Роль мотивации в поведении организации на примере гостиничного комплекса «Park Inn Прибалтийская»

Содержание:

Введение

В теории и практике менеджмента содержится достаточно большое количество сложных и неоднозначных вопросов, от ответов на которые зависит не только репутация предприятия, его положение на рынке, но и жизнеспособность данной структуры в целом. И один из самых тяжело разрешимых вопросов является проблема правильного выбора методов управления персоналом предприятия. Это обусловлено множеством факторов, а в первую очередь связано со сложностью человеческой психики и сложностью предсказания ответных реакций работников на воздействия руководителей, в свою очередь сложность предсказания ответных реакций проявляется в отношение как отдельных работников, социальных групп, так и коллектива в целом. Также следует учесть тот факт, что различные методы управления оказывают различное воздействие на производство и на работника, а, кроме того, в некоторых ситуациях дают иногда прямо противоположные результаты.

С первых этапов изучения законов и закономерностей управления трудовыми ресурсами было разработано множество теорий и концепций, но, к сожалению, исчерпывающей концепции управления персоналом, содержащей в себе конкретные инструкции, рычаги и подходы формирования трудовой мотивации и лояльности персонала до сих пор нет. В тоже время стремительное развитие научно-технического прогресса, усиливающаяся конкуренция на мировом рынке и, в результате, усложняющиеся условия ведения бизнеса ставят перед менеджерами непростую задачу по выбору эффективной модели управления трудовыми ресурсами на предприятии, от которой зависит успех компании в целом. Данное положение вещей указывает на актуальность выбранной темы.

Целью данной курсовой работы является описание существующих концепций управления персоналом, подходов к стимулированию, поощрению и наказанию работников. Во второй части работы вышеописанные концепции будут рассмотрены на примере гостиничного комплекса «Парк Инн Прибалтийская».

Объектом исследования является гостиничный комплекс «Парк Инн Прибалтийская».

Предметом исследования является система стимулирования работников, поощрения и наказания персонала на примере гостиничного комплекса «Парк Инн Прибалтийская».

Задачами данного исследования являются:

1. Проведение обзора теоретических основ стимулирования персонала как метода управления организационным поведением;
2. Определение правомерных методов наказания и эффективных методов поощрения в организации;
3. Проведение всестороннего анализа деятельности ГК «Парк Инн Прибалтийская» с целью определения существующих методов стимулирования персонала.

Глава 1. Теоретические основы стимулирования как метода управления организационным поведением

1.1 Понятие и сущность стимулирования

Для формирования чёткого понимания предмета данного исследования для начала необходимо чётко понимать использованные в работе термины.

Так, согласно Современному экономическому словарю,

«Экономическое стимулирование – это побуждение, использование материальных стимулов (побудителей), способствующих тому, чтобы производители, потребители, покупатели вели себя желаемым образом, к выгоде и в интересах лиц, применяющих стимулирование» [2].

Основная задача стимулирования труда – создание таких условий, в которых работник не только осознаёт, что он может трудиться более производительно, но у него возникает желание, которое, в свою очередь, рождает потребность более производительного труда. То есть у работника появляются конкретные мотивы к более эффективному труду и потребность реализации этих мотивов.

В процессе обзора литературных источников было выяснено, что проблеме стимулирования труда в России посвящено значительное количество научных работ. Следует учитывать тот факт, что вопросы стимулирования в России имеют свои характерные особенности, которые связаны как со специфическими чертами менталитета российского работника, так и с историческими реалиями формирования рыночной экономики [1]. В связи с этим для наиболее полного и приближенного к национальным реалиям обзора терминов и концепций, а также для описания системы стимулирования работников, поощрения и наказания персонала гостиничного комплекса «Парк Инн Прибалтийская» необходимо обратиться в первую очередь к изучению источников российских авторов.

В своей работе «Мотивация и стимулирование персонала» Доронина И.В. [3], в соответствие с определениями, данными в ряде словарей по психологии, приводит несколько определений мотивации, и наиболее полные из них:

• Мотивация – это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие её направленность;
• Мотивация – это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

В процессе анализа данных определений мы приходим к выводу, что с термином «мотивация» связаны все основные виды человеческой активности, его активного существования, так как благодаря определённым побуждениям индивид организует своё поведение, свою трудовую и иную деятельность, стремиться достигнуть своих целей и желаний и так далее.

Согласно определению российского учёного, одного из лидеров в направлении мотивационного менеджмента, Уткина Э. А.:

«Мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определённых целей» [4].

Для формирования мотива труда у объекта управления необходимо соблюдение следующих условий [5]:

1. В распоряжении субъекта управления находятся определённый набор благ, которые соответствуют потребностям объекта управления и необходимы ему;
2. Для получения данных благ требуются личные трудовые усилия объекта управления;
3. Трудовая деятельность является наиболее эффективным (для объекта управления) способом получения данных благ, с наименьшими материальными и моральными издержками по сравнению с другими видами деятельности.

Упрощённая модель стимулирования труда работника через его потребности представлена на рис.1:

Рис. 1. Модель стимулирования через потребности

Существует группа ведущих мотивов, которые в большей степени определяют поведения работника. Эта группа получила название мотивационного ядра (комплекса). Группировочный признак в данном случае – сила мотива, которая определяется степенью актуальности потребности работника. Чем эта степень больше, чем насущнее нужда в конкретном благе и стремление его получить – тем активнее будет действовать работник. Стоит заметить, что наполняемость данной группы мотивов может корректироваться в зависимости от рассматриваемой ситуации [6].

