащих в основе поведения и деятельности человека. Она включает ряд основных компонентов:

• потребности,
• собственно мотивы,
• интересы, влечения,
• убеждения, цели, установки,
• стереотипы, нормы,
• ценности и др. [20, с. 76].

Рассмотренные подходы к определению сущности мотивации человека в процессе его деятельности, а также те, которые остались вне нашего внимания, демонстрируют достижение психологической науки в исследовании и обосновании природы данного психологического явления. Возможно, именно в «смысловом пересечении» этих подходов, концепций, теорий освещается истинная сущность достаточно сложного, синтезированного, многообразного в своих конкретных проявлениях феномена.

Далее охарактеризуем виды мотивации персонала как важнейшего элемента системы мотивации персонала.

1.2. Виды и методы мотивации персонала

Мотивация трудовой деятельности персонала — является одним из способов повышения производительности труда. Мотивация труда это одно из направлений кадровой политики любого предприятия.

Самой значимой системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью ключевых показателей эффективности, а значит, мотивация персонала позволяет существенно улучшить производительность работы всей организации и каждого подразделения в отдельности.

Большинство систем мотивации приводят к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, так как обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Существуют следующие виды мотивации персонала [3, с. 35]:

• материальная мотивация;
• социальная мотивация;
• психологическая мотивация.

Рассмотрим же эти три вида мотивации более подробно.

К видам материальной мотивации трудовой деятельности персонала относятся зарплата, различного рода премии, надбавки и доплаты к ней.

В некоторых случаях – участие в капитале компании. Оплата труда персонала обычно делится на две части.

Оклад (гарантированная часть) – это оплата собственно за труд работника без оценки его эффективности. Материальные средства поощрения сотрудников необязательно должны быть представлены в денежном виде.

Есть и другие виды стимулирования и мотивации персонала:

• оплаченная фирмой сотовая связь, выдача в личное пользование ноутбука, предоставление служебной мобильной связи, служебного транспорта;
• льготное или даже бесплатное питание, предоставление абонементов на посещение тех или иных мероприятий, вручение путевок; в некоторых случаях – дополнительная медицинская страховка персонала; одним из наиболее распространенных вариантов мотивации являются ценные подарки [11, с. 55].

Предоставление сотрудникам средств или возможностей, которые по каким-либо причинам они не могут позволить себе сами, – это не только хороший вид мотивации трудовой деятельности персонала, но и выставление компании в самом выгодном свете.

Ведь уровень жизни персонала напрямую связан со статусом и стабильностью самого предприятия. Какими же способами работодатель осуществляет материальную мотивацию.

Премия – весьма мощный вид материальной мотивации для персонала компании. Организация, которая практикует ежемесячное премирование персонала за те или иные успехи в их деятельности, всегда получает от этой конкретной отдачи.

Процент этот вид мотивации трудовой деятельности персонала чаще всего встречается в торговле или сфере услуг. Процент от выручки означает, что чем быстрее и лучше работает человек, тем большую сумму в конечном итоге он сможет получить. Бонусы это один из видов мотивации трудовой деятельности персонала.

Правда, зачастую, если их сумма изначально фиксирована, бонусы могут и снизить мотивацию кого-то из персонала. Во многих компаниях, кроме личных, распространены также и командные бонусы – материальная мотивация целой группы сотрудников за какой-то определенный успех в работе.

Доплаты за условия труда на некоторых производствах до сих пор существуют неблагоприятные и просто вредные для здоровья персонала условия труда.

Если человек работает посменно, и смены выпадают на вечернее или ночное время, он должен получать за это определенную доплату. Продажа части акций сотрудникам – быть акционером процветающей компании бывает очень выгодно.

Льготы и скидки – виды мотивации персонала, оставаясь материальными, необязательно имеют денежную форму. Подобные виды мотивации называют «бенефитами» и являются приятной нагрузкой к соц. пакетам от государства и от компании [22, с.15].

К «бенефитам» можно отнести разные виды скидок и льгот как для сотрудника организации, так в некоторых случаях и для членов его семьи.

Подарки иногда выгодно не только получать, но и делать. Так, например, подарки сотруднику от фирмы не только приятны получателю, но и заметно повышают престиж самой фирмы. Одновременно растет доверие персонала фирмы к руководству.

Штрафы – тоже своего рода вид мотивации трудовой деятельности персонала к хорошей работе, только это мотивация методом «от противного». Для каждого индивида имеет значение не только наличие рабочего места, но и ощущение своей важности и принадлежности к большому коллективу [18, с. 141].

Важным фактором социальной мотивации является узаконенное право работника на ошибку, т.к. она не исключается в любой работе.

К видам же социальной мотивации мы относим:

• питание работников за счет предприятия, приобретение спецодежды для сотрудников;
• обслуживание персонала в медицинских учреждениях, оплата больничных, путевок и наличие медицинского страхования сотрудников и членов их семейства;
• оплата расходов на командировки, если обязанности работника связаны с поездками, и компенсация расходов на топливо для собственного автомобиля, который используется предприятием;
• разнообразные мероприятия, проводимые за счет компании;
• программы, направленные на улучшение условий труда и повышение уровня культуры;
• программы, направленные на повышение квалификации персонала, карьерного роста и пенсионные программы;
• публичное вынесение благодарности, поздравления с юбилеем или другой торжественной датой сотрудника и членов его семьи,
• ознакомление новых работников с предприятием и персоналом, публичное освещение сотрудников, которые показали высокие результаты в трудовой деятельности;
• награждение работников внутренними званиями, основание и развитие клубов, где сотрудники предприятия могут обмениваться опытом или вместе решать сложные проблемы [11, с. 44].

Психологическая мотивация трудовой деятельности персонала одна из самых сложных, но требующих особого внимания, так как является важным компонентом всего производственного процесса.

К ней мы относим:

• постоянное увеличение содержательности работ сотрудников;
• эффективная обратная связь с результатами работ и реакцией руководителя;
• высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;
• привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений;
• делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий;
• продвижение подчиненных по служебной лестнице;
• обеспечение или поддержка обучения и переподготовки подчиненных, которые повышают уровень их компетентности;
• предоставление возможности реализовать личностные и профессиональный потенциал;
• поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полной отдачи;
• поощрение и развитие творческих способностей подчиненных [17, с. 90].

