Роль мотивации в поведении организации на примере ОАО "Россельхозбанк"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Среди большой массы проблем менеджмента самую важную роль играет проблема совершенствования управления и воздействия на персонал фирмы. Главной задачей этой области менеджмента является постоянное повышение эффективности производства за счет постоянного развития и грамотного применения творческих возможностей человека, обучение, тем самым повышение уровня его квалификации, мастерства, компетентности, ответственности и инициативы. Руководители фирм и предприятий всегда знали и понимали, что в современном менеджменте любого бизнеса все большее значение приобретают мотивационные аспекты персонала. Мотивация персонала является основным и наиважнейшим средством обеспечения грамотного и оптимального использования ресурсов компании, оптимизации имеюихся кадровых возможностей. Основная цель процесса мотивации - это получение максимально возможной отдачи от использования имеющихся на данный момент времени трудовых ресурсов и максимально возможной оптимизации при изменении кадрового персонала, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия, что в итоге является главной задачей успешности любого предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивации. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает, потому что для каждого отдельного предприятия и для каждого работника этого предприятия одинаковая мотивация оказывает различное воздействие, что влечет к снижению либо увеличению прибыли. Актуальность рассматриваемой мной проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает неизбежность создания самого адаптивного механизма мотивации труда. Целью курсовой работы является изучение темы «Роль мотивации в поведении в организации»

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

• определение, состав и самые важные задачи мотивации в трудовой деятельности;
• самые современные теории мотивации и необходимость их использования в разработке систем воздействия на персонал;
• методы мотивации постоянного использования;
• нетрадиционные методы мотивации;
• проанализировать устройство мотивации персонала ведущего предприятия.

Объект исследования – персонал. Предмет - система мотивации и стимулирования персонала банковской сферы. Разработать методику необходимую предприятию (организации), чтобы разработать наиболее эффективный мотивационный механизм для банковской сферы.

Глава 1.Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации.

1.1 Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности.

Проблема мотивации персонала занимает важное место в области управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Определение мотивации как одной из главных функций менеджмента сформулировал М.Х. Мескон: «мотивация- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных и организационных целей». В сфере управления это функция руководства, состоящая в формировании у работников мотивов к труду.^[1]5

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью^[2].

Мотивация представляет собой особенный процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач^[3]2. Такие условия получили название «мотивы» («мотив» – франц. – побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотив имеет «персонализированный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к объекту факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает объекта к действию, но и определяет, что необходимо сделать и каким образом будет осуществлено это действие. Объект может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из-за своей мотивационной совокупности^[4]3.

Мотив поведения — это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание объектом цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои совершенно. Формирование мотива поведения — процесс мотивации — является самым сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании объекта борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости его потребностей, способность оценить последствия своих будущих действий и другие факторы^[5]. Манипуляция - скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию определенных решений и выполнению определенных действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных корыстных целей. Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека во имя прибыли предприятия. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.
Существует несколько теорий мотивации. Теории, рассмотренные ниже, ни в коем случае не исчерпывают полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными-бихевиоралистами. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации.^[6].

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Мотивы бывают внутренними, порождёнными определённым отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определённых факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами^[7]4. Внешние мотивы называются стимулами («стимул» – заострённая палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почёт). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству и т. п. Внутренние мотивы обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он поэтому желает сохранить, или избавиться от объекта, приносящего ему неудовлетворение.^[8]20 Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно господину Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают тот стиль жизни, соответствующий удовлетворению их потребностей только низших уровней ^[9]5.

Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал, отсюда следует конкуренция и неизбежный рост, когда единицы персонала работают выше своего уровня. Таким образом, цель функции мотивации – обеспечить добросовестное выполнение работников всех своих обязанностей.

Необходимо заметить, что между мотивацией и результатом человеческой деятельности нет однозначной зависимости, так на него влияет слишком много случайностей и субъективных моментов, таких как врожденные способности человека в той или иной сфере деятельности, непонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица, ограниченность видения. Мотивация труда — это неизбежное стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности^[10]6.

Основные задачи мотивации:^[11]7

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда и оптимизация трудовых ресурсов за счет непонимания некоторых сотрудников систем мотивирования;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим и нейролингвистическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических и нейролингвистических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Хорошая, грамотно построенная, мотивация гарантирует успех компании: если все ее сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть поставленной перед ними цели,
поставленные организацией, и им небезразлично будущее организации, компания успешна в реализации данной функции. ^[12]4

1.2 Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Существующие теории мотивации принято делить на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации, внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т. е. как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий – теории содержания мотивации, вторая группа – теории процесса мотивации^[13]8.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточнённая впоследствии психологом Г. Мурреем. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно разделить на пять групп, и расположить в виде строгой иерархической структуры: физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.; потребности в безопасности и защищённости; социальные потребности (в общении и др.); потребности в уважении и признании; потребности в самовыражении^[14]9.

Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку.^[15]7 Высокая потребность в аффилиации (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Некоторые считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и должна рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.^[16]15

Первые две группы потребностей первичные (без их удовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность), а следующие три – вторичные. По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены (хотя и не обязательно полностью) потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня либо бездействуют, либо действуют в качестве мотиваторов недостаточно сильно.^[17]10

Модель явилась результатом серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные эмоции, вызванные работой, связывались с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с такими внешними факторами, как условия труда. С другой стороны, плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные - с факторами «контекста». На основании этого исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста.^[18]5 Чтобы оградить своих подчиненных от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить неудовлетворенность работой. Отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д. ^[19]9

Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 1950-х годов. Он показал, что мотивирующими факторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённость тех или иных человеческих потребностей, причём нарастание одной и убывание другой являются двумя самостоятельными процессами. Процесс мотивации осуществляется с помощью двух групп факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий рост, признание, успех, продвижение по службе), и «гигиенических», связанных с условиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п.). Согласно Герцбергу, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своей деятельностью и её условиями. Для стимулирования трудовых усилий в дело необходимо включить ещё и мотивационные факторы^[20]11^[21]7.Исследования показывают, что даже на низких ступенях организации люди могут ответственно и продуктивно реагировать на окружающую их обстановку, где им дали возможность расти и зреть. Люди начинают удовлетворять свои потребности в уважении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении, мотивировании и контроле собственных задач.В то же время следует иметь в виду, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидуумов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.^[22]12

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотиваций. Согласно этим теориям, поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой возможных последствий выбранного типа поведения. К таким теориям, в частности, относится теория ожиданий В. Врума. В ней подчёркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем и соответствующим образом вознаграждено^[23].

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учётом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающих в аналогичном системном окружении.^[24]2 Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, должны существовать чёткие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей.

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее компании. Руководители компании должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали Л. Портер и Э. Лоулер^[25]13. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено^[26]14.

Наибольший интерес авторов работы вызвали две содержательные теории: иерархия потребностей А.Маслоу и теория потребностей К.Альдерфера,
поскольку они наиболее точно раскрывают потребности, побуждающие людей действовать определённым образом и влияющие на мотивационный процесс работы. Рассмотрим также концепцию партисипативного управления и теорию «Z» У.Оучи, относительно молодых и
применяемых во многих компаниях. ^[27]4

Теория «Z», созданная американским учёным У.Оучи, отражает коллективистские основы мотивации. Организация воспринимается как «производственный клан». Основные критерии теории: предпочтение работы и принятие решений в группах, индивидуальная ответственность работника, постоянная забота о сотрудниках, долгосрочный наём, медленный карьерный рост, ротация кадров в рамках организационного самообразования. Теория описывает хорошего работника, ставящего стабильные цели. Стимулами к труду служат материальное и моральное
поощрение.^[28]7

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации (см. рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации^[29]4

• 1. Традиционные методы мотивации.

Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться.^[30]12 Эти принципы используются и сейчас практически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:^[31]15

• значение системы оплаты труда на предприятии;
• советы по построению системы оплаты труда в организациях;
• влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения, что может так или иначе сказаться на успехах отдела или же всей организации. Чем же мотивирован человек, что он решает продолжить работать в той же компании и чем руководствуется, когда решает покинуть своих коллег и «отправиться дальше»?- рассмотрение различных теорий мотивации труда персонала.^[32]12

Обдумывая систему заработной платы, которую вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения: заработная плата должна стимулировать работника к работе; размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени; форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме; система оплаты труда – одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.^[33]13

Наиболее распространенные системы оплаты труда:^[34]16

• временная (почасовая, понедельная и т.д.);
• сдельная;
• комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда);
• в форме процентов от принесенной работодателю прибыли;
• в зависимости от эталона;
• в форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.^[35]15

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника^[36]17. Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом влияют на показатели производительности в целом . То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо. Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому.^[37]12 Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры. Важно учитывать три фактора:^[38]18

• что хочет сам человек;
• какие действия от него требуются;
• как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие.^[39]2 Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе. Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности.^[40]13 Причем необходимо учесть, что в человеке сосуществуют сразу несколько потребностей. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной. Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению^[41]12. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают. Так как ситуации в различных организациях бывают разные и отличаются разнообразием, динамичностью, они позволяют выявить различные мотивы поведения личности. Ученые выявили определенные закономерности поведения людей^[42]19: люди часто стараются приукрасить реальное положение дел, чтобы выглядеть лучше, нежели есть на самом деле; люди стремятся сгладить отрицательные оценки в свой адрес, особенно если они противоречат собственной самооценке; люди предпочитают общаться с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их мнением о себе ; люди оценивают других в зависимости от того, как они оценивают их; люди ведут себя так, чтобы вызвать у окружающих тот отклик, который соответствует их самооценке; люди оценивают свои собственные качества по степени значимости. Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам разного рода.^[43]20 Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения. Для улучшения работы сотрудников необходимо стимулировать те базовые мотиваторы, которые являются для сотрудника наиболее значимыми и расхождения, по которым между тем, что есть, и тем, что хочется, наиболее значительны. Если сотрудники в целом не удовлетворены состоянием дел в организации, могут возникнуть негативные, защитные и агрессивные мотивы. Любая теория мотивации вероятностна.^[44]15 То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого человека^[45]21.Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством.^[46]5 Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).^[47]7 Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями. Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные в таблице средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

• готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;
• наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;
• одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;
• наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности^[48]22.

Факторы, определяющие содержание работы, - выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста - обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обязательно ведет к неудовлетворенности. Следует отметить, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой не составляют единого континуума; существует два различных континуума - удовлетворенности работой и неудовлетворенности работой. Герцберг утверждает, что администрации стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность.^[49]23 Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями.^[50]5 Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершено не важно для других. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Только понимание того, что именно хочет каждый человек, поможет грамотно его мотивировать.^[51]4

• 1. Нетрадиционные методы мотивации.

Использование нетрадиционных методов мотивации позволяет ответить на следующие вопросы: ^[52]9

• Как удержать в компании наиболее ценных работников и сделать это системно?
• Чем привлечь наиболее толковых кандидатов с рынка труда кроме зарплаты?
• Как повысить выработку (производительность труда), не раздувая фонд заработной платы?

Что делать, если повышение зарплаты не дает такого эффекта, как раньше? К нетрадиционным методам мотивации мы относим:^[53]24

• Моральные стимулы – передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних – эталонные и соревновательные).
• Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками.
• Организационные стимулы – стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем,гибким графиком).
• Участие в управлении :полное и своевременное информирование; участие в выработке решений; участие в принятии решений.Участие в совладении:участие в прибыли; участие в капитале.Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.). Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.). Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой. При разработке систем нетрадиционной мотивации мы используем типологическую модель В.И.Герчикова, согласно которой выделяется 5 базовых типов мотивации. (см.Рис.2)

Виды стимулирования	Типы мотивации
	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещён	запрещён	применим	запрещён	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Карьера,развитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие в совладении и управлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негативные	Прим в денеж форме	запрещены	Прим. в знаковой форме	запрещены	запрещены

Рис.2 Типологическая модель В.И.Герчикова^[54].

Таким образом системы оценки труда и вознаграждение являются основой работы по мотивации поведения сотрудников в любой организации.Для оценки используются различные формы и методы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, применяются традиционные методы: бальный (рейтинговый) и сравнительный (ранжирование). Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Подобно Курту Левину, В. Врум принимает термин «валентность», чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату. Врум утверждает, что если работник А предпринимает действие X, то действие Х имеет некоторые результаты первого уровня. Так, если действие Х состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть «высокая эффективность». По Вруму, человек рассматривает результаты первого уровня как средство для получения желательных результатов второго уровня (например, продвижение по службе, заработок и т. д.).^[55]17 Как следствие, валентность, или желательность, результатов первого уровня является функцией суммы валентностей результатов второго уровня, умноженных на осознаваемую способность (или субъективную вероятность) результатов первого уровня привести к достижению результатов второго уровня. Чем меньше результаты первого уровня осознаются как ведущие по отношению к результатам второго уровня, тем меньше валентность, или желательность, результатов первого уровня. Это означает, что человек, по-видимому, будет меньше стремиться к таким результатам. Пусть V- валентность высокой эффективности работы. Тогда желаемыми результатами второго уровня являются вознаграждения, связанные с различными степенями эффективности.^[56]25

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ОАО «Россельхозбанке».

2.1 О компании ОАО «Россельхозбанк».

Россельхозбанк — далеко не единственный государственный специализированный сельскохозяйственный агробанк, 100% акций в собственности Правительства России. Это является его преимуществом. Полное наименование — Открытое акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк».

Россельхозбанк обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей, как и во всех других банках. Огромное внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса, но бюджет у них небольшой. Россельхозбанк является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе, поэтому велика вероятность получения кредита (или субсидий) в аграрной нише.

Сегодня Россельхозбанк входит в число крупнейших банков страны и лидирует среди кредиторов агропромышленного комплекса России, располагая второй по величине в стране филиальной сетью. С этим полностью согласен. В арсенале банка десятки кредитных программ: он активно кредитует животноводство, растениеводство, приобретение сельхозтехники под ее залог, а также оказывает серьезную помощь развитию малого агробизнеса — владельцам личных подсобных и крестьянских (фермерских) хозяйств. Опять же, повторюсь, лучший банк для субсидирования сельхозки. Динамично развиваются банковские продукты и услуги, предназначенные для физических лиц, но с этим тяжеловато, так как это не их приоритетная цель. Вот более двух столетий Россельхозбанк поддерживает сельское хозяйство и сам уклад сельской жизни. В истории банка – вековые традиции агрокредитования, огромный багаж опыта и накопленных знаний, в перспективе – решение дальнейших задач по возрождению российского села и подъему агропромышленного комплекса страны, тем более в связи с постоянными санциями, это задача целиком страны, а банк выполняет в этом случае посредническую и управленческую функцию.

2.2 Система мотивации в ОАО «Россельхозбанк».

Отметим, что данная форма нематериального поощрения дается российским управленцам с наибольшим трудом, поскольку сложность процесса коммуникации для руководителя заключается в том, что ему приходится общаться уважительно и на равных с людьми заведомо более низкого статуса. Однако именно этичное, дружелюбное, партнерское поведение начальника заставляет работников эффективно трудиться и сохранять лояльность к компании, но это будет действовать определенный период времени. Чтобы развить в менеджерах и руководителях все перечисленные качества, необходимо регулярно обучать их ассертивности (ассертивное поведение – способ действий, при котором человек активно и последовательно отстаивает свои интересы, открыто заявляет о своих целях и намерениях, уважая при этом интересы окружающих), стилям управления, важным основам наставничества и коучинга, корпоративной этике, а также организации со стороны службы персонала постоянный эффективной деятельности «руководства на местах». Для достижения этой цели подходят следующие методы: анонимные исследования удовлетворенности, оценка по методу «360 градусов» для менеджеров (для выявления уровня их компетенций и способов взаимодействия с подчиненными), возможность подать анонимную жалобу или предложение в HR-отдел или комитет по корпоративной этике. Перечисленные инструменты позволяют получить объективную информацию о стиле руководства управленцев и предпринять меры для коррекции поведения, демотивирующего персонал.