Таким образом, важным фактором при выборе метода стимулирования конкретного работника (группы работников) является личность сотрудника/сотрудников, их стремления и нужды. Так, например, для людей, испытывающих материальные трудности различного характера, наиболее эффективной системой стимулирования будет являться материальное стимулирование (повышение заработной платы, выплата премий и тому подобное), а для людей, не испытывающих таких острых финансовых проблем, наиболее эффективным методом будет являться продвижение по карьерной лестнице, вынесение благодарностей и т.п. Стимулирование должно быть индивидуализированным.

Проходя основные стадии модели, представленной на рис. 1, на 5 стадии работник формирует собственное мнение о сложившемся в компании механизме стимулирования. В упрощённом виде это мнение может быть 3-х видов - полное удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения. Степень удовлетворения, полученная человеком на данной стадии, влияет на его поведение в схожих производственных ситуациях в будущем, и должно учитываться работодателем при корректировках модели стимулирования в перспективе.

1.2. Вознаграждение как метод поощрения в организации

Для побуждения сотрудников к продуктивной деятельности в организациях применяется система вознаграждений.

Вознаграждение – это всё, что человек считает ценным для себя. Это материальное либо нематериальное благо, способное удовлетворить определённые потребности данного индивида. Как было сказано ранее, важным фактором при выборе метода стимулирования конкретного работника является личность сотрудника, его стремления и нужды, и поэтому отношение к одному и тому же вознаграждению у разных сотрудников будет разное, иногда диаметрально противоположное. Исходя из этого, вознаграждение для каждого сотрудника/группы сотрудников должно быть специфично.

Вознаграждение можно условно разделить на два вида – внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение связано непосредственно с работой и теми чувствами, которое она вызывает у сотрудника. Такое вознаграждение чаще всего нематериально, это может быть удовольствие от выполнения данной работы, осознание её содержательности и значимости. Как внутреннее вознаграждение также рассматриваются дружеские отношения внутри коллектива и просто общение с коллегами. Наиболее просто такое вознаграждение формируется обеспечением соответствующих условий труда со стороны работодателя.

Внешнее вознаграждение – это такое понятие, которое чаще всего ассоциируется со словом «вознаграждение». Такой вид поощрения возникает не вследствие самой работы, а даётся организацией. Внешнее вознаграждение может быть как материальным – денежные премии, подарки к определённым датам и пр., так и нематериальным – присвоение звания, повышение в должности и пр. Стоит заметить, что внешнее нематериальное вознаграждение в большинстве случаев ведёт за собой поощрение материального характера.

Стимулирование и мотивация как методы поощрения, безусловно, дополняют друг друга, но разнонаправлены, то есть мотивация направлена на изменение (формирование) текущего положения; стимулирование – на фиксацию сформированного положения.

Сущность стимулирования заключается в создании благоприятных условий работы сотрудника, которые будут подталкивать его к выполнению возложенных на него обязанностей в полном объёме, путём применения к работнику системы вознаграждений и поощрений за эффективный труд.

1.3. Материальные и нематериальные методы наказания в организации

В процессе создания работоспособной системы стимулов для компании важно понимать, что для этого недостаточно только системы поощрения. Важным звеном являются подходы к наказанию сотрудников за различные нарушения. Для начала рассмотрим, какие наказания могут быть применены к сотрудникам. Давайте начнем с материальной стороны.

Как правило, качестве материального наказания на предприятии применяется система штрафов. Штрафы в большинстве компаний применяются достаточно регулярно, и сотрудники воспринимают их как должное. Да и большинство работников кадровой службы считают, что система штрафов – достаточно (если не самый) эффективный способ наказания сотрудника.

Здесь стоит сделать отступление и обратиться к Трудовому кодексу Российской федерации. Согласно статье 192 ТК РФ:

«За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1. замечание;
2. выговор;
3. увольнение по соответствующим основаниям.

…

Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине» [7].

Наложение на работника штрафа с последующим удержанием его из окладной части заработной платы является незаконным в РФ и служит основанием для обращения работника в надзорные органы (прокуратуру, трудовую инспекцию и суд) с целью пресечения такого вида наказания на предприятии.

Трудовое законодательство РФ предусматривает материальное наказание работника только в случае нанесения им прямого материального вреда имуществу фирмы. Поэтому, на данный момент большинство крупных компаний полностью отказалось от системы штрафов и заменили её депремированием. Премия, как элемент материального поощрения сотрудника, оформляется соответствующим положением и, в случае возникновения ситуации, когда работодатель считает необходимым наказать сотрудника материально, депремирование (полное либо частичное) оформляется соответствующим приказом и вносится в положение о премировании. Данный метод наказания является единственным законным материальным наказанием в РФ и применяется в большинстве крупных компаний.

Основными требованиями для применения системы депремирования являются:

1. Разработанная и проверенная функциональная часть системы;
2. Наличие прописанных должностных обязанностей, правил деятельности и стандартов работы сотрудников;
3. Наличие системы ознакомления сотрудников с правилами, описанными в п.2;
4. Наличие системы информирования сотрудников о наложенных на них взысканиях.

Данный вид наказания должен применяться исключительно для тех сотрудников, действия которых нанесли прямой материальный вред компании, как например: переход клиента к конкуренту, отказ клиента от какого-либо пакета услуг компании, повреждение материально-технической базы организации, нарушение финансовой безопасности фирмы. Подчёркиваю, все вышеперечисленные случаи являются поводом к применению депремирования только в том случае, когда они произошли по вине конкретного сотрудника и это неопровержимо доказано. В иных случаях применяются стандартные методы наказания, определённые ст. 192 ТК РФ.

