Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ СВАДЕЮНОГО САЛОНА «VETSALE»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вся целесообразная деятельность человека, так или иначе, связана с проблемой эффективности. В основе этого понятия лежит ограниченность ресурсов, желание экономить время, получать как можно больше продукции из доступных ресурсов.

Проблема эффективности – это всегда проблема выбора. Выбор касается того, что производить, какие виды продукции, каким способом, как их распределить и какой объем ресурсов использовать для текущего и будущего потребления.

Уровень эффективности оказывает влияние на решение целого ряда социальных и экономических задач, таких как быстрый экономический рост, повышение уровня жизни населения, снижение инфляции, улучшение условий труда и отдыха.

Актуальность данной работы заключается в том, что на современном этапе развития экономических отношений одним из важнейших условий осуществления стабильной деятельности организаций является наличие в них высокоорганизованной системы управления, отличающейся адаптивностью, гибкостью, результативностью. В теории и практике существует целый ряд направлений повышения эффективности деятельности организаций. Однако, несмотря на многообразие этих направлений, современный уровень развития экономики сдерживается, в том числе отсутствием такой методики для оценки эффективности системы управления, которая позволила бы посредством всестороннего анализа активно воздействовать на текущее состояние организации, а также служила основой для дальнейшего совершенствования функционирования ее системы управления.

Теоретической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных ученых в области практического и теоретического стратегического менеджмента, методические рекомендации по структуре курсовой работы, материалы периодической печати.

Цель данной работы оценить эффективность управления свадебным салоном «Versale» и разработать рекомендации по ее усовершенствованию.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать задачи:

- дать определение эффективности управления и определить ее роль в стратегическом управлении предприятием;

- выделить главные и наиболее важные критерии эффективности управленческой деятельности;

- проанализировать эффективность управления «Versale»

Объектом данной работы является «Versale»

Предмет исследования является эффективность управления предприятием «Versale»

В работе использованы следующие методы:

- анализ;

- синтез;

- наблюдение;

Информационной базой исследования являются нормативно-справочные материалы, наблюдения, результаты экспертного опроса.

Работа состоит из ведения, трех глав с подпунктами, заключения, списка используемой литературы, а также приложений.

Глава.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Сущность эффективности управления

«Эффективность» как экономическая категория определяет, при помощи комбинации каких ресурсов получен конечный результат, и характеризует, в широком смысле, качественную сторону развития общества. В науке управления развитие понятия эффективность исторически начинается с эффективности производства.

Эффективность есть характеристика процессов и воздействий сугубо управленческого характера, отражающая, прежде всего степень достижения преследуемых целей, поэтому эффективностью обладает лишь целенаправленное взаимодействие. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность, реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

Оценка эффективности системы управления предприятием является важным элементом разработки проектных и плановых управленческих решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующего менеджмента, проектов или плановых мероприятий, которые разрабатываются на предприятии. Она проводится для создания современной системы управления или усовершенствования существующей, которая бы обеспечивала высокую конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешних рынках. Эффективность системы управления предприятием можно оценивать на стадии проектирования предприятия, при исследовании систем управления действующих предприятий и для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Общая эффективность управления предприятием состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами - маркетингом и сбытом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и другими составляющими, а также в значительной степени зависит от того, насколько устойчивое управление всеми подсистемами на уровне общего управления, то есть на уровне высшего руководства. Эффективность системы управления необходимо рассматривать в разрезе различных подсистем предприятия: подсистемы привлечения ресурсов; эффективного использования ресурсов предприятия; координации бизнес-процессов; контроля во всех сферах деятельности предприятия; целенаправленности предприятия при принятии решений; мотивации персонала; оценки деятельности предприятия; прогнозирования и т.д.^[1].

Оценка эффективности системы управления зависит от модели, которая положена в ее основу, и набора инструментов, которые использует руководство в управлении предприятием. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования: по степени соответствия достигнутых результатов установленным целям организации и по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности системы управления предприятием является возможность полного и стабильного достижения поставленных целей или сокращение расходов на управление, эффект от реализации которых должен превысить производственные затраты. Научно признаны есть несколько подходов, которые могут быть дифференцированно использованы в конкретных ситуациях. Один из них заключается в сравнении показателей, характеризующих эффективность системы управления эталонного предприятия. При этом показатели деятельности эталонного предприятия принимаются по нормативам. Сравнительная эффективность системы управления анализируется и проектируется, а потом уже определяется на основе сопоставления критериев, показателей и характеристик этой системы с нормативными показателями эталонного предприятия с использованием преимущественно количественных методов сравнения^[2]. В современном менеджменте это направление сравнения получило название бенчмаркинг. Бенчмаркинг (Benchmarking) - это процесс поиска стандартного или эталонного, экономически эффективного предприятия-конкурента с целью сравнения с собственным и заимствования его лучших методов работы. Как правило, это непрерывный систематический поиск и внедрение лучших практик, которые приведут предприятие и его систему управления к более совершенной форме. Выступает как действенный инструмент для определения позиции предприятия по сравнению с другими, сходными по размерам или сфере деятельности. Основное содержание и цель бенчмаркинга состоит в идентификации различий с сопоставимым аналогом (эталоном), определение причин этих различий и выявление возможностей по совершенствованию собственной системы управления. Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделений) и т.п. Исследуя производственные процессы, методы или технологии производства и сбыта продукции, основное внимание уделяют поиску резервов снижения издержек производства и повышению конку- рентоспособности продукции^[3].

