Особенности поведения в условиях конфликта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы определяется следующими обстоятельствами. В соответствии с особенностями организации общественной жизни, ходом современных политических и экономических процессов, а также согласно аспектам организации производственной сферы, с конфликтами или определенными формами их проявления каждый человек сталкивается практически ежедневно. Естественно, что отдельным видам и формам конфликтов присущи определенные закономерности, причины и механизмы действия, общие или специфические черты, способы разрешения и пути предупреждения. В соответствии с этим в рамках конфликтологии дается детальная классификация конфликтов, согласно чему определяются и способы их разрешения. В связи с особенностями процесса взаимодействия людей и организации совместной деятельности конфликты возникают в любой сфере. Существуют они и на рабочих местах, негативно влияя на качество работы людей, социально-психологическую атмосферу, приводя к возникновению стрессов и серьезных разногласий, препятствующих повышению качества управления хозяйствующим субъектом.

Именно поэтому для характеристики конфликтов в процессе управления важными для менеджера оказываются знания о понятии и содержании, функциях и структуре конфликта, особенностях их классификации, протекания, параметрах выбора наилучшего способа управления ими. В соответствии с тем, что по тем или иным причинам, конфликты, возникающие в системе управления, нельзя назвать редким явлением, а влияние их на качество работы предприятия и эффективность взаимодействия в процессе трудовой деятельности, прежде всего, негативна, то ни один менеджер не сможет эффективно управлять коллективом вне системы знаний об особенностях и механизмах конфликтов, причинах их возникновения, не зная ведущих и наиболее популярных способов предупреждения и преодоления конфликтов. Не возникает сомнения в том, что повышенный уровень конфликтности является причиной снижения производительности труда и эффективности работы предприятия в целом.

Обозначенными положениями обоснована актуальность исследования системы управления конфликтами современного предприятия (учреждения) с дальнейшей разработкой направлений совершенствования и преодоления излишней конфликтности.

Цель работы – анализ особенностей и эффективности управления поведением сотрудников предприятия в условиях конфликтной ситуации на примере ООО «Тетра Пак» и разработка направлений ее повышения.

Для достижения цели в работе поставлены и решены соответствующие задачи:

1) определить понятие конфликта и рассмотреть особенности научного изучения термина;

2) изучить особенности поведения в условиях конфликта и методы управления конфликтами;

3) дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

4) изучить уровень конфликтности и используемых методов разрешения конфликтов;

5) разработать мероприятия, направленных на снижение уровня конфликтов в организации;

6) определить направления совершенствования методов управления конфликтами и их предупреждения.

Объект исследования – социально-психологическая атмосфера ООО «Тетра Пак».

Предмет исследования – система управления поведением сотрудников в условиях конфликтных ситуаций в ООО «Тетра Пак».

Все обозначенные вопросы в настоящее время детально анализируются учеными и экономистами, поскольку роль эффективной организации офиса в развитии российской экономики сегодня всем понятна. Особенности развития конфликтов и управления ими рассматриваются в трудах Назарова К.Е., Семерикова В.Н., Ириковой А.Л., Липатова В.С., Глущенко В.А., на которые мы преимущественно опирались при выполнении теоретической части работы. Данные исследования отличаются различной степенью разработки темы и разными, порой диаметрально противоположными взглядами на теорию конфликта. Так, понятие и причины конфликта детально рассматриваются в работах Анцупова А.Я., Шипилова, А.И. Баранова К.Н., при этом Бородкин Ф.М., Коряк Н.М., Егоршин А. Я. дают детальную характеристику конфликта с точки зрения его психологических, физиологических и управленческих механизмов, работы Комарова С. Е., Иванцевич Дж. М., Лобанова А. А., Опалева А. В., Слепова В., Попова Б. отличаются детальным исследованием причин организационных конфликтов и их воздействия на эффективность работы предприятия. Однако при этом в данных работах мало обозначены направления борьбы с конфликтами, они только называются, без подробного изучения способов их использования на практике. Для этого оказывается важным анализ материалов периодической печати, посвященных практическим аспектам управления конфликтами на предприятии Голуб И. Б., Кожина А. Н., Крыловой О. А., Одинцова В. В., Тереховой Н., Чижовой Л.

Информационная база – научные и учебные материалы по проблеме, статистические данные, результаты обобщения материалов периодической печати.

Методы исследования – анализ и синтез, обобщение, индукция и дедукция.

Структура работы определена целью и задачами, положенными в основу исследования, и представлена введением, в котором представлена методологическая основа исследования, основной частью, построенной в соответствии с содержанием, заключением, подводящим итоги работы, списком использованных источников литературы, использованных при подготовке работы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие конфликта и история научного изучения термина

Согласно особенностям организации работы и взаимодействия сотрудников предприятия в коллективе, данное взаимодействие может быть как бесконфликтным, так и осуществляться на конфликтной основе. При этом исследователями конфликтов отмечается, что количество конфликтов в сфере экономики и бизнеса традиционно наиболее велико.

Само слово «конфликт» образовано изначально от латинского глагола, в переводе на русский язык означающего «противостоять, противоборствовать». Понятие конфликта распространено в различных науках, в рамках теоретического толкования которых, несмотря на общий корень и происхождение, общее, в целом, значение, имеет собственное толкование. Кроме того, даже в теории управления термин «конфликт», как и многие другие понятия, имеет множество определений. С точки зрения психологического понимания конфликта, в его основу положено столкновение противоположных целей, интересов, взглядов, мнений или позиций субъектов взаимодействия, которые при этом изначально не обязательно являются оппонентами. В этой связи конфликт можно определить как одну из форм человеческого взаимодействия, в рамках которой определенного рода реальные или иллюзорные субъективные или объективные, в большей или меньшей степени осознанные противоречия между людьми объединены с попытками их разрешения совместно с проявлением эмоций относительно самой ситуации и причины конфликта [13, c. 12].

Несмотря на привычно негативное толкование конфликта, в рамках различных наук не раз звучало мнение о том, что конфликт, вопреки свой разрушительной направленности, имеет определенные положительные свойства. Западные социологи и философии признают конфликты в качестве важнейших факторов социального развития. В частности, социолог и филосов Г.Спенсер (Великобритания) называл конфликт явлением, которое неизбежно в истории развития человеческого общества, а с точки зрения динамики общественного развития выступает в качестве его стимула [1, c. 194].

В соответствии с тем, что первой ассоциацией, которая возникает с понятием конфликта, является возникновение свойственных ему споров, угроз, враждебности, то наиболее распространенным, и, в целом, понятным мнение является позиция о нежелательности конфликта, а возникновения конфликтной ситуации, по возможности, необходимо избегать, разрешая ее, как только она образуется. В подобном ключе конфликт рассматривается в работах Росса, Веблена, Уорда, Смола, Левина и некоторых других авторов, которые принадлежат к школе научного управления, административной школе и разделяют научную теорию бюрократии по Веберу. В рамках данной теории традиционно считалось, что эффективность деятельности организации, прежде всего, определяется в соответствии с целями, задачами ее деятельности, правилами взаимодействия должностных лиц и персонала, наличие отработанных процедур такого взаимодействия, разработанными в соответствии с параметрами эффективности и рационализации организационной структуры. При наличии и контроле правильности функционирования подобных механизмов они устраняют условия, способствующие появлению конфликтных ситуаций, а при их возникновении могут быть использованы как эффективные механизмы управления ими. В частности, немецким философом-идеалистом и социологом Г.Зиммелем конфликт назывался спором, в основу возникновения и сущности которого положены закономерности социализации. Таким образом, обосновывается психологическая природа конфликта, который выступает в качестве одной из потенциально возможных форм социализации [14, c. 675].

Представители школы «человеческих отношений» также были уверены в том, что конфликт несет в себе исключительно негативные последствия, в связи с чем возникновения таких ситуаций и можно, и нужно избегать. При этом, рассматривая и анализируя закономерности взаимодействия отдельных уровней управления и социальных групп внутри организации, они признавали возможность возникновения между ними отдельных противоречий, определяя их при этом как результат непродуманного управления и неэффективности самой организации. В соответствии с основной позицией данной школы, возникновению конфликтов в рамках деятельности организации способны препятствовать положительная атмосфера и хорошие отношения [35, с. 223].

В соответствии с позицией основателя чикагской школы социальной психологии Р. Парка, конфликт, наряду с соревнованием, ассимиляцией и приспособлением, является одной из форм социального взаимодействия. Согласно разработанной им теории, соревнование, которое выступает как социальная форма борьбы за существование, будучи осознанным, становится конфликтом, который, в свою очередь, в результате ассимиляции, может привести к возникновению прочных взаимных контактов, сотрудничеству и хорошему приспособлению к условиям и факторам внешней среды.

