Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ОАО "Мечел"

Содержание:

Введение

Управление персоналом в условиях развития современных предприятий различных отраслей экономики включает в себя различные элементы.

К ним возможно отнести основные особенности развивающейся кадровой политики, определенные установленные взаимоотношения в коллективе современной организации, различные социально-психологические аспекты управления компанией в условиях развития рыночных отношений.

Ключевое место в данном случае традиционно занимает определение основных способов повышения производительности труда сотрудников организации, путей роста творческой инициативы персонала, а так же достаточно активное стимулирование и мотивация работников компании.

При этом ни одна из систем управления не поставит перед собой цель эффективного функционирования, если при этом не будет разработана достаточно четкая эффективная модель для осуществления комплексной мотивации сотрудников конкретной компании, так как именно мотивация побуждает на достаточно активном уровне конкретного сотрудника и коллектив организации в целом к достижению определенных личных и коллективных целей.

Использование основных аспектов трудовой мотивации представляет собой достаточно четко сбалансированный процесс осуществления стимулирования каждого отдельного исполнителя или конкретной группы людей к осуществляемой ими основных аспектов деятельности, которая при этом должна быть направлена на достижение общих целей организации, к продуктивному выполнению принятых управленческих решений или определенных намеченных работ.

Неэффективная система процесса мотивации в организации при этом может вызвать у сотрудников организации достаточно большую неудовлетворенность своим трудом, имеющимся качеством предоставляемых для них определенных условий труда, что повлечет за собой достаточно активное снижение общей производительности труда.

С другой стороны, используемая эффективная система при этом будет на достаточно активном уровне осуществлять стимулирование производительности труда персонала, повышать при этом общую эффективность используемых человеческих ресурсов, обеспечивать практическое достижение положительного результата всего комплекса целей системы.

Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что основные вопросы мотивирования труда персонала современной организации в настоящее время приобретают все большую остроту.

Вследствие изменения общего качества содержания труда в условиях используемых инновационных технологий, осуществляемого научно-технического прогресса, широкой автоматизации и максимальной информатизации производства, в результате достаточно четкого повышения уровня образования и определенных социальных ожиданий сотрудников общее значение мотивации в управлении персоналом организации становится еще более значимым.

Постепенный уход от имеющихся основных упрощенных схем материального стимулирования – фиксированных окладов или жестко установленного процента от получаемой выручки – значительно повышает имеющуюся привлекательность компаний на рынке труда, повышает заинтересованность сотрудников в осуществлении производства продукции или услуг.

Достаточно откровенное соперничество имеющихся в настоящее время компаний-конкурентов и переманивание к себе высококомпетентных специалистов приобретает в настоящее время достаточно широкий размах.

Чаще всего компания в данном случае теряет своих ключевых сотрудников именно из — за некачественно развитой системы мотивации.

При этом используемая мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в процессе управления персоналом организации, поскольку она выступает непосредственной причиной их последующего поведения.

Определенная ориентация сотрудников организации на достижение определенных поставленных целей этой организации в целом по существу является основополагающей задачей руководства персоналом.

В настоящее время для более качественной и эффективной деятельности организации требуются более качественные, ответственные и инициативные работники, которые обладают высокой степенью организации, стремятся к самореализации и личностному росту.

Обеспечить указанные выше качества сотрудника современной организации становится возможно только при наличии определенного сочетания основных имеющихся форм материального и нематериального стимулирования.

Только те сотрудники, которые при этом максимально полно осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению поставленных целей своей организации, могут при этом рассчитывать на получение более высоких результатов своего труда в процессе деятельности в условиях рыночных отношений.

Объектом курсовой работы является компания ОАО «Мечел».

Предмет курсовой работы: мотивация персонала в компании ОАО «Мечел».

Цель курсовой работы: рассмотреть роль системы мотивации персонала вуправлении компанией ОАО «Мечел», в условиях нынешней экономической реальности.

Для реализации поставленной цели необходимо решить определенные задачи:

- рассмотреть теоретические и методологические аспекты мотивации в условиях рыночных отношений;

- дать общую характеристику компании ОАО «Мечел», определить ее основные показатели в менеджменте, маркетинге и управлении персоналом;

- провести комплексный анализ системы мотивации персонала в компании ОАО «Мечел»;

- разработать определенные рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии для повышения эффективности управления;

- дать оценку экономического и социального эффекта разработанных мероприятий.

Курсовая работа содержит введение, две главы основного текста, заключение, список литературы.

Основными методами при выполнении курсовой работы являются:

- анализ литературных источников по данной проблеме;

- изучение документов предприятия, определяющих использование системы мотивации, результаты деятельности предприятия, систему управления предприятием;

- анкетирование сотрудников компании ОАО «Мечел».

Глава 1 Теоретические аспекты системы мотивации в современной организации

1.1 Понятие мотивации

Мотивация представляет собой определенное понятие, которое становится возможным использовать для определения последовательности осуществления основных поведенческих действий, направленных на определенную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств или ситуаций.

Понятие «мотивация» представляет собой определенную систему, в которую входят различные элементы: выявленные опросы активации и управления, осуществление реализации поведенческих основ, непосредственно самого поведения человека при определенных заданных обстоятельствах, в том числе и касаемо производственной деятельности.

Мотивацию возможно рассматривать и анализировать с различных позиций.

Она рассматривается как стратегия менеджмента. Согласно этому определению мотивация является деятельностью менеджера, направленной на организацию труда для достижения желаемых результатов. Можно сказать, что задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше или лучше.

С точки зрения психологии, мотивация относится к моментальному состоянию человека, которое определяет основу поведения, является движущим фактором, обусловливающим его изменение, формирует ограничительные, барьеры поведения.

Достаточно большое количество руководителей современных организаций занимается реальным воплощением собственных решений в различные дела, применяя при этом основные значимые принципы мотивации.

Для менеджеров современных организации процесс мотивации является достаточно важным. Особенно это касается следующих вопросов.

1. Собственно трудовая мотивация представляет собой существенно значимую ценность современного общества. Во многих странах исторически подчеркивается важное значение трудовой этики, т.е. определенная вера в том что заниматься трудом правильно, при этом трудовая деятельность современного человека должна получать определенную оценку. Вера по основным мотивационным аспектам так сильна у некоторых людей, что, если нет возможности работать, то они начинают испытывать определенные существенные психологические и социальные проблемы.[12, с. 56]

2. Достаточно большое количество менеджеров считает, что имеющееся повышение производительности труда, основанное на мотивации, не требует больших финансовых затрат.

При этом весьма неправильно думать, что возможно увеличение общей производительности труда сотрудников организации через мотивацию без дополнительных финансовых затрат.

Осуществление мотивированного труда является существенно важным результатом осуществления грамотного отбора персонала, процесса подготовки кадров и наиболее правильного использования основных ресурсов человека.

- 1. Общее развитие системы мотивации в современных организациях объясняется тем, почему некоторые организации могут быть отличены высокой производительностью.

Исходя из осознания процесса мотивации, необходимо определить, почему руководитель выбирает определенную тактику поведения при решении конкретной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь определенной поставленной цели в течение существенного промежутка времени с определенной настойчивостью.