Выбирая методы мотивации трудовой деятельности персонала каждый, работодатель должен исходить из реальных финансовых возможностей.

Если материальные трудности не дают руководителю возможность использовать систему денежного поощрения, важно применить нематериальную и психологическую мотивации.

Ведь эмоциональный подъем подчиненных – это надежная основа их продуктивности, а также залог лояльности к организации.

1.3. Формирование эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала

Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности рассматривается как одна из частей системы управления персоналом организации. В приложении 1 представлена схема действия механизма мотивации на таких этапах управления человеческими ресурсами компании как: поиск и отбор персонала, найм, социализация, трудовая деятельность, обучение и оценка, увольнение.

В упрощенном варианте управление мотивацией трудовой деятельности персонала можно свести к трем направлениям:

• привлечение персонала на работу в организацию;
• удержание его в организации;
• обеспечение высокоэффективного труда, повышение инновационной активности, уровня развития человеческих ресурсов, нормативного организационного поведения в русле корпоративной культуры, идентификации людей со своей организацией, их ориентации на достижение стратегических целей организации [15, с. 15].

На практике наибольшую сложность представляет последнее направление, которое предполагает управление мотивацией повседневного труда персонала. Оно требует постоянных усилий менеджеров всех уровней, кадровой службы организации, обновления и обогащения системы управления мотивацией, ее дифференциации, повышения гибкости и адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Отличие действия механизма мотивации на субъективно-личностном уровне от его действия на организационно-управленческом уровне состоит в том, что результатом первого является формирование мотивов, а результатом второго – регулирование мотивационной структуры личности в зависимости от того, какие цели организация ставит перед персоналом.

Мотивационная структура личности – это совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность.

На рисунке 1.2 представлена схема мотивации трудовой деятельности на организационно-управленческом уровне. При наложении стимулов на мотивы образуется зона мотивации, воздействуя на нее с помощью методов стимулирования, организация целенаправленно управляет трудовым поведением персонала [13, с. 69].

Рис. 1.2. Механизм мотивации трудовой деятельности на организационно-управленческом уровне

Организационные модели построения системы мотивации трудовой деятельности персонала на предприятиях, работающих в условиях постоянного развития, отличаются большим разнообразием, зависят от конкретных условий работы хозяйствующего субъекта, его стратегии, устоявшихся традиций, характера выполняемых работ и особенностей каждого работника и коллектива в целом [21, с. 74].

Формируя эффективную систему мотивации, необходимо учитывать ряд основных принципов ее реализации, позволяющих соблюсти баланс интересов всех работающих в компании групп персонала, и одновременно стимулировать его на более полную реализацию своих профессиональных возможностей. К таким принципам можно отнести:

• соответствие целей системы стимулирования стратегическим целям компании;
• учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей работников;
• устранение демотивирующих факторов (стрессы, конфликты, пустые обещания руководителей, недостижимые цели и невыполнимые задачи, отсутствие необходимых ресурсов и проч.);
• простые и понятные правила мотивирования для сотрудников организации;
• справедливость системы оплаты труда (зависимость размера заработной платы от стажа (опыта), сложности, значимости и ответственности работы);
• создание равных условий мотивации работников в различных подразделениях предприятия;
• взаимосвязь внешней и внутренней мотивации, методов морального и материального стимулирования;
• создание условий мотивации, способствующих повышению заинтересованности сотрудников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы с другими сотрудниками;
• создание системы объективной оценки работников;
• своевременность выплаты вознаграждения;
• соответствие уровня заработных плат уровню рынка труда и конкурентов;
• привлечение сотрудников к проведению изменений [8, с. 210].

На рисунке 1.3 представлены основные этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения персонала. Условно их можно разбить на три группы мероприятий: подготовительная работа, разработка системы мотивирования, внедрение системы мотивирования [7, с. 37].

Рис. 1.3. Этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения персонала

Таким образом, мотивация трудовой деятельности персонала должна рассматриваться как постоянно осуществляемый и корректируемый процесс, представленный в виде совокупности элементов, которые взаимно дополняют друг друга и в целом характеризуют мотивационную систему деятельности работников организации. Построение мотивационной системы – достаточно сложный процесс, включающий в себя много факторов, которые обязательно должны быть учтены. Иначе система не будет эффективной, не будет влиять на мотивацию трудовой деятельности персонала.

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «КУБАНЬТЕХНОПЛАСТ»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Кубаньтехнопласт» образованно в 2002 году и успешно работает на рынке строительных материалов и инженерных систем. На сегодняшний день компания предлагаем широкий выбор инженерных систем и строительно-отделочных материалов.

Юридический адрес: 350001, Краснодарский край, город Краснодар, Лесная улица, 28-1

ООО «Кубаньтехнопласт» осуществляет качественное и современное производство пластиковых труб. Данная область является одной из основных направлений компании. Зная о высокой степени потребности таких изделий среди потребителей, компания предоставляет им надежность, совмещенную с привлекательной ценой.

Организационная структура компании является структурой линейного типа и представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура компании ООО «Кубаньтехнопласт»

Данная организационная структура является эффективной с точки зрения того, что каждая служба подчиняется непосредственно собственному руководителю, который знает специфику и может руководствоваться всеми проблемами данной службы с целью их эффективного решения.

Все представленное выше позволяет отметить, что в данной организации (судя по организационной структуре) существует функциональный принцип в построении и специализации управленческого процесса по функциональным ее подсистемам. Оценку текущего состояния необходимо начинать с характеристики баланса предприятия.

В таблице 2.1 представим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Кубаньтехнопласт».