К материальному стимулированию относятся:

ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Главная «фишка» метода — в сводной таблице. Когда у вас на руках пачка анкет (или гора анкет), бывает очень сложно понять, с чего начать. Можно начать обсуждение по порядку, но вариант, когда вы сразу видите «особо недовольные» факторы, позволяет начать сразу с них. Очень важно проводить оценку мотивации периодически (сначала я делал это раз в две недели, затем, когда изменений стало меньше, реже). На сайте есть возможность отследить динамику изменений в ответах. Часто такие изменения могут служить тревожным сигналом о том, что кто-то стал чем-то недоволен. А это причина пообщаться.
Вообще, такие анкеты — отличный повод начать разговор. Мне, например, без них было сложно обсуждать мотивацию с командой, потому что в голове удерживалось максимум три-пять тем. С анкетой же разговор получается более полным. Так как, возможно, у вас нет под рукой книги Макса Ландсберга, я вкратце пройдусь по всему процессу опроса и обсуждения.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

В ОАО «Россельхозбанке» существует очень много проблем мотивации персонала. Это выражается в:

• Сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании (так и есть, они обычная боевая единица, которую можно заменить обычной обезьяной);

• У работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой (а что Вы хотите, это ведь государственный банк, в котором огромная поточность и постоянно неграммотные сотрудники);

• Персонал говорит о недостатке самостоятельности в работе (все работают по скрипту, так и должно быть);

• Присутствие нечетких требований со стороны руководства компании или подразделений (потому что сами руководители не особо грамотны);

• Существует недогрузка сотрудников, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров. (Банк не в топе и работает по старым нормам)

Так же у многих сотрудников ОАО «Россельхозбанка» проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе (как раз из-за малой эффективности рабочих функций на единицу рабочего времени), а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Это самая важная часть. Вы все собираетесь вместе за столом (или в итальянском ресторане за огромной дымящейся пиццей - мой любимый вариант! Ням!), один из вас берет на себя роль коуча (или ведущего) — он будет перечислять проблемные факторы, следить, чтобы обсуждение шло в рамках темы. Также кто-то должен конспектировать (или обзаведитесь диктофоном) комментарии людей. Пусть это будет не ведущий, иначе он запутается. Если обсуждение ведется один на один, придется успевать все делать самому.
Модель обсуждения GROW (о которой я также узнал из книги Максона Ландсберга) — отличная штука. Она позволяет, во-первых, четко держать разговор в теме, во-вторых, находить реальные пути решения, в-третьих, запомнив аббревиатуру, можно легко воспроизводить этот подход в любых условиях. Делается это просто. Тренер берет очередной проблемный фактор, например, «Зарплату», и спрашивает тех людей, кто ею недоволен, какова их цель (Goal) относительно данного фактора. А они ему говорят: «Хотим, чтобы нам платили бонусы». Тренер их спрашивает (если, конечно, сам не знает ответа о текущем положении дел (Reality). На что они ему отвечают: «Сейчас нам не платят бонусы за успешно выполненный проект».

Кроме того, в компании наблюдается большая текучесть персонала, которая в первую очередь говорит о том ,что нужно задуматься о способах мотивации персонала, но государственному банку это не интересно. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников (эти цифры надо запомнить). В данном банке текучесть персонала превышает «норму текучести» в 2-3 раза, наверное, как и в другом государственном банке ПАО «Сбербанк».

Следует заметить также, что в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, что может говорить о неэффективной системе мотивации.

Следовательно, мотивация работников влияет на их производительность. Поэтому важнейшей задачей управления является мотивация персонала для достижения целей организации, которые должны подкрепляться реализацией личных целей людей. Ведь у каждого человека есть определенный набор целей, в соответствии с которыми он совершает те или иные поступки.
Необходимо понимать, что именно заставляет людей работать, в чем они нуждаются, почему выбирают тот или иной способ действия. Без материальной и, что не менее важно, моральной заинтересованности уровень производительности работника и степень удовлетворения его потребностей не будет на высоте.
Для того чтобы грамотно сформировать систему мотивации, необходимо четко представлять себе, кто является ключевым ресурсом компании сегодня и необходимым ресурсом будущего. Какие это люди? Каковы их ключевые компетенции, в чем состоят их особенности? Каковы самые яркие черты той или иной профессии, того или иного возраста? Исходя из этих позиций, можно спланировать и реализовать систему стимулирования и мотивации. Это то, что не должно складываться стихийно, под воздействием обстоятельств. В последнее время все чаще говорят о монетарных и немонетарных системах мотивации, фактически отказавшись от использования термина «стимулирование». С одной стороны, это кажется необоснованным, с другой – имеет определенные причины, обусловленные требованиями сегодняшнего дня. Рассмотрим ситуацию подробнее. В практику кадровой работы и в литературу прочно вошло понятие материального и нематериального стимулирования. При этом стимулирование может быть позитивным (поощрение) или негативным (наказание). Таким образом, исторически сложились четыре вида стимулирования и соответствующие им методы:

–материальное поощрение: премии, повышение зарплаты, ценные подарки и т.п.;

–материальное поощрение: премии, повышение зарплаты, ценные подарки и т.п.;

–материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты;

–нематериальное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т.п.;

–нематериальное наказание: выговоры устные и в приказе, общественное порицание и др.

Сформировавшаяся технология стимулирования строилась на использовании указанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности/неуспешности и правильности/неправильности деятельности работников. В образной форме эта идея была выражена Макгрегором (не бойцом), который уподобил организацию стимулирования в компании действию горячей печи. Во-первых, подобно тому, как горячая печь излучает жар, словно предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так и система стимулирования должна быть доведена до персонала: люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких – поощрение. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, «невзирая» на лица и былые заслуги. Так же и система стимулирования призвана быть внеличностной и бесстрастной: совершил упущение – жди наказания, добился успеха – получай поощрение. В-третьих, горячая печь немедленно обжигает неосторожного: система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не должны откладываться на будущее.

В настоящее время в ОАО «Россельхозбанке» не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компании считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно.

В процессе изучения системы мотивации персонала в ОАО «Россельхозбанке» можно выделить 3 существующие неформальные группы людей:

1. «Внутренние» люди – это те самые люди, кто настроены на содержание работы и держать людей в эмоциональном комфорте. Для этих людей важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они хотят выбирать для себя интересную для них работу, связанную с общением с коллегами и другим персоналом, им важно ощущать себя значимыми на предприятии. Для них важна самореализация своих способностей. Для них не важна заработная плата. Если будет большая зарплата и невозможность реализовать свои способности, то они потеряют стимул и энтузиазм и с большой долей вероятности покинут данную организацию.
2. «Внешние» люди – это те люди, для которых наибольшее значение играет их успешность в материальном плане. Они работают с энтузиазмом при высокой зарплате, похвале, большом материальном мотивировании, при карьерном росте.
3. «Смешанные» типы – это те люди, для которых важно и то, и другое. Но в любом случае для каждого отдельного человека это типа что-то будет выходить на первый план. Собственно поэтому, они будут неизбежно относиться либо к первому, либо ко второму типу людей. Ведь всегда что-то осиливает больше, и человек выбирает для себя приоритеты в данный момент времеи и в данный момент его финансового благосостояния.

Россельхозбанк думает о своем будущем, развивая сотрудничество с учебными заведениями по всей России (сейчас их насчитывается более 150), принимает студентов на практику (наверное, чтобы они в конце своего обучения поняли, что банковская сфера — это полное дерьмо и зря они вообще отучились там так долго — это самая жесткая демотивация).

ОАО «Россельхозбанк» сегодня – обычная корпоративная структура, где персонал стал просто ресурсом при выполнении важной государственной функции и получении хорошего коммерческого результата.