Кроме материального наказания к сотруднику могут быть применены следующие нематериальные наказания:

1. Сокращение должностных полномочий;
2. Понижение в должности (в случае, если это ведёт к понижению зарплаты сотрудника данное наказание является, в первую очередь, материальным);
3. Изменение должностных обязанностей в сторону выполнения более рутинной работы;
4. Лишение определённых служебных привилегий, таких как служебный транспорт, отдельный кабинет, оплачиваемая мобильная связь, свободный режим труда и прочее;
5. Публичное порицание (на совещании, собрании, в служебной прессе и прочее).

Наказание как вид регуляции отношений в компании имеет ряд характеристик, без соблюдения которых оно перестаёт быть эффективным:

1. Наказание является эффективным в том случае, если оно психологическое воздействие от его использования направлено как на сотрудника, так и на коллектив в целом;
2. Наказывается не человек, а его поступок. В момент информирования сотрудника до него должна быть донесена только информация о последствиях его нарушения для компании, избегая личности сотрудника и возможных мотивов его поведения;
3. Наказание должно обладать такими характеристиками, как быстрота и неизбежность; оно должно следовать сразу за нарушением и применяться к сотруднику вне зависимости от его служебного положения или иных обстоятельств;
4. Материальные санкции (депремирование) следует использовать крайне осторожно и только в тех случаях, когда действия нанесли прямой материальный вред компании;
5. Наказание должно быть личным и применяться к конкретному работнику, а не к коллективу в целом;
6. Наказание ни в коем случае не должно унижать достоинство человека. Руководитель должен подбирать такие слова и интонации, которые не обижают работника, а выражают сожаление начальника о совершённых сотрудником действиях;
7. Действия, направленные на наказание сотрудника, должны быть максимально обоснованными и принятыми коллективом, как необходимые для успешной работы фирмы. Сотруднику должно быть ясно, какие последствия для компании несёт совершённый поступок.

Таким образом, анализируя представленную информацию, мы приходим к нескольким выводам:

1. Система стимулирования труда в коммерческой организации – сложнейшая система, создание и поддержание которой требует решения ряда экономических, социальных, психологических и организационных задач. При этом данная система должна иметь не только прогнозируемое положительное воздействие на мотивационное ядро сотрудника, но и работоспособный механизм обратной связи;
2. Главное побуждающее звено для сотрудника организации – его структура мотивов. Поэтому разработка эффективной системы стимулирования персонала невозможна без индивидуального подхода к личности сотрудника/группы сотрудников, в противном случае используемые методы с большой долей вероятности будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта;
3. На сегодняшний момент очевидно, что компании, разработавшие и внедрившие систему наказания в ущерб системе поощрения, переживают кризисную ситуацию. При таком подходе к стимулированию большинство сотрудников ориентированы не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного. Таким образом, о положительных перспективах развития персонала и компании не может быть и речи, самое большое, на что может рассчитывать руководитель – продолжительная стагнация деятельности фирмы, особенно в отношение работы с персоналом.

Глава 2. Система стимулирования, поощрения и наказания на примере гостиничного комплекса «Park Inn Прибалтийская»

2.1. История создания гостиницы «Прибалтийская» и её общая характеристика

Гостиница «Прибалтийская» (Park Inn by Radisson Прибалтийская) – четырёхзвёздочный отель, расположенный на Васильевском острове в городе Санкт-Петербурге по адресу улица Кораблестроителей, дом 14. Гостиница находится на берегу Финского залива и является доминантой нынешнего морского фасада Санкт-Петербурга, также является крупнейшим гостиничным комплексом Северной столицы.

Гостиница «Прибалтийская» строилась с 1976 по 1978 года шведской строительной компанией Skanska, открытие гостиницы состоялось в 1979 году. Основным стимулом к строительству данного комплекса являлась Олимпиада 1980 года, проходившая в СССР [8].

Ещё на стадии проекта «Прибалтийская» была ориентирована на приём большого числа постояльцев и проведение больших мероприятий, в следствие этого в гостинице находятся 1193 номера различных категорий, из которых более 40 номеров категории «Люкс» и около 20 двухэтажных апартаментов. Все номера располагают спутниковым телевидением с набором основных российских и международных каналов, индивидуальной регулируемой системой кондиционирования, ванной комнатой, телефоном с междугородней и международной связью и прямыми номерами для связи с различными гостиничными службами 24 часа в сутки. Также реализована возможность заказа еды и напитков в номер из баров и ресторанов гостиницы [9].

Огромным преимуществом гостиницы «Прибалтийская» по сравнению с другими отелями такого же уровня является наличие аквапарка «Вотервиль», велнесс-центра «Римские каникулы» и тренажёрного зала «World Class» на территории, прилегающей к отелю. Для постояльцев разработана система скидок при посещении данных заведений, а в стоимость некоторых категорий номеров входит безлимитное бесплатное посещение тренажёрного зала «World Class».

Гостиничный комплекс «Парк Инн Прибалтийская» располагает собственной прачечной и швейной мастерской, услугами которых может воспользоваться любой постоялец или сотрудник гостиницы. Все операции в прачечной и швейной мастерской производятся опытными мастерами на современном оборудовании, которое имеет все необходимые сертификации.

Ещё одной особенностью данного гостиничного комплекса являются её возможности по проведению различных конференций, семинаров и собраний. В «Прибалтийской» находится 30 многофункциональных конференц-залов, часть из которых оборудована раздвижными стенами. При необходимости стены могут раздвигаться и в этом случае образуется гигантский конференц-зал (Конгресс-холл Санкт-Петербург) вместимостью 1500 человек.