То есть становится возможно говорить о некой представленной произвольной активности руководителя, которая происходит на фоне менее отчетливых ожиданий и возможных последствий от имеющегося ожидаемого результата.[3, с.65]

Поведение сотрудника организации напрямую может зависеть от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему данный человек стремится, что хочет получить в результате осуществляемой производственной деятельности, какие у него для этого есть возможности и развитые способности.

Несмотря на указанные предположения, отсутствуют гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно проанализировать в определенной ситуации, когда узнать все о потребностях и неких устремлениях человекa нет возможности.

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Сотрудник организации, осознав поставленные перед ним цели и задачи, а также возможное вознаграждение за их решение соотносит имеющуюся информацию со своими основными потребностями, определенной мотивационной структурой и различными возможностями, а также настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает при этом расположение и осуществляет конкретные действия, которые могут привести к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками и общими результатами деятельности организации в целом.

1.2. Процесс мотивации

В любой существующей общественно-экономической системе мотивация персонала организации в значительной степени определяет общий уровень развития экономики и как следствие, представленный уровень благосостояния всего населения.

Вся деятельность современного человека определяется его реально существующими потребностями: чего-то достичь, избежать каких — либо ситуаций, получить новый уровень знаний.

В этом смысле мотивированная деятельность представляет собой вызванные различными внутренними побуждениями действия человека, которые при этом должны быть направлены на удовлетворение его потребностей, интересов, представлены на рисунке 1.

Потребность

Мотивы, побуждения

Поведения (действия)

Цели

Результат удовлетворения потребности:

- удовлетворение;

- частичное удовлетворение;

- отсутствие, удовлетворения

Рис. 1.1. Схема мотивации человека

Рисунок 1 - Схема мотивации человека

В основе имеющихся мотивов (внутренних побуждений) представляют собой имеющиеся потребности человека; данные потребности определяют мотивы и структуру его поведения.

Потребности человека бывают первичные (врожденные) и вторичные (приобретенные). Достаточно известной при этом является иерархия потребностей А. Маслоу.

Рисунок 2 - Иерархии потребностей А. Маслоу

С точки зрения А. Маслоу, основные представленные потребности человека могут быть удовлетворены снизу вверх, т.е. сначала должны быть удовлетворены основные естественные физиологические потребности, затем представленные потребности безопасности (индивидуальной и коллективной), принадлежности и сопричастности (т.e. определенной нужности), потребности самоутверждения (т.е. определенного признания) и, наконец, имеющиеся некие потребности к самовыражению человека в процессе его трудовой деятельности.

Ряд других ученых, в отличие от А. Маслоу, полагают, что движение потребностей не обязательно идет только снизу вверх.

Данные исследователи допускают встречное движение имеющихся у человека потребностей по вертикали (К.Альдерфер), а также их параллельное формирование (точка зрения Ф. Герцберга).

Основные представленные потребности возникают, существуют определенный промежуток времени и удовлетворяются, или возникают новые или видоизменяются уже имеющиеся потребности конкретного человека.

Ряд имеющихся потребностей человека возникает однократно, другие могут иметь длительное или многократное развитие.

Представленная группа основных потребностей называется мотивационной диспозицией, которую становится возможно охарактеризовать как определенную готовность человека, реагировать на раздражители внутреннего и внешнего характера.

Управление трудовой мотивацией при организации деятельности современной компании включает в себя:

- изучение потребностей сотрудников;

- достаточно четкую классификацию мотивов и стимулов;

- разработку существенно важного механизма активизации, трудовой мотивации через систему стимулов, нахождение ее, взаимосвязи с целями и результатами деятельности организации.

Изучение определенных существенно важных потребностей работников и общего состояния трудовой мотивации необходимо проводить с помощью различных социологических, статистических и других методов.

Как видно из рисунка 1 потребности человека порождают те или иные мотивы осуществления его поведения. Последнее при этом возможно классифицировать так, как это представлено в таблице 1.

Таблица 1 - Виды основных мотивов поведения человека

Биологические мотивы

Духовные мотивы

самосохранение;

воспроизводство;

комфорт

коллективизм (потребность быть в хорошем коллективе);

справедливость (стремление к справедливости, понимаемой, однако, многими по-разному);

состоятельность (стремление человека быть победителем);

стабильность (нежелание перемен);

самоутверждение (стремление, делать вce по-своему);

самореализация (желание выразить в той или иной форме свой внутренний духовный мир)

По степени доминирования тех или иных мотивов в поведении сотрудников организации последние из них возможно подразделить на следующие группы:

- «хозяин» (стремится к определенному преумножению собственности, богатства, различных материальных блат);

- идейный» (руководствуется высокими идеалами);

-«профессионал» (стремится на качественном уровне реализовать свои основные значимые профессиональные возможности);

-«шабашник» (интересуется только непосредственно своим заработком);

-«люмпен» (предпочитает определенную уравниловку в оплате труда).

Управлять персоналом представляет собой определенное управление в числе прочего основными мотивами трудового поведения современного человека. В этом случае мотивация представляет собой побуждение (себя и других) к существенно важной деятельности, направленной на достижение личных и коллективных интересов с помощью различных стимулов[6, с. 56-57].

Система мотивации труда работников современной организации на качественном уровне включает в себя ряд блоков, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Система мотивации труда

Блок	Содержание
Стиль руководства современной организацией	Конструктивное сотрудничество руководства компании с персоналом позитивное отношение к сотрудникам; участие персонала в решении проблем компании
Организация труда руководителя и сотрудников организации	Комфортность рабочего места, безопасность и постоянное усовершенствование содержание труда, гибкие графики и режимы труда
Уровень развития корпоративной культуры организации	Приобщение персонал к высоким стандартам корпоративной культуры компании, согласование взаимных (компании ,и сотрудника),интересов
Социальная защищенность сотрудников современной организации	Формирование системы социальных льгот, услуг и преимуществ для работников компании, согласование взаимных (компании и сотрудника) интересов
Осуществление сбалансированной кадровой политики организации	Обеспечение сотрудникам возможности постоянного обучения, повышения своей квалификации карьерного роста
Информационная система в развитии современной организации	Обеспечение информированности работников о со- стоянии дел компании, самокритичность и ответственность руководства

1.3. Стимулирующие системы в современных компаниях

Под понятием «стимул» необходимо понимать общее побуждение к какому-либо действию, причиной при этом становится определенный интерес к осуществляемой деятельности, он может быть как материальный, личный, моральный или даже групповой.

В свою очередь, основные имеющиеся методы стимулирования персонала становятся совершенно разными. Данные методы напрямую зависят от общей проработанности системы осуществляемого стимулирования деятельности организации и особенностей ее деятельности.

При этом стимулирование возможно понимать как определенный значимый процесс использования различных существенно важных стимулов для максимального мотивирования коллектива в конкретной организации.

В современных управленческих технологиях имеется достаточно большое количество различных используемых стимулов, которые побуждают конкретного человека работать качественно лучше.