1.2. Стратегии выживания в конкурентной среде

Известны следующие основные стратегии выживания в конкурентной среде:

- стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

- поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации-способности обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания);

- фокусировки на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши, то есть концентрация усилий на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей)^[4].

Все перечисленные стратегии - это стратегии повышения эффективности деятельности предприятия. В первом случае - за счет совершенствования внутренних процессов предприятия, во втором и третьем - за счет управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

В современных условиях конкурентоспособность предприятия на рынке является главным критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления^[5]. Предприятие не может быть эффективным, если оно неконкурентоспособное. Таким образом, в рыночной среде термины «эффективность предприятия» и «конкурентоспособность предприятия» являются синонимами. Но в настоящее время, не существует единых критериев таких как «конкурентоспособность» и «эффективность» предприятия и многое определяется той концепцией, которая принимается при рассмотрении данного вопроса. Поскольку сельское хозяйство - отрасль с совершенной (чистой) конкуренцией и на рынке действует большое количество предприятий, производящих и продающих однородную (стандартизированную) продукцию, сельскохозяйственным предприятиям очень важно осуществлять на постоянной основе работу по повышению конкурентоспособности и эффективности всех его составляющих, особенно системы управления, и инструменты бенчмаркинга могут помочь руководителям и специалистам осуществлять это сравнение по выбранным индикаторам и показателям. К таким индикаторам в сельскохозяйственном предприятии можно отнести: производительность труда, продуктивность сельскохозяйственных угодий, эффективность использования активов и т.п..

Когда сравнительный анализ (бенчмаркинг) по разным объективным причинам осуществить не удается, используется такой подход, как экспертная оценка эффективности системы управления. Она позволяет осуществлять комплексную оценку системы управления, основанную на использовании классического количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности показателей и индикаторов. Экспертная оценка может служить составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, содержащим все перечисленные подходы, как по отдельным подсистемам, так и к системе в целом ^[6]. В качестве экспертов могут выступать как внутренние специалисты (работники предприятия), так и привлеченные извне (консультанты, эксперты, советники). Однако, несмотря на большое распространение, экспертные оценки имеют свои недостатки. Экспертные оценки, выполненные в разное время даже одним специалистом, могут значительно отличаться друг от друга. Объясняется это многими психологическими и физиологическими особенностями человека, например, переключением его внимания на другие проблемы, изменением круга его должностных обязанностей, влиянием окружающих лиц и обстоятельств, дополнительной и новой информации^[7]. В современных условиях хозяйствования предприятий Украины, характеризующихся значительной изменчивостью как внешней, так и внутренней среды, руководители предприятий должны совершенствовать механизм управления с помощью новейших концепций, позволяющих обеспечить адекватность реакции системы управления на изменения в среде предприятия, которые могут определенным образом повлиять или способствовать обеспечению эффективности управления сельскохозяйственным предприятием. Среди прогрессивных практик современного менеджмента, что подтверждено опытом всемирно известных «гуру менеджмента,» выделяют целый ряд, которые непосредственно касаются вопросов повышения эффективности функционирования системы управления предприятием и его оценки -это такие менеджмент-инструменты, как: сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard-BSC), ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators - KPI), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reenginering - BPR), тотальное управление качеством (Total Quality Management - TQM), управление проектами (Project Management - PM), управление временем (Time Management - ТМ) т.д. Среди названных технологий современного менеджмента непосредственное отношение к оценке эффективности системы управления имеют ключевые показатели эффективности (КПЭ) в сочетании со сбалансированной системой показателей (ССП). ССП - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей предприятия и контроль их достижения через КПЭ. КПЭ - ключевые показатели эффективности, являющиеся измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Поэтому ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления. Философия ССП основана на том, что предприятие не видит своей цели, действует разрозненно и нерешительно. Эффективное управление предприятием в такой ситуации невозможно. Известно, что для решения задач мониторинга, сбора информации о предприятии для принятия оперативных управленческих решений в хозяйствах формируют так называемые системы «быстрого реагирования», которые действуют с помощью определенных индикаторов и помогают среди всего массива изменений, происходящих во внутренней и внешней среде