Как идеологическое явление трактует конфликт американский социолог Л. Козер, представляя конфликтную ситуацию в качестве идеологического явления, которое отражает чувства и стремления индивида или социальных групп в процессе борьбы за достижение определенных целей: изменение социального статуса, обретение власти, переоценка ценностей, перераспределение доходов и т.д. Одним из первых Л. Козер указал на социальное значение конфликтов, предотвращающих окостевание любой системы, открывающих дорогу инновационному развитию.

В соответствии с направленностью учения о конфликтах Л.Козера такое определение конфликта в большей степени является определением, данным с социологической точки зрения. Это объясняется тем, что в основе данного определения лежит понятие и последствия столкновений интересов различных социальных групп [21, c. 56].

Данная направленность определений конфликта зачастую распространена при формировании основных признаков конфликта, в связи с чем в отечественной экономической мысли и управленческой практике также наибольшее распространение получил социологический характер определения конфликта. При этом важно отметить, что основным достоинством данного подхода к определению конфликта является то, что при нем дается четкое оформление признаков социального конфликта, его причин и условий, особенностей возникновения и протекания, специфики управления. Приведем примеры таких определений

Л.Г. Здравомыслов определяет конфликт как «важнейшую сторону взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточку социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями» [17, c. 172].

Ю.Г. Запрудский говорит о том, что конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству [16, c. 236].

Несмотря на выделенные достоинства социологического подхода к определению конфликтов, данный подход имеет существенные недостатки. И основной из них определяется тем, в рамках социологической теории конфликта не остается места внутриличностному конфликту и его особенностях. Конфликт трактуется как противодействие сторон, в соответствии с чем не упоминается о возможностях конфликта на уровне индивида, борьбе внутри него, между отдельными элементами структуры личности, противодействии внутри личности. Таким образом, любой конфликт – это результат качественного взаимодействия между людьми, качествами и сторонами развития личности, общностей, национальностей, определенных социальных групп и целых государств. Таким образом, масштаб конфликта может быть различным – в результате он может развиваться как в рамках одной личности, так и на уровне целых государств. И если противодействие сторон осуществляется на уровне отдельной личности, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру. При объединении названных признаков конфликта в единое целое, получаем следующее определение.

Конфликт – есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей. В результате выявления всех черт и направлений развития конфликта получено определение, обобщающее в себе все свойства любого конфликта [28, c. 18].

Несмотря на то, что конфликт в качестве социального явления дает, прежде всего, негативный эффект, нельзя не отметить, что ему свойственна и важная социальная функция, имеющая позитивное значение: способность выразить протест, неудовлетворение, проинформировать конфликтующие стороны о позиции, интересах, протесте, неудовлетворенности противоположной стороны. В соответствии с этим в ряде ситуаций, особенно, если речь идет об отстаивании не только личных, но и групповых, организационных интересов, конфликты способствуют, напротив, сплочению окружающих, мобилизации и привлечению необходимых ресурсов для оперативного решения возникших вопросов и проблем, использовании инновационных подходов и способов их регулирования, налаживанию эффективного взаимодействия, оптимизации социально-психологического климата в рамках организации. Нельзя не отметить, что в отдельных ситуациях открытое столкновение между членами коллектива, принципиальное выражение своих интересов и позиций бывает более продуктивным, нежели тщательное замалчивание противоречий. Таким образом, в данном случае верно понимание конфликта М.Вебером, который отмечал, что «конфликт очищает». Нельзя не отметить, что в подобных случаях влияние конфликта на динамику и эффективность социально-психологического взаимодействия членов коллектива, положительно. Он служит не только способом решения организационных противоречий, но и источником развития и совершенствования личности. Такой конфликт называют конструктивным (продуктивным).

Аналогичным образом, необходимо отметить, что возникновение конфликтов с точки зрения современной теории управления также выступает в качестве необходимого элемента функционирования организации, часто несущего позитивные и благоприятные последствия, особенно в том случае, когда разумная оценка ситуации противодействующими сторонами позволяет спокойно обозначить им собственные точки зрения, осмыслить полученную дополнительную информацию, выявить существующие проблемы и факторы, ставшие их причиной. Это повышает эффективность управления и результативность принятия организационных решений, давая возможность цивилизованного осмысления возникшей ситуации и удовлетворения потребности каждой из сторон в выражении собственной позиции и ее уважении [28, c. 19].

Однако, несмотря на все выделенные положительные аспекты конфликта и его значения для повышения качества и эффективности управления, важно отметить, что положительное влияние конфликта на организацию взаимодействия в рамках любого коллектива возможно только при грамотном осмыслении ситуации и желании каждой из сторон не только осознать ее причины, но и разработать оптимальную тактику взаимодействия для ее разрешения. В обратном случае конфликты препятствуют возможности удовлетворения потребностей отдельных личностей, реализации целей и задач работы как отдельных сотрудников и подразделений, так и организации в целом. В соответствии с этим возникновение конфликтов препятствует достижению качества и эффективности группового мышления, обостряя противоречия, снижает эффективность руководства, используя неформальные каналы связи и источники информации. Это естественным образом негативно сказывается на качестве принятия управленческих решений, обостряет отношения между формальными и неформальными лидерами и руководителями организации, негативно влияет на производительность труда и эффективность организации в целом. Таким образом, роль конфликта и его значение определяются, прежде всего, в соответствии с тем, насколько эффективно и качественно способны управлять ситуацией менеджеры. Именно от профессионализма их позиции и принимаемых решений будет зависеть наступление конструктивных или деструктивных последствий конфликта, его последствия и эффективность стратегии, разработанной для разрешения. В этой связи функции, которые выполняет конфликт, могут быть представлены с различных сторон и точек зрения – рисунок 1.

Рис. 1. Основные функции конфликта в организации

Таким образом, получается, что полное отсутствие конфликтов в системе управления предприятием не только невозможно, но и нежелательно. В соответствии с этим на следующем шаге исследования важно понять, что в конечном итоге роль конфликта на предприятии определяется тем, насколько эффективно осуществляется управление им. В связи с этим каждому менеджеру должны быть известны основные причины и следствия конфликтов, пути и способы их преодоления и предупреждения. Для этого необходимо иметь достаточный уровень знаний о понятии конфликта, особенностях его возникновения, хода и механизмов, способах управления конфликтной ситуацией, ее преодоления или предупреждения, если это возможно.

1.2. Особенности поведения в условиях конфликта

Традиционно схема прохождения конфликта в организации такова – рисунок 2.

ПРЕДПРИЯТИЕ

Внутренняя среда

Внешняя среда

Конфликт с внешней средой

Внутренний конфликт

Межиндивидуальный

Внутри групп

Между группами

Рис. 2. Схема конфликта в организации [1, c. 198]

Традиционно для управленческой мысли конфликт выступает как процесс, который состоит из нескольких стадий – рис. 3. Таким образом, на первой стадии развития конфликта возникает определенная конфликтная ситуация, которая выявляет различные позиции и взгляды сторон на тот или иной аспект взаимодействия в соответствии с разницей в ценностях, взглядах, интересах, позициях. На данной стадии собственно конфликта не возникло – возникла его основа, определенного рода противоречие, которое может вылиться в конфликт. Ведущая черта этой стадии – возникновение предмета конфликта. В результате предмет конфликта – это то ведущее противоречие, в результате возникновения которого и для разреше­ния которого стороны вступают в борьбу [11, c. 235].

Рис. 3. Основные стадии конфликта [14, c. 238]

На второй стадии конфликта, которая приводит к его развитию, возникает определенный инцидент, являющийся толчком и основным поводом к непосредственному развитию конфликтной ситуации. Такое событие может быть как реально возникшим, так и смоделированным одной из сторон или обеими сторонами, а также может быть надуманным поводом. На данном этапе противодействие сторон выступает явным, не скрытым от третьих лиц, и проявляется себя в определенных формах конфликтного поведения.

На третьей стадии развития конфликта проявляется кризис и разрыв отношений между сторонами конфликта. На данном этапе происходит открытое столкновение сторон. Конфликтные действия на данном этапе могут проявляться в виде бойкота (отказа или уклонения от действий в интересах соперников); саботажа (сознательного нанесения ущерба другим); травли (компрометации путем замалчи­вания, отрицания, умаления роли и достоинств соперников); словесной агрессии (обвинений, оскорблений, небла­говидных оценок для дискредитации противни­ков); массовых стихийных или организованных выступле­ний (в форме забастовок, митингов) и т.д.