Таблица 2.1

Динамика финансовых показателей ООО «Кубаньтехнопласт»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение, 2017 г. к 2016г		Изменение, 2018 г. к 2017 г.
				Абс, тыс. руб.	Отн.,%	Абс, тыс. руб.	Отн.,%
1.Выручка	1410275	1423957	1991318	13682	141,2	567361	100,97
2.Себестоимость продаж	1405372	1410017	1980004	569987	140,4	4645	100,3
3. Валовая прибыль	12753	13940	41314	27374	296	1187	109,31
4. Чистая прибыль (убыток)	29738	31816	87313	55497	274,4	2078	107
5. Рентабельность продаж (по валовой прибыли)	0,90	0,98	2,07	1,09	211,2	0,08	108,9
6.Доля чистой прибыли в выручке, %	2,11	2,23	4,38	2,15	196,4	0,12	105,69

Увеличение себестоимости реализованной продукции за 2017 год по отношению к 2016 году составило 3%, что сопоставимо с темпом прироста объемов выручки от реализации продукции 0,97%. Также наблюдается увеличение себестоимости реализованной продукции за 2018 г. по отношению к 2017 г. на 40,4%, что сопоставимо с темпом роста объемов выручки от реализации продукции 41,2%.

В 2018 г. чистая прибыль составила 87 313 тыс. руб., что на 274,3% больше чем за 2017 г. (32816 тыс. руб.). Определен уровень рентабельности продаж по валовой прибыли, он составляет 2,07% в 2018 г., что выше уровня в 2017 г. на 1,09.

2.2. Анализ структуры и динамики персонала

Проведем анализ структуры персонала предприятия в динамике по таким характеристикам, как пол, возраст, уровень образования и стаж работы на данном предприятии.

Данные по образовательному уровню персонала исследуемого предприятия в динамике за 2016-2018 гг. представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Образовательный уровень персонала ООО «Кубаньтехнопласт» за 2016-2018 гг.

Уровень образования	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Темп роста, 2018 к 2016
	Чел.	Уд.вес, (%)	Чел.	Уд.вес, (%)	Чел	Уд.вес, (%)
1. Высшее	18	50,0	22	52,4	20	50,0	90,9
2. Средне-специальное	8	22,2	9	21,4	10	25,0	111,1
3. Среднее	10	27,8	11	26,2	10	25,0	90,9
Итого	36	100,0	42	100,0	40	100,0	92,2
в т.ч., обуч. в ВУЗах	10	27,8	8	19,0	9	22,5	112,5

В результате анализа структуры персонала ООО «Кубаньтехнопласт» по образовательному уровню следует отметить, что половина всех сотрудников имеет высшее образование. В 2018 г. данный показатель сохранился на уровне 2016 г. и составил 50% при общем увеличении численности сотрудников предприятия.

Удельный вес персонала, имеющего средне-специальное образование в 2018 г. увеличился на 3,6% по сравнению с 2017 г., на 2,8% по сравнению с 2016 г. и составил 25%.

Несколько иная картина с персоналом имеющим среднее образование. Удельный вес сотрудников данной категории по сравнению с 2016 и 2017 гг. сократился на 2,8% и 1,2% и составил 25%.

Также следует отметить большое количество сотрудников находящихся в процессе обучения в ВУЗах. По состоянию на 2018 г. их удельный вес составил 22,5%. Данный факт свидетельствует о положительной тенденции к повышению образовательного уровня сотрудников предприятия. Следует отметить, что образовательный уровень в значительной степени оказывает влияние на организационную структуру предприятия.

Данные по возрастной структуре персонала исследуемого предприятия в динамике за 2016-2018 гг. представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Возрастная структура персонала ООО «Кубаньтехнопласт» за 2016-2018 гг.

Возрастная категория	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во чел.	Уд. вес, %	Кол-во чел.	Уд. вес, %	Кол-во чел.	Уд. вес, %
от 20 до 25	7	19,4	7	16,7	7	17,5
от 25 до 30	8	22,2	8	19,0	8	20,0
от 30 до 35	9	25,0	14	33,3	12	30,0
от 35 до 45	12	33,3	13	31,0	13	32,5
Итого	36	100	42	100	40	100

Данные, представленные в табл. 2.3 свидетельствуют о том, что по состоянию на 2018 г. наибольшее количество сотрудников предприятия возрастной категории 35-45 лет (32,5%), в то время как наименьший удельный вес приходится на возрастную категорию 20-25 лет и составляет 17,5%.

Таким образом, можно сделать вывод, что на данный момент времени предприятием в своем составе имеет как опытных специалистов, так и более молодых, энергичных и потенциальных сотрудников, что является хорошим симбиозом для исследуемого предприятия.

Далее рассмотрим структуру сотрудников ООО «Кубаньтехнопласт» по стажу работы на предприятия за 2016-2018 гг. Данные представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Структура сотрудников ООО «Кубаньтехнопласт» по стажу работы на предприятия за 2016-2018 гг.

Стаж работы, лет	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%
до 1 года	10	27,8	10	23,8	8	20,0
от 1 до 5 лет	11	30,6	17	40,5	14	35,0
от 5 до 8 лет	11	30,6	11	26,2	14	35,0
более 8 лет	4	11,1	4	9,5	4	10,0
Итого	36	100	42	100	40	100

На рис. 2.2 представлена структура персонала ООО «Кубаньтехнопласт» по стажу работы на предприятии по состоянию на 2018 г.

Рис. 2.2. Структура персонала ООО «Кубаньтехнопласт» по стажу работы на предприятии в 2018 г.

Данные, представленные в табл. 2.4 свидетельствуют о том, что по состоянию на 2018 г. наибольшие изменения произошли в категории от 1 до 5 лет. Удельный вес сотрудников данной категории составил 35%, что на 5,5% меньше, чем в предыдущем году и на 4,4% больше относительно 2016 г.

Анализ данных табл. 2.4 показал, что несущественные изменения затронули все категории сотрудников. При этом важно отметить сокращение сотрудников с общим стажем работы на исследуемом предприятии – до 1 года и их переход в другую категорию.

Таким образом, наиболее значительные изменения в структуре персонала ООО «Кубаньтехнопласт» по стажу за последние три года связаны в первую очередь с изменением количества персонала. В 2017 г. наблюдается наибольшее количество – 42 человека, в то время как в 2016 г. – 36 человек, а в 2018 г. – 40 человек.

Следует отметить, что существующая структура персонала по уровню стажа работы на предприятии является достаточной для эффективного функционирования. Начиная с 2016 г. наблюдается тенденция к снижению количества сотрудников с минимальным стажем, в то время как сотрудников со стажем более 5 лет становится больше. Сотрудники с более высоким стажем и опытом работы в сфере продаж позволяют добиваться необходимых результатов.