предприятия, определить существенные, которые действительно нуждаются в соответствующей реакции. Сложность формирования такой системы заключается в достаточно большом количестве индикаторов и ограниченности возможностей предприятия по мониторингу как внешней, так и внутренней среды. Поэтому из большого количества индикаторов, обуславливающих необходимость применения определенных мер, способных обеспечить эффективность управления, предприятия должны выбрать оптимальное количество, которое позволит им удовлетворить руководство в информации, необходимой для принятия управленческих решений, которые должны стать своеобразным ответом на состояние системы управления пред-

приятием и его внешней среды.

Система сбалансированных показателей может учитывать недостатки систем финансовых показателей и показывать взаимосвязь между достижением качественных и количественных целей деятельности предприятия, а также решить проблему комплексной оценки и прогнозирования общего уровня эффективности деятельности предприятия. Сбалансированная система показателей должна содержать показатели, характеризующие четыре основных направления оценки эффективности управления, а именно: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и рынок, персонал предприятия. Поскольку эти основные направления можно охарактеризовать с помощью большого количества показателей, их количество целесообразно ограничить до пяти по каждому из направлений. Для того, чтобы показатель был включен в систему сбалансированных показателей он должен отвечать следующим требованиям: обеспечение связи со стратегией деятельности предприятия, возможность количественного определения, доступность, понятность, сбалансированность (взаимосвязанность с другими показателями системы), релевантность (возможность определения необходимых корректив в случае отклонения от запланированной траектории). Следует отметить, что система сбалансированных показателей позволяет определить, насколько необходимо изменить значение одного показателя, чтобы получить желаемые значения другого, и предоставить возможность выражения достижения не только количественных, но и качественных целей деятельности предприятия. Также с помощью данной системы предприятие может получить интегральный показатель, характеризующий эффективность деятельности предприятия, что предполагает определение степени достижения каждым показателем своего нормативного значения и учета веса каждого показателя. Таким образом, концепция сбалансированных показателей позволяет обеспечить реактивный подход, направленный на учет потребностей совершенствования внутренних бизнес-процессов, работы с персоналом и с клиентами, а также обеспечения необходимого уровня финансовых показателей, определяющих эффективность управления предприятием. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) - это инструмент измерения поставленных предприятием целей. Если показатель, используемый руководителями и специалистами при оценке эффективности управления пред- приятием не связан с целью, то есть не образовывается исходя из ее содержания, то данный показатель использовать нельзя. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется «управление по целям». Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий возможные результаты деятельности и планирование путей и направлений их достижения. Основоположником этой концепции является Питер Друкер^[8]. Также Питер Друкер разработал систему оценки достижения результатов-целей через КПЭ. Согласно Друкеру, менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов и целей. Современным воплощением управления по целям являются КПЭ, включающие в себя множество управленческих концепций. Они появились в последние 20-30 лет и дополняют классическое «управление по целям». КПЭ и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (КПЭ) можно создать работающую и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников предприятия. В зависимости от стратегии сельскохозяйственного предприятия различают разные КПЭ. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала и системы управления на предприятии. Например, в стратегической цели «увеличить рентабельность производства молока на 15 % в 2012 г.» ключевым показателем эффективности является «рентабельность производства молока». КПЭ не являются ключевыми факторами успеха. В приведенном примере, ключевыми факторами успеха будут действия, которые необходимо осуществить для достижения указанной цели. Например, организовать поиск новых рынков сбыта, повысить продуктивность коров за счет использования более сбалансированных кормов, улучшить племенную работу и т.д. Ключевые показатели можно, в частности, разделить на опережающие и запаздывающие. Запаздывающие показатели отражают результаты деятельности по истечении указанного периода. Опережающие КПЭ позволяют управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его окончании. Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей, при которых устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнес-зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других. В качестве критериев эффективности организации могут быть использованы различные факторы и их.

1.3.Индикаторы эффективности управления области, влияющие на управление организации

Руководители предприятий должны располагать индикаторами, позволяющими осуществлять эффективное управление предприятием. Об эффективности управления предприятием можно судить по тому, как рядовые работники понимают и воспринимают информацию о целях и задачах, умеют ли принимать верные решения на своем уровне, действуют ли адекватно обстановке, нацелены ли на решение задач предприятия, какие возникают конфликтные ситуации, как они решаются; как скоординированы действия работников и подразделений, как подкреплены своевременным выделением ресурсов и т.п. На практике руководители используют коротко-, средне- и долгосрочные показатели эффективности. При этом хозяйство может быть эффективным на основе критерия гибкости и качества, но неэффективным - с позиции выживания.