Заключительным этапом конфликтной ситуации является четвертая фаза, в ходе которой наступает окончание конфликта, которое может являть собой определенный результат: определение компромиссного пути развития событий, распад коллектива, обновление коллектива, кадровые перестановки, разрыв отношений между отдельными членами коллектива. При этом варианты развития конфликтной ситуации определяются различными факторами, в том числе: глубиной и причинами конфликтной ситуации, особенностями личностей, представляющих конфликтующие стороны, качеством управления конфликтами [25, c. 177].

Таким образом, конфликтная ситуация выступает в качестве процесса, имеющего особенности развития во времени. В силу того, что конфликт выполняет различные функции, его значение в рамках управленческой деятельности может быть как положительным, так и отрицательным, что определяется особенностями самого конфликта, количеством его участников и индивидуальными характеристиками, а также эффективностью работы менеджеров, направленной на управление конфликтом и определение рационального способа управления им. Своего рода предтечей возникновения конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе. В соответствии с этим обозначим две группы факторов, которые способствуют возникновению и развитию социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние – рис. 4.

Причины социальной напряженности в коллективе

Внутренние

Внешние

Отсутствие лояльности персонала к организации и искреннего интереса администрации к сотрудникам, нарушение режима труда и отдыха, срывы поставок сырья и материалов, нестабильная заработная плата, отсутствие системы мотивации, отсутствие системы развития персонала, несправедливое распределение материальных благ; внедрение инноваций без учета интересов работников и под.

Экономическая и политическая нестабильность в стране, экономические сложности, отсутствие социальной политики, ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива; незаконное обогащение отдельных граждан

Рис. 4. Основные факторы возникновения социальной напряженности в коллективе [29, c. 95]

В соответствии с представленной схемой причин социальной напряженности в организации, понятно, что в ее основу могут быть положены как внешние, так и внутренние факторы и причины. В этой связи важно не только их разделение, но и осознание того, что в управлении и регулировании нуждаются, прежде всего, внутренние факторы образования конфликтных ситуаций, поскольку они, в отличие от политических, общественных и экономических факторов макросреды лучше поддаются регулированию средствами управленческой деятельности. Поэтому причины конфликтов в организации с точки зрения ее внутренней среды могут быть обобщены следующим образом – рисунок 5.

Рис. 5. Причины возникновения конфликтов в организациях

При определении причин и факторов, приводящих к возникновению конфликтов в организации, важно помнить о проблемах ограниченности и распределения ресурсов. Материальные и финансовые ресурсы любого хозяйствующего субъекта ограничены, а поскольку решение о распределении их принимается руководителем, качество такого распределения не всегда и не в полной мере отвечает представлениям и желаниям всех сотрудников. Зачастую это является причиной конфликта [29, c. 96].

Не менее важно, что для качественного распределения полномочий, определения прав и обязанностей, границ профессиональной деятельности как отдельного сотрудника, так и определенного подразделения предприятия, важно соблюдение подчиненности, определяемых должностными полномочиями, положением в иерархии управления и взаимозависимостью структурных элементов организации. Нечеткое осознание своей роли в организации, недовольство необходимостью подчинения, выполнения определенных приказов и распоряжений, несогласие в понимание собственного статуса или в распределении полномочий выступает в числе одной из наиболее распространенных причин конфликтов. Связанным с ним аспектом является отсутствие разработанной системы должностного взаимодействия в коллективе, излишняя демократизация, или, напротив, авторитарный характер управления, непродуманность или несоблюдение дисциплины и этики служебного взаимодействия.

Кроме того, что люди, работая в организации, являются ее элементом, выполняя свои профессиональные обязанности, в том числе, в рамках деятельности определенного структурного подразделения, они, естественным образом, являются личностями, которые имеют свои взгляды, позиции, принципы, морально-нравственные ценности и убеждения, которые, несмотря на личный характер, не могут не проявляться при выполнении непосредственных обязанностей, равно как и при построении взаимоотношений между членами коллектива. Несовпадение принципиальных жизненных или профессиональных взглядов и позиций является одной из причин возникновения конфликтов в организации.

При этом попутно важно отметить, что работающие в рамках единого коллектива люди по образу жизни, воспитанию и привычкам могут относиться к совершенно разным социальным пластам. В этой связи ценностная картина мира, мировоззрения, культурный уровень, стаж, образование, жизненный опыт и возраст также могут стать факторами, уменьшающими степень взаимопонимания между представителями организации.

Одним из факторов повышения эффективности работы предприятия выступает формирование рациональной организационной структуры, одним из требований к которой выступает качество информационных связей и взаимодействия, быстрота и оперативность поступающей информации, качество горизонтальных и вертикальных коммуникаций, скорость реагирования руководства на неэффективную систему мотивации, премирования, нерациональное построение режима рабочего времени и прочие вопросы профессиональной среды взаимодействия. В связи с расширением количества и углублением проявления данных проблем снижается и заинтересованность сотрудников в качестве и результатах своего труда, и лояльность их к организации. Соответствующая реакция руководства на снижение производительности труда и нарастание напряженности в коллективе станет естественной основой возникновения очередной конфликтной ситуации [25, c. 179].

Таким образом, обзор причин, положенных в основу возможных факторов, приводящих к возникновению конфликта, свидетельствует о том, что они также могут быть разделены на условия личностного и организационного плана. В соответствии с этим определяются и основания классификации конфликтов, и стратегия управления ими.

Для определения основных направлений и методов разрешения конфликта важно также определить основания их классификации.

С точки зрения сторон конфликта выделяются следующие виды конфликтов – рис. 6.

Конфликты с точки зрения субъектов

Внутриличностные

Межличностные

Между личностью и группой

Межгрупповые

Межгосударственные

Рисунок 6 – Классификация конфликтов по субъектам

С точки зрения причин возникновения конфликтов выделяются три основных вида конфликта – конфликт целей, конфликт познания, чувственный конфликт – рис. 7.

Конфликты с точки зрения субъектов

Конфликт целей

Конфликт познания

Чувственный конфликт

Рисунок 7 – Классификация конфликтов с точки зрения причин возникновения

Конфликт целей развивается в результате такой ситуации, при которой участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Например, два руководителя структурных подразделений по-разному видят перспективы развития или направления развития предприятия в ближайшей перспективе.

Конфликт познания возникает в результате расхождения взглядов, идей и мыслей по поводу определенной проблемы. Например, начальник отдела маркетинга и главный экономист имеют различные взгляды на принципы формирования ценовой политики предприятия [20, c. 145].

Чувственный конфликт проявляется тогда, когда участники ситуации испытывают разные эмоции и чувства, лежащие в основе их взаимодействия друг с другом как личностей. Данный вид конфликтов тяжелее всего поддается регулированию.

В основе классификации конфликтов, возникающих и развивающихся в организации, лежат следующие основания.

Организационные конфликты развиваются в результате рассогласования организационных принципов и поведения членов коллектива. Например, тот или иной работник не выполняет требований, предъявляемых к нему руководителем. Организационный конфликт может стать следствием того, что в организации неверно распределены полномочия, не делегированы полномочия, не соответствуют требованиям организации должностные инструкции [20, c. 146]. Производственные конфликты - результат низкого уровня организации труда и управления. Причины производственных конфликтов: устаревшее оборудование, плохое помещение, необоснованные нормы выработки, нарушение режима труда и отдыха, параметров микроклимата производственных помещений и т. д.

Межличностные конфликты развиваются в результате того, не совпадают нормы, ценности, установки, могут развиваться на фоне личной неприязни друг к другу. При характеристике данных элементов классификации конфликтов важно, что организационный и производственный конфликты носят конструктивный характер, устранение факторов и причин, приведших к возникновению конфликта, приводят к его устранению. В свою очередь, меж­личностный конфликт чаще всего имеет более жест­кую форму протекания и носит более затяжной характер [16, c. 98].

В соответствии с масштабом конфликты бывают общими, которые охватываю­т организацию в целом, и парциальными, которые касаются только ее отдельной части. В соответствии со стадией развития выделяют зарождающиеся, зрелые и угасающие конфликты. По степени осмысленности конфликты могут быть слепыми и рациональ­ными [16, c. 99].

По направленности внутри организации конфликты классифицируются на горизонтальные и вертикальные. Стороны горизонтального конфликта – это люди, находящиеся на одной ступени в организации подчинения и взаимодействия предприятия, это конфликты между отдельными направления­ми деятельности организации. В вертикальных конфликтах участвуют субъекты, находящиеся в отношениях подчинения.

В соответствии с количеством причин, которые лежат в осно­ве конфликта, выделяют однофакторные и много­факторные конфликты.

Таким образом, в зависимости от условий возникновения конфликтов выделяются различные основания для их классификации. Разделение конфликтных ситуаций, возникающих в организации, по определенным основаниям, позволяет провести качественный анализ каждого конкретного конфликта и разработать оптимальную стратегию его разрешения.