Основными стимулами при этом могут выступать имеющееся чувство принадлежности к данной организации, финансовый вопрос, гибкий график работы, уважение, похвала со стороны руководства организации.

Необходимо обратить внимание на тот фактор, что стимулирование на предприятии выполняет достаточно существенную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Также основные моменты осуществляемого стимулирования непосредственно отличается от мотивирования.

В основе отличия то, что стимулирование представляет собой существенно важное средство, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Необходимо обратить внимание на то, что процесс мотивации, как и стимулирование сотрудников организаций, оказывают достаточно значительное влияние на развитие у них таких важных характеристик их трудовой деятельности, как добросовестность по отношению к своему делу, старание, качество работы, усердие и настойчивость.

Осуществляемое материальное стимулирование оказывает достаточно существенное влияние на трудовую активность персонала. Социологами при этом выявлена такая тенденция, что чем выше общее материальное стимулирование в конкретной организации, тем выше уровень трудовой активности рабочих в ней. Материальное стимулирование при этом состоит из определенного «микса» представленного материально-денежного и материально-неденежного стимулирования.

Существенным в данном случае становится фактор духовного стимулирования, который содержит в себе определенные моральные, информационные, социальные и значимые эстетические стимулы.

Моральные стимулы основываются на потребностях конкретного индивида в общественном признании.

Сущностью такого стимулирования становится определенный обмен сведений о заслугах каждого в коллективе, а также о конкретных результатах деятельности человека в социальной среде.

В социальном стимулировании достаточно весомой характеристикой становятся значимые взаимоотношения между сотрудниками одного коллектива, между ними и руководством организации, которые выражаются, прежде всего, в признательности руководства заслуг конкретного работника.

Под осуществляемым творческим стимулированием необходимо понимать такое стимулирование, которое при этом может быть основано на обеспечении основных потребностей сотрудников организации в самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки) и самореализации посредством построения древа целей, системообразующих таблиц и мониторирования ситуации в организации.

При этом достаточно существенным стимулом является непосредственно организованный процесс труда, в котором присутствуют различные творческие элементы.

Существует также несколько различных существенно значимых форм стимулирования труда сотрудников в организации

Таблица 3 — Основные формы стимулирования труда сотрудников организации

Форма стимулирования	Основные особенности реализации формы стимулирования
Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования	Эти формы стимулирования принципиально отличаются друг от друга, это отличие просматривается в степени информированности объекта менеджмента и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.
Индивидуальная и коллективная формы стимулирования	Определение, по результатам какого труда происходит стимулирование конкретных деятелей.
Позитивная и негативная формы стимулирования	Основные представленные формы организации стимулирования основываются по принципу отклонения результатов деятельности от нормативных.
Непосредственная, текущая и перспективная формы	Данные представленные формы выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула.

С осуществляемым процессом мотивации сотрудников напрямую может быть связано осуществление активного симулирования труда сотрудников организации.

Многообразие стимулов можно свести, в группы, которые представлены в таблице 4

Таблица 4 - Характеристика основных стимулирующих систем в современных компаниях

Система	Характеристика
1	2
Оплата труда	Основная (сдельная, повременная, оклад) и дополнительная зарплата, премии, надбавки, доплаты
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли компании за стаж работы, за заслуги
Участие прибылях компании	Выплаты из поощрительного фонда, формируемого из прибыли. Выплаты распространяются обычно на управленцев, способных реально воздействовать на размер получаемой компанией прибыли
Участие в акционерном капитале	Покупка или безвозмездное получение акций компании и получение дивидендов
Оплата личных и семейных расходов работника	Оплата транспортных расходов, расходов, связанных расходных с питанием, лечением, отдыхом работника, с воспитанием и обучением его детей
Оплата обучения работника	Покрытие расходов на обучение в высших учебных заведениях, на повышение квалификации и профессиональную переподготовку
Решение жилищных проблем	Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях, выделение льготных кредитов
Создание сберегательных и пенсионных фондов	Организация сберегательных фондов для работников компании с выплатой процентов не ниже установленных Сбербанком РФ; создание альтернативного государственному фонда дополнительного пенсионного обеспечения
Страхование здоровья и жизни	Страхование за счет компании самих работников и членов их семей, выплаты по временной нетрудопособности
Предоставление свободного или сокращенного графика работы	Предоставление работнику права самому распоряжаться своим рабочим временем; сокращение продолжительности его рабочего дня или рабочей недели; выбор периода ухода в очередной отпуск
Общественное признание	Объявление благодарностей, выдвижение на Доску Почета, вручение почетных грамот, вымпелов, значков, публикации в средствах массовой информации
Создание перспектив продвижения по службе	Формирование прозрачного и четко действующего механизма продвижение работников вверх по служебной «лестнице» в зависимости от уровня их образования, квалификации и личных результатов работы

Одним из существенно важным мотивов, которые могут побудить человека к осуществлению им определенной деятельности, является его стремление к самовыражению, к профессиональнному росту, к общественному признанию.

Достаточно существенно важным для развития разделом системы управления персоналом становится определенный блок по управлению развитием как коллектива современной организации в целом, так и каждого отдельного работника в частности. Основой, на которой может базироваться представленный блок, является непосредственно сам процесс обучения персонала.

Важность обучения персонала в современных условиях в настоящее время невозможно переоценить, учитывая следующие основные моменты:[13, с. 78]

-в условиях жесткой международной конкуренции побеждает тот, кто обладает достаточно компетентным, в том числе и более качественно обученным персоналом;

-достаточно быстрые темпы развития техники, технологии, а также представленных различных информационных систем дают возможность наиболее качественного пополнения персоналом своих представленных знаний и умений;

-обучение уже работающих в компании сотрудников, как правило, обходится значительно дешевле, чем привлечение новых сотрудников для деятельности организации.

Конкретная современная организация при обучении персонала преследует следующие основополагающие цели:

1. Поддержание требуемого в настоящее время и в перспективе повышения общего уровня квалификации персонала, его постепенное ознакомление с различными имеющимися современными достижениями науки и практики.

2. Обеспечение подключения различных инноваций, рост общей производительности труда, повышение необходимого качества производимой продукции или реализуемых услуг.

3. Повышение общей конкурентоспособности производимой продукции и реализуемых услуг на базе распространения основных имеющихся знаний и опыта персонала.

4. Создание основных условий профессионального роста, а также самореализации работников, их подготовка к возможной ротации.

Учитывая различный уровень представленного базового образования и занимаемых должностей, обучение персонала современной организации обычно ведется на следующих трех уровнях (рис. 3)

Руководители, кадровый резерв

Руководители нижнего и среднего звеньев, специалисты

Рабочие и служащие

Рисунок 3 - Уровни обучения персонала

Обучение персонала на достаточно качественном уровне может осуществляться в формах, которые показаны в таблице 5

Таблица 5— Основные представленные формы и методы обучения персонала

Содержание

Форма обучения
Обучение первичной профессии сотрудника организации	Целевая, подготовка специалистов в учебных заведениях соответствующего профиля; профессиональное обучение лиц, принятых на работу и paнеe не имевших профессии
Повышение квалификации сотрудника организации	Обучение, направленное на последовательное пополнение и обновление профессиональных знании, умений, навыков, роста мастерства
Профессиональная переподготовка (переобучение) сотрудника организации	Обучение, направленное на расширение компетентности на новые области знаний, основание новых профессий

Основной целью осуществления процессе обучения персонала организации достаточно часто является формирование определенного кадрового резерва, который представляет собой специально отобранную группу руководителей и специалистов, проявивших различные способности к осуществляемой управленческой деятельности.