Рассмотрим структуру сотрудников ООО «Кубаньтехнопласт» по гендерному признаку в динамике за 2016-2018 гг. Данные представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Структура сотрудников ООО «Кубаньтехнопласт» по гендерному признаку за 2016-2018 гг.

Пол	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%	Кол-во чел	%
Женский	13	36,1	17	40,5	14	35,0
Мужской	23	63,9	25	59,5	26	65,0
Итого	36	100	42	100	40	100

По состоянию на 2018 г. в ООО «Кубаньтехнопласт» преобладают сотрудники мужского пола – 65%. Это связано в первую очередь со спецификой деятельности исследуемого предприятия. В общем за последние три года наблюдаются незначительные изменения по данному показателю.

Значимым показателем для любого предприятия являются показатели численности уволенных и принятых сотрудников на предприятии. Данные показатели представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Динамика численности уволенных и принятых сотрудников в ООО «Кубаньтехнопласт»

Показатели, чел	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменения
				2017 г к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Количество принятых	11	5	1	-6	-4
Количество уволенных, в т.ч.	5	7	1	2	-6
Количество уволенных по собственному желанию	3	5	0	2	-5
Среднесписочная численность	36	42	40	6	-2

Анализ данных таблицы 6 позволил выявить следующие тенденции:

В 2018 г. наблюдается резкое снижение числа уволенных и принятых на работу, что связано с стабильностью штатного расписания и организационной структуры предприятия, в то время как в 2017 г. возникала производственная необходимость в дополнительном персонале.

Следует отметить, что дисциплина на предприятии находится на достаточно высоком уровне, о чем свидетельствует низкое количественно уволенных сотрудников по причине нарушения трудовой дисциплины.

Далее рассмотрим динамику коэффициентов общего оборота кадров, оборота по приему и увольнению, а также текучести и стабильности кадров (таблица 2.7).

За исследуемый период показатель общего оборота кадров на предприятии имеет тенденцию к снижению. Также можно отметить положительную динамику коэффициента текучести кадров, и коэффициента стабильности, которые к 2018 г. являются одними из лучших за последние три года.

Таблица 2.7

Динамика показателей движения персонала ООО «Кубаньтехнопласт» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменения
				2017 г. К 2016 г.	2018 г. К 2017 г.
Коэффициент общего оборота кадров	44,4	28,6	5,0	-15,9	-23,6
Коэффициент оборота кадров по приему	30,6	11,9	2,5	-18,7	-9,4
Коэффициент оборота кадров по увольнению	13,9	16,7	2,5	2,8	-14,2
Коэффициент текучести кадров	13,9	16,7	2,5	2,8	-14,2
Коэффициент стабильности кадров	55,6	61,9	60,0	6,3	-1,9

Таким образом в данном параграфе был проведен качественный и количественный анализ персонала ООО «Кубаньтехнопласт» за 2016-2018 гг. В результате проведенного анализа можно сделать общий вывод о положительной динамике ключевых показателей, характеризующих кадровый состав предприятия. Это способствует сохранению работников, обеспечению бесперебойного функционирования предприятия и развитию положительного психологического климата в коллективе.

2.3. Анализ системы мотивации труда на предприятии

На сегодняшний день можно с уверенностью констатировать, что именно эффективное управление персоналом – это одно из условий успешного развития компании ООО «Кубаньтехнопласт»

Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса состава кадров в его развитии при определенных потребностях самого предприятия и требованиях действующего законодательства.

Суть кадровой политики ООО «Кубаньтехнопласт», заключается в работе с персоналом при соответствующей концепции развития предприятия (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Назначение кадровой политики ООО «Кубаньтехнопласт»

На систему управления персоналом и кадровую политику ООО «Кубаньтехнопласт» большое влияние оказывают кадровые документы предприятия.

В соответствии с «Положением об оплате труда работников», на предприятии для всех категорий сотрудников установлена повременно-премиальная форма оплаты труда, при которой заработная плата включает постоянную и переменную части. Переменная часть специалистов зависит от стажа работы персонала, она устанавливается от 1% до 15%.

Непосредственный руководитель производит оценку производственного поведения работников, находящихся в его прямом подчинении, ежемесячно по балльной системе в соответствии со следующими поведенческими индикаторами:

• выполнение пунктов должностной инструкции;
• работа в зоне ответственности;
• степень контроля руководителя;
• качество работы.

Управленческие решения, касательно мотивационных вопросов носят хаотичный и несистемный характер. На исследуемом предприятии не проводятся опросы и анкетирования для выявления реальных мотивационных факторов для сотрудников. Таким образом, эффективность всех решений руководства касательно мотивационной системы находится на низком уровне.

Политика мотивации в ООО «Кубаньтехнопласт» нацелена на расширение сотрудничества персонала с руководством для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает сотрудников к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной работе, творческому отношению к труду.

При рассмотрении политики мотивации в ООО «Кубаньтехнопласт» следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия.

На предприятии используется простая и общепринятая система мотивации через материальное и моральное стимулирование.

Заработная плата определяется конечными результатами труда сотрудника, его личным вкладом.

Далее рассмотрим показатели, характеризующие зависимость уровня заработной платы и эффективности деятельности предприятия, рассмотрим в динамике показатель фонда заработной платы и среднемесячного оклада одного сотрудника.

В таблице 8 представлены показатели по оплате труда сотрудников ООО «Кубаньтехнопласт» с 2016 по 2018 гг.

Таблица 2.8

Показатели фонда заработной платы ООО «Кубаньтехнопласт» за 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Годы			Отклонение, 2018/2016
	2016	2017	2018	+	%
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	9504	11592	12000	2496	126,26
Численность работников, чел.	36	42	40	4	111,1111
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	264	276	300	36	113,63
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	22,00	23,00	25,00	3	113,64

В результате анализа данных таблицы 2.8 можно сделать вывод, что за последние три года фонд заработной платы вырос на 2496 тыс. руб. Основной причиной роста данного показателя стал рост численности новых сотрудников в 2017-2018 гг. По сравнению с 2016 г. произошел незначительный рост показателя среднегодовой заработной платы, который в 2018 г. составил 300 тыс. руб. Вместе с этим также увеличилась среднемесячная заработная плата с 22 тыс. руб. в 2016 г. до 25 тыс. руб. в 2018 г. Данные изменения носят положительный характер, несмотря на незначительный рост рассматриваемых показателей.