Рассматривая понятие и содержание управления конфликтами в работе менеджера, важно помнить о том, что оно предполагает не только и не столько разрешение уже возникших конфликтных ситуаций. О грамотном и эффективном управлении конфликтной ситуацией можно говорить только в том случае, если отдельные конфликтные ситуации разрешаются еще на стадии возникновения, а в коллективе создаются предпосылки, которые автоматическим образом выступают средством профилактики конфликтов и предупреждения их. Поэтому процесс управления конфликтами должен быть представлен следующим образом – рисунок 8. В свою очередь, для характеристики основных направлений управления уже возникшим конфликтом, воспользуемся подходом, разработанным К.У. Томасом и Р.Х. Килменном.

Рис. 8. Организация управления конфликтами

Ими выделены основные направления управления конфликтом – рис. 9 и пять основных стилей поведения при конфликте – рис. 10. В соответствии со схемой управления конфликтом, необходимо, прежде всего, проанализировать источник его образования и причины, которые привели к возникновению данного источника. Это поможет лучше понять характер конфликта, выявить позиции его участников и спрогнозировать варианты развития ситуации. В случае, если конфликт не находится на момент его обнаружения руководителем, в своей острой стадии, то в зависимости от степени напряженности ситуации, причин, количества и индивидуальных характеристик субъектов конфликтного взаимодействия, а также согласно профессиональным навыкам руководитель формирует стратегию поведения в конфликте, от которой зависит его исход.

Управление конфликтом

Источник конфликта

Возможность разрастания

Реакция руководителя на ситуацию

Конфликт не происходит

Конфликт происходит

Рис. 9. Схема управления конфликтом в организации [19, c. 134]

В качестве реакции на развитие конфликта в управленческой деятельности в научной и учебной литературе называются различные способы и методы управления ими, стили и способы поведения в конфликте – рисунок 10.

Чаще всего, по статистике, используется стиль конкуренции. В соответствии с данными теоретиком и практиков, более 70% конфликтов обусловлены желанием доминировать, выиграть, даже посредством давления на вторую сторону конфликта. Данный стиль может быть эффективным при наличии большой власти руководителя, его огромного авторитета, чаще всего такой руководитель использует авторитарный стиль управления. При достаточном уровне подчиненности в организации такой стиль на определенное время может быть довольно эффективным, однако, в долгосрочной перспективе его эффективность сводится на нет, как и в случае творческого, высоко развитого, образованного персонала [14, c. 678].

Возможности и специфические черты стиля компромисса определяется тем, что субъекты конфликта пытаются урегулировать конфликт посредством прихода к единому мнению, выходу, который будет устраивать обе стороны одновременно. При этом в числе недостатков сторон выступает возможность завышения требований и условий одной из сторон, в то же время использование этого стиля на стадии возникновения конфликта, который возник по важной проблеме, значительно сокращает поиск возможных альтернатив, которые могут принести больший эффект для организации.

Основные стили поведения в конфликте

Конкуренция (соперничество)

Компромисс

Приспособление

Сотрудничество

Игнорирование (уклонение)

Рисунок 10 – Основные стили поведения в конфликте

Стиль приспособления предусматривает, что один из субъектов конфликта не отстаивает свое мнение, свою позицию, а в целях сохранения отношений, климата в коллективе или рабочей обстановки уходит от активного разрешения конфликта. Это стиль может быть использован, если основная задача управления в данном случае – восстановление устойчивой социально-психологической атмосферы в коллективе, сохранения производственной рабочей атмосферы, а также тогда, когда предмет конфликта и направление его разрешения на так важен для одного из субъектов, а сохранение добрых отношений важнее отстаивания собственной позиции [29, c. 98]. Отдаленным последствием конфликта является возможность его возрождения в перспективе, возможно, с новой силой. Стиль игнорирования или уклонения используется в том случае, когда конфликт не затрагивает интересов сторон или предмет конфликта не так важен для сторон и у них нет необходимости отстаивать свои права и тратить время на решение данной проблемы. Стиль уклонения может быть эффективен в том случае, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

Степень самостоятельности участников при выборе метода взаимодействия в конфликтной ситуации зависит и от особенностей ситуации, и от особенности конфликтующих сторон, и от качества управления. В соответствии с сущностью и особенностями управления основная роль предотвращения конфликтов и управления ими принадлежит менеджерам. Это объясняется тем, что руководитель любого уровня – лицо, заинтересованное в организации эффективного управления, сглаживании конфликтов и использовании положительных последствий. Согласно особенностям и роли руководителя в процессе управления, а также в соответствии с типом возникшей конфликтной ситуации руководитель может выступать как регулирующей стороной, так и непосредственным участником конфликта, его деятельность может быть основной причиной конфликта, вмешиваться или не вмешиваться в конфликт, использовать определенные способы его устранения [28, c. 165]

Существует довольно много способов «погашения» конфликтов, в числе которых чаще всего выделяются следующие направления – рис. 11. В научной литературе представлены и более детальные способы управления и разрешения конфликтных ситуаций, однако, в целом можно отметить, что управление конфликтом ориентируется на следующие стадии: 1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; 2) исследование конфликта и поиск его причин; 3) поиск путей разрешения конфликта; 4) осуществление организационных мер [34, c. 202].

Система наказаний и вознаграждений

Формулирование задания

Способы погашения конфликта

Разъяснение требований

Формула отрицательной оценки

Формирование или совершенствование иерархии подчинения

Рис. 11. Основные способы «погашения» конфликта [28, c. 166]

Таким образом, в данной части работы дано определение конфликта с учетом его основных элементов, выделены основания классификации конфликтов и их причины, обозначены основные направления снижения конфликтности в организации. В заключение главы укажем на возможные ошибки руководи­телей, которые стремятся разрешить конфликт: в их числе недостаточное внимание к доводам сторон конфликта; безосновательное обвинение сторон в предвзятости; предпочтение, высказываемое одному субъекту; зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из-за недостоверности информации, ориентация на слухи, домыслы; перекладывание ответственности на одну из сторон в результате предвзятости, недостатка или искаженности информации, утаивание части информации. Однако важно отметить и то, конфликты вполне поддаются регулированию, предупреждению и предотвращению.

2. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В УСЛОВИЯХ КОНФЛИКТА В ООО «ТЕТРА ПАК»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Компания «Tetra Pak» представляет собой одно из трех предприятий, которые входят в состав частной группы компаний «Tetra Laval Group». Концерн начал свою деятельность в Швеции. «Тetra Pak» является транснациональной компанией, специализирующейся на производстве различных видов упаковки, упаковочных автоматов, оборудования для организации процессов переработки различных пищевых продуктов, а также оборудование и автоматы, востребованные в сфере групповой упаковки.

Начало деятельности компании было положено Рубеном Раусингом в 1951 году. Основной инновационной идеей бизнеса, положенной в основу ее деятельности стало изобретение Эрика Валленберга — так называемая тетраэдрическая упаковка. Именно в честь нее предприятие и было названо. Уже к концу 60 годов предприятие достигло коммерческого успеха, а после изобретения асептической упаковки и упаковки Tetra Brik стало еще более успешным. В результате использования новых видов упаковки система доставки и хранения продуктов была значительно усовершенствована и упрощена. В результате небольшое первоначально предприятие превратилось в крупнейшую в мире компанию, специализирующуюся на производстве упаковки для пищевых продуктов. Сегодня продукция предприятия представлена в 170 государствах мира. Общее количество сотрудников, по данным за 2014 год, превысило 24 тысячи работников. Компания выступает в качестве составного элемента швейцарского концерна «Tetra Laval».

В результате того, что, во-первых, компания уделяет значительное внимание качеству своей продукции, широко представлена по всему миру, а также в силу невысокой конечной стоимости качественной и удобной упаковки, присутствие предприятия на рынке год от года расширяется, в результате чего растет прибыль и совершенствуется стратегия управления предприятием. Важнейшим для компании сегментом рынка являются развивающиеся страны. При повышении доходов населения, в них, соответственно, растет количество потребляемых белковых продуктов, в частности, молока и сопутствующих изделий. Стремясь обеспечить потребности новых клиентов, предприятие строит все новые упаковочные заводы по всему миру. В соответствии с данными финансовой отчетности компании, инвестировано более 200 млн. евро на проектирование и строительство новых предприятий на Индийском полуострове.

Компанию «Тетра Пак» в Российской Федерации, начиная с 1994 года, представляет АО «Тетра Пак». Основной офис российского филиала располагается в г. Москва, представительства имеются в Краснодаре, Красноярске, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. В общей сложности, согласно официальным данным предприятия, на российских предприятиях работает более 500 линий «Тетра Пак», ориентированных на разлив жидких (прежде всего, молочных) продуктов питания.