1.4 Основные мотивационные теории

Процессуальная теория (более современная) базируется прежде всего на том, как ведут себя люди, ориентируясь на их восприятие и познание Это теория справедливости, теория ожидания и модель мотивации Портера а - Лоулера.

Удовлетворение социальных потребностей:

- предоставление такой работы, которая дала бы возможность работникам общаться;

- создание "духа единой команды";

- доведение до каждого работника необходимой информации, и, как обратная связь, враховування их точки зрения на определенные вопросы;

- реализация принципа сохранения неформальных групп, если они не вносят дестабилизации в работу и не наносят ущерб;

- создание условий для реализации социальной активности работников

2 Уважение к потребностям:

- предложение более содержательной работы;

- обеспечение работников информацией о результатах их работы;

- объективная оценка и поощрение результатов;

- привлечение работников к определению целей и принятия решений;

- делегирование работникам определенных прав и полномочий;

- создание системы продвижения по службе;

- организация обучения и переподготовки для повышения компетентности;

- предоставление работникам сложной и важной работы, что требует от них полной отдачи;

- поощрение и развитие у работников творческих способностей.

Процессуальная теория анализирует то, как человек распределяет усилия для выполнения разнообразных задач и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает Теория ожидания рассматривает мотивацию учитывая в на три фактора:

- ожидание того, что усилия принесут желаемые результаты;

- ожидание того, что усилия принесут желанную награду;

- ожидаемая цена вознаграждения

Применяя на практике теорию ожидания, необходимо учитывать, что люди имеют различные потребности, поэтому и вознаграждения они воспринимают по-разному необходимо сопоставить предложенную вознаграждение по основным потребностями работников и привести их в соответствие

Для повышения эффективности мотивации необходимо установить четкое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Обязанность руководителя по ложится в формировании высокого, но реалистичного уровня результатов, ожидаемых от подчиненных, и в умении всеми способами убедить их, что, мобилизуя свои усилия, они могут достичь этого уровня.

При этом руководитель должен учитывать, что работники смогут достичь этого уровня только в том случае, если делегированный им уровень полномочий и их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной за задания.

Мотивация сотрудников занимает лидирующие позиции при долгосрочном планировании развития предприятия, и задача менеджера заключается в обеспечении удовлетворения ряда основных потребностей персонала в процессе работы.

Показатели удовлетворенностью работой приведены в обобщенном виде, и характеризуют основные мотивы и стимулы работников.

Показатели удовлетворенности работой:

1. Содержание и степень интереса работы. Содержание и характер работы занимает центральное место в структуре мотивов. Интерес к выполнению задачи и получение высоких результатов происходит не потому, что работнику обещано вознаграждение или процесс работы строго контролируется, а потому что работнику приносит удовольствие его работа, такой мотив еще называют «интрисивный мотив», т.е. состояние радости от выполнения его своего дела. Для работников в организации важно иметь чувство полной включенности в деятельность, для таких людей необходимо концентрироваться свои мысли и чувства на деле, учитывая особенность таких служащих, руководству предпочтительно будет корректировать деятельность работника советами или подсказками, а не принудительными приказами.

1. Степень удовлетворенности условиями работы. К этому показателю относится все, что касается эргономики рабочего места, территориального расположения, страны, района, экологии, режима работы, возможность поездок и участия во встречах.

Также в эту категорию относится уровень информированности персонала о том, что происходит в организации, особенно в период смены руководства, перепрофилировании отделов , изменение организационной структуры, потому что отсутствие ясности и неопределенность всегда ведут к мятежным настроениям в коллективе, что может негативно отразится на результатах работы.

3. Удовлетворенность оплатой труда. Материальное вознаграждение всегда остается превалирующем стимулом для большинства. Этот стимул тесно связан с субъективной оценкой степени справедливости отношений, это значит, что руководство должно принимать во внимание и анализировать, например, соответствует ли уровень з/п в вашей организации уровню оплаты в аналогичных компаниях и насколько справедливо вознаграждаются усилия работников компании.

1. Удовлетворенность руководством. Для многих сотрудников этот факт важен, недоступность руководителя, взаимное недопонимание между начальством и коллективом в значительной мере снижает качество работы, как одного сотрудника, так и всего предприятия. В процессе социально-психологических исследований было установлено, что работники отдают предпочтение «заботливому» лидеру, который ориентированный на людей, как на самый ценный трудовой ресурс.
2. Для создания и поддержания благоприятного микроклимата в коллективе, руководители, также, должны адаптироваться к обстоятельствам и при необходимости готовы быть наставниками и модераторами между сотрудниками. Среди подчиненных такой тип начальника является значимым авторитетом, и следовательно его поведение и отношение способно мотивировать людей к продуктивной работе.

5. Степень удовлетворенности карьерой. Значительная часть работников стремится к продвижению по карьерной лестнице, и отсутствие, каких либо реально осуществимых планов влияет на уровень заинтересованности человека в работе коллектива и его отношение к делу.

6. Удовлетворенность окружением. Иногда встречаются случаи, когда из-за определенных негативных обстоятельств, которые не связаны с процессом производства, человек принимает решение об увольнении или его настроение и трудоспособность находятся на самом низком уровне. Для избежание подобных ситуация психологи всего мира рекомендуют управленческому аппарату организации осуществлять мероприятия для создания командных и благоприятных отношений в коллективе. Как осуществить заданную программу каждое предприятие решает самостоятельно, приглашает профессионалов в области человеческих отношений для работы с людьми, психологов, тренеров или своими силами, опираясь на успешный опыт других организаций и их результат [7, с. 298].

Американские ученые - бихевиористы выделяют три «психических состояния», которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию:

- ощущение значимости, возможность чувствовать и осознавать , что именно часть его работы имеет ценность в создании общего блага организации.

- ощущение ответственности является индикатором доверия начальства к данному работнику.

- знание результата, сотруднику нужно давать информацию о полученном результате, в независимости от успеха или неудачи. Это помогает работнику оценить себя лично и свой труд.

На основании представленных выше основных взглядов Т.О. Соломандина приводит определенный принцип проектирования работы с точки зрения удовлетворенности исполнителей результатами своего труда:

- работа сотрудников современных организаций должна иметь определенную поставленную цель и приводить к определенному результату;

- сотрудник организации при этом должен на более качественном уровне оценивать работу, как важную и заслуживающую быть выполненной;

- осуществляемая работа должна давать сотруднику организации возможность принимать определенные управленческие решения, которые необходимы для ее выполнения, иметь при этом автономность в установленных пределах;

- выполняя свои основные обязанности, сотрудник современной организации должен получать определенную обратную связь, оцениваться в зависимости от представленной эффективности своего труда;

- выполняемая работа должна приносить справедливое, с точки зрения исполнителя, вознаграждение, которое на материальном уровне могло бы мотивировать сотрудника на большее качество при выполнении работ (услуг).