Гостиница обладает развитой сетью информирования клиентов о своих услугах. Можно выделить 5 путей, по которым человек попадает в данный отель:

1. «Прибалтийская» пользуется услугами многочисленных туристических фирм, которым даются значительные скидки, размер которых определяет количеством привлечённых постояльцев. То есть чем больше туристов турфирма привезёт в гостиницу, тем скидка на проживание на одного приезжающего туриста будет больше. Таким образом гостиница обеспечивает себе достаточный процент загрузки даже в те времена года, которые считаются не прибыльными.
2. Самостоятельное бронирование номеров. Человек самостоятельно бронирует понравившийся номер на определённую дату по определённой цене по звонку в гостиницу либо по заявке на определённом Интернет-ресурсе. Плюсом данного вида планирования своего пребывания является открытая цена на номер и уверенность в получении места в гостинице, ведь в туристический сезон загрузка номерного фонда нередко достигает 100%.
3. Бронирование большого количества номеров представителями определённых организаций во время прохождения интересующих их мероприятий в городе. Например, во время проходящего в Лен Экспо Петербургского Международного Экономического Форума (ПМЭФ) загрузка номерного фонда «Прибалтийской» приближается к 100%.
4. Проведение в гостинице «Прибалтийская» мероприятий определённых компаний, во время которых загрузка номерного фонда также очень высока. Например, компания Эрго Шуз, ежегодно проводящая мероприятие под названием «Обувной саммит», выкупает для размещения гостей данного мероприятия порядка 300 номеров и арендует несколько конференц-залов гостиницы.
5. Так называемый вариант «walk inn». Это люди, когда-то уже останавливавшиеся в гостинице и решившие повторить данный опыт. Крайне редко заселяются гости, которых такси привозит с ближайшего морского порта «в любую ближайшую гостиницу».

2.2 Краткое описание бренда Park Inn

Сеть отелей Park Inn by Radisson – это молодой и активный бренд, функционирующий в сегменте средней ценовой категории. История бренда начинается в 2000 году, когда сеть Carlson приобретает у компании Olympus сеть Park Inn, включая сеть Park Plaza. В 2002 году сеть Carlson подписывает соглашение мастер-франшизы с сетью Rezidor Hotel Group с целью развития сетей Park Inn, Country Inn и Regent в Европе, Африке и на Ближнем Востоке. В 2003 году начинается путешествие Park Inn по Европе, которое начинается с открытия первого отеля в Берлине – Alexanderplatz Rezidor. Запускается новый логотип сети Park Inn. В 2006 году количество отелей под данным брендом достигает цифры 60 штук, и это только за четыре года. В этом же году открывается первый отель сети в России – в Екатеринбурге. В 2007 году достигается рубеж в 100 отелей – как действующих, так и находящихся на этапе развития. В 2008 году первые отели Парк Инн открываются в Саудовской Аравии, Чехии, Омане и Словакии, в 2010 году Park Inn становится Park Inn by Radisson [10].

Изначально бренд Park Inn задумывался как сеть отелей, располагающихся в непосредственной близости от больших транспортных узлов (аэропортов, вокзалов, морских портов), производилась ориентация на так называемых «деловых людей» - бизнесмены, служащие, находящиеся в командировках. Поэтому отели сети Park Inn отличаются унифицированностью номерных интерьеров и перечня предлагаемых услуг. Основная задача – дай почувствовать человеку, находящемуся в любой части мира, заботу и домашний уют.

Стоит отметить, что в Carlson Rezidor Hotel Group, помимо бренда Park Inn, входит ещё 6 мировых гигантов отельной индустрии. На рисунке 2 представлены все бренды, входящие в Carlson Rezidor Hotel Group. На оси абсцисс отмечено качество и полнота предоставляемого сервиса, на оси ординат – класс отеля исходя из общего уровня цен на услуги данной гостиницы.

Рис. 2: Структура портфеля брендов Carlson Rezidor Hotel Group

Таким образом, отели, работающие под вывеской Park Inn by Radisson, находятся в ценовой категории «чуть выше среднего», соответственно, полнота предоставляемого сервиса также находится на среднем уровне, где за эталон берётся пятизвёздочные отели класса «люкс» Quorvus Collection с исключительным уровнем сервиса и с наиболее высокими ценами.

Резюмируя вышеизложенную информацию, отели, на фасаде которых красуется надпись Park Inn by Radisson, в большинстве своём находятся в непосредственной близости от крупных транспортных узлов, работают в средней ценовой категории и главной целью является не выполнение всех прихотей клиента и предоставление исключительного сервиса класса «люкс» (как, например, отели Quorvus Collection), а создание тёплой, домашней атмосферы заботы и уюта в любой точке мира.

Для достижения данной цели был разработан кодекс деловой этики работника отеля Park Inn [11]:

1. Мы уважаем закон;
2. Мы проявляем уважение к любому человеку в любой ситуации;
3. Мы думаем этично;
4. Мы поступаем честно;
5. Мы не дискриминируем кого-либо по какой-либо причине;
6. Мы честны и действия наши «прозрачны»;
7. Мы лояльны к работодателю;
8. Мы не эксплуатируем ресурсы компании;
9. Мы думаем о безопасности в любой ситуации;
10. Мы заботимся о Земле.

Для повышения качества обслуживания Carlson Rezidor Hotel Group во всех своих отелях, включая отели Park Inn, внедрила систему 4D:

1. Develop (Развивать таланты);
2. Delight (Восхищать гостей);
3. Drive (Управлять бизнесом);
4. Deliver (Достигать результатов).

Для того, чтобы эта стратегия работала и приносила свои плоды, Carlson Rezidor Hotel Group проводит достаточно большое количество мероприятий и акций как для сотрудников, так и для гостей. Подробнее о данных мероприятиях, непосредственно связанных с стимулированием сотрудников, будет рассказано далее.