Выделяют следующие краткосрочные критерии: производительность, качество, удовлетворенность, гибкость. К среднесрочным критериям относят конкурентоспособность и развитие - инвестирование средств таким образом, чтобы удовлетворять будущий спрос внешней среды. Среди долгосрочных критериев выделяют выживание - идентификацию опасности, угрозы и принятие соответствующих мер. Если существующая на предприятии система управления не отвечает даже текущим задачам бизнеса, тогда она становится существенным тормозом в развитии, снижает конкурентоспособность и негативно влияет на показатели деятельности. Когда предприятие нацелено на развитие, расширение, выход на новые территории, на новые рынки сбыта, где встретится в конкурентной борьбе с более сильными предприятиями, то проблема реорганизации системы управления становится очень актуальной. Поэтому, если ставится задача оценить эффективность управления предприятием, его развитие, то в первую очередь необходимо установить цели, к которым стремится предприятие, а затем провести диагностику существующей системы управления предприятием на соответствие будущим задачам. Оценка эффективности управления осуществляется по многим параметрам. Для различных предприятий этот набор параметров почти не меняется, но сами параметры имеют различную приоритетность для каждого предприятия. По принципу Парето 80 % усилий и внимания нужно уделять 20 % основных подсистем, функций, бизнес-процессов, которые в наибольшей степени влияют на результаты деятельности. Задача в том, как определить эти важнейшие 20 % и сконцентрировать на них усилия. Исходя из вышесказанного, следует отметить, что система управления должна быть настолько эффективна, чтобы предприятие имело возможность достигать поставленных целей. А цели у каждого предприятия свои, причем на каждом этапе жизненного цикла предприятия его цели и задачи меняются из-за естественного развития предприятия, а также существенно корректируются непосредственными целями владельцев.

Анализ существующих теоретических и практических подходов к показателям эффективности управления в рамках деятельности предприятия позволяет выделить следующие направления анализа различных сторон эффективности как составляющих общей эффективности управления. Во-первых, это экономические показатели эффективности управления. Во-вторых, это эффективность в обеспечении внешней и внутренней социальной политики, соотношение целей организации и общества.

В-третьих, это эффективность управления как саморегулирующейся системы, эффективное функционирование которой обеспечивает организационная структура предприятия; адаптационная способность к требованиям рынка и внешнего окружения, изменениям условий поведения людей, контрагентов и т.д.

Глава 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ СВАДЕЮНОГО САЛОНА «VETSALE»

2.1 Общая характеристика организации

Свадебный салон «Versale» – представляет на рынке свадебные платья

За короткий промежуток времени свадебные обрели огромное количество поклонников по всей России.

Данный салон предлагает разнообразные свадебные платья в Липецке и Воронеже. Стили свадебных платьев действительно неповторимы – и пышные, и испанские кружевные, и греческие свадебные платья (ампир), и классические А-силуэты. Их сало делает роскошный подарок на свадьбу: молодые могут начать своё торжество с выкупа невесты прямо из стен салона «Версаль». Роскошный интерьер салона — отличное место для фотосессии. Еще одна приятная деталь — церемония выкупа невесты пройдет под самый романтичный музыкальный инструмент, живую скрипку!

Свадебный салон «Версаль сотрудничает с известнейшими креативными фотографами всего Черноземья. В качестве хорошего бонуса салон дарит возможность проведения роскошной фотосессии в стенах нашего свадебного салона. Такие фотографии станут отличным подарком как молодоженам, так и друзьям и близким на долгие годы.

Главная ценность компании - это ее сотрудники. В свадебном салоне «Versale» внимание уделяется не только материальной компенсации сотрудников. На предприятие реализуется комплекс социальных программ и мероприятий, составляющих социальный пакет. Регулярно проводятся корпоративные праздники. Особое внимание в компании уделяется системе обучения и развития персонала. Исполняется поддержка сотрудникам раскрыть свой потенциал и неизменно увеличивать профессиональный уровень. Высокое внимание в салоне уделяется работе с молодыми специалистами и студентами.