В заключение рассматриваемого вопроса можно сделать следующий ключевой вывод. Система оплаты труда в ООО «Кубаньтехнопласт» складывается за счет постоянной и переменной части. Оклады сотрудников периодически пересматриваются. Система премирования слабо привязана к результатам деятельности предприятия, не учитывается вклад отдельного сотрудника или отдельного подразделения в общий результат деятельности предприятия.

Сумма заработной платы, причитающаяся к выдаче работнику ООО «Кубаньтехнопласт», представляет собой разницу между суммами оплаты труда, начисленными по всем основаниям, и суммой удержаний.

Для исследования эффективности мотивационной системы в ООО «Кубаньтехнопласт» был проведен опрос сотрудников, в котором приняли участие 20 человек.

На рис. 2.4 представлены распределение ответов о степени удовлетворенности персонала системой мотивации на предприятии.

Рис. 2.4. Оценка степени удовлетворенности персонала ООО «Кубаньтехнопласт»

На основании полученных результатов можно отметить, что меньше половины опрошенных (40%) не удовлетворены действующей системой мотивации, в то время как 60% (12 человек) в той или иной степени положительной относятся к выстроенной системе мотивации.

На рис. 2.5 представлены результаты опроса сотрудников ООО «Кубаньтехнопласт» относительно факторов, которыми они удовлетворены.

Из данных, представленных на рис. 2.5 видно, что почти половина сотрудников не удовлетворены уровнем заработной платы на предприятии и возможностью карьерного роста. В то время как остальные факторы в большей или меньшей степени для сотрудников предприятия являются удовлетворительными.

Рис. 2.5. Анализ факторов удовлетворенности персонала ООО «Кубаньтехнопласт»

Так же был проведен опрос, относительной наиболее эффективных мотивационных аспектов для сотрудников ООО «Кубаньтехнопласт». Данные опроса отображены на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Анализ эффективности методов мотивации трудовой деятельности персонала

На основании данных, представленных на рис. 2.6, можно сделать вывод, что на первом месте среди всех мотивационных факторов для сотрудников ООО «Кубаньтехнопласт» находится материальная мотивация и она преобладает среди всех респондентов. Далее расположились следующие факторы:

• моральная мотивация (19% респондентов);
• административное воздействие (5% опрошенных);
• боязнь потери рабочего места (2% опрошенных);
• элементы состязательности в трудовой деятельности (2% опрошенных).

В результате проведенного опроса было выявлено, что большинство сотрудников (12 респондентов) не удовлетворены отсутствием должного признания своих заслуг со стороны руководства.

Отвечая на вопросы анкеты, большинство сотрудников высказалось о неудовлетворенности уровнем признания своих заслуг со стороны руководства. 12 человек из 20 – считают степень своей удовлетворенности в пределах 50%.

При ответах о планах на ближайшие один-два года ответы разделились следующим образом: большинство (78%) планирует продолжить работу на той же должности, 19% работающих планирует перейти на следующую должность и 3% хотят перейти работать в другую организацию без смены специальности.

На рис. 2.7 представлены результаты опроса относительно структуры мотивов сотрудников ООО «Кубаньтехнопласт».

Рис. 2.7. Структура мотивов сотрудников ООО «Кубаньтехнопласт»

Наиболее важными мотивами к эффективной трудовой деятельности сотрудники ООО «Кубаньтехнопласт» считают следующими:

Во-первых, высокий уровень заработной платы.

Во-вторых, возможность профессионального роста на предприятии.

В-третьих, возможность продвижения по карьерной лестнице.

В-четвертых, благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

В-пятых, возможность самостоятельно принимать решения в ходе трудовой деятельности.

Уровень трудовой активности сотрудников организации, исходя из ответов на вопросы анкеты, можно оценить в 70%. То есть, работники могут, если захотят, добиться значительно более высоких рабочих результатов.

Анализ мотивации трудовой деятельности персонала ООО «Кубаньтехнопласт» показал, что к основным методам мотивации относятся: стабильный размер заработной платы и своевременность ее выплаты, мотивирующие доплаты за дополнительный объем работ, годовое премиальное вознаграждение, обучение некоторых категорий сотрудников, благоприятный психологический климат в коллективе, подарки сотрудникам и дополнительные периоды отдыха. Однако, оторванность результатов труда от размера его оплаты, низкий уровень оплаты труда ценных для компании сотрудников, ограниченная возможность карьерного роста и обучения, отсутствие обратной связи с сотрудниками, когда компания собирает информацию о том, что им интересно и какие мотиваторы для них значимы, характеризуют действующую систему компенсаций как неэффективную.

Таким образом, анализ действующей системы мотивации трудовой деятельности персонала в компании ООО «Кубаньтехнопласт», позволил выявить положительные моменты и недостатки.

К плюсам действующей системы можно отнести: стабильность уровня заработной платы и своевременность ее выплаты.

Недостатком мотивационной системы ООО «Кубаньтехнопласт», является использование элементов мотивация, в большинстве случаев, не связанных с результатами и ростом производительности труда.

Недостаточный арсенал методов нематериальной мотивации. В организации не развита система индивидуального и коллективного поощрения, достижения сотрудников не признаются публично.

Работники не ориентированы на достижение нужного предприятию результата. Компания не выявляет потребности и интересы работников, не интересуется степенью удовлетворенности действующим механизмом мотивации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ООО «Кубаньтехнопласт»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда

В рамках реализации программы совершенствования системы мотивации труда в ООО «Кубаньтехнопласт» рекомендуется:

1. Повышение уровня окладов сотрудниках предприятия.

2. Проведение ежегодной индексации заработной платы в соответствии с уровнем инфляции для обеспечения соответствия уровня заработной платы и цен на потребительские товары и услуги.

3. Внесение изменений в существующую систему оплаты труда.

В компании применяется простая повременная оплата труда. Для усиления мотивации рекомендуется дополнительно ввести заработную плату для некоторых категорий работающих, состоящую из постоянной (фиксированной) и переменной частей.