2.3. Анализ деятельности ГК «Park Inn Прибалтийская»

Общество с ограниченной ответственностью «Гостиничный комплекс» Прибалтийская» зарегистрировано 11 марта 2002 года регистратором Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Василеостровскому району Санкт-Петербурга. Генеральным директором организации является Чернов Григорий Егорович. Основным видом деятельности компании является «Деятельность гостиниц с ресторанами». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Деятельность ресторанов и кафе», «Деятельность баров». Основная отрасль компании - «Гостиничное хозяйство». Организации присвоен ИНН 7801202516, ОГРН 1037800001964. Организационная структура «Прибалтийской» имеет линейный вид, и представлена на рис. 3.

Рис. 3 Организационная структура гостиничного комплекса «Park Inn Прибалтийская»

2.3.1. Анализ потребителей

Характеристика покупателей:

1. Основной контингент - деловые люди, бизнесмены в командировках, люди средних лет (от 25 до 55 лет);
2. Отель заключил контракты с несколькими туристическими фирмами, которые возят огромные туристические группы из Китая, также в гостинице проходят сборы и саммиты;
3. По национальному составу клиенты компании подразделяются на жителей России, стран СНГ, Европы и Америки.

Искомые выгоды (что покупатели ждут от отеля):

1. Для туристов, путешествующих с целью осмотра достопримечательностей, выбор критериев будет очевиден: наличие транспортных узлов недалеко от гостиницы, близость культурных и исторических объектов, наличие двухкомнатных номеров для расположения всей семьи, англоговорящего «ресепшена»;
2. К функциональным требованиям, предъявляемым к гостинице при деловой поездке можно отнести: наличие одноместных номеров, организация в номере зоны для работы с отдельным столом и креслом, наличие Интернета в номере, грамотная звукоизоляция номеров, возможность арендовать конференц-залы для проведения встреч и форумов;
3. Географическое расположение: до аэропорта 25 км, до ж\д вокзала 10 км, до пассажирского морского порта менее 1 км.

2.3.2. Мотивация потребителей

Потребители выбирают данную гостиницу по следующим особенностям:

1. Расположение вблизи больших транспортных узлов;
2. Гостиница «Прибалтийская» располагается недалеко от выставочного комплекса ЛенЭкспо, в котором проходят крупные международные форумы;
3. Отель входит в международную сеть Carlson Rezidor Group, что является показателем высокого качества предоставляемых услуг, стабильности компании, а также ассоциируется у клиентов с высокой репутацией бренда;

«Горячие клавиши» покупателей:

• Конференц-зал на 1500 человек;
• В стоимость номера входит: посещение спортзала, бесплатный Интернет;
• Бесплатный автобус до центра города.

2.3.3. Неудовлетворенные потребности потребителей

1. Отель находится не в центре города, что чрезвычайно неудобно для туристов, которые приезжают ради исторической части Петербурга;
2. Высокая стоимость номеров - самый дешевый номер на одного (ВВ) – 4000 руб. (не в туристический сезон);
3. Гостиница была построена в 1979 году и в связи с этим иногда возникают претензии к материально – техническому оснащению (например, перебои в системе кондиционирования);
4. Также поступают жалобы на обслуживающий персонал, что связано с набором сотрудников из стран СНГ.

2.3.4. Анализ деятельности ГК «Park Inn Прибалтийская» по методу SWOT, построение матрицы МакКинзи

Для проведения анализа деятельности ГК «Park Inn Прибалтийская» по методу SWOT необходимо выявить следующие внутренние и внешние, по отношению к компании, факторы:

1. Сильные стороны компании, дающие определённые преимущества перед другими в отрасли
2. Слабые стороны компании, на которые необходимо сфокусировать внимание для их устранения
3. Внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности для компании
4. Внешние вероятные факторы, осложняющие ведение деятельности для компании

Результаты, полученные в ходе оценки состояния ГК «Прибалтийская» представим в виде матрицы:

Таким образом, деятельность гостиницы «Прибалтийская» нуждается в ряде усовершенствований и изменений:

1. Провести мероприятия по ремонту материально-технической базы
2. Поддерживать конкурентоспособную цену на свои услуги
3. Разработать методы функционирования организации в нынешних политико-экономических условиях

Перейдём к построению матрицы МакКинзи, основанную на множестве экспертных оценок. Данная матрица строится для выявления наиболее привлекательных для руководства сторон деятельности гостиницы и её конкурентных преимуществ. Матрица представлена в виде табл. 3, в табл. 1-2 представлено множество экспертных оценок.

При построении данной матрицы в качестве основных сегментов деятельности «Прибалтийской» использованы непосредственно услуги по приёму/проживанию гостей, услуги баров и ресторанов и услуги по проведению различных конференций.

Критерии конкурентоспособности услуг	Вес фактора	Оценки
		Гостиница		Ресторан		Проведение конференций
Услуга компании имеет уникальное преимущество	0,40	5	2	7	2,8	9	3,6
Услуга компании удовлетворяет потребности целевой аудитории	0,30	6	1,8	5	1,5	8	2,4
Сила бренда сопоставима или выше, чем у конкурентов	0,30	8	2,4	4	1,2	6	1,8
Итоговый балл		6,2		5,5		7,8

Табл. 1. Оценка конкурентоспособности услуг

Критерии конкурентоспособности услуг	Вес фактора	Оценки
		Гостиница		Ресторан		Проведение конференций
Объем продаж сегмента высокий	0,40	8	3,2	6	2,4	8	3,2
Темпы роста сегмента высокие	0,35	5	1,75	4	1,4	5	1,75
Количество игроков в сегменте незначительно	0,25	2	0,5	2	0,5	5	1,25
Итоговый балл		5,45		4,3		6,2

Табл. 2. Оценка привлекательности сегментов

		Конкурентоспособность услуги в сегменте
Привлекательность сегмента		Низкая (меньше 6)	Средняя (от 6 до 7)	Высокая (больше 7)
	Высокая (больше 6)			Проведение конференций
	Средняя (от 5 до 6)		Гостиница
	Низкая (меньше 5)	Ресторан

Табл. 3. Матрица МакКинзи

В результате анализа матрицы МакКинзи мы приходим к следующим выводам:

Проведение конференций

Данный сегмент обладает высоким потенциалом для компании, является самым желаемым целевым сегментом. Целью по данному сегменту является выход на лидерские позиции в отрасли. На данном виде деятельности целесообразно концентрировать основные ресурсы компании, инвестировать в его максимально возможный рост и разработать чёткий план по удержанию данного конкурентного преимущества. Маркетинг данного сегмента должен быть направлен на рост и укрепление приверженности к данной услуге и должны создаваться барьеры для входа новых игроков в данную область деятельности.