В процессе осуществления своей коммерческой деятельности данный салон располагает правами:

- совершать в России и за рубежом сделки и другие юридические акты с физическими и юридическими лицами. В понятие сделки входят акты подряда, купли-продажи, мены, займа, перевозки, поручения, страхования, комиссии, совместной деятельности, хранения и пр.;

- выступать в качестве третьего лица при заключении торговых и прочих сделок;

- открывать филиалы, представительства, отделения либо дочерние фирмы. Становиться учредителем иных хозяйственных обществ и товариществ;

- входить в ассоциации/союзы, реализовывать выход из них;

- отчуждать, приобретать, брать и сдавать в наем недвижимое и движимое имущество в России и за рубежом;

- арендовать, приобретать и сдавать в аренду и субаренду земельные участки в соответствии с действующим законодательством;

- самостоятельно реализовывать экспортно-импортные операции в пределах функционирующего законодательства;

- иметь собственные основные и оборотные средства. Образовывать фонды, которые состоят из валютной и рублевой частей. Самостоятельно распоряжаться имеющимися рублевыми и валютными средствами на удовлетворение различных нужд Общества. Например, данные средства могут быть потрачены на закупку материалов, технологий, оборудования, программ, патентов и пр., а также на командирование специалистов и участие в зарубежных научных, коммерческих или рекламных мероприятиях и т.п.;

- на договорных началах привлекать к собственной работе иностранных и российских специалистов, с вероятностью развития временных творческих коллективов;

-самостоятельно устанавливать:

- направления собственной деятельности;

- организацию, размеры и строение производства;

- порядок и обстоятельства осуществления продукции, услуг и работ;

- общее количество сотрудников;

- порядок применения и формирования денежных и имущественных резервов и фондов;

- размеры и формы оплаты труда членов коллектива Общества, в том числе и работающих в нем на основании соглашений и трудовых договоров.

- расценки в рублях и иностранной валюте за производимую продукцию, оказываемые услуги, и выполняемые работы. При этом необходимо учитывать необходимость самофинансирования, валютной самоокупаемости и складывающейся конъюнктуры рынка на работы и услуги.

- рассчитываться наличными деньгами за товары, услуги и работы;

- употреблять кредиты банка, как в рублях, так и в иностранной валюте, а также коммерческим кредитом;

- проводить лизинговые операции.

По своим обязательствам салон отвечает собственным имуществом.

2.2 Анализ внешней среды организации. SWOT-анализ

Проведем оценку салона при помощи SWOT-анализа.

При формулировании своей стратегии либо разработке стратегии бизнес-единицы, салону нужно точно представлять потенциалы и угрозы на каждом из рынков. Надо понизить воздействие хилостей.

При анализе слабых и сильных и сторон непременно надлежит обратить внимание на сформировавшуюся корпоративную культуру салона и политику Собственников. Она назначает возможности и ограничения при выборе направлений формирования.

При анализе рынка и угроз нужно провести детальный анализ ключевых конкурентов. Это окажет помощь в улучшении сильных сторон салона, и продумать возможные действия конкурентов при выборе свежей стратегии либо формировании нового бизнеса. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге.

Проще говоря, SWOT-анализ разрешает структурировать и выявить слабые и сильные стороны фирмы, а также потенциальные вероятности и угрозы. Достигается это при помощи того, что менеджеры обязаны сопоставлять внутренние силы и слабости своей фирмы с потенциалами, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении фирма обязана формировать собственный бизнес и в конечном результате устанавливается распределение ресурсов по частям.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: "Почему Вы так считаете?" или "Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?". При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое представление о том: "Что представляет организация на самом деле?".

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: - использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом (табл.1).

Таблица 1. Определение сильных сторон

Параметры оценки	Сильные стороны
1. Организация	Значительный уровень квалификации сотрудников салона
2. Реализация	Значительное качество товаров
3. Финансы	Салон обладает достаточной финансовой устойчивостью
4. Маркетинг	1. Индивидуальность исполнения заказов 2. Высокий ассортимент товаров 3. Славная репутация 4. Действенная реклама

Слабые стороны салона - это отсутствие чего-то значительного для работы салона либо то, что пока не удается по сопоставлению с иными салонами и ставит в неблагоприятное положение (табл.2).

Таблица 2. Определение слабых сторон

Параметры оценки

Слабые стороны

1. Реализация

Большая себестоимость продукции

2. Маркетинг

1. Налаживание системы скидок и поощрения устойчивых клиентов

2. Налаживание продажи товаров при помощи интернета

Рыночные потенциалы - это благоприятные условия, которыми салон может применить для приобретения преимущества. Надлежит отметить, что потенциалами с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые имеются на рынке, а только те, которые может применить предприятие (табл.3).