При выборе соотношения переменной и постоянной частей заработной платы необходимо придерживаться принципов:

• чем более сотрудник влияет на доходную часть бизнеса, тем выше переменная составляющая его дохода;
• чем выше уровень полномочий сотрудников, тем больше переменная часть;
• чем более стабильны и регламентированы обязанности, тем ниже переменная часть.

Рекомендуемое соотношение постоянной и переменной частей заработной платы при варианте расчета «в процентах от должностного оклада» представлено в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы ООО «Кубаньтехнопласт»

Категории сотрудников	Степень влияния на результат	Уровень переменной части по отношению к базовому окладу, %
Руководитель	Сильная степень влияния на результат	70
	Средняя степень влияния на результат	50
	Слабая степень влияния на результат	30
Специалист	Сильная степень влияния на результат	40
	Средняя степень влияния на результат	30
	Слабая степень влияния на результат	20

Самое непосредственное отношение к уровню доходов компании имеют сотрудники отдела по работе с клиентами (отдел продаж). От их плодотворной работы по поддержанию и увеличению клиентской базы, в конечном итоге, зависит результат работы каждого из подразделений и всего предприятия.

Исходя из этого, рекомендуется ввести переменную часть заработной платы в виде премий для сотрудников всех отделов. При этом установить сильную степень влияния на результат отделу по работе с клиентами и юридическому отделу, среднюю степень – сотрудникам отдела оценки и слабую – сотрудникам бухгалтерского отдела и отдела кадров, соответственно определив им уровень переменной части по отношению к базовому окладу в процентах как 40 (70), 30 (50) и 20 (30). Далее необходимо определить показатели премирования для каждой группы сотрудников и методику расчета.

1) Показатели премирования для отдела по работе с клиентами.

Так как, целью организации на ближайшее время является увеличение объема продаж, то показателем результативности отдела будет выполнение плана продаж и расширение клиентской базы. Немаловажное значение имеет и уровень дебиторской задолженности по выполненным работам и авансовым расчетам. Наличие свободных денежных средств в организации обеспечивает ее бесперебойную текущую работу и расширение бизнеса, своевременную выплату заработной платы и социальных гарантий.

Предложения по определению переменной части заработной платы отдела по работе с клиентами могут быть следующие:

1. Определить долю каждого показателя в премии и разработать три варианта премирования по каждому показателю премирования в зависимости от величины выполнения плана работ: план MAX; план НОРМА; план MIN.

Это позволит задать определенный диапазон премирования сотрудников, что даст возможность стимулировать их за разные результаты работы. Показатели премирования и соответствующие им доли в общем размере премии можно зафиксировать в матрице премирования (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Матрица премирования отдела

Руководитель отдела
	План, руб./месяц по обороту продаж компании	Доля премии (ДП1)	План, руб./месяц по обороту личных продаж	Доля премии (ДП2)	План, руб./месяц по уровню дебиторской задолженности	Доля премии (ДП3)
План MAX		30,0%		20,0%		20,0%
План НОРМ		25,0%		12,5%		12,5%
План MIN		10,0%		10,0%		10,0%
Менеджер по продажам
	План, руб./месяц по обороту личных продаж	Доля премии (ДП1)	План, руб./месяц по обороту продаж	Доля премии (ДП2)	План, кол-во/месяц по количеству привлеченных клиентов	Доля премии (ДП3)
План MAX		20,0%		10,0%		10,0%
План НОРМ		18,0%		6,0%		6,0%
План MIN		10,0%		5,0%		5,0%

Путем сложения долей премии (ДП1, ДП2, ДП3) по каждому показателю премирования, в зависимости от достигнутого результата, получим общий уровень премии за текущий месяц. Максимально возможный процент по предложенной матрице для руководителя отдела – 70, для менеджеров – 40.

Конкретный размер премии определится следующим образом:

(1)

2. Дополнительно мотивировать сотрудников могут следующие меры:

• Если в каком-либо месяце продажи составят значения ниже плана «MIN», то сотрудник должен будет возместить потери компании продажами в следующем месяце. Причем, пока разрыв не будет восполнен, премия за проданные услуги выплачиваться не будет;
• Путем обзвона раз в месяц (либо другим способом) руководитель отдела может собрать замечания о качестве обслуживания клиентов (уровне оперативности сотрудников, вежливости, желании решить проблему клиента) и, по результатам анализа этой информации, впоследствии поручать ведение новых крупных клиентов, прежде всего менеджерам, получившим высокую оценку.

2) Показатели премирования для коммерческого отдела.

Результативными показателями работы отдела будут являться:

• Качество оказанных услуг (удовлетворенные претензии клиентов к их контрагентам, результативное взаимодействие с госорганами, отсутствие жалоб на работу сотрудников);
• Количество оказанных услуг в нормо-часах при консультировании клиентов (устно в офисе компании, либо письменно, посредством электронной почты или путем передачи подготовленных документов курьерской службой). Так как стимулирующий принцип премирования состоит в вознаграждении за особые результаты труда, то в качестве показательного уровня нормо-часов, заслуживающего поощрения, необходимо взять уровень, заметно превышающий среднестатистический по отделу в расчете на одного сотрудника, рассчитанный за предыдущий период времени;
• Особая сложность при выполнении поставленных задач, требующая особых профессиональных навыков, специальной подготовки, опыта работы, усилий всего отдела или комплексного взаимодействия с другими отделами;
• Выполнение плана продаж отдела на текущий период.

В соответствии с этим, можно определить долю каждого показателя премирования в общем уровне премии для каждого сотрудника коммерческого отдела. Вариант расчета предложен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Вариант расчета ежемесячных премий для сотрудников коммерческого отдела

Показатель премирования	Руководитель отдела, доля премии	Специалист, доля премии	Помощник специалиста, доля премии
Выполнение плана, по объему продаж отдела, руб./месяц	30%	Х	Х
Качество оказанных услуг	20%	15%	15%
Количество нормо-часов консультирования, max	10%	15%	15%
- от 50 до 70 часов;	5%	5%	5%
- от 71 до 90 часов;	8%	10%	10%
- от 90 часов.	10%	15%	15%
Сложность труда	10%	10%	10%
Итого	70%	40%	40%

Максимально возможный процент премии по предложенному варианту расчета для руководителя отдела – 70%, для специалиста и помощника специалиста – 40%.