Гостиничные услуги

Необходимо детальное рассмотрение возможности усиления конкурентных преимуществ по данному сегменту, выстроение чёткой стратегии против конкурентов, умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке.

Услуги баров и ресторанов

При функционировании данного сегмента необходимо максимально сократить все инвестиции и вероятность использования лучших ресурсов компании, так как данный сегмент является самым низкоприоритетным. Также рекомендуется рассмотреть возможность продажи бизнеса третьим лицам для получения дополнительных ресурсов для вложения в остальные сферы деятельности.

2.4. Система стимулирования в ГК «Park Inn Прибалтийская»

Как было указано ранее, для повышения качества обслуживания Carlson Rezidor Hotel Group во всех своих отелях, включая отели сети Park Inn, внедрила систему 4D:

1. Develop (Развивать таланты);
2. Delight (Восхищать гостей);
3. Drive (Управлять бизнесом);
4. Deliver (Достигать результатов).

Вся система стимулирования в гостинице «Прибалтийская» ориентирована на выполнение задач, указанных в стратегии 4D и построена на трёх основополагающих принципах:

1. Мотивы, движущие человека и определяющие его поведение, всегда индивидуальны;
2. Мотивация не определяется одним фактором, мотивы всегда работают в комплексе;
3. Мотивы, ценности и потребности работника подвержены постоянным изменениям. Эти изменения проходят как по мере развития личности сотрудника, так и под влиянием внешних факторов.

Система стимулирования гостиницы «Прибалтийская», как и системы множества других сервисных организаций, состоит из 3 методов – административных, экономических и социальных. Обобщённая структура методов и форм стимулирования персонала гостиницы «Прибалтийская» представлена на рисунке 4.

Применение положений Трудового кодекса РФ;

Формирование приказов, распоряжений и других нормативных документов;

Аттестация работников;

Наблюдение за соблюдением правил внутреннего распорядка.

Социально-психологические методы

Экономические методы

Организационно-административные методы

Социальные гарантии;

Проведение различных тренингов и собраний;

Профессиональный и карьерный рост;

Награждение Таланта месяца и года (с выплатой премий);

Праздники, вечеринки для сотрудников и их детей;

Встречи с Генеральным Управляющим;

Поддержание заработной платы на конкурентоспособном уровне;

Наличие надбавок и премий за хорошую работу;

Ежегодная индексация заработной платы в зависимости от экономической ситуации в стране;

1. Программа специальных цен в отелях группы Carlson Rezidor;

Рис. 4 Система стимулирования сотрудников ГК «Парк Инн Прибалтийская»

2.4.1. Социально-психологические методы стимулирования

Компания Carlson Rezidor Hotel Group считает, что нет человека, в котором бы не были скрыты те или иные таланты, которые можно использовать для достижения положительного результата в работе отеля. Поэтому, после тщательного отбора отделом персонала, работник любого отдела, пришедший в «Прибалтийскую», будь то бармен в ресторанной службе, специалист по приёму гостей на «ресепшен» или подсобный рабочий, в обязательном порядке проходит 3 основных тренинга:

1. Вводный тренинг;
2. Тренинг «Yes, I Can!»;
3. Тренинг «Responsible Business».

На первом вводном тренинге работник знакомится с гостиницей, с её месторасположением, инфраструктурой и с брендом Park Inn. Данный тренинг проводится в рабочее время сотрудника, на нём рассказывается об истории «Прибалтийской», о её отличительных чертах и преимуществах, организационной структуре и так далее.

Отдельное внимание на вводном тренинге уделяется внутренним правилам работы сотрудника, которые можно разделить на 12 пунктов [11]:

1. Территорией для курения в связи со вступлением новых пунктов закона о запрете курения от 1 июня 2014 года признаётся территория, находящаяся за пределами гостиницы на соответствующем удалении от неё. Курение на всей территории гостиницы, в том числе в номерах, подсобных помещениях и на рабочих местах, запрещено;
2. Корпоративное питание осуществляется за счёт работодателя в строго отведённое время в служебной столовой, расположенной на цокольном этаже гостиницы;
3. Посещение родственниками и друзьями сотрудника во время работы запрещено, за исключением ситуаций, оговорённых и одобренных работодателем;
4. Устройство на работу родственников и друзей возможно, но только с одобрения кадровой службы и непосредственного начальства;
5. Использование таких внутренних электронных ресурсов компании, как сообщения, почта, факсы, Интернет в целях, не связанных с выполнением трудовых обязанностей, запрещено;
6. Использование офисного оборудования, оргтехники должно быть только в рабочих целях;
7. Мероприятия, организованные гостями закрыты к посещению сотрудниками, не задействованными на данных мероприятиях, за исключением случаев, определённых руководством;
8. Посещение баров и ресторанов гостиницы разрешается только в свободное от работы время при согласовании с руководителем;
9. Потери и находки незамедлительно передаются в службу охраны;
10. Нахождение в номере гостя разрешается только с целью выполнения рабочих обязанностей. Закрывать за собой дверь во время нахождения в номере запрещено;
11. Получение подарков от гостей возможно только по согласованию с руководством и в том случае, если подарок нельзя расценить как взятку;
12. Работа с конфиденциальной информацией должна проводиться в соответствие с правилами гостиницы, с соблюдением всех возможных мер безопасности.