В таком предприятии нужен серьезный коуч (тренер) и первоначально не для обычного рядового сотрудника и менеджеров повыше, а для самых высоких шишек, в том числе и директора, что дать понять ему догнать что в банк нужно вкладывать большие ресурсы, чтоб мотивировать персонал, увеличить зарплаты, чтобы за место шла конкуренция. Чем больше замотирован работник (можно даже рассматривать не как работника, а как одну из миллионов боевых единиц этого государственного предприятия), тем выше продуктивность работы, да и вдобавок он будет мотивировать остальной персонал. Должен быть естественный отбор, тем самым не хочешь зарабатывать для себя плюшки, которые может давать тебе предприятие, значит и работу ты будет выполнять с таким же качеством, что и раньше, а кто выполнял работы с качеством ниже, при должной мотивации и воздействии, будет стараться выполнять лучше, поэтому сотрудник с самым низшим качеством работы в данном случае должен пройти разговор с руководителем (предварительно обученным к такому общение) и не предлагать ультиматум, а постараться узнать какие цели движут человеком в данный момент времени (ведь не дай Бог, случилось что-то серьезное за пределами работы). Предлагаю окунуться в несколько способов повышения стимула качества работы персонала, которые хорошо зарекомендовали себя на практике практически во всех организациях:
1. Как я и сказал Выше, каждый сотрудник мотивируется по разному. Не может одинаковой мотивации одинаково желанной для всех. Энергичные, хорошо выглядящие сотрудники, мужчины с красивыми бицепсами, осанкой, расправленными плечами явно увлечены (за пределами работы) спортом, тренажеркой, путешествиями и конечно же кисками. Вроде как эти интересы не должны соприкосаться с работой (так думают руководители. Это было бы правдой если бы они работали с роботами. Не может человек на протяжении 8 часов был полностью сконцентрирован на работе (уверен, что из этих 8 он по настоящему работает только 2). Ведь он мечтает быстрее свалить, чтобы по настоящему потрудиться в тренажерном зале. Поэтому каждому руководителю надо общаться с каждым сотрудником (не просто на собрании всем скопом), а лично в дружественной манере и составлять досье на каждого своего сотрудника. Он будет видеть, что движет определенным сотрудником, как меняется его приоритеты, в каком момент времени ему необходим отпуск, в результате сам руководитель будет тревожиться за свою боевую единицу, что в 4 раза снизит текучку кадров.
2. Каждый подчиненный должен определять результат успешности сегодняшнего проработанного рабочего дня (по определенной руководством шкале). Ведь если он сам чувствует, что отработал к примеру на оценку «3» уже 10 дней, то до конца месяца нужно поднажать, что ведет человека к дисциплине и цельной работе, дабы не расстроить переживающего руководителя.
Как это сделать ? Этим занимается руководитель и пусть описывает что примечательно для каждой оценки это шкалы.
3. Как и писал выше руководитель должен общаться лично с каждым своим сотрудником, и составить расписание общения с каждой боевой единицей своего подразделения, чтобы приходилось раз в месяц беседовать с каждым сотрудником. И обязательно задавать вопросы о его мнении о других сотрудников, т.к вражба в коллективе не нужна, это корень зла, цель — построить благоприятные отношения, чтобы быть единым целым, чтобы быть командой.
Уровень зарплаты не всегда является наиважнейшим фактором. Главное - чтобы человек не застаивался, не выполнял работу, которая ему не нравится. Если плохо работает — протестируйте, дайте ему другие обязанности. Вполне возможен вариант нелояльного работника с высоким заработком. С другой стороны, реальна ситуация, когда работник увольняется из компании по причине низкого дохода, но уходит, сохраняя в душе самые светлые о ней воспоминания. Необходимо создать условия для включения сотрудника в корпоративные процессы, в реализацию ценностей, а также в механизм проверки, выясняющий, работают ли правила и не являются ли они обычным перечнем требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Важно, чтобы декларируемые положения и нормы обязательно соответствовали действительности.
6. На общем собрании руководитель должен рассказывать о принятии высшего руководства мотивационной модели на ближайшие 6 месяцев, должен разъяснить все по полочкам, должен рассказать все на примерах, должен быть вовлечен в этом, ведь чем больше замотивирован сотрудник, тем качественней выполняется работа отдельного подразделения, и тем самым руководитель этого подразделения получает бонусов и премий. Эффективность работы каждой отдельной единицы всей структуры подразделения должна расти.. 7
8. Создайте банк идей. Вот это крутая тема. Ведь руководитель не сталкивается с теми трудностями, с которыми сталкивается его боевая единица, сделайте банку, в которую каждый сотрудник может закидывать записку со столкнувшийся проблемой и вариантом для ее решения, эта записка может быть анонимной, а может сотрудник подписаться под ней. Руководитель каждую неделю проссматривает эти записки, вклинивая решения проблемы в рабочий процесс, тем самым оптимизируя процесс, сглаживая неизбежные шероховатости в работе.
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.
Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.
Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения. Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.
15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.
17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Глава3. Совершенствование мотивационного механизма в ОАО «Россельхозбанке»

В ОАО «Россельхозбанк» для рабочих используется смешанная система зарплаты, часто применяемая в современной практике, скорее всего это оклад плюс процент. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы - переменная, а другая – от индивидуальных особенностей. Такое начисление зарплаты является самым эффективным для любого вида бизнеса. Только оклад — это страшно для руководителя, ведь на результате получается сотрудник, которому ничего не интересно. Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При этом отпадает необходимость заботиться о своевременном выполнение работ и сверхурочная работа оплачивается. Применяемая схема оклад с комиссионным вознаграждением для управленческого персонала имеет, согласно Милгрому и Робертсу существенный недостаток. Результаты труда оценивают управленцы и имеется тенденция к завышению результатов, поскольку от них зависит зарплата управленцев. Поэтому руководитель должен быть тоже зависим от этих общих показателей, чтобы не было желания кому-то «случайно завысить». К тому же нужен более прозрачный подход для начисления бонусов. Человек должен понимать, что за определенную выполнению работу (например, продаж на 100 тысяч) он получит определенную прибыль (например, 5 тысяч). И тогда будут все нацелены на эти 100 тысяч. Выходом из ситуации является выработка простой и быстрой системы оценки результатов труда или введение вместо комиссионного вознаграждения индивидуальных премий, оценивающие надёжность , качество новых идей сотрудника.

В ОАО «Россельхозбанк» могут быть введены надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Установить надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Расширить перечень предоставляемых внутрифирменных льгот:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) отпуск;

7) членство в клубах;

8) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9) питание во время работы.

Традиционное стимулирование основано на предположении, что непосредственное внешнее воздействие на человека способно побуждать его радикально менять свое поведение и взгляды. Однако между характером и мерой стимулирующего воздействия и его эффектом нет прямой зависимости: эффективность стимулирования зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а, прежде всего от интересов, намерений и мотивов людей, к которым это стимулирование применяется. В работе с персоналом материальное стимулирование оказывается вторичным по отношению к определению и формированию мотивации. Если этого не понимать, изощренная система организации заработной платы и премирования окажется мертворожденной и неэффективной, поскольку не будет отвечать конкретным потребностям и мотивационным картам сотрудников.

Нематериальные стимулы, используемые в комплексе, возможно позволят добиться высокой эффективности. Предоставление возможности участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Признание как работника, как нравственно одобряемой личности, а также похвала и критика.

Рассмотрены некоторые аспекты мотивации персонала. Провелен теоретический анализ востребованности основных теорий мотивации в современных российских условиях. Привелены эмпирические ланные, характеризующие особенности мотивации персонала в типичных современных российских компаниях. Ключевые слова: мотивация, теории мотивации, модели мотивации, персонал, удовлетворенность работой.

Проблема мотивации является одной из главных в управлении персоналом и вместе с тем одной из сложных как в теоретическом, так и практическом плане. Достаточно сказать, что существует более 400 определений мотивации и около 50 теорий мотивации. X. Хекхаузен писал, что «едва ли найдется другая такая же необозримая область психологических исследований, к которой можно было бы подойти со столь разных сторон, как к психологии мотивации». Несмотря на это нельзя сказать, что психологические механизмы мотивации персонала изучены в полной мере. Как справедливо отмечает Е. П. Ильин в своей обширной монографии, посвященной мотивам и мотивации, обилие литературы по проблеме мотивации и мотивов сопровождается и многообразием точек зрения на их природу, что вынуждает некоторых психологов впадать в излишний пессимизм и говорить о практической неразрешимости проблемы. При этом отмечается, что общим недостатком существующих точек зрения и теорий является отсутствие системного подхода к рассмотрению процесса мотивации. Действительно, история изучения детерминации активности человека знает немало научных подходов , которые с разных позиций объясняли побудительные силы поведения человека. К ним относятся, во-первых, потребностные теории мотивации. К представителям этого направления можно отнести Э. Кондильяка, П. Гольбаха, Р. Вудвортса, К. Левина, Г. Олпорта, А. Маслоу и др. Каждый из них тесно связывал понятие «мотивация» с понятием «потребность».