Используя основные мотивационные принципы, руководитель организации может более эффективно использовать определенные значимые способности сотрудников в соответствии с основными указанными целями конкретного предприятия.

Осуществляемый мотивационный менеджмент становится достаточно важным фундаментом для более качественного современного управления. Это объясняется повышением роли человеческого фактора в управлении, и является одной из главных тенденций развития производства и общества.

Мотивационный менеджмент при этом представляет определенное управление, в котором имеющиеся ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

Итак, система мотиваций должна сочетать многие факторы, в том числе мотивирующие и поддерживающие. К поддерживающим факторам относятся деньги, условия, инструменты для работы, безопасность на рабочем месте, надежность и уверенность.

Глава 2 Анализ системы мотивации в компании ОАО «Мечел»

2.1 Общая характеристика компании ОАО «Мечел»

ОАО «Мечел», основанное в 2003 году, является одной из ведущих мировых компаний в горнодобывающей и металлургической отраслях.

В компанию входят производственные предприятия в 11 регионах России, а также в США, Литве и Украине.

ОАО «Мечел» объединяет более 20 промышленных предприятий. Это производители угля, железной руды, стали, проката, ферросплавов, тепловой и электрической энергии. Все предприятия работают в единой производственной цепочке: от сырья до продукции с высокой добавленной стоимостью. В состав холдинга также входят три торговых порта, собственные транспортные операторы, сбытовые и сервисные сети.

Продукция ОАО «Мечел» реализуется на российском и зарубежных рынках.

ОАО «Мечел» входит в пятерку мировых производителей коксующегося угля и находится в числе мировых лидеров по объему производства концентрата коксующегося угля.

Компания занимает третье место в России по общей добыче углей и контролирует более четверти мощностей по обогащению коксующегося угля в стране.

ОАО «Мечел» также занимает второе место в России по производству сортового проката, является крупнейшим и наиболее многопрофильным производителем специальных сталей и сплавов в России.

ОАО «Мечел» – «Мечел» располагает крупнейшей в России и одной из крупнейших в Европе металлосервисной и торговой сетью «Мечел Сервис Глобал», которая насчитывает более 100 подразделений в 17 странах мира.

В состав «Мечел Сервис Глобал» входят российская компания, дочерние компании в странах СНГ, Западной и Восточной Европе, Турции.

ОАО «Мечел» – первая и единственная в России, Центральной и Восточной Европе горнодобывающая и металлургическая компания, разместившая свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже.

С 2004 года АДР на обыкновенные акции компании торгуются на крупнейшей американской площадке. С мая 2010 года на Нью-Йоркской фондовой бирже также торгуются АДР на привилегированные акции ОАО «Мечел».

По результатам финансовой деятельности за 2013 год выручка «Мечела» составила 8,6 миллиарда долларов США, скорректированный показатель EBITDA – 730 миллионов долларов США.

Все предыдущие годы производство ОАО «Мечел» росло опережающими темпами по многим показателям. Компания существенно расширила свою промышленную базу, географию присутствия, ассортимент продукции. Обратной стороной одновременного ускоренного развития во многих направлениях стал рост долговой нагрузки.

С учетом сегодняшней волатильной конъюнктуры и отсутствием четких индикаторов роста мировой экономики, текущий уровень долга может наложить ограничения на развитие бизнеса. Поэтому одним из основных приоритетов для компании является снижение уровня долговой нагрузки.

В мае 2012 года Совет директоров компании принял новую стратегическую программу развития ОАО «Мечел».

Основной упор в ней сделан на ключевые элементы бизнеса. Таким образом, целью компании является реализация максимума возможностей в тех областях производства, где мы обладаем неоспоримыми преимуществами.

Новая стратегия определила элементы, с упором на которые компания продолжит свое развитие в рамках вертикально интегрированной горно-металлургической модели бизнеса.

Представленная модель неоднократно доказала свои преимущества для цикличных секторов индустрии и устойчивость в периоды турбулентности на рынках сбыта.

Первый элемент новой стратегии компании направлен на закрепление лидирующих позиций в производстве металлургических углей.

ОАО «Мечел» – крупнейший в России производитель коксующегося угля, входит в тройку его крупнейших мировых производителей и обладает вторыми в мире по величине запасами углей для металлургии по стандартам JORC. Горнодобывающее направление в течение последних лет развивалось опережающими темпами.

В августе 2011 года компания начала промышленную добычу на Эльгинском месторождении, крупнейшем в мире неразработанном месторождении с запасами 2,2 млрд тонн коксующегося угля.

Упрочению успеха в реализации данной части стратегии способствует уникальная комбинация богатейшей ресурсной базы компании, географической и продуктовой диверсификации, близости к ключевым рынкам сбыта, низкие издержки производства, обеспеченность собственной логистикой и наличием огромного опыта реализации проектов в горной добыче.

Контроль над транспортной составляющей бизнеса, включая портовые мощности, компания считает важнейшим фактором успеха. В связи с этим ОАО «Мечел» постоянно расширяет свои логистические возможности. Сегодня компания реконструирует порт Посьет в Приморском крае с целью увеличения его мощности.

Вторым элементом новой стратегии является дальнейшее упрочение позиций на рынке металлургического сортамента. ОАО «Мечел» является одним из лидеров на рынке России и стран СНГ в этом сегменте.

Компания обладает широчайшим сортаментом данных видов продукции. Ассортимент станет наиболее полным после запуска универсального рельсобалочного стана на Челябинском металлургическом комбинате, который, помимо рельсов, будет выпускать фасонный прокат широкого марочного профиля.

Введение в эксплуатацию стана укрепит ведущие позиции компании на рынке строительного сортамента, существенно расширив продуктовую линейку.

Лидерство ОАО «Мечел» на рынках металлопродукции подкреплено собственной международной сервисно-сбытовой сетью «Мечел Сервис Глобал».

Она обеспечивает компании непосредственную связь с конечным потребителем, что гарантирует устойчивый сбыт независимо от настроений трейдеров.

Это придает компании дополнительную стабильность в период сезонных колебаний спроса в различных регионах, а также устойчивость в условиях сложной конъюнктуры на рынках.

Так, в период 2008-2011 годов, когда большинство металлургических компаний испытывали проблемы с реализацией продукции, ОАО «Мечел» не только не ослабил свои позиции, но и сумел использовать наблюдавшийся на ряде рынков спад для увеличения своей доли на них.

Увеличение доли ОАО «Мечел» на рынках высокомаржинальной продукции является третьим элементом новой стратегии.

ОАО «Мечел» представляет собой лидера российского метизного рынка и рынка проката из нержавеющих и специальных марок сталей, где по производству целого ряда продукции компания занимает первое место.