Также во время вводного тренинга проводится экскурсия по гостинице и её окрестностям, по основным отделам и помещениям отеля.

Следующим за вводным тренингом идёт тренинг программы «Yes, I Can!» («Да, я могу!»), по окончании которого сотруднику выдаётся именной диплом и позолоченный значок «Yes, I Can!», который входит в обязательную униформу сотрудника и носится в строго отведённом месте – с левой стороны рубашки/блузки, над бейджем. Данный тренинг объясняет новому сотруднику все принципы и стандарты сервиса, принятые в отеле «Парк Инн Прибалтийская». Эти принципы и стандарты можно описать тремя основными ценностями Carlson Rezidor Hotel Group [12]:

1. Гостеприимность - быть профессиональными, ответственными, сосредоточенными на качественном обслуживании. Выполнять обещание бренда и создавать незабываемые впечатления для гостей;
2. Доверие - Вдохновлять гостей и коллег искренним отношением и соблюдением деловой этики. Мы обещаем, мы выполняем;
3. Боевой дух - Быть предприимчивыми, активными и идти в ногу со временем. Не бояться принимать быстрые и смелые решения.

Последним в списке обязательных тренингов является программа «Responsible Business» («Ответственный бизнес»). На данном мероприятии сотруднику объясняются принципы ведения бизнеса компанией Карлсон Резидор, которые состоят в [13]:

1. Сотрудничестве с детскими домами и обществом людей с ограниченными возможностями;
2. Взаимодействием с Всемирным Детским Фондом;
3. Контролем за воздействием на окружающую среду (энергосбережение);
4. Проведением тренингов «Ответственный бизнес» для всех сотрудников отеля, поощрение их участия в разработке программы;
5. Ответственности за здоровье гостей и сотрудников отеля;
6. Рациональном использовании природных ресурсов.

Проведение данных тренингов относится к социально-психологическим методам стимулирования сотрудников. Среди данных методов в гостинице «Прибалтийская» также выделяются встречи с Генеральным Управляющим, на которых любой работник может задать Генеральному Управляющему интересующие вопросы; организация праздников, вечеринок для сотрудников и их детей, в особенности новогодней вечеринки, для которой открывает свои двери Конгресс Холл Санкт-Петербург вместимостью 1500 человек. На данный праздник приглашаются все сотрудники отелей группы Карлсон Резидор, находящихся в Санкт-Петербурге. Для работников вечеринка проводится абсолютно бесплатно.

2.4.2. Экономические методы стимулирования

В гостинице «Парк Инн Прибалтийская» применяется большое количество экономических методов стимулирования сотрудников. Основные из них:

1. Награждение Таланта месяца и года. Каждый месяц на собрании руководителей отделов ставится вопрос о награждении Таланта месяца. Каждый руководитель отдела выбирает одного сотрудника, который, по его мнению, достоин звания «Талант месяца», все кандидатуры обсуждаются на данном совещании и принимается решение о присвоении звания «Талант месяца» одному сотруднику, который, по общему мнению, проявил себя в этом месяце наиболее полно. Сотрудник награждается специальным дипломом, фотография сотрудника размещается в центральном холле гостиницы и на служебной доске почёта, также работнику единовременно выплачивается премия в размере 3000 рублей.
2. Ежегодная индексация заработной платы – обязательное действие, проходящее в первые месяцы Нового года. Заработная плата индексируется каждому сотруднику, вне зависимости от стажа его работы в отеле. Размер коэффициента индексирования обсуждается на уровне высшего руководства сети Карлсон Резидор и зависит от текущей экономической ситуации в регионе и от финансовых результатов текущего отчётного периода.
3. Специальные цены в отелях группы Carlson Rezidor. Каждый сотрудник, успешно прошедший трёхмесячный испытательный срок, имеет право на получение именной id-карты в отделе персонала, подтверждающей его стаж и право на получение специальных цен в отелях группы Карлсон Резидор по всему миру. Данные цены включают проживание в двухместном номере категории «стандарт», а также завтрак и налоги; распространяются не более, чем на 3 комнаты одновременно; действуют при предварительном бронировании через интранет или сайты отелей с помощью ввода промо-кодов (RZHTLEMP, RZHTLFAF и т.д.). Цены для сотрудников фиксированы и составляют 45 евро в сутки за номер в отелях сети Парк Инн и 60 евро в сутки за номер в отелях Рэдиссон. Примечательно, что ограничения на количество гостей, проживающих вместе с тобой, нет, есть только ограничения по количеству комнат (не более трёх). Также действуют специальные цены на проживание для семьи и друзей сотрудника – 70 евро за номер в отелях Парк Инн и 80 евро за номер в отелях Рэдиссон.
4. Ежемесячные премии. Работникам различных отделов гостиничного комплекса «Прибалтийская» ежемесячно начисляется премия как прибавка к зарплате. Размер данной премии напрямую зависит от эффективности выполнения работы конкретным отделом. Так, например, в ресторанной службе премиальный фонд заработной платы составляет количество проданный дополнительных услуг, таких как «Чайный набор».