Адрес компании в Москве: г. Москва ул. Вильгельма Пика, 8.

Основой разработки стратегии предприятия выступает девиз: «Сохраняя лучшее!». В соответствии с целью и основными задачами предприятия данный девиз для АО «Тетра Пак» выступает обещанием, данным сотрудникам, клиентам и партнерам, а также обществу в целом. В рамках стратегии, разрабатываемой на основе данного девиза, строится стратегия предприятия.

Товарная стратегия основана на том, что компания «Тетра Пак» предоставляет потребителям широкий спектр упаковки для молока, воды, соков и сокосодержащих напитков. В результате наличия значительного ассортимента разных видов упаковки, клиенты получают возможность сохранения первоначальной пищевой ценности упаковываемого продукта. В результате применения технологий, разработанных Tetra Pak, процессы упаковки и доставки широкого ассортимента жидких продуктов питания к потребителям в значительной мере упростились. К числу корпоративных ценностей компании, на основе которых строится товарная политика предприятия, относятся: ориентация на заказчика; нацеленность на долгосрочное сотрудничество; контроль качества; новаторство и инновации; социальная ответственность.

В соответствии с тем, что компания заботиться о репутации и конкурентоспособности производителей пищевых продуктов, многие компании работают с «Тетра Пак» на протяжении длительного периода времени. Миссия компании: «Мы работаем для наших заказчиков и вместе с ними, предоставляя лучшие решения для переработки и упаковки продуктов питания».

Вне зависимости от того, какие цели ставит перед собой потенциальный партнер, компания предлагает индивидуальное и уникальное решение, основанное на подходе и упаковке конкретного вида продукции.

Кадровая политика «Тетра Пак» — главное направление в рабо­те с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персо­налом. Основная цель кадровой политики — формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение поставленных стратегических целей «Тетра Пак».

Таким образом, предприятие является одним из наиболее эффективно и качественно развивающихся хозяйствующих субъектов, обладает всеми необходимыми условиями для организации деятельности и дальнейшего совершенствования потенциала.

2.2. Изучение поведения сотрудников при возникновении конфликтных ситуаций

Одним из важных направлений управления предприятием в целом и управления персоналом в частности выступает организация управления конфликтами и их предупреждение.

Для исследования социально-психологической атмосферы и определения уровня конфликтности на предприятии был проведен анализ взаимоотношений сотрудников. Вид исследования – анкетирование. В нем приняли участие 20 респондентов.

Согласно данным опроса, основное количество респондентов выбрали предприятие местом работы в соответствии с тем, что имеют постоянный и хороший заработок (5 человек) и уверенность в постоянной занятости (5 человек) – рисунок 12.

Рис. 12. Факторы выбора местом работы ООО «Тетра Пак»

Одновременно 4 человека отметили, что их привлекли хорошие перспективы карьерного роста, 3 человека – стремились при устройстве на работе реализовать себя в профессиональном плане. Таким образом, устраиваясь на работу в компанию, сотрудники исходили как из фактора стабильного заработка, так и руководствовались перспективами профессионального развития. Основное количество сотрудников, согласно данным ответа на следующий вопрос, в настоящее время довольны местом работы – положительно на этот вопрос ответили 15 сотрудников, или 75% опрошенных. Многое не устраивает относительно места и условий работы только 2 человек, или 10% опрошенных. Это свидетельствует о том, что компания на самом деле предоставляет своим работникам высокие экономические и социальные гарантии, возможность реализовать профессиональные планы и перспективы роста. По мнению основного количества опрошенных, атмосфера, сложившаяся в коллективе на данный момент, отличается спокойствием, ровным характером, дружелюбностью – рисунок 13.

Рис. 13. Оценка социально-психологической атмосферы в коллективе, чел.

Несмотря на то, что чаще сотрудники оценивали атмосферу как деловую (7 человек, или 35% опрошенных), нежели чем как дружескую (5 человек, или 25% опрошенных) или атмосферу взаимного уважения (6 человек, или 30% опрошенных), в целом в характеристике сложившихся в коллективе отношений преобладает положительная оценка. Это подтверждают данные ответа и на следующий вопрос – оценивая атмосферу в коллективе по 9 –балльной шкале, сотрудники ставили достаточно высокие баллы, тогда как минимальный балл не поставил никто, 2 и 3 балла – по одному человеку – рисунок 14. В результате вынужденной смены места работы, многие из сотрудников (7 человек, или 35% опрошенных) продолжали бы общаться и стремится к общению с членами бывшего коллектива, что говорит об их желании продолжать общение вне места работы и даже при ее смене. Это предположение подтверждается тем, что рассматривая причины и факторы коммуникативного взаимодействия с членами коллектива, построения деловых отношений, 12 человек из 20 респондентов, или 60% опрошенных заявили, что они довольно легко определяют связи сотрудников и их отношение друг к другу, определяя, с кем легко и без принуждения общаются сотрудники в процессе делового взаимодействия.

Рис. 14. Оценка психологической атмосферы в баллах, чел.

По мнению основного количества опрошенных, при оценке положительных моментов построения взаимодействия между сотрудниками, их больше привлекают профессиональные качества, хотя есть респонденты, отметившие и личные качества коллег, и оба фактора одновременно – рис. 15.

Рис. 15. Оценка качеств коллег, в % от числа опрошенных

Наличие в коллективе довольно благоприятной, по оценке сотрудников, атмосферы, подтверждается также тем, что новые люди довольно легко вливаются в профессиональную среду, что отметили 15 человек, или 75% опрошенных. Таким образом, факторы, формирующие взаимоотношения внутри коллектива в целом, свидетельствуют о том, что они имеют больше положительных характеристик, чем отрицательных моментов. Оценивая в этой связи уровень сплоченности сотрудников, респонденты чаще ставили ему среднюю оценку: 3 – 6 человек (30% опрошенных) и 4 балла – 8 человек, или 40% опрошенных из пяти возможных – рисунок 16.

Рис. 16. Оценка уровня сплоченности сотрудников, чел.

Рассматривая возможности и уровень общения в коллективе, респонденты отмечали, что чаще всего вступают в рабочее взаимодействие с теми, с кем непосредственно связаны по работе (6 человек, или 30% опрошенных) или общаются со всеми понемногу (5 человек, или 25% опрошенных). 4 человека, или 20% опрошенных отметили, что с удовольствием общаются со всеми. Выстраивая и оценивая уровень отношений с руководством, только 2 человека отметили, что они носят доверительный характер (10% опрошенных), основное количество респондентов – 10 человек, или 50% опрошенных отметили, что отношения эти носят исключительно деловой, прохладный характер, 5 человек оценили эти отношения, как построенные на отношениях профессионального и должностного подчинения, без взаимной симпатии, 3 из опрошенных (15% респондентов) отметили, что их отношения с руководством носят деловой характер, при необходимости и возможности перетекающие в личное общение вне работы. В соответствии с ответами респондентов реальным авторитетом в коллективе пользуются руководители разного уровня – по мнению 40% опрошенных, сотрудники с опытом и стажем работы – 30% опрошенных и неформальные лидеры – 30% опрошенных. Таким образом, сказанное подтверждает высокий уровень развития коллектива анализируемого предприятия, так как авторитет в нем устанавливается в соответствии с должностным распределением, уровнем профессионального развития больше, чем на основе отношений неформального лидерства, которое, кстати говоря, по оценке основного количества опрощенных (13 человек, или 65% респондентов) имеет место быть, идет на пользу производственным показателям, качеству работы и взаимодействия сотрудников.

Одним из факторов формирования делового взаимодействия в коллективе выступает наличие корпоративных традиций, ценностей, основ. По мнению основного количества сотрудников, в коллективе ориентируются больше на деловые ценности – отношение к труду, ответственность, профессионализм, индивидуальность в работе, тогда как в числе желаемых – больше человеческие ценности – рисунок 17.

Рис. 17. Существующие и желаемые нормы и ценности в коллективе, чел.

Выстраивая стратегию поведения в коллективе, основное количество сотрудников ориентируется на принятые нормы поведения, обозначенные в коллективном договоре и должностных инструкциях (40% опрошенных) или общие принципы этикета и делового взаимодействия – 30% респондентов. Как тот, так и другой вариант являются вполне приемлемыми для построения стратегии делового взаимодействия с коллегами, покупателями, партнерами по бизнесу. 30% находят соответствующий стиль общения интуитивно, однако, в соответствии с тем, что явные очаги противостояния в коллективе отсутствуют, выбор этот делается верно – рисунок.