Конкретный размер премии определится следующим образом:

4) Основным моментом стимулирования сотрудников бухгалтерского отдела будет справедливое распределение работ. В качестве показателей премирования для сотрудников бухгалтерского отдела можно установить своевременное и качественное оказание услуг, добросовестное исполнение своих должностных обязанностей. Уровень премии по отношению к должностному окладу – 20% для сотрудников отдела и 30% – для руководителя.

Дополнительным показателем премирования для руководителя установить выполнение плана продаж отдела за отчетный период. Соотношение долей в премии руководителя: 20% – за выполнение плана, 10%– за качественное оказание услуг.

Периодом премирования рекомендуется установить квартал, а датой начисления – окончание второго месяца, следующего за отчетным кварталом.

По истечении этого времени будет ясно, с какой результативностью прошла сдача квартальной бухгалтерской и налоговой отчетности: были ли нарушены сроки, необходима ли подача уточненных налоговых деклараций и расчетов из-за возникших по вине сотрудника ошибок, отсутствуют ли претензии, штрафы со стороны государственных контролирующих органов. В случае с годовой бухгалтерской отчетностью сроки премирования необходимо сдвинуть на конец апреля, т.к. по действующему законодательству составление баланса и определение финансовых результатов года происходит до 30 марта года следующего за отчетным периодом.

5) Показатели премирования для отдела кадров будут аналогичны количественным показателям премирования коммерческого отдела. Также важен такой фактор, как сложность труда, поскольку возможны заказы, требующие особых затрат сил и времени.

Ими могут быть: кадровый аудит и восстановление кадрового делопроизводства предприятия со сложной организационной структурой за длительный период времени с большим количеством сотрудников, постановка кадрового учета со сложной схемой заработной платы, участие в разрешении трудовых споров и проч.

Вариант расчета долей премии предложен в таблице 3.4.

Максимально возможный процент премии по предложенному варианту расчета для руководителя отдела – 30%, для менеджера – 20%.

Таблица 3.4

Вариант расчета ежемесячных премий для сотрудников отдела кадров ООО «Кубаньтехнопласт»

Показатель премирования	Руководитель отдела, доля премии	Менеджер по работе с персоналом, доля премии
Выполнение плана, по объему продаж отдела, руб./месяц	15%	Х
Количество нормо-часов консультирования, max	15%	10%
- от 50 до 70 часов;	5%	5%
- от 71 до 90 часов;	10%	8%
- от 90 часов.	15%	10%
Сложность труда	Х	10%
Итого	30%	20%

6) Премирование главного бухгалтера и вспомогательного персонала необходимо увязать с результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия за отчетный период, например, квартал. Показателями премирования могут быть:

• выполнение планов по совокупной выручке предприятия;
• положительная динамика показателя рентабельности продаж, рассчитываемого как отношение чистой прибыли к выручке от продаж работ, услуг по данным бухгалтерской отчетности за соответствующий период.

В качестве базы для расчета премии установим должностной оклад. Коэффициент для расчета годового премиального вознаграждения определяется в индивидуальном порядке и учитывает личный вклад каждого работника в осуществление уставных задач предприятия, его индивидуальные производственные и иные показатели в прошедшем году. Размер коэффициента может составлять величину от 0,5 до 3,0 (с шагом 0,5). Т.е. работник имеет возможность получить премию в размере от половины до трех окладов.

Для определения величины коэффициента производится оценка работника в баллах (от 0 до 10) по заранее определенным критериям в специально установленной для этого форме.

Таким образом, новая система оплаты труда ООО «Кубаньтехнопласт» будет включать в себя:

• базовую заработную плату в зависимости от занимаемого должностного уровня;
• премии по результатам деятельности подразделения за отчетный период, если была совместная работа в крупных и сложных проектах;
• премии и доплаты по результатам личной деятельности работника;
• премии по результатам деятельности организации в целом.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Оценка деятельности системы управления персоналом базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. При оценке экономической эффективности отдельных кадровых мероприятий определяется воздействием данного мероприятия на результативность деятельности работников и организации в целом.

Общая сумма затрат на все проектные мероприятия составит 261 тыс. руб.

Программа по внутрифирменному обучению персонала представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Программа по профессиональному развитию персонала ООО «Кубаньтехнопласт»

Наименование мероприятия /этапа	Количество обучаемых, чел	Затраты на обучение 1 сотрудника, тыс. руб.	Источники финансирования
Повышения квалификации административно-управленческого персонала предприятия	4	до 15	Собственные средства компании
Повышение квалификации специалистов	20	до 5	Собственные средства компании
Итого:	24

Всего в году планируется обучение 24 работников. Срок прохождения обучения работниками составляет до 1 месяца.

Все предложенные мероприятия, должны не только улучшить работу персонала, но и результаты деятельность предприятия.

Оценим финансовый результат предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменяться в течение будущего года, а увеличение выручки от реализации продукции, согласно мнению экспертов, составит 5% (таблица 3.6).

Расчет проведен на основе удельного веса каждого из показателей.

Таблица 3.6

Прогноз финансовых результатов

Наименование показателей, тыс. руб.	2018	Прогноз на 2019	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	1991318	2090883,9	99565,9	105
Себестоимость услуг	1980004	2079004,2	99000,2	105
Балансовая прибыль	41314	43379,7	2065,7	105

Рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий, используя формулу расчета эффективности проекта:

,

Кэ = ЧП / ∑З, (3)

где Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

∑З – сумма затрат на проект.

Чистая прибыль рассчитаем по формуле:

, (4)

где ΔВП = ВП₁-ВП₀,

ВП₁ – валовая прибыль планируемого периода;

ВП₀ – валовая прибыль базового периода;

Н_пр – налог на прибыль, составляющий 20% (0,2).

Исходя из данных финансовой отчетности валовая прибыль в предыдущем периоде составила 41314 тыс. руб. (ВП₀).

Проанализировав валовую прибыль, мы можем предположить, что в планируемом периоде она увеличиться на 5% и составит 43379,7 тыс. руб. (ВП1).