2.4.3. Организационно-административные методы стимулирования. Материальное и нематериальное наказание

Как было указано ранее, в Российской Федерации применение системы штрафов, при которой удерживается часть оклада работника, незаконно. Так как гостиничный комплекс «Парк Инн Прибалтийская» является организацией, чётко следующей букве закона и не нарушающей установленные законодательством правила и нормы, системы штрафов в гостинице не существует. Вместо неё применяется система депремирования, описанная 1.3. данной работы. То есть сотрудник, многократно нарушивший корпоративный Устав, правила внутреннего распорядки или иные внутренние документы организации, может быть частично, либо полностью, лишён премии за данный месяц. При этом депремирование оформляется официальным приказом за подписью метрдотеля, руководителя отдела и генерального управляющего, с внесением в положение о премировании.

Нематериальные наказания, применяемые в гостинице «Прибалтийская», также являются организационно-административными и оформляются документально. В данном отеле применяются такие виды нематериальных наказаний как:

1. Сокращение должностных полномочий. Сотрудник, систематически не исполняющий свои должностные обязанности, либо исполняющий их не в полной мере, может быть лишён части своих должностных полномочий, которые будут переданы другому сотруднику. Данное действие оформляется официально, с внесением изменений в должностную инструкцию сотрудника. Данный вид наказания имеет сильное психологическое воздействие на сотрудника;
2. Изменение должностных обязанностей в сторону выполнения более рутинной работы. Если внимательно прочитать трудовой договор и должностную инструкцию сотрудника, можно увидеть, что обязанности работника, в большинстве случаев, достаточно обширны, и не всегда работник все их выполняет. Так, например, опытного повара, систематически нарушающего корпоративную дисциплину, непосредственное начальство может определить на такую работу, которую обычно выполняют его неопытные коллеги;
3. Лишение определённых служебных привилегий. Работник, совершивший какой-либо проступок на предприятии, может быть лишён таких служебных привилегий, как отдельный кабинет, скидка на посещение заведений внутри отеля и пр. Данное наказание оформляется в качестве приказа руководителя и вносится в должностную инструкцию работника;
4. Публичное порицание. Каждый месяц проводится специальное совещание, на которое собираются все работники отдела. На данном совещании обсуждаются итоги работы отдела за отчётный период, цели и задачи на будущее. Также на данных собраниях выносятся на обсуждение поступки некоторых сотрудников, которые, по мнению руководства, могут послужить для других сотрудников примером того, как не нужно выполнять свои должностные обязанности. Данные собрания стенографируются в обязательном порядке, протокол собрания печатается в внутриорганизационной периодике.

Подведём итоги. Гостиничный комплекс «Парк Инн Прибалтийская» имеет развитую систему стимулирования, представленную в виде трёх сегментов: социально-психологические методы, экономические методы и организационно-административные методы. Наиболее развиты социально-психологический и экономический сегменты, являющиеся наиболее эффективными на практике и приносящие наибольшую пользу как организации, так и её сотрудникам.

Заключение

В заключение отметим ключевые моменты данной работы.

Во-первых, стимулирование труда – сложный и многоэтапный процесс, сочетающий в себе механизмы, позволяющие работодателю корректировать организационное поведение сотрудников путём удовлетворения различных потребностей сотрудника и его ожиданий. Без стимулирования деятельности сотрудника невозможно добиться направленности в его работе, ориентации на результат.

Во-вторых, человеческая личность индивидуальна. И этот факт играет из основополагающую роль при выборе методов и подходов к стимулированию и мотивированию конкретного сотрудника, либо группы сотрудников. Именно мотивация «задаёт тон» в деятельности работника и определяет направленность его личности. Таким образом, можно придумывать бесчисленное множество различных систем и методов стимулирования, но, пока они не становятся личностно ориентированными, направленными на конкретную индивидуальную особенность работника – данные системы и методы, к сожалению, являются бесперспективными.

В-третьих, необходимо учитывать региональные особенности ведения бизнеса, текущую политическую и экономическую ситуацию в регионе при выборе методов стимулирования в конкретной организации. То есть не существует универсального метода, который бы работал одинаково эффективно как в кризисные времена, так и во времена экономического подъёма, как в США, так и в России.

Результаты проведённого исследования показывают, что в гостиничном комплексе «Парк Инн Прибалтийская» сформирована эффективная система стимулирования труда, включающая в себя индивидуальный подход к каждому акту стимулирования. Данная система начала внедряться на рассматриваемый объект с 2007 года и на сегодняшний день показала себя исключительно с лучшей стороны.

В завершение я считаю необходимым привести цитату из практического пособия, выпущенного компанией Carlson Rezidor Hotels Group для обучения и мотивирования своих сотрудников [14]:

Что бы ты не делал –

делай это с достоинством!

Выбрав путь –

будь Лидером!

Кого бы ты не обслуживал –

делай это с заботой!

О чём бы ты не мечтал –

мечтай всей душой!

И никогда не сдавайся!

Список использованных источников

1. Иванов Ю.В. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. – 2003.
2. Современный экономический словарь. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. 1999г.
3. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.— Новосибирск: СибАГС, 2005.
4. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2004.
5. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2003.
6. Спивак В.А. Организационно поведение и управление персоналом. Учебное пособие для вузов. Издательство «Питер», 2000 Серия «Учебники для вузов»
7. Трудовой кодекс Российской Федерации
8. http://www.hotelsinspb.ru/hotel/Pribaltiyskaya/all_info.html
9. http://www.parkinn.ru/hotelpribaltiyskaya-stpetersburg
10. Пастухова В.В. Мировые бренды на рынке гостиничных услуг. Отель Парк Инн. Монография
11. Материалы вводного тренинга для новых сотрудников компании Rezidor Hotels Group
12. Материалы тренинга «Yes, I Can!» для новых сотрудников компании Rezidor Hotels Group
13. Материалы тренинга «Responsible Business» для новых сотрудников компании Rezidor Hotels Group
14. Rezidor values in action. Introduction & facilities guide