Таким образом, в соответствии с выявленным отношением сотрудников к коллегам и коллективу в целом, можно сделать вывод о том, что уровень сплоченности среди работников средний, и строится он, преимущественно, на деловых отношениях. Это свидетельствует о том, что взаимоотношения сотрудников, несмотря на их доброжелательность, спокойствие, наличие положительных характеристик социально-психологической атмосферы, строятся все-таки на основе деловых, а не личных отношений.

Сплотить сотрудников, по их мнению, могли бы конкурсы и тренинги, семинары, проведение различных совместных мероприятий – рисунок 18.

Рис. 18. Факторы и условия повышения сплоченности сотрудников, чел.

Выводы, сделанные относительно атмосферы в коллективе, подтверждаются тем, что основное количество респондентов отношения работников вне коллектива оценивает как нейтральные, редко имеющие продолжение вне работы. В соответствии с этим подтверждается оценка членов коллектива исключительно в качестве коллег по работе, вне границ личного общения за пределами организации. Так как основное количество отношений носят исключительно деловой характер, это естественным образом сокращает количество потенциальных поводов к конфликтам, делая систему взаимодействия сотрудников более спокойной и доброжелательной по отношению друг к другу.

Характеризуя уровень конфликтности в коллективе, половина сотрудников отметила редкость таких случаев - 50% опрошенных, что в целом говорит о том, что на предприятии сложился низкий уровень конфликтности – рисунок 19.

Рис. 19. Частота конфликтов в организации, чел.

В соответствии с данными, представленными на рисунке 19, понятно, что, по мнению половины респондентов – 10 человек – конфликты случаются в коллективе редко, еще 8 человек отметили, что они практически не случаются совсем. Безусловно, это положительно характеризует сформированную систему взаимодействия в коллективе, поскольку уровень конфликтности не только свидетельствует о качестве взаимодействия сотрудников, но и негативно влияет на работу компании при его повышении.

Причиной конфликтов в производственной среде могут выступать как субъективные, так и объективные факторы, то есть в основу конфликта могут быть положены и производственные факторы, и профессиональное выполнение обязанностей, и личные мотивы. Проанализировав основные причины, которые становятся причиной конфликтов на предприятии в случае их возникновения, можно сделать вывод о том, что, судя по ответам респондентов, чаще всего причиной конфликтов выступает как выполнение профессиональных обязанностей, так и личные мотивы – рисунок 20.

Рис. 20. Определение факторов и причин конфликтов, чел.

Таким образом, причиной конфликтных ситуаций могут быть как личные мотивы, так и профессиональные вопросы, касающиеся рабочего взаимодействия, распределения полномочий, организации труда, построения отношений по вертикали.

Несмотря на то, что в соответствии с данными рисунка 20, основное количество сотрудников в качестве наиболее распространенной причины конфликтных ситуаций отметили совокупность личных и профессиональных мотивов, довольно редким, по мнению опрошенных, является возникновение конфликтов и в их личном общении – рисунок 28. Устранение личного фактора из числа основных причины возникновения конфликтных ситуаций свидетельствует о том, что коллектив предприятия характеризуется высоким уровнем сплоченности, может рассматриваться как коллектив единомышленников, не ставящим субъективные факторы на первое место в профессиональном взаимодействии.

Рис. 21. Оценка респондентами собственного уровня конфликтности, чел.

Это и определяет низкий уровень конфликтности. При этом для разрешения конфликтных ситуаций используются различные методы, которые можно назвать как конструктивными – например, сотрудничество или компромисс, так и менее эффективными для разрешения конфликта – например, уход от проблемы, приспособление или соперничество – рис. 22.

Рис. 22. Методы разрешения конфликтов, используемые в организации, чел.

Несмотря на то, что основное количество респондентов в качестве наиболее популярного метода разрешения конфликтных ситуаций характеризует сотрудничество, которое и явление наиболее оптимальным и рациональным средством решения проблем в коллективе, налицо применение других, менее рациональных методов, использование которых может стать причиной нарастания конфликтов и ухудшения качества взаимодействия в коллективе. В соответствии с общей оценкой системы сложившихся в коллективе отношений можно отметить, что взаимное уважение и наличие людей, пользующихся авторитетом, позволяют избежать многих конфликтных ситуаций. Например, при наличии производственных сложностей и проблем руководство и сотрудники предприятия, по мнению большинства респондентов, работают четко, слаженно, прислушиваясь к мнению друг друга (9 человек, или 45% опрошенных) или ориентируются на мнение более опытных сотрудников (10 человек, или 50% опрощенных). Положительную роль играет то, что, по мнению большинства сотрудников, руководитель оказывает влияние на уровень конфликтности в организации, будь то меры личного или административного воздействия.

Общий авторитет руководителя, отмеченный респондентами в предыдущей части исследования, играет положительную роль в устранении причин для конфликтов и управлении конфликтными ситуациями в случае, если они все-таки развиваются. Это положительно влияет на систему взаимодействия сотрудников в целом и уровень конфликтности в частности, так как позволяет на время прекратить конфликт властным распоряжением руководителя, а впоследствии уже разбираться в его причинах.

Лояльность сотрудников друг к другу, их внутренний такт и уважение подтверждает то, что многие из них готовы скорее промолчать, чем сказать в глаза неприятные для человека моменты – подобный стиль поведения характерен для 14 сотрудников (70% опрошенных). Одновременно, стремясь наладить личные и деловые взаимоотношения, они стремятся избавиться от тех качестве, которые, по их мнению, в этом им мешают, накладывая негативный отпечаток на формирование отношений с коллегами. Признавая у себя наличие таких качеств и негативное их влияние на взаимоотношения с коллегами по работе, сотрудники будут стремиться к тому, чтобы сгладить имеющиеся «острые углы» в общении, сформировать определенный стиль взаимодействия с подчиненными, руководителем, коллегами по работе.

Безусловное влияние на взаимоотношения в коллективе оказывает то, каким образом ощущает себе сотрудник в коллективе, чувствует он собственную значимость, необходимость, важность в рабочем коллективе. Оценивая свое место в коллективе, 305 сотрудников считают себя независимыми личностями, 35% - лидерами, 35% - генераторами идей.

Как понятно из результатов исследования, более трети сотрудников ощущают в себе наличие лидерских качеств, а также задатков, позволяющих нести в коллектив и стратегию развития предприятия инновационные мысли и идеи. Это говорит о наличии адекватного уровня самооценки и определения своего места в коллективе, отсутствие тенденции к намеренному занижению собственной роли в коллективе, отсутствию у сотрудников чувства ненужности и собственной небольшой значимости.

Таким образом, оценка уровня конфликтности в коллективе, по мнению сотрудников, в целом соответствует результатам анализа психологического климата и атмосферы в коллективе, оценке деловых и личных качеств коллег и руководителя. В силу свойственной коллективу предприятия спокойной и доброжелательной атмосферы, конфликтные ситуации возникают довольно редко, хотя для их разрешения не всегда используются продуктивные методы.

3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Разработка мероприятий, направленных на снижение уровня конфликтов в организации

Проведенное исследование свидетельствует о том, что в целом на предприятии сформирована положительная социально-психологическая атмосфера, количество конфликтов невелико. Для сохранения подобной ситуации необходимо использовать современные способы формирования и поддержания социально-психологического климата. В частности, в соответствии с ответами респондентов, на предприятии не проводятся конкурсы. Понятно, что согласно количеству сотрудников и разным направлениям работы подразделений проведение конкурсов, например, по объемам выручки среди подразделений, затруднительно.

Однако при этом определение приоритетных направлений для конкурсной программы для конкурсов мастерства для сотрудников вполне может иметь место. Это позволило бы организовать соревнование среди сотрудников, стимулировать развитие профессионального мастерства и уровня профессиональных знаний, а также повысить сплоченность персонала при подготовке к конкурсу сотрудника определенного подразделения. В числе торжественных мероприятий, которые проводятся в компании к различным праздникам, респонденты выделили, прежде всего, празднование общих праздников – 100% опрошенных. При этом многие из них считают, что необходимо ввести традиции празднования иных дней.

В соответствии с этим основные направления повышения уровня корпоративной сплоченности могут быть представлены следующим образом – рисунок 23.

Повышение корпоративной сплоченности

Проведение корпоративных праздников

Проведение корпоративных тренингов

Проведение конкурсов профессионального мастерства

Рис. 23. Основные направления повышения корпоративной сплоченности

В качестве идей для проведения корпоративных праздников могут быть использованы следующие поводы – таблица 1.