Существенная доля на рынках продукции с высокой добавленной стоимостью – еще одно важнейшее конкурентное преимущество ОАО «Мечел». Оно усилено уникальными технологиями, развивая которые можно существенно расширить маржинальную продуктовую линейку и улучшить качество продукции.

Производственные и сбытовые подразделения компании со временем позволят не только заместить импорт продукции данного сегмента в Россию, но и нарастить экспорт в Европу, где компания уже продает продукцию как собственного производства, так и производства третьих лиц.

Доступ к конечному потребителю дает представление о требованиях к качеству и потенциале роста продаж в этом сегменте не только на российском рынке, но и в Европе.

Данные элементы стратегии позволяют компании ОАО «Мечел» сконцентрироваться на тех направлениях бизнеса, которые являются наиболее прибыльными и одновременно обеспечивают Группе лидирующие позиции в соответствующих сегментах рынка.

2.2 Анализ мотивации сотрудников компании ОАО «Мечел»

Благоприятный социально-психологический климат, выражающийся в деловых, корректных, уважительных и даже дружественных отношениях между членами коллектива, отсутствие межличностных ссор, конфликтов, интриг, слухов и противоречий, все это положительно влияет на общую удовлетворенность работника своим трудом в компании ОАО «Мечел», сказывается в конечном итоге на укрепление трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, на повышение работоспособности и производительности труда.

Морально-психологическое состояние в коллективе компании ОАО «Мечел» достаточно нормальное, ярко выраженные конфликтогенные зоны отсутствуют, производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии имеется механизм согласования между начальниками участков, систематических нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

Имеется определенная отчужденность между «цехом» и «офисом», но данная разделенность обусловлена характером работы и не носит конфликтного характера.

Работники «торговых площадей» более сплоченны, чем сотрудники «офиса», т. к. более склонны к взаимодействию в рабочем процессе, они работают над единым изделием, присутствует определенный универсализм работников, взаимозаменяемость и взаимопомощь в производственных операциях.

Отмечается склонность к проведению совместных праздничных мероприятий, совместные обеды, празднования дней рождений.

Сотрудники «офиса» компании ОАО «Мечел» при этом более разобщены, характер их работы не предполагает тесного взаимодействия, что влияет и на сплоченность коллектива во внерабочее время.

Удовлетворенность трудом в компании ОАО «Мечел» также является основным оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности.

Удовлетворенность трудом слагается из следующих компонентов:

- удовлетворенность базовыми условиями труда (уровень и система заработной платы, санитарно-гигиенические условия труда, качество и уровень организации работ);

- удовлетворенность содержательными условиями труда (важность и содержательность работы, престижность работы как фактор повышения личностного статуса, отношения в рабочей группе как возможность удовлетворения социальных потребностей).

Как показывают исследования трудовой деятельности в компании ОАО «Мечел», удовлетворенность трудом является важнейшим, но неоднозначным фактором повышения производительности и эффективности труда.

Общее снижение удовлетворенности собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к негативным последствиям в кадровом обеспечении бизнес-системы: фактам текучести кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого воровства.

С другой стороны, полностью удовлетворенный работник — плохой работник, у него отсутствует стремление к совершенствованию (профессиональному и личностному), снижается напряженность мотивационной энергии, ухудшается заинтересованность в результативности собственного труда.

Таким образом, удовлетворенность трудом у работников должна быть не максимальной, а оптимальной.

Для установленных целей повышения эффективности труда в компании ОАО «Мечел» определенный уровень неудовлетворенности у работников (особенно в области содержания работы) должен присутствовать.

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала компании ОАО «Мечел» можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

- высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);

- нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;

- снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;

- необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов.

Таблица 5 - Приоритетность трудовых ценностей сотрудников компании ОАО «Мечел»

«Производство» (Цех)	Процент выбравших	«Офис»	Процент выбравших
Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры	59,1%	Высокая заработная плата	80%
Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.	54,5%	Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю	60%
Высокая заработная плата	50%	Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении	40%
Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.	45,5%
Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении	22,7%
Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании	18,2%	Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д. Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства	0%

С удовлетворенностью трудом в компании ОАО «Мечел» при этом достаточно тесно связны основные понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации.

Таким образом, в компании ОАО «Мечел» наблюдается достаточно тесная связь между общей мотивацией и трудовыми ценностями работника, которые оказывают определенное воздействие на влияние структуры ценностей в общей структуре трудовой мотивации.

Если для «производства» - демонстрационного центра достаточно приоритетными являются основные ценности профессионального роста и развития (59,1%), наличие определенных гарантий стабильности и защищенности при выполнении поставленных производственных задач (54,5%) и затем получение более высокой заработной платы (50%), то для «офиса» приоритетной ценностью при этом является именно наличие достаточно высокой заработной платы (80%) и общей содержание выполняемой ими работы (60%).

Социально-психологический климат в компании ОАО «Мечел», а также в его демонстрационных центрах является достаточно благоприятным, при этом общая удовлетворенность трудом у работников достаточно высокая, а представленная структура основных трудовых ценностей и мотивации сотрудников компании является вполне благоприятной для планомерной реализации стратегии развития данной организации.

Структура корпоративных ценностей компании ОАО «Мечел»: ориентация на покупателя, ориентация на «завтрашний день» (предвидеть, что будет нужно потребителю завтра, а не сегодня), ориентация на соотношение цены + качество товаров и услуг, ориентация на персонал данной компании, так как это основная составляющая всего, что есть в организации.

С целью исследования организационной культуры и имеющейся системы мотивации сотрудников был проведен опрос, в котором приняло участие 492 человека.

Сотрудникам компании ОАО «Мечел» предлагалось ответить на следующие вопросы анкеты

Методика I. Осуществляемое социологическое исследование

1. Довольны ли Вы отношениями между коллегами в Вашем трудовом коллективе?

Да Нет Затрудняюсь ответить

2. Устраивает ли Вас информативность по основным вопросам жизнедеятельности трудового коллектива?

Да Нет Затрудняюсь ответить

3. Какие изменения в Вашем коллективе были бы интересны в работе? (напишите ответ, можно с пояснениями)

4. Какие основные цели деятельности организации для Вас являются приоритетными?

(напишите ответ, можно с пояснениями)

5. Легко ли Вам выстраивать свои отношения с представителями администрации?

Да Нет Затрудняюсь ответить

6. Легко ли Вам выстраивать отношения с коллегами по работе?