Другое направление связано с бихевиористскими теориями мотивации (Д. Уотсон, Э. Толмен, К. Халл, Б. Скиннер). Как известно, бихевиористы в противовес потребностным теориям мотивации объясняли поведение человека через схему «стимул-реакция», рассматривая раздражитель в качестве активного источника реакции организма. Когнитивные теории мотивации, начиная с УДжемса, а затем Дж. Роттера, Г. Келли, X. Хекхаузена, Дж. Аткинсона, Д. МакКлелланда, Р. Кеттелла и др., признавали ведущую роль сознания в детерминации поведения человека, а центральным психическим процессом, объясняющим поведение, становится принятие решения.

Психоаналитические теории мотивации (3. Фрейд, У. Макдауголл) пытались объяснить поведение индивида, исходя из его бессознательного, инстинктов. Существуют также биологизаторские теории мотивации (Ж.Нюттен), которые говорят о мотивации как о мобилизации энергии. В работах видных отечественных ученых (А. Ф. Лазурского, Н. Н. Ланге, В. М. Боровского, Н. Ю. Войтониса, Л. С. Выготского, А. Н. Леонтьева, П. В. Симонова и др.) также отводилось заметное место мотивации. В частности, в работах Л. С. Выготского говорилось о «борьбе мотивов», разделении мотива и стимула, произвольной мотивации.

Таким образом, можно констатировать, что до сих пор нет какой-либо единой теории мотивов и мотивации, которая могла бы претендовать на исчерпывающее теоретическое раскрытие этой проблемы. В то же время, это не означает, что труды вышеперечисленных ученых не внесли какой-либо ясности в понимание природы данных вопросов. Как отмечал Д. Майерс, никто не может в науке претендовать на истину в последней инстанции, каждая теория, если ее рассматривать в отдельности, имеет свои преимущества, но в состоянии объяснить лишь часть вопросов, которые возникают в этой области психологических исследований. Только интеграция всех теорий с глубоким анализом и вычленением всего положительного, что в них содержится, способна дать наиболее полную картину детерминации человеческого поведения.

Особый интерес представляют теории мотивации персонала в связи с тем, что деятельность человека, включенного в систему функций и целей организации, тесно связана с мотивацией его поведения. Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Задача руководителя, который должен мотивировать своих подчиненных, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на эффективную работу. Кроме того, руководитель должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта организация, чтобы поведение работника было добровольно направлено на достижение целей организации.

Вы уверены, что состав социального пакета в вашей ком-пании оптимизирован и в полной мере стимулирует сотрудников к ударному труду? Так, похвальная забота о хорошей спортивной форме работников (которая влетает компаниив копеечку!) часто приносит очень мало результатов. По данным портала Superjob.ru, более 50% людей с удовольствием воспользовались бы оплаченным работодателем абонементом в фитнес-клуб. На деле же обладатели корпоративных клубных карт, как показывает практика, не горят желанием поддерживать форму: 40% так никогда и не появляются в спортклубе, ещё 40% посещают его один раз в год, по 10% приходится на приходящих в фитнес-центр лишь однажды в месяц и тех, кто занимается спортом один и более раз в неделю. Такова статистика, которой поделился московский фитнес-клуб «Атлантис». Не удивительно, что компаний, желающих спонсировать подобный вид нематериальной мотивации, — меньшинство. Только каждый двенадцатый сотрудник может похвастаться корпоративной фитнес-картой, гласит опрос, проведенный порталом hh.ru.

В свете провалов фитнес-программ пересмотреть свою «оздоровительную» систему решила небольшая финансовая компания со штатом около 60 человек. Был выбран бег — как самый доступный вид спорта, не требующий больших усилий и специализированного инвентаря. Чтобы привлечь персонал к каждодневным пробежкам, стали продвигать идею подготовки к марафону. Одно дело — заставить людей полюбить ежеутренние упражнения, другое — предложить программу воспитания марафонцев с поездкой на официальное заграничное соревнование в качестве награды.

- Из девяти участников проекта восемь никогда не занимались бегом, — рассказывает спортивный директор школы бега Run Studio Влад Мельков. — Все участники пилотной группы через месяц пробежали свои первые 10 км и получили медаль. К концу года пять сотрудников компании пробежали первый полумарафон (21 км). При этом двое «полумарафонцев» не участвовали в проекте, а занялись бегом, увидев результаты пилотной группы.

Общие затраты на человека не превысили стоимости абонемента в фитнес-клуб. При этом понятная и достижимая цель (участие в официальном зарубежном соревновании) заставила всех активно выполнять указания тренера, реально втянуться в активный образ жизнии вдохновить коллег. Годовая программа внутрикорпоративных спортивных мероприятий и соревнований может обойтись значительно дешевле приобретения абонементов в фитнес-клуб для сотрудников. Да и расходы оказываются более продуктивными.

Для поддержания общего здоровья сотрудников некоторые заходят с другой стороны. Например, российское представительство компании RiT Technologies, помимо полисов ДМС, предлагает работникам премии за отсутствие больничных. Чем не стимул к укреплению иммунитета? Стать залогом крепкого здоровья может правильное питание — так рассудили в компании Asana. Меню корпоративной столовой подверглось кардинальным изменениям. Вместо вредных продуктов на витринах появились вкусные и полезные блюда. Ингредиенты для готовки подбирались согласно важным критериям: они должны были стимулировать активность головного мозга и препятствовать сонливости. В частности, по офисам распространялся бесплатный шоколад, известный своими качествами антидепрессанта и помощника креативного мышления.

Инвестиции в здоровье сотрудников всегда окупаются. Во-первых, это приводит к уменьшению больничных и повышению производительности труда. Во-вторых, персонал видит заботу со стороны руководства и платит за неё своей лояльностью. Набор «интересная работа», «хороший начальник» и «дружный коллектив» в глазах большинства сотрудников безусловно перевешивает такой параметр, как «большая зарплата». И это открывает широчайшее поле для творчества и экспериментов. В компании Hurma Management Group, например, решили, что никому, включая топ-менеджмент, не позволено повышать голос, делать выговоры и замечания, чтобы не портить морально-психологический климат. Как без этого управляться с семью ресторанами, общая численность персонала которых составляет около двухсот человек? Очень просто: в компании придумали систему штрафных карточек — как в минифутболе. Без крика и излишних эмоций. Вообще руководителю нельзя показывать свой негатив таким образом. Руководитель для своих подчиненных должен казаться грамотным стратегом, ведущим свое войско к неизбежной победе. Разве что только можно устроить показательное увольнение. За опоздание, отсутствие на рабочем месте и другие промахи сотруднику полагается жёлтая карточка. Пять жёлтых карточек, полученные за пол-года, превращают сотрудника в кандидата на увольнение. Серьёзное нарушение — красная карточка, которая означает немедленный расчёт. Ещё одна корпоративная «фишка» —это предписанное обращение всех сотрудников друг к другу на «ты» и по имени — невзирая на возраст и место в служебной иерархии.

Крупный российский ритейлер Enter для создания позитивного настроя в коллективе завел в штатном расписанииуникальную должность — фанменеджер (От англ. fun — «веселье»). Этот специалист отвечает за организацию увеселительных корпоративных мероприятий — в частности такого еженедельного офисного события, как тематическая пятница. Конец каждой рабочей недели проходит под определенной темой: медицинской, пионерской, матросской, королевской… Сотрудники по желанию могут изготовить соответствующие костюмы, нанести грим, украсить рабочее место, принять участие в различных конкурсах. Задержаться в офисе после работы в пятницу соглашается подавляющее большинство сотрудников.

В сети обувных салонов «Россита» и вовсе прописалипозитивный настрой и запрет на проявление негативных эмоций на уровне корпоративного стандарта «Хорошее настроение». Внедрение стандарта и обучение команд заняло почти три года, поскольку предприятия сети разбросаны по девяти регионам страны. При этом в компании отмечают, что стандарт — не свод «пустых» правил. Его знают и исполняют все работники предприятия, включаявысший руководящий состав. «Все наши сотрудники уже прошли путь «знаю-понимаю-делаю-продвигаю», — говорит Светлана Самсонова, основательница обувных сетей«Россита» и «Лизетт». Смехотерапия, увеселительные мероприятия и позитив в коллективе, безусловно, добавляют баллы в общий уровень корпоративного счастья.