За основу при оценке рыночных угроз и возможностей можно взять параметры:

1. Факторы спроса

2. Факторы конкуренции

3. Факторы сбыта

4. Экономические факторы

5. Социально-культурные факторы

Таблица 3. Определение рыночных возможностей

Параметры оценки	Возможности
1. Спрос	С увеличением прибыли салон повышает размер потребления товара
2. Сбыт	салон продает товар по ценам производителя

Рыночные угрозы - события, наступление которых может проявить неблагоприятное влияние на свадебный салон (табл.4)

Таблица 4. Определение рыночных угроз

Параметры оценки	Угрозы
1. Спрос	Модификация вкусов и потребностей потребителей
2. Конкуренция	1. Значительное число конкурентов 2. Велика угроза возникновения новых конкурентов
3. Экономические факторы	Не постоянная экономическая ситуация в стране

Для сравнения потенциалов данного свадебного салона обстоятельствам рынка употребляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (слабые и сильные стороны), в которые соответственно вносятся все обнаруженные слабые и сильные салона. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (угрозы и возможности), в которые вносятся все обнаруженные угрозы и возможности (табл.5).

Таблица 5. SWOT-анализ свадебного салона «Versale»

Сильные стороны	Слабые стороны
1.значительный ассортимент товаров 2.стабильное положение на рынке 3.большая квалификация персонала 4.хорошая репутация 5.результативная реклама 6. салон обладает достаточной финансовой устойчивостью	1.сезонность продаж 2.недостаточно бездейственная политика сглаживания сезонных колебаний
Возможности	Угрозы
1.экономическая стабильность в стране 2.выход на новые рынки региона 3.совершенствование качества обслуживания клиентов 4.налоговые льготы	1.стремительное возникновение новых конкурентов 2.повышающееся давление имеющихся конкурентов 3.модификация вкусов и потребностей потребителей 4.общий спад в экономике России

Сопоставив и проанализировав потенциалы с сильными сторонами, приходим к выводу, что при данных обстоятельствах для салона будет выгодно представить продукцию, которая будет рассчитана для нескольких групп потребителей в зависимости от их желания оплачивать дополнительную сумму за качество индивидуальность товаров. Нужно разработать систему мотивации труда для персонала, для более действенной работы сотрудников. Главными угрозами, усугубленными слабыми сторонами будет являться значительное число конкурентов. Основываясь на сильные стороны можно понижать угрозы, используя гибкую ценовую политику для борьбы с нежелательными конкурентами, разработать систему скидок. Для налаживания гарантированного сбыта нужно ввести систему поощрения неизменных клиентов фирмы. Будет целесообразно разработка результативной рекламной компании.

2.3. Структурный анализ системы управления

Организационная структура свадебного салона «Versale» представлена в Приложении 1.

Организационная структура салона - линейно-функциональная.

Во главе свадебного салона «Versale»стоит генеральный директор, ему подчинены: бухгалтерия, отдел продаж, отдел снабжения, дизайнер.

На сегодняшний день в организации работает 12 человек.

Управленческий персонал состоит из 4 человек: генеральный директор, начальник отдела продаж, главный бухгалтер, начальник отдела снабжения.

В организации существует 3 отдела:

бухгалтерия (состав - 3 человека),
отдел снабжения (состав – 3 человека),
отдел продаж (состав – 4 человека),
дизайнер (состав – 1 человек)

В свадебном салоне «Versale» присутствуют административно-правовые и социально-психологические методы управления.

2.4. Информационный анализ системы управления

Для принятия эффективных управленческих решений в условиях динамичного развития рыночной экономики салону требуется целесообразная система информационного обеспечения, объективно отображающая сформировавшуюся экономическую ситуацию хорошее информационное снабжение это не только залог успеха и конкурентоспособности салона, но и порой выступает как средство выживания в обстоятельствах жесткой конкуренции.

Снабжение разнообразной техникой, разрешает экономить накладные и управленческие расходы, проводить наиболее результативное внутрифирменное планирование, контроль и управление. Обеспечить руководителя как можно быстрее нужными ему достоверными сведениями для принятия оперативных решений может быть при помощи новейших технических средств. Руководитель в своей деятельности применяет многообразные технические средства для принятия управленческих решений.

1) Телекоммуникационная связь

2) Вычислительная техника.

3) Копировально-множительная техника

4) Информационные

При помощи данных технических средств руководитель принимает в короткое время правильные и обоснованные решения. Поэтому существенно не только установить наличие данных средств, но и проанализировать их качественный уровень. Немаловажным здесь является уровень подготовленности персонала, способность его применить все возможности современных технических средств.

В свадебном салоне «Versale» имеется телефонная мини АТС, которая позволяет параллельно подключить городской телефон в несколько отделов и выполнять следующие функции:

1) телефонные внутренние звонки;

2) перевод входных звонков из города на другие внутренние номера;

3) при занятости городской линии определять автоматически очередь на выход в город.