Да Нет Затрудняюсь ответить

7. Какие моральные стимулы вы хотели бы иметь в работе? (Ответ поясните)

Если говорить о потенциале кадрового состава демонстрационных центров компании ОАО «Мечел», то лидерами - организаторами в данной организации являются 45%; лидерами – идеологами – 15%; лидерами – функционерами – 35%; лидерами – оппозиционерами – 5% от общего числа респондентов. На диаграмме это можно увидеть следующим образом

Рисунок 1 - Потенциал кадрового состава демонстрационных центров компании ОАО «Мечел»

Существующими отношениями между коллегами, которые сложились в коллективе в настоящее время довольны 6% от общего количества респондентов, недовольны – 1%, затрудняются ответить – 20%. Графически это можно выразить следующим образом

Рисунок 2 - Отношения между коллегами в настоящее время в демонстрационных центрах компании ОАО «Мечел»

Проведенное диагностическое исследование позволило найти ответ на вопрос: «Легко ли выстраивать отношения с представителями администрации?» Ответы распределились следующим образом

Рисунок 3 - Отношения между членами коллектива и администрацией в компании ОАО «Мечел»

Кроме того, было выяснено, что нового хотели бы привнести в деятельность своего коллектива сотрудники ОАО «Мечел»

Рисунок 4 - Изменения в деятельности коллектива сотрудников компании ОАО «Мечел»

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в компании ОАО «Мечел»

Признание заслуг, стремление обеспечить достойный уровень жизни своим работникам и членам их семей, внимание к их проблемам – основные принципы социальной политики ОАО «Мечел».

Компания думает о будущем своих предприятий, осознает их роль в стабилизации и развитии экономики современной России, возрождает и бережно сохраняет отраслевые традиции металлургов, шахтеров, энергетиков, транспортников.

ОАО «Мечел» проводит целенаправленную политику по популяризации рабочих профессий среди школьников и привлечению выпускников профильных ВУЗов и колледжей на предприятия Группы.

Работа в одной из крупнейших российских компаний – отличная возможность профессионального и карьерного роста.

ОАО «Мечел» предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков.

Ключевым аспектом политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития.

Компания предоставляет для этого все возможности – обеспечивает учебной и технической базой для повышения квалификации, закрепляя академические знания сотрудников отличной практикой. Предприятия тесно взаимодействуют с учебными заведениями: от профессионально-технических училищ до ведущих профильных вузов.

В рамках этой работы сотрудники предприятий получают второе высшее образование, повышают квалификацию, осваивают новые специальности.

Учебные заведения помогают готовить из вчерашних школьников будущую профессиональную смену.

Отличное здоровье – главный залог трудового успеха. Наиболее эффективным методом сохранения здоровья сотрудников «Мечела» и их семей в компании ОАО «Мечел» считается активная реализация основных профилактических оздоравливающих мероприятий: предоставление льготных путевок в санатории-профилактории, организация правильного питания на производстве, добровольное медицинское страхование, выделение путевок в детские оздоровительные лагеря, также действует программа поддержки матерей.

Развитие спортивного движения – еще одна важная составляющая социальной политики ОАО «Мечел».

В целях приобщения сотрудников к здоровому образу жизни и популяризации спорта на предприятиях Группы ежегодно проводятся спартакиады и другие спортивные мероприятия с участием работников и их семей.

Для обеспечения своим работникам достойной жизни после выхода на заслуженный отдых реализуется корпоративная программа негосударственного пенсионного обеспечения. У сотрудников ОАО «Мечел» есть возможность увеличить размер своей будущей пенсии не только за счет личных вкладов и государственной помощи, но и за счет целевой поддержки компании.

Следуя принципам социальной ответственности, предприятия ОАО «Мечел» вносят значительный вклад в социально-экономическое развитие регионов своего присутствия, прежде всего, как крупные налогоплательщики и работодатели.

Так, с развитием Эльгинского угольного комплекса в Дальневосточном округе появятся тысячи новых рабочих мест с конкурентоспособным уровнем оплаты труда.

Заключение

Наиболее перспективным и амбициозным сотрудникам предоставляется возможность не только профессионального, но и карьерного роста внутри Группы «Мечел».

При выборе кандидатур на руководящие должности предпочтение отдается своим сотрудникам.

Для продвижения по карьерной лестнице в компании действует корпоративная программа «Кадровый резерв».

Она предоставляет возможность совершенствования профессиональных навыков и комплексно оценивать потенциал и способности сотрудника.

Данная программа действует с 2010 года и уже есть результат – многие ее участники получили повышение по службе.

Компания предоставляет все основные возможности для обучения и последующего развития своих сотрудников – обеспечивает учебной и технической базой для повышения квалификации, закрепляя академические знания хорошей практикой.

ОАО «Мечел» рассматривает свой персонал как коллектив единомышленников, работающих для достижения общей цели — процветания компании. Компания стремится привлекать в свой штат как опытных, зарекомендовавших себя на рынке профессионалов, так и молодых специалистов желающих как можно полнее раскрыть свои таланты и сделать хорошую карьеру.

Для своих работников компания создает условия, способствующие максимальной реализации их потенциала, а так же обеспечивает учебной и технической базой для повышения квалификации, закрепляя академические знания отличной практикой.

В учебных центрах активно действуют и постоянно расширяются различные производственно-экономические курсы. Например, Учебный центр Челябинского металлургического комбината на постоянной основе проводит обучение по более чем 500 профессиям.

В регионах присутствия компания оказывает активную поддержку государственным образовательным учреждениям. Ежегодно лучшие учащиеся подшефных школ получают стипендии от имени руководства. Оказывается серьезная поддержка как детским, так и взрослым библиотекам, школьным музеям, детским кружкам и клубам.

ОАО «Мечел» также оказывает спонсорскую помощь многим высшим учебным заведениям, в которых обучаются специалисты как горно-металлургического профиля, так и других технических специальностей. Компания выделяет средства на приобретение научного оборудования для студенческих и школьных лабораторий, оснащает компьютерами и оргтехникой учебные аудитории.

Начиная с 2004 года на социальную деятельность в сфере образования компании ОАО «Мечел» выделил около 100 млн. рублей — это добровольный вклад в помощь государству для решения одной из приоритетных национальных программ «Образование». Руководство компании понимает, что без внимательного отношения и вложения средств в персонал, в его мотивацию, его оздоровление достичь эффективности в решении поставленных задач не возможно.

Поэтому компания сохраняет эффективные социальные программы, существовавшие на предприятиях ОАО «Мечел», также при заключении Коллективных договоров предусматриваются новые, актуальные проекты, учитывающие пожелания наших сотрудников и соответствующие сегодняшним требованиям общества и рынка.

Благотворительная деятельность занимает важное место в социальной политике ОАО «Мечел».

Компания оказывает благотворительную помощь общественным организациям, выделяет средства на строительство социально-культурных объектов, поддержку ветеранов ВОВ и пенсионеров, возведение церквей и храмов во всех регионах присутствия.

Негосударственное пенсионное обеспечение компания считает одним из самых важных моментов в общем социальном пакете сотрудника, наряду с заработной платой, премиями, медицинским страхованием.

Неработающие пенсионеры предприятий ОАО «Мечел» получают ежемесячную материальную помощь. К наиболее значимым праздникам ветераны ежегодно получают денежные средства для приобретения лекарств и продуктовых наборов.

Кроме того, компания оказывает благотворительную помощь общественным организациям, выделяет средства на строительство социально-культурных объектов.

Стратегия развития ОАО «Мечел» включает:

- расширение деятельности в горнодобывающем сегменте, как за счет органического роста, так и приобретений;

- повышение прибыльности нашего металлургического сегмента за счет модернизации оборудования, сокращения издержек и оптимизации ассортимента нашей продукции;

- сохранение лидирующего положения в России как производителя сортового проката из углеродистой стали и продукции из спецстали;

- повышение капитализации на основе синергии, достигаемой за счет нашего положения интегрированной группы.