ΔВП = ВП1 – ВП0 = 43379,7- 41314 = 2065,7 тыс. руб.;

Затем, рассчитаем эффективность предлагаемых мероприятий:

Кэ = ЧП / ∑З = 2065,7 тыс. руб. / 261 тыс. руб. = 7,9.

Из полученных данных следует, что увеличение прибыли предприятия за год после внедрения мероприятий составит 2065,7 тыс. руб., коэффициент эффективности предлагаемых мероприятий составит 7,9.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, капиталовложения в развитие человеческих ресурсов способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышению мотивации сотрудников и их преданности организации, обеспечит преемственность в управлении и преемственность профессиональных знаний и опыта.

Была предложена новая система оплаты труда, которая будет включать в себя: базовую заработную плату в зависимости от занимаемого должностного уровня; премии по результатам деятельности подразделения за отчетный период, если была совместная работа в крупных и сложных проектах; премии и доплаты по результатам личной деятельности работника; премии по результатам деятельности организации в целом.

В результате этого доход сотрудника будет находиться в прямой зависимости от результатов деятельности организации, которые он, в свою очередь, и будет обуславливать. Чем выше личная эффективность работника, тем выше общая эффективность организации и тем выше доход сотрудника.

Предполагается, что в результате этих мер предприятие достигнет плановых показателей деятельности по объему выручки и рентабельности, снизит текучесть кадров, повысит общую удовлетворенность трудом персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе развития менеджмента именно человеческий ресурс является основой конкурентоспособности любого хозяйствующего субъекта. Навыки и умения обычного человека обеспечивают компании возможности роста, достижения целей и получения прибыли. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимизировать человеческий капитал, раскрыть физический и интеллектуальный потенциал подчиненных и направить его на достижение наиболее ценных и важных для компании результатов. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

Мотивация – сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, и ясного понимания того, как она может быть решена, нет.

Анализ причин побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации: процессуальных и содержательных.

Методы мотивации работников – это часть организационной культуры, их основное назначение – обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач предприятия. Выбрать наиболее подходящие для организации методы — одна из серьезных проблем для управленца. Комплекс методов мотивации и стимулировании труда достаточно обширен. По способу воздействия выделяют три следующие формы стимулов: принуждение, побуждение и вознаграждение.

Практическое применение изученных теоретических аспектов было представлено в аналитическом исследовании на примере конкретного предприятия.

Объектом исследования, в данной работе, выступает мотивационная деятельность компании ООО «Кубаньтехнопласт»

Анализ структуры сотрудников исследуемого предприятия по уровню образования показал, что за исследуемый период половина персонала имеет высшее образование. Данный показатель составил 50% в 2016г., 52,4% в 2017 г. и 50% в 2018 г. Темп роста данной категории сотрудников составляет 90,9%.

Проведенный анализ действующей системы компенсаций и анкетирование сотрудников компании показали, что комплексной системы мотивации в ООО «Кубаньтехнопласт» не сформировано. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор элементов мотивации, в большинстве случаев, не связанных с результатами труда и ростом производительности, не учитываются текущие потребности персонала.

Для совершенствования системы мотивации труда персонала ООО «Кубаньтехнопласт» были предложены экономические, социально-психологические и административные методы. При этом учтен системный подход к мотивации персонала, предполагающий учет особенностей мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях.

В частности, была предложена новая система оплаты труда ООО «Кубаньтехнопласт» которая будет включать в себя: базовую заработную плату в зависимости от занимаемого должностного уровня; премии по результатам деятельности подразделения за отчетный период, если была совместная работа в крупных и сложных проектах; премии и доплаты по результатам личной деятельности работника; премии по результатам деятельности организации в целом.

Предполагается, что в результате этих мер предприятие достигнет плановых показателей деятельности по объему выручки и рентабельности, снизит текучесть кадров, повысит общую удовлетворенность трудом персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрова, А.В. Мотивация как ключевая функция эффективного управления персоналом [Текст] / А.В. Александрова, Т.Б. Бахтина // Новая наука: Современное состояние и пути развития. – 2017. – №12-1. – С.12-18.
2. Ахунжанова, И.Н. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / Минева О.К., Ахунжанова И.Н., Мордасова Т.А.; Под ред. Миневой О.К. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 160 с.
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.А. – Издательство: Академия, 2016. – 473 с.
4. Бабкина, О.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / Байдаков А.Н., Черникова Л.И., Кенина Д.С. – М.:СтГАУ – "Агрус", 2018. – 116 с.
5. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c.
6. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособ. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017 .– 283 с.
7. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник под ред. Веснина В.Р. – М.: Проспект, 2014. – 468 с.
8. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. 3-е изд-е./ О.С.Виханский, А.И. Наумов– М.: Гардарики, 2017. – 522 с.
9. Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): Монография / Б.М. Генкин. – 2-е изд. – М.: Юр.Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 352 с.
10. Герчиков, В.И. Управление персоналом: Работник самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 189 с.
11. Герш, М.В. Развитие персонала // Отдел кадров коммерческой организации. – 2014. – № 1. – С. 55-59.
12. Ребров, А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учеб. пособие / А.В. Ребров. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 346 с.
13. Косарева, Е.А. Оценка персонала в организации : учеб. пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, О.Г. Кириллова, Е.А. Косарева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2018. — 171 с.
14. Лапыгин, Ю. Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 116 c.
15. Литвинюк, А.А. Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Литвинюк А.М. – Юристъ, 2014. – 101 с.
16. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник [Текст] / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2017. – 400 с.
17. Минева, О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник – М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 140 с.
18. Минаева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К. Миневой. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 160 с.
19. Палтасов, О.Ю. Маркетинг персонала / Патласов О.Ю. – М.: Дашков и К, 2018. – 384 с.
20. Плавинская, Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации [Текст] / Ю.Б. Плавинская // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2017. – №7-8. – С. 127-132.
21. Суслов, Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Суслов Г.В. – М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 154 с.
22. Тебекин, А.В. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 384 с.
23. Чуланова, О.Л. Консалтинг персонала: учеб. пособие / О.Л. Чуланова. — М.: ИНФРА-М, 2018. – 163 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