Доски почета всегда будут действовать и работать. И работать они будут двустронне. С одной стороны для персонала — это микроклимат организации, это конкуренция сотрудников, это уважение (и добрая зависть) к лидерам. Доска почета должна не только показывать лидеров подраздления, но также и рассказывать о старожилах предприятия, рассказывать о его росте. Весь любая боевая единица движима успешными примерами. А с другой стороны, доска почета, будет работать и на Вашу организацию со стороны клиентов, которые будут видеть в этом подразделении собственную маленькую страну, в которой успешные сотрудники уживаются со старичками.

Как рассказывают в компании, изначально идея была встречена сотрудниками скептически. Однако вскоре коллектив втянулся в процесс. Ежегодно на звание лучшего номинируется около 200 человек, из которых 20–25 становятся победителями. Все финалисты получают памятный подарок вроде фирменной толстовки, а также особенный виртуальный значок «Победитель» в своем профиле в корпоративной сети «Контур.Стафф». Кроме того, финалисту достается «минута славы» в еженедельном прямом эфире корпоративной передачи «Утренний кофе». Для работников колл-центра «СКБ Контур» проводится собственный конкурс — «Лучший звонок». Операторы самостоятельно выбирают самый сложный телефонный разговор, в ходе которого их коллега решил непростую задачу или мастерски уладил конфликт. Победитель «звонка» получает ценный приз. Впрочем, «проголосовать» могут и клиенты, оставив благодарность оператору по завершении звонка. За каждый положительный отклик работнику полагается фирменный сувенир — к примеру, кружка с надписью «Я спас абонента». У многих, как поделились в «СКБ Контур», дома и на работе собрались целые сервизы.

Заработать популярность среди коллег можно и более простым образом — через виртуальную благодарность. «Самый лёгкий способ поблагодарить коллегу за хорошую работу или помощь — сказать ему виртуальное «спасибо» в нашей корпоративной сети, — рассказывает Светлана Скользкова, HR-директор компании «СКБ Контур». — Значок «Спасибо», адресованный конкретному человеку, сразу же появится в общей новостной ленте, а в профиле сотрудника видно, сколько таких «спасибо» ему уже сказали, кто именно и за что. Подобный инструмент положительной обратной связи повышает мотивацию сотрудника и делает его заслуги более заметными для коллег». сно исполняющие свои профессиональные обязанности, а так-же не понаслышке знающие, что такое взаимовыручка, не останутся в тени коллег. Компании должны знать своих героев в лицо. К тому же успехи, которые легко отследить в профиле сотрудника, могут стать весомым аргументом во время обсуждения продвижения по службе или повышения оклада.

Для поощрения подчиненных совершенно не обязательно иметь внушительный бюджет. Некоторые мотивационные инструменты практически ничего не требуют от компаний. А иногда обычное признание заслуг сотрудника действует лучше любой денежной премии. «Самый простой метод нематериальной мотивации — это похвала, — говорит Павел Сивожелезов, эксперт по управлению и автор книги «Сложные переговоры с подчиненными». — Её всем не хватает. Хвалите своих сотрудников хотя бы раз в неделю за что-то». Чествуйте своих подчиненных, вносите элемент соревнований, проявляйте заботу об их здоровье, и это окупится сторицей».

Правильно разработанная система мотивации состоит из 3 указанных ниже аспектов:

1. Постановка целей каждого работника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Снижение текучести кадров, перехват дефицита персонала, путем найма высококвалифицированных сотрудников, "обучение" сотрудников для конкретной компании;

3. Снижение временных и финансовых затрат на поиск персонала, найма и адаптацию;

4. Организация бизнес-команды, предоставление людям уверенности в своих профессиональных навыках, важных для работодателя, для того, что бы они были готовы работать, были активными и стремились к успеху.

В конце концов, правильно организованная система мотивации увеличивает стоимость компании. Система мотивации функционирует таким образом, что персонал работает лучше в целом, и это позволяет значительно снизить расходы на вербовку и адаптацию персонала.

В заключение, следует отметить, что рабочая сила, погоне за успехом играет ключевую роль в стабильности работы и процветании компании. Тем не менее, мотивация имеет важное значение для поддержания этого стремления. Кроме того, должны быть созданы соответствующие условия для системы мотивации, чтобы мотивация была эффективной. Разработанная система и условия должны постоянно контролироваться и совершенствоваться.

Напомню, что материальные доходы — это постоянная и переменная части заработной платы, надбавки и доплаты, компенсации и льготы/социальный пакет, опционы и акции.

В этой статье я хочу рассказать о нематериальных доходах, к которым относят следующие составляющие: достижение, признание, похвала, интересная работа, самореализация.

Сегодня широко известен тот факт, что нематериальная мотивация не менее, а в некоторых ситуациях и более важна, чем материальная. Ведь нередки случаи, когда из организаций, предоставляющих конкурентную заработную плату, обеспечивающих полное соблюдение трудового законодательства, достойный социальный пакет, люди уходят. И мало кто задумывается о причинах этого явления. На вопрос о причинах отвечает известная теория мотивации Абрахама Маслоу и его пирамида потребностей. Ученый выделил у людей потребности низшие (насыщаемые): еда, кров, безопасность, и высшие (ненасыщаемые): потребность в общении с людьми, в признании и самореализации (самоактуализации).

Современные организации накопили богатый опыт по созданию программ нематериальной мотивации, призванных решить следующие задачи: создание бренда компании на рынке труда, привлечение новых сотрудников; формирование лояльности персонала; сокращение текучести персонала; сокращение текучести персонала; формирование вовлеченности сотрудников.

Как бы ни были разнообразны эти средства мотивации, все-таки главным инструментом нематериальной мотивации подчиненных был и остается руководитель. Говорят, что сотрудник приходит на работу в компанию, а уходит от непосредственного руководителя. Поэтому личностьначальника для формирования мотивации подчиненных переоценить невозможно.

По результатам пятилетнего опроса 80000 руководителей из 400 компаний Институтом Гэллапа было установлено, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и производительностью команды, а следовательно, результатами деятельности подразделений в различных компаниях. Было определено, что «не зарплата, не привилегии и даже не харизма генерального директора компании, а личность прямого начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом». Вспомним великого русского военачальника А. В. Суворова. Российские солдаты и офицеры настолько любили его, что австрийские генералы даже шутили: «Этого чудака в белой рубашке можно просто возить по войскам, показывать его — и победа будет обеспечена». Благодаря высокому моральному духу и профессионализму солдат и офицеров за 40 лет Суворов провел 135 сражений и не потерпел ни одного поражения. Руководитель Школы корпоративного тренинга В. В. Летуновский в своей книге «Наука побеждать. Менеджмент по Суворову» рассказывает о причинах такого успеха системы мотивации великого полководца: «Он грамотно ставил задачи, давал обратную связь, как позитивную, так и негативную, проступки не сходили никому с рук, но в то же время так хвалить и поощрять своих подчиненных, как Суворов, у нас не умел больше никто. Он был довольно специфическим человеком, с чудачествами — это добавляло ему обаяния. Его родительский, заботливый стиль можно наложить на классическую западную решетку управления, где по оси X откладывается ориентация на задачу, а по оси Y — ориентация на людей.

Максимальная ориентация на задачу при минимуме заботы о людях — это классический авторитарный стиль. Ориентация на людей, превалирующая над задачей, — это в большей степени демократический стиль. Если оба ориентира развиты слабо — это либо попустительский стиль, когда все «по барабану», или просто делегирование.Самый оптимальный вариант — это максимальная ориентация на задачу и на людей. Американцы называют это управлением в команде, а в российском варианте — это позитивный родительский стиль. Такой стиль требует полной отдачи от руководителя, больших энергозатрат. Но таких руководителей больше всего и любят. Это наша отечественная фишка». «Ну, Суворов — это гений, — скажете вы, а мы обычные руководители. Что мы можем сделать, чтобы приблизиться к этому идеалу?» С моей точки зрения, для начала важно осознать несколько основных истин.

1. У каждого сотрудника есть потребности высшего порядка. Чем более удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности, тем более ярко будут проявляться потребности в уважении, признании, самореализации.

2. Вопреки ошибочному представлению о том, что только наиболее квалифицированные сотрудники имеют высшие потребности, надо помнить, что потребности этого уровня есть у всех категорий персонала.