2.5 Определение целей и назначения организации в целом

Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается нужный процесс направления усилий каждой части организации в соответственное русло. Цели необходимы для каждого главного итога, который менеджер считает существенным для достижения успеха.

При синтезе системы управления свадебный салон «Versale» преследует следующие цели:

- повышение части рынка свадебных товаров;

- повышение производительности труда;

- поддержание и сохранение на нужном уровне всех видов финансовых ресурсов, их разумное применение.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНИЯ САЛОНОМ И ОЦЕНКАЭФФЕКТИВНОСТИ НОВОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Построение иерархической структуры управленческих функций салона

Предлагается внести изменения в организационную структуру. Изменение внутренней структуры салона может производиться при помощи изменения организационной и производственной структуры салона.

Для улучшения качества обслуживания клиентов Свадебный салон будет содержать в себе ателье и торговый зал для ремонта и пошива одежды.

Заведение будет оформлено в соответствии с фирменным индивидуальным и узнаваемым стилем.

Для удобства посетителей в салоне будут обустроены: зона отдыха и ожиданий, удобный просторный примерочный зал.

3.2 Построение новой организационной структуры салона

Таким образом свадебная структура свадебного салона «Versale» будет выглядеть следующим образом (Приложение 2).

Таким образом, похожее изменение разрешит добиться наиболее результативной системы управления, что поможет осуществить намеченные цели и мероприятия.

Преимущества этой структуры:

- точная система взаимных связей подразделений и функций;

- точная система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех процессов, имеющих общую цель;

- точно сформулированная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

3.3 Оценка эффективности новой системы управления

Для того чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после улучшения организационной структуры рассчитаем затраты нужные на предложенные мероприятия.

Итак, для улучшения организационной структуры понадобятся затраты:

1. Затраты на внедрение двух штатных единиц.

2. Затраты на внедрение корпоративной информационной системы (CRM-системы)

3. Затраты на новоиспеченные торговые площади и рабочее место

Для начала рассчитаем затраты на заработную двух сотрудников.

З з/п = Зс * n * 12 месяцев

З з/п - затраты на зарплату рабочего, тыс.руб.;

Зс – зарплата рабочего, тыс. руб.;

N – количество сотрудников отдела, чел.

З з/п = 14 тыс.руб. * 2 чел. * 12 месяцев = 336 000тыс.руб.

Рассчитаем страховые взносы, уплачиваемые за сотрудника отдела маркетинга.

СВ = ПФ + ФСС + ФФОМС + ТФОМС

где СВ – страховые взносы;

ПФ - Отчисления в Пенсионный фонд (26%);

ФСС - Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%);

ФФОМС - Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (3,1 %);

ТФОМС - Отчисления в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования (2%).

Отчисления в Пенсионный фонд (26%):

336 тыс.руб. * 0,26 = 95,16 тыс. руб.

Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%):

336 тыс.руб. * 0,029 = 9,74 тыс. руб.

Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (3,1 %):

336 тыс.руб. * 0,031 = 10,41 тыс. руб.

Отчисления в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования (2%):

336 тыс.руб. * 0,02 = 6,72 тыс. руб.

СВ = 95,16 тыс.руб. + 9,74 тыс.руб. + 10,41 тыс.руб. + 6,72 тыс.руб. = 122,03 тыс.руб.

Итак рассчитаем затраты на оплату труда сотрудника отдела.

Зот = З з\зп + СВ

Зот = 336 тыс.руб.+122,03 тыс.руб. = 458,903 тыс.руб.

Надобно приобрести оборудование для ремонта и пошива одежды.

Соб = Скомп. * n

Соб – стоимость оборудования, тыс. руб.;

Скомп – стоимость комплектующих и оборудования, тыс. руб.;

n –число оборудования, шт.

Соб = 40 тыс.руб. * 2 шт. = 80 тыс.руб.

Рассчитаем итоговые затраты на внедрение новой должности .

Зи = Зот + Соб.

Зи =458,903 тыс.руб. + 80 тыс.руб. = 538,903 тыс. руб.

Далее рассчитаем затраты на внедрение корпоративной информационной системы:

З ис = Зу + Зо

З ис – затраты на внедрение корпоративной информационной системы, тыс.руб.;

Зу – затраты на установку, тыс. руб.;

Зо – затраты на обслуживание, тыс. руб.;

З ис = 12 тыс. руб. + 3 тыс. руб. = 15 тыс. руб.

Рассчитаем затраты на расширение торговой площади и рабочего места

Общая площадь необходимая для расширения 15 кв. метров

Зртп = Ц * S *12

Где Зртп – затраты на расширение торговой площади

Ц - цена за 1 кв. м. в месяц

S – площадь помещения

Зртп = 500*15 *12 = 90 тыс. руб.