Таблица 1

Проведение корпоративных праздников

Повод	Особенности проведения	Участники	Место организации
День рождения компании	Проводится в установленную дату 1 раз в год.	Руководство Сотрудники Клиенты Органы власти	Компания или зал кафе/ресторана
Тематические вечера	Приурочены к общепринятым или профессиональным праздникам	Руководство Сотрудники	Компания или зал кафе/ресторана
Сезонные вечера	Проводятся 1 раз в течение сезона	Руководство Сотрудники	На открытом воздухе

Вне зависимости от цели, идеи и времени проведения корпоративного праздника для улучшения социально-экономического климата предприятия необходимо, чтобы оно было направлено на повышение сплоченности персонала и лояльности по отношению к руководству. Для этого важно, чтобы:

1. Акцент был сделан на поддержание благоприятного социально-психологического климата среди сотрудников предприятия.

2. В составе мероприятия присутствовала тщательно продуманная и интересная программа, в том числе, проведение конкурсов, которые должны объединять сотрудников в поиске совместных решений.

3. Использование нестандартных идей для открытия программы, использование награждений сотрудников, емкие и неожиданные выступления руководства. Для этого необязательно использование профессиональных услуг дорогих агентств, разработать интересную программу можно собственными силами. В числе атрибутов, использование которых повысит привлекательность мероприятий: использование приглашений для каждого сотрудника; возможность участия супругов и детей; разработка программ специальных детских праздников; вовлечение сотрудников в подготовку развлекательной и концертной программы; использование специальной формы одежды; оформление площадки (зала) в соответствии с тематикой и направленностью вечера; использование фирменной символики в оформлении вечера; обязательное проведение фотосессий, подведение итогов проведения праздника, размещения фотографий на сайте компании, а также их использование для фирменной атрибутики (например, выпуск календарей).

Таким образом, разработанные мероприятия позволят сделать социально-психологическую атмосферу предприятия еще более благополучной, что станет основой дальнейшего снижения конфликтов и установления отношений взаимоуважения. Это не только положительно отразится на климате предприятия, но и качественным образом повлияет на эффективность его работы, показатели производительности труда.

3.2. Совершенствование методов управления конфликтами и их предупреждения

В соответствии с результатами проведенного исследования для разрешения конфликтных ситуаций используются различные методы, которые можно назвать как конструктивными – например, сотрудничество или компромисс, так и менее эффективными для разрешения конфликта – например, уход от проблемы, приспособление или соперничество. Для повышения эффективности управления конфликтами необходимо донести до сотрудников, что компромисс или сотрудничество являются наиболее оптимальными способами разрешения конфликтных ситуаций. Это может быть сделано в процессе проведения семинаров для руководителей и специалистов, практических тренингов. Вообще проведение тренингов способствует установлению и развитию принципов командной работы, что учит сотрудничеству, в том числе, при разрешении конфликтов.

В числе основных преимуществ их использования для повышения сплоченности персонала: построение программы в зависимости от корпоративных целей компании, особенностей работы персонала и его профессиональной деятельности; программа подобного тренинга формируется в тесном взаимодействии тренера и руководства конкретного предприятия; использование конкретных случаев из практики предприятия в качестве основы для анализа; основой проведения подобных программ становится предварительное консультирование.

Основными формами проведения таких мероприятий могут быть: презентация, деловая игра; мини-лекция; мозговой штурм; дискуссия; моделирование конкретных ситуаций.

В зависимости от направленности тренинга и его целей в составе группы могут быть от 5 до 20 человек. Занятия могут проводиться в рамках помещения предприятия или компании, оказывающей услуги консалтинга. В соответствии с особенностями и параметрами использования корпоративных тренингов представим программу проведения одного из них – таблица 2.

Таблица 2

Программа корпоративного тренинга для повышения сплоченности коллектива

Направление	Форма передачи знаний
Изучение психологических особенностей эффективного коллектива	Лекция Обратная связь
Основные этапы налаживания контакта внутри коллектива	Обратная связь Деловая игра
Формирование умения взаимодействия внутри коллектива	Мини-лекция Тест Ролевые игры Самоанализ Проведение дискуссии в группе
Установление психологического контакта с клиентов	Мини-лекция Тест Ролевые игры Самоанализ Проведение дискуссии в группе
Красочная презентация компании, ее продукции и основных преимуществ	Демонстрация Ролевая игра

Основным преимуществом тренингов и их отличием от стандартных форм обучения является то, они дают уникальную возможность не просто записывать и бездумно заучивать абстрактные знания, но получать их, являясь непосредственным участником конкретной ситуации психологического характера или экономической направленности. В результате возможное решение формируется, исходя из полученного практического опыта, а такие навыки ценны вдвойне. Эффективным средством формирования сплоченности коллектива является также проведение конкурсов профессионального мастерства. Они должны проводиться в несколько этапов – таблица 3.

Таблица 3

Этапы проведения конкурсов профессионального мастерства

Этап	Описание	Ответственные
1	Подготовка документации. Формирование положения о конкурсе. Определение критериев.	Администрация Менеджер по кадрам
2	Объявление о конкурсе. Прием заявок.	Администрация Менеджер по кадрам
3	Проведение конкурса	Менеджер по кадрам
4	Подведение итогов конкурса. Награждение победителя	Администрация Менеджер по кадрам

Для проведения конкурса важно сформировать этапы и критерии проведения конкурса. В качестве этапов могут, например, использоваться следующие: определение уровня теоретических знаний, самопрезентация, проведение профессионального соревнования, голосование, определение итогов конкурса, награждение.Таким образом, разработанные направления станут основой дальнейшего снижения уровня конфликтности на предприятии и повышении качества социально-психологической атмосферы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Конфликт представляет собой характерный и неизбежный элемент коллективного взаимодействия. В первоначальных исследованиях особенностей и роли конфликтов в системе управления предприятия (организации) отмечались только негативные аспекты влияния конфликтов на производственную сферу и социально-психологический климат предприятия. Однако на современном этапе развития учения о конфликтах отмечается не только негативная, но и позитивная роль конфликтов в системе управления, связываемая с тем, что абсолютно бесконфликтное взаимодействие большого числа людей в рамках одного коллектива и необходимости решения целого ряда производственных, социальных, экономических задач, невозможно. Более того, возникновение конфликтной ситуации зачастую помогает преодолеть определенные недостатки в управлении, производственных процесса, а анализ конфликта помогает преодолеть возникающие противоречия и найти выход из ситуации, устраивающий всех.

Управление конфликтом основано на основе следующих стадий: восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; исследование конфликта и поиск его причин; поиск путей разрешения конфликта; осуществление организационных мер. При подготовке работы и изучении учебной и научной литературы были обозначены также возможные ошибки руководи­телей, которые стремятся разрешить конфликт: в их числе недостаточное внимание к доводам сторон конфликта; безосновательное обвинение сторон в предвзятости; предпочтение, высказываемое одному субъекту; зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из-за недостоверности информации, ориентация на слухи, домыслы; перекладывание ответственности на одну из сторон в результате предвзятости, недостатка или искаженности информации, утаивание части информации. Однако, важно отметить и то, что позиция теоретиков и практиков менеджмента однозначна – конфликты вполне поддаются регулированию, предупреждению и предотвращению.

В соответствии с результатами проведенного практического исследования понятно, что особенности и направления работы анализируемого предприятия, спектр основных направлений работников определяют методы и структуру управления.

В аналитической части работы обобщены особенности поведения сотрудников в условиях конфликтных ситуаций на конкретном предприятии. Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что система взаимоотношений, сложившихся в настоящее время в коллективе предприятия, в целом может быть охарактеризована положительно. Благодаря психологической устойчивости, профессионализму сотрудников и сложившейся в компании системе управления сотрудники доброжелательны, лояльны друг к другу. Наличие авторитета у руководителя повышает качество управления и способствует быстрому и четкому выполнению его распоряжений, снижая количество поводов для конфликтов. Отсутствуют частые конфликтные ситуации. Однако системе сложившихся отношений свойственна официальность, они ограничиваются исключительно сферой профессионального взаимодействия. В соответствии с этим необходимо разработать мероприятия, которые способствовали бы развитию боле неформальных отношений, улучшили взаимоотношения в коллективе. В частности, согласно современной теории управления персоналом, это возможно за счет: четкого распределения должностных прав и обязанностей; формирования в коллективе четкой системы взаимодействия, построенной на основе личного уважения к каждому сотруднику, что должно исходить в качестве примера от руководителя компании; расширения границ неформального общения; проведения мероприятий, которые бы сплотили коллектив; издания корпоративного средства информации или иного способа организации общего коммуникативного пространства; формирования и поддержки чувства сопричастности организации, повышения лояльности сотрудников к руководству и коллективу в целом, формирование внутреннего имиджа предприятия как субъекта хозяйствования, заботящегося о сотрудниках, для которых созданы все необходимые условия для эффективной работы и профессионального развития. В частности, в соответствии с ответами респондентов, на предприятии не проводятся конкурсы. Это позволило бы организовать соревнование среди сотрудников, стимулировать развитие профессионального мастерства и уровня профессиональных знаний, а также положительно повлиять на систему взаимоотношений внутри коллектива, так как при подготовке к конкурсу сотрудники определенного подразделения будут активно взаимодействовать между собой. Не менее эффективным является участие сотрудников коллектива в аналогичных мероприятиях общегородского или областного масштаба. Это повышает чувство ответственности, солидарности, принадлежности к определенному коллективу, дает возможность представлять предприятие, развиваться в профессиональном плане, испытывать гордость за своих коллег.