Компания также развивает перспективное ферросплавное направление, совершенствует работу энергетического сегмента, а также ведет работу, направленную на развитие международных сбытовых сетей.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации. 1993 г.

2.Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1 – 2.

3.Трудовой Кодекс Российской Федерации. 2002 г. С изменениями, 2007 г.

4.Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы // Г.Л. Азоев, А.П. Челенков: Гос. Университет управления; Нац. Фонд подготовки кадров. – М.: Новости, 2010. – 256 с.

5.Анализ управления конкурентоспособностью организации (по критерию образовательного потенциала персонала): учеб. Лекция / автор – составитель Е.К. Самраилов: академия труда и социальных отношений; кафедра организации и оплаты труда. – М.: АТиСО, 2009 . – 30 с.

6.Бабкин К. «Я не виду трагедии в потере лидерства на рынке!»: Холдинг «Новое содружество». – 2013. - № 22.

7.Белозерова С. Рост производительности труда – основное условие удвоения ВВП // Человек и труд. – 2011. - № 8. – С. 52 – 59.

8.Гартнер У. «Знаете как люди закрывают посудомоечные машины?» Секрет фирмы. – 2009. № 5. – С. 35 – 40.

9.Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х. Организация: поведение, структура, процессы. – М., 2010. – С. 320.

10.Демарко Т. Человеческий фактор: успешные проекты и команды; пер. с англ. / Т. Демарко, Т. Листер . – 2 – е издание. – СПб.: Символ, 2011 . – 256 с.

11.Жуковский А.И. Стиль руководителя. – М. Управление персоналом. – 2009 г. - № 4.

12.Зинкевич – Естигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования: Современная технология создания команд / Т.Д. Зинкевич – Евстигнеева. – СПб.: Речь, 2010. – 304 с.

13.Кац А. Об оценке конкурентоспособности техники / А. Кац // Экономист. – 2011. - № 3. – С. 47 – 57.

14.Кондратова Н.В. Подбор, мотивация и стимулирование экономической деятельности и развития персонала в российских розничных торговых сетях. // Вестник ЮРГТУ(НПИ).- Серия «Социально-экономические науки».-2011.-№4.-С.91-97. (0,8 п.л.).

15.Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. М. – 2011.

16.Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства. – М.: Дана, 2009.

17.Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Управление персоналом, 2011 . – 216 с.

18.Маучел Ш. Быстрый доступ как фактор конкурентоспособности: Журнал сетевых решений. –ЛАН. – 2008. - № 9. – С. 46 – 53.

19.Места боевой славы: Итоги развития отраслей и рынков за первое десятилетие ХХ1 века // Секрет фирмы. – 2012. - № 47. –С. 57 – 63.

20.Миронов М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. – М. Альфа – пресс, 2009. – 160 с.

21.Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание; учебное пособие для вузов / А.В. Молодчик, м.А. Молодчик. – М.: ГУ ВШЭ, 2012. – 296 с.

22.Нэгл Т.Т. Стратегия и тактика ценообразования: Руководство для принятия решений, приносящих прибыль; Пер. с англ. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2011 – 527 с.

23.Пахомова Т.Ф. Корпоративная культура организации и имидж страны / Т.Ф. Пахомова // Труд и социальные отношения. – 2008. № 1. – С. 64 – 65.

24.Павлов А.В. Разработка бизнес – плана (практические советы): Самостоятельная разработка финансовой документации для внешнего представления. – М.: Альянс – пресс. 2012. – 274 с.

25.Пахомова Т.Ф. Организационное поведение как элемент корпоративной культуры // Труд и социальные отношения. – 2011. – С. 133 – 139.

26.Похолков Ю. Обеспечение и оценка качества высшего образования / Ю. Похолков А., Чучалин, С. Мигильницкий и другие // Высшее образование в России. – 2009. - № 2. – С. 12 – 27.

27.Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление. – М.: Рос. Газ., 2011.

28.Рогачева М.И. Имидж – составляющая успеха руководителя и организации // Управление персоналом. – 2011. - № 17. – С. 60 – 62.

29.Соломандина Т. Организационная культура и климат: взаимосвязь и влияние на эффективность работы компании / Т. Соломандина. В Кишеня // Управление персоналом. – 2009. - № 17. – С. 60 – 62.

30.Тимофеев М. золотые правила: Управление персоналом. – 2011. - № 6. – С. 26- 35.

31.Шубенкова Е.В. Особенности корпоративной культуры в условиях тотального менеджмента качества // Управление персоналом. – 2012. - № 6. – С. 51 – 55.

32.Фуколова Ю. Работа на износ: Российские потребители долго не меняют товары длительного пользования // Секрет фирмы. – 2009. - № 6. – С. 14 – 19.

33.Щевель О. Завоевание российского рынка бытовой техники / О.

34.Щевель // Секрет фирмы. – 2013. - № 26. – С. 34 – 39.

35.Штейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2012. – С. 31 – 80.

36.Хартман А. Безупречное руководство: Что делают лидеры бизнеса, когда их компании «упираются в стену»; пер. с англ. / А. Хартман. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2011 – 265 с.

37.Тарасевич В.М. Ценовая политика предприятия: учебник для вузов / Под общей редакцией Г.Л. Багиева; СПб,: гос университет экономики и финансов. – 2-е издание. – СПб.: Питер, 2009. – 288 с.

38.Фатхуддинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов . – М.: ЭКСМО, 2012 . – 544 с.

39.Человеческий потенциал и конкурентоспособность России: Матер. ХХ11 Международной научно – праткической конференции / отв. Ред. С.И. Кубицкий, О.В. Артемова, Л.Ф. Бабкина; Уральский социально – экономический институт Академии труда и социальных отношений. – Ч. 3. – Челябинск: УрСЭИ, 2012. – 352 с.

40.Человеческий потенциал и конкурентоспособность России: материалы ХХ11 Международной научно – практической конференции / отв. Редактор С.И. Кубицкий, О.В. Артемова, Л.Ф. Бабкина; Уральский социально – экономический институт Академии труда и социальных отношений. – Ч. 2. – Челябинск: УрСЭИ, 2011. – 372 с.

41.Человеческий потенциал и конкурентоспособность России: Материалы ХХ11 международной научно – практической конференции / Отв. Ред. С.И. кубицкий, О.В. Артемова, Л.Ф. Бабкина; Урал. Соц. – экон. Инс – т академии труда и социальных отношений. – Ч. 4.: Челябинск: УрСЭИ, 2011. – 372 с.

42.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно – практическое пособие / Фин. Академия при Правительстве России. – 3-е издание, испр. И дополненное. – М.: ГНОМ и Д, 2011 . – 304 с.

43.Яковлев И. Красная цена: беседа с руководителями компании «Эльдорадо» / записал М.Котин // Секрет фирмы. – 2012. - № 8. – С. 24 – 28.