3. Уважение, забота, благодарность и внимание по отношению к сотрудникам — необходимая часть профессионального управления человеческими ресурсами. А умение использовать инструменты нематериальной мотивации — обязательная компетенция каждого руководителя.

Обращу ваше внимание на 2 тонкости:

Важно, чтобы вы, как руководитель, умели проявлять уважение ко всем сотрудникам, без исключения. Явное выделение постоянно кого-то одного может привести к противоположной реакции, вызвав ревность и агрессию по отношению к «счастливчику». В противовес вашему желанию замотивировать подчиненных, такое выделение может стать фактором демотивации для обеих сторон.

Учитесь сохранять и проявлять уважение и благодарность не только по отношению к действующим, но и к ушедшим из организации сотрудникам. Если вы будете отзываться об отсутствующих неуважительно, вспоминая не об их успехах, а о промахах и неудачах, действующие сотрудники вряд ли поверят в искренность вашей сегодняшней похвалы.

4. Помимо универсальных инструментов, таких как похвала и благодарность, у каждого человека есть свой индивидуальный набор мотиваторов/кнопочек. Руководителю необходимо знать эту информацию и использовать ее в работе с сотрудниками. Получить ее можно как с помощью профессиональных вопросников и тестов, так и посредством беседы с сотрудником. В ходе беседы можно использовать простые вопросы. Приведу несколько примеров: Что, c твоей точки зрения, заставляет сотрудника работать лучше или работать сверхурочно?; Что важно в работе лично для тебя?; Опиши идеальную для тебя организацию, отдел, руководителя.

Такие беседы необходимо проводить периодически. Причем не только для определения мотивации, но и для мониторинга ее текущего состояния, предоставления сотруднику обратной связи, постановки новых задач. Сами по себе подобные беседы мотивируют сотрудников. Ведь этопроявление внимания к их личности и потребностям.

Если вы всерьез заинтересовались вопросом мотивации, рекомендую вам для начала прочитать книгу С. Ивановой «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?»

И в заключение этого раздела хочется коснуться еще одной, очень важной, с моей точки зрения, темы. Часто в организациях основное внимание уделяется мотивации отдельных категорий сотрудников, «доставляющих наибольшее беспокойство», например, менеджеров по продажам или рабочих на производстве. При этом забывают об офисном персонале и руководителях. Ведь бухгалтеры, кадровики, системные администраторы, линейные руководители и даже топ-менеджеры нуждаются в нематериальной мотивации ничуть не меньше, чем менеджеры по продажам.

Подведем итог и перечислим средства мотивации, которые всегда находятся под рукой у каждого руководителя: уважение и похвала; благодарность в присутствии других сотрудников и наедине; внимание к предложениям и идеям сотрудников; четкая и развернутая постановка задач, регулярная обратная связь, проявление интереса к ходу выполнения работ; интерес к их жизни за пределами работы (семья, хобби) и др.

Для мотивации сотрудников в первую очередь необходимо, чтобы каждый был знаком с успехом, постольку поскольку успех – это реализованная задача, способствующая закреплению определенного поведения, приводящего к успешности действий. Для закрепления самого факта успеха, необходимо его признание и соответствующая реакция руководства. Результаты труда не должны быть безликими, то есть работа, идея, предложение должны иметь автора и это имя должно быть оглашено. Вознаграждение, как и наказание должно быть неотвратимо (по принципу стимул-реакция). В соответствии с различными мотивационными теориями (Маслоу, Мак Клеланда, Герцберга, Портера, Лоулера и т.д.) выявлены следующие закономерности: изначально идут первичные потребности (физиологические), то есть чистый воздух, вода, пища, тепло; потребность в безопасности и постоянстве обеспечения. Далее идут вторичные потребности (духовные), то есть потребность в принадлежности к значимой референтной группе, социальном общении; потребность в признании, престиже и уважении; потребность в самовыражении. Соответственно можно предложить следующие виды мотивации:

1. Денежная (оклад, процент, премии, гратификация, компенсация, больничный, отпускные).

На многих крупных предприятиях заработная плата имеет три составные части: ПЕРВАЯ выплачивается за выполнение должностных обязанностей: все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей. ВТОРАЯ определяется выслугой лет и стоимостью жизни на данный момент: ее также получают все сотрудники, но она строится более индивидуально и меняется ежегодно. ТРЕТЬЯ определяется результатами, достигнутыми в предшествующий отчетный период каждым работником в отдельности: эта часть выплаты для всех сотрудников разная.

2. Карьерная ( Участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях; Конкретное продвижение по службе; Наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе; Ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты).

3. Обучение ( Регулярные тренинги и повышения квалификации; Курсы повышения квалификации, предусматривающие получение диплома; Второе высшее образование, получение научной степени; Обучение и переобучение, связанное с карьерным ростом (введение в должность).

4. Ценные именные подарки ( За выслугу лет; За выполнение планов компании; За большой личный вклад в развитие компании; Дни рождения).

5. Отдых (Отпуска (предлагать выбор турпутевок, заранее заключив договора с агентствами на льготное корпоративное обслуживание). Путевка полностью выкупается сотрудником; Совместный корпоративный отдых (кратковременные поездки: на три дня в Санкт-Петербург или 2 дня в санатории, доме отдыха; выезды на природу: поездка на теплоходе по Москве-реке, День здоровья на территории пейнтбольного клуба). Оплачивается сотрудником частично; Поощрение за что-то (награждение конкретной путевкой). Полностью за счет компании).

6. Эротическая мотивация (По результатам многочисленных исследований, смешанные (по половому признаку) коллективы работают более продуктивно, нежели гомогенные. Но! Для женщин более важно само наличие сексуально привлекательных мужчин в коллективе и возможность «поиграть» с ними (имеется в виду, что стимулом является легкий флирт и самоосознание его самой женщиной, а не законченность гештальта как такового). Ex: «В таможенном отделе так много молодых людей и такая девушка как Вы, будет иметь там много поклонников». Для мужчин более важны внешние признаки приязни и хорошего отношения, которые видны всем, и потому позволяют мужчине чувствовать себя в определенном смысле на высоте. Ex: «Тебе предстоит командировка в Иваново?! Да Иваново – это же город невест!»).

7. Медицинское страхование (Позволяет заботиться о здоровье сотрудников за достаточно минимальные деньги, экономит время сотрудников и руководителей. При необходимости может быть частично оплачено самим сотрудником. Ex: при заключении договора на страхование не менее ста человек, стоимость среднего пакета страховки $200 в год, т.е. $16,7 в месяц.
С другой стороны, руководство всегда будет иметь информацию о состоянии здоровья своих сотрудников, наличии у них наследственных или приобретенных заболеваний, в том числе и о скрываемых вредных привычках (алкоголизм, наркомания или другая зависимость). Так же важно отметить, что договор со страховой компанией позволяет получить определенные льготы по налогообложению. Сюда же можно отнести и договоренность с каким либо спортивным клубом, спортзалом и т.д. на абонементное посещение его нашими сотрудниками).

8. Соревнование. Возможность цивилизованными способами выяснить кто «круче». Ex: проведение регулярного конкурса «Лучший менеджер по продажам». С одной стороны способствует росту благосостояния фирмы, с другой удовлетворяет естественное стремление человека быть первым. Для мотивации группы можно использовать ту же типологию, что и для мотивации отдельного работника, с учетом следующих моментов: Групповая норма численности не должна превышать 8 человек.; Лидер группы обязательно должен быть авторитетен; Группа должна иметь определенный имидж престижности; Цели, стоящие перед группой, должны быть реальны и выполнимы.