Не менее важным направлением улучшения качества и повышения эффективности взаимодействия в коллективе является сближение сотрудников, создание условий для того, чтобы они лучше узнали друг друга, сблизились, подружились. Это дает возможность для формирования чувства солидарности, взаимовыручки в коллективе, повышения сплоченности и лояльности сотрудников. В числе торжественных мероприятий, которые проводятся в компании к различным праздникам, респонденты выделили, прежде всего, празднование общих праздников – 100% опрошенных. При этом многие из них считают, что необходимо ввести традиции празднования иных дней.

В соответствии с этим основные направления повышения уровня корпоративной сплоченности и снижения конфликтности могут быть представлены следующим образом: проведение корпоративных праздников, организация профессиональных конкурсов, проведения профессиональных корпоративных тренингов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования /ИНОАН СССР. Всесоюзный методологический центр «Российская академия кадрового обеспечения АПК. – М.: Экономика, 2014. – 422с.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015. – 340с.

3. Балабанов И. Т. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 592с.

4. Баранов К.Н. Психология труда: Учебник для вузов. – М.: Слово, 2016. – 338с.

5. Бизюкова И. В. Социология управления. – М.: Экономика, 2014. – 284с.

6. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание конфликт! - Новосибирск, 2015. – 212с.

7. Валуев С. А., Игнатьева А. Ж. Организационный менедж­мент. – М.: Машиностроение, 2015. – 408с.

8. Васильев В. Н. Организация производства в условиях рынка. — М.: Машиностроение, 2014. – 372с.

9. Виханский О. С., Наумов А Я. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: «Фирма Гардарика», 2017. – 418с.

10. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2014. – 336с.

11. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2014. – 466с.

12. Глушенко В. А Социология управления: системные основы. — Железнодорожный: НПЦ «Крылья», 2016. – 512с.

13. Голуб И. Б. Система управления конфликтами на российских предприятиях.// Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №1. – С. 12 – 15.

14. Гребенюк Т. А., Бусоедов И. А. Конфликтные ситуации в организации // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 675-678.

15. Евсеенкова Л. И., Целых Л. А. К вопросу выбора методов управления конфликтами в организации // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. – 2015. – № 27. – С. 190–194.

16. Запрудский Ю.Г. Менеджмент: Системные основы. – СПб.: Питер, 2015. – 426с.

17. Здравомыслов Л.Г. Организационная конфликтология: Курс лекций. – М.: Педагогика, 2016. – 506с.

18. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. Пер. с нем. / Науч. ред. и авт. предисл. А. Л. Журавлев. – М.: Экономика, 2014. – 563с.

19. Иванова В.Ф. Психология и социология конфликтов. – М.: Гардарики, 2016. – 304с.

20. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. – М.: Дело, 2014. – 298с.

21. Козер Л. Организационные конфликты в системе менеджмента. – М.: Слово, 2017. – 282с.

22. Козырев И.Г. Основы конфликтологии. – М.: Педагогика, 2014. – 368с.

23. Конфликтология. Курс лекций./ Под ред. В.А. Андреева. – М.: Слово, 2016. – 382с.

24. Кудряшова К. Н., Фалалеева Е. В. Повышение клиентоориентированности персонала как направление профилактики организационных конфликтов // Молодой ученый. – 2016. – №11. – С. 795-798.

25. Лысенко Ю. Н. Конфликты в системе управления производственной организацией // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. – 2015. – № 12 (92). – С. 176–182.

26. Менеджмент организации. / Под ред. 3. П. Румянцевой и Н. А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 456с.

27. Опалев А. В. Умение обращаться с людьми. Этикет дело­вого человека. — М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2016. – 184с.

28. Прохоров В. Конфликты на российских предприятиях.//Человек и труд. – 2016. – №11. – С. 18 – 22.

29. Спатарь А. В. Основы управления конфликтами в организации [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы IV междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. – С. 95-98.

30. Слепов В., Попов Б. Персональный менеджмент. – М.: Техническая школа бизнеса, 2015. – 496с.

31. Социология управления. / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой. – М., 2016. – 388с.

32. Тимофеева Л.Н. Конфликтология. – М.: Высшая школа, 2014. – 374с.

33. Хасан Б. И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. – Красноярск: РИЦ Красноярского гос. Ун-та, 2015. – 220с.

34. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М.: МГУ, 2016. – 458с.

35. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: МГУ, 2015. – 242с.

Приложение 1

Уважаемый респондент! Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы о нашей организации. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших  ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который  Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком (+). Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

1)      Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится	Пожалуй, нравится	Работа мне безразлична	Пожалуй, не нравится	Очень не нравится

2)      Хотели бы Вы перейти на другую работу?

Да	Нет	Не знаю

3)      Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя: 5- качество развито очень сильно, 1- качество совсем не развито.

Качество	Оценка	Качество	Оценка
Трудолюбие		Отзывчивость
Общественная активность		Общительность
Профессиональные знания		Способность разбираться в людях
Забота о людях		Доброжелательность
Требовательность		Справедливость

4) Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у коллег? Назовите одну или две фамилии: _________________________________________________

5)      Предположим, что по каким-либо причинам Вы временного не работаете; вернулись ли бы Вы на свое нынешнее место работы?

Да	Нет	Не знаю

6)      Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди
В нашем коллективе есть  всякие люди
Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные

7) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно	Скорее нет, чем да	не знаю, не задумывался об этом	скорее да, чем нет	да, конечно

8) Как часто случаются конфликты в Вашей организации?

Ежедневно	Часто	Редко	Практически не случаются

9) Что является причиной конфликтов в организации

а. Распределение полномочий

б. Личностные мотивы

в. То и другое

г. Отношения начальник – подчиннный.

10) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив который вам очень не нравится. В клетку вы поместите ваш коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

11) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

	да	пожалуй, да	не знаю, не задумывался над этим	пожалуй, нет	нет
А. Деловые качества большинства членов коллектива
Б. Личные качества большинства членов коллектива

 12)  Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вмести с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

Это меня бы вполне устроило	не знаю, не задумывался над этим	это меня бы совершенно не устроило

 13) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов    вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

нет, не мог бы	не могу сказать, не задумывался над этим	да, мог бы

14) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? На  приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. В какую из клеточек вы бы поместили свой коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

 15) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно	Скорее да, чем нет	Затрудняюсь ответить	Скорее нет, чем да	нет, конечно

16) Укажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены различными условиями Вашей работы?

Условие	Полностью удовле- творен	Пожалуй, удовле- творен	Трудно сказать	Пожалуй, не удовле- творен	Полностью не удовлетво- рен
Состояние оборудования
Равномерность обеспечения работой
Размер заработной платы
Санитарно-гигиенические условия
Отношения с непосредственным руководителем
Отношения с коллегами
Возможность повышения квалификации
Разнообразие работы

17) Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

По-моему, наша работа организована очень хорошо
В общем неплохо, хотя есть возможность улучшения
Трудно сказать
Работа организована удовлетворительно, много времени расходуется впустую
По-моему, работа организована очень плохо

 18) Как Вы считаете, пользуется ли Директор реальным влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да	Пожалуй, да	Трудно сказать	Пожалуй, да	Безусловно, нет

 19) Какие методы используются в организации для разрешения конфликтов

______________________________________________________________________

20. Что делается в целях предупреждения конфликтов

______________________________________________________________________

21) Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель реальным влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да	Пожалуй, да	Трудно сказать	Пожалуй, да	Безусловно, нет

 22) Ваш пол:

М	Ж

 23) Возраст: _______________________________________________________________

 24) Образование:

Незаконченное среднее	среднее	Среднее специальное	Незаконченное высшее	высшее	Два высших

 25) Стаж работы в данном коллективе: _____________________________________

26) Ваша профессия: ______________________________________________________

 27) Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат __________________________________________________________________________

 28) Ваше семейное положение:

Холост  (не замужем)

Женат (замужем)

Разведен (а)

Вдовец (вдова)