Рассчитаем суммарные затраты на совершенствование организационной структуры исходя из предложенных мероприятий.

Зобщ. = Зи + Зис +Зртп

Зобщ. = 538,903 тыс. руб. + 15 тыс. руб.+90 = 643.903 тыс. руб.

Таким образом, для совершенствования организационной структуры предприятию понадобиться 643.903 тыс. руб.

Тем не менее затраты на совершенствование организационной структуры окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не заставит себя долго ждать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управления – сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.

В результате исследования критериев и методов оценки эффективности управления было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность управления можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности.

Были рассмотрены различные пути повышения эффективности менеджмента с учетом всех элементов деятельности предприятия. Они, направлены в основном на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых качеств самого руководителя или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и т.д.

В курсовой работе была проанализирована деятельность свадебного салона «Versale»

Для реализации мероприятий по улучшению работы салона и увеличению прибыли, необходимо наиболее результативное и грамотное управления салоном, для этого предлагается ввести в штатное расписание некоторые изменения.

В структуре салона появятся новые штатные единицы:

- швея (2 человека).

В итоге проведенной реструктуризации организация сможет осуществить следующие мероприятия:

- Сберечь собственных клиентов и привлечь новых покупателей за счет значительного ассортимента, качества продукции и довольно не высоких цен;

- Разработает систему мотивации труда;

- Будут найдены новые поставщики продукции;

- Разработана система скидок и поощрения клиентов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТРАТУРЫ

Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов /Р.И. Акмаева. –М.: Волтерс Клувер,
Балабанова Л.В. Управление персоналом: учебник / Л.В. Балабанова, А.В. Сардак. — К.: Центр учеб. лит., 2011. — 468 с.
Биннер, Х. Управление организациями и производством: от функционального менеджмента к процессному / пер. с нем. – М.: Альпина паблишерз, 2010. – 282с
Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. –4-е изд., перераб. и доп. –М.: Проспект, 2011. –616 с.
Григорьев Л. Ю. Менеджмент по нотам: технология построения эффективных компаний / под ред. Л. Ю. Григорьева. –М.: Альпина паблишерз, 2010. –691 с.
Дамодаран, А. Стратегический риск – менеджмент: принципы и методики / А. Дамодаран. – М.: Вильямс, 2010. – 495 с.
Загвойская Я.Д. Бенчмаркинговое тестирование эффективности использования ресурсов сельскохозяйственного предприятия / Я.Д. Загвойская // Экономика АПК. — 2010. — № 2. — С. 165-168.
Исаев, Р. А. Основы менеджмента: учебник для вузов /Р. А. Исаев. –М.: Дашков и Ко, 2010. –263с.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент / Г. Б. Казначевский. –11 изд., доп. И перераб. –М.: Феникс, 2010. –352 с.(Среднее профессиональное образование)
Крымов, А. Управление персоналом на 100%. Как стать эффективным HR-директором. -СПб: Питер, 2010. –237с.
Лукичева, Л. И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник / Л. И. Лукичева,Е. В. Егорычева. –М.: Омега-Л, 2011. –488 с.: ил. –(Бакалавр -магистр)
Савельева Е. Н. Научно-практические подходы к оценке эффективности систем управления предприятием [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. — С. 142-146
Семенов, А.К. Основы менеджмента: практикум. –5е изд., перераб. и доп. –М.: Дашков и Ко, 2010. –469с.
Стражев В.И Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред. В.И. Стражева. – М.: Высшая школа, 2010. – 678 с.
Тебекин, А. В. Менеджмент организации: учебник / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. –4-е изд., перераб. и доп. –М.: КноРус, 2011. -424 с.
Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления :учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации». –6-е изд., испр. –М.: Омега-Л, 2013. –368 с. –(Высш. школа менеджмента)
ECONOMICS AND MANAGEMENT: EVALUATION OF THE EFFECTIVENESS OF THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM OF THE SERVICE ENTERPRISE 2010.
Evaluating the effectiveness of risk management [Электронный ресурс]: http://broadleaf.com.au/resource-material/evaluating-the-effectiveness-of-risk-management/(дата обращения: 10.06.2016)

приложение 1

Организационная структура свадебного салона «Versale»

Генеральный директор

Отдел продаж

Бухгалтерия

Отдел снабжения

Администратор салона

Продавцы-консультанты (3 человека)

Главный бухгалтер

Бухгалтер (2 человека)

Начальник отдела снабжения

Менеджер по снабжению

Кладовщик

Дизайнер

приложение 2

Новая структура свадебного салона «Versale»