Введение нового сотрудника в должность. Я считаю, что для социализации сотрудника в компании должны применяться следующие шаги: Во-первых, необходимо создать блок – пакет материалов о данной компании и данном рабочем месте («История компании» – возможно цветной буклет, излагающий историю становления, корпоративные ценности; должен сопровождаться фотографиями офиса, сотрудников и непосредственно реализуемой группы товаров, так же должны быть озвучены цели и стратегия компании). «Руководство для работника» – черно - белая брошюра, содержащая материал по правилам проведения работ, как в рабочее, так и в сверхурочное время, перечень сведений являющихся коммерческой тайной, правила перемещения сотрудников на другие рабочие места, организационном построении отдела, мере ответственности должностных лиц, а так же непосредственно перечень должностных обязанностей данного специалиста). Во-вторых, необходимо иметь предметы – символы принадлежности сотрудника к данной организации, как-то: фирменная одежда для складских и транспортных работников, визитки, ручки, кейсы для офисных. Сам процесс должен протекать следующим образом: Новый сотрудник должен приступать к работе с понедельника, или с первого дня; Новому сотруднику вручается временный пропуск и пакет материалов; Знакомство с рабочим местом; Работник получает информацию о значении его рабочего места в технологическом процессе предприятия; Работнику демонстрируют каждый этап исполнения его должностных обязанностей; Работа на новом рабочем месте без сопровождения инструктора, но со строгой периодичной (ежедневной) отчетностью непосредственному руководителю о выполненных; Работа на новом рабочем месте без сопровождения инструктора, но со строгой периодичной (ежедневной) отчетностью непосредственному руководителю о выполненных; Завершение испытательного срока.

Как правило, в коллективе новый работник получает дополнительную информацию о неписаных правилах организации, реальном разделении власти, оплате труда и ее возможном росте, возможности продвижения по службе и т.д. Этой информацией тоже необходимо управлять (возможно, даже с помощью вовремя запущенных слухов).

Сотрудники, проработавшие 1 год, с каждым последующим годом получают добавочные проценты к окладу (важно не количество, а тенденция, постольку, поскольку она формирует у сотрудников ощущение, что есть прогресс): Для мужчин можно использовать часы, ручки с нанесением логотипа и названия компании (соответственно подарки должны быть достаточно качественными). Для женщин можно использовать более широкий ассортимент подарков.

Так же необходимо использовать различные грамоты, благодарности, отпечатанные желательно на хорошей бумаге, завизированные печатью и подписью высшего руководства, к этим грамотам прилагать рамки, чтобы сотрудники не прятали врученные бумаги в стол, а вывешивали их на рабочих местах (сотрудник должен получать одобрение и признание своего права быть успешным в той области деятельности, в которой он трудится). Хорошей мотивацией может служить сама работа и рабочее место, если они должным образом организованы и укомплектованы необходимыми орудиями для выполнения должностных обязанностей.

С этой точки зрения, создание благоприятных условий труда не будет способствовать развитию мотивации, но предотвратит возможную неудовлетворенность. Для развития мотивации необходимы признание, уважение, самореализация, «обогащение» труда и т.д. Но и эта модель не учитывает индивидуальность и динамику мотивации. Например, удовлетворение трудом не обязательно связано с производством: работник может ориентироваться на дружеское общение в коллективе, и инициирование творчества и ответственности не приведет к росту заинтересованности в производительном труде. Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала являлась и является самым важным вопросом для руководителей любого предприятия, ведь напрямую от мотивации зависит прибыль и эффективность работы предприятия. Мотивация является результатом сложной и большой совокупности потребностей, которые совершенно не являются константой и постоянно меняются. Для того, чтобы создать наиболее эффективную мотивацию в данный момент времени, руководителю требуется определить, каковы же на самом деле эти потребности персонала в этот самый момень и найти возможности для их удовлетворения.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их скопищем, в которой мотивы могут находиться в определённой пропорции друг к другу по степени их воздействия на поведение человека в данный момент времени. Поэтому мотивационная структура человека должна рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности в данный момент времени (ведь ценности человека меняются с течением времени), её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает мощной стабильностью. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (или большинство из них) посредством трудовой деятельности.

Существует очень большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Эти теории принято делить на две основные группы: теории содержания мотивации и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе определения мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей господина Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, двухфакторная теория Герцберга. Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с абсолютно другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения поставленных целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания господина Врума, теория справедливости господина Портера–Лоулера, теория «X» и «Y» господина Макгрегора (не бойца) .

Эффективность мотивации оценивается по результатам прибыли предприятия в отдельно взятом периоде при определенных моментах мотивирования, деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал методом постоянного тестирования (А-Б тестинг) в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах, такое невозможно. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии (определенного скрипта) управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать предприятие.

Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Но мы знаем, что постоянная работа над мотивацией только увеличивает прибыль предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – 179 с.
2. Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-350 с.
3. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008. –253 с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-451 с.
5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- 230 с.
6. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – 150 с.
7. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006.- 550 с.
8. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.-М.:ЮНИТИДАНА,2009.-350 с.
9. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-178 с.
10. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- 254 с.
11. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-199 с.
12. Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004.– 254 с.
13. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – 265 с.
14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-654 с.
15. Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7.- 254 с.
16. Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус, 2005.-365 с.
17. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2000. - 243 с.
18. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - 259 с.
19. Богушева В.И. Технология приготовления пищи. М.: 2005. - 341 с.
20. Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2008. - № 1. - 178 с.
21. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2009. - 524 с.
22. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2007. - 254 с.
23. Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки – М.: ИКЦ “Дис”, 2006. – 306 с.
24. Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2008.- 187 с.
25. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2007. - 201 с.
26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М., 1998. – 800 с.

1. 5 Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32 ↑

2. Сурков С.А. Мотивация персонала.Управление персоналом.-2007.- №7.- С.32. ↑

3. 2 Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2000.-С.243. ↑

4. 3 Герчиков В.И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс. М.:ИНФРА-М,2008.-С.282. ↑

5. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008.-С.14 ↑

6. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.36 ↑

7. 4 Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества, 2001. - №11. - С.14-19. ↑

8. 2 0 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М., 1998. - С.742 ↑

9. 5 Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32 ↑

10. 6 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337 ↑

11. 7 Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43 ↑

12. 4 Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества, 2001. - №11. - С.14-19. ↑

13. 8 Федорова Н.В., О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус,2005.-С.305 ↑

14. 9 Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/А.Блинов // Маркетинг.-2008.-№1.-С.88-101. ↑

15. 7 Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43 ↑

16. 1 5 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101 ↑

17. 1 0 Богушева В.И. Технология приготовления пищи.М.:2005. - С.37 ↑

18. 5 Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003.-С.32 ↑

19. 9 Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/А.Блинов // Маркетинг.-2008.-№1.-С.88-101. ↑

20. 1 1Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.478 ↑

21. 7 Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43 ↑

22. 1 2 Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2009. - С.431 ↑

23. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.480 ↑

24. 2 Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008.-С.14 ↑

25. 1 3 Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий.-М.: Финансы и статистика,2007.- С.124 ↑

26. 1 4 Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки — М.: ИКЦ «ДИС», 2006. - С.304. ↑

27. 4 Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006.-С.480 ↑

28. 7 Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43 ↑

29. 4 Кибанова А.Я.Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М 2006.-С.486 ↑

30. 1 2 Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2009. - С.431 ↑

31. 1 5 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000.-С.101 ↑

32. 1 2 Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2009. - С.431 ↑

33. 1 3 Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.-М.:Финансы и статистика, 2007.-С.11 ↑

34. 1 6 Ладанов И.Д. Практический менеджмент — М.:Ника, 2008.-С.451 ↑

35. 1 5Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258 ↑

36. 1 7Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы //Управление персоналом ,2004. –№14.- С. 36 ↑

37. 12 Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2009.-С.91 ↑

38. 1 8 Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004. – С. 47 ↑

39. 2 Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина , 2008.-С.14 ↑

40. 1 3Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.-М.:Финансы и статистика, 2007.-С.13 ↑

41. 1 2Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2009.-С.91 ↑

42. 1 9Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2007.-С.124 ↑

43. 2 0Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М., 1998. - С.742 ↑

44. 1 5 Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258 ↑

45. 2 1 Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом.,2003. – С. 52 ↑

46. 5 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337 ↑

47. 7 Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43 ↑

48. 2 2 Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. – С. 52 ↑

49. 2 3 Савицкая Г.П. Анализ хозяйственной деятельности. - Минск, 2007. - С.321. ↑

50. 5 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337 ↑

51. 4 Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7.- С.36 ↑

52. 9 Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/А.Блинов // Маркетинг.-2008.-№1.-С.88-101. ↑

53. 2 4Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.:ЮНИТИДАНА,2009.-С.258 ↑

54. Герчиков В.И.Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282 ↑

55. 17 Савицкая Г.П. Анализ хозяйственной деятельности. - Минск, 2007. - С.321. ↑

56. 2 5 Уткин Э.А. Остновы мотивационного менеджмента. М.:2007. ↑