Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектные структуры управления (Проектное управление и организационные решения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная интеграция России в мировое экономическое пространство обуславливает необходимость освоения принципиально новых для отечественных предприятий «правил» взаимодействия с внешним окружением. А это требует, прежде всего, применение современных подходов, принципов, эффективных методов, инструментов в управлении предприятием для обеспечения его успешного функционирования в конкурентной рыночной среде.

Главной особенностью управления предприятием в современных условиях является то, что эффективная система управления - это, прежде всего, система, которая способна обеспечить быструю адаптацию предприятия к изменениям его бизнес-среды в условиях максимально возможного учета запросов и удовлетворения потребностей потенциальных потребителей. Получение прибыли должно рассматриваться исключительно как результат эффективного функционирования такой управленческой системы.

Руководители предприятий, вместе с трудовыми коллективами получают право избирать предусмотренную законом форму собственности, вводить адекватную систему оплаты труда и материального стимулирования, по своему усмотрению распоряжаться чистой прибылью, создавать без предварительных согласований новые структуры управления.

Характерной особенностью современной системы управления промышленным предприятием должен стать безусловно полезный и актуальный для отечественных предприятий опыт совершенствования системы управления в ведущих компаниях, основанный на осуществлении реорганизации предприятия, как планового постоянного процесса управления развитием предприятия в современных рыночных условиях.

Итак, главная проблема, которая встала перед всеми отечественными предприятиями в условиях адаптации к рыночным условиям заключается в том, чтобы четко определить профиль своей деятельности, свое место в конкурентной среде и свой стиль поведения.

Такой процесс реформирования должен охватывать все аспекты хозяйственной деятельности предприятия без исключения, начиная с реформирования производственно-кадрового потенциала, организационно-управленческой структуры, правовой формы, завершая реформированием механизма хозяйствования предприятия в целом.

Адекватная перестройка внутренней среды предприятий наряду с обновлением производственной базы, должна предусматривать повышение их общего управленческого потенциала. Как показывает практика, именно состояние организационно - управленческих факторов является наиболее слабым звеном в хозяйственном механизме многих отечественных предприятий.

Одним из существенных организационно-управленческих факторов, обусловливающих состояние внутренней среды предприятия, является организационная структура управления (далее ОСУ). Многие отечественные предприятия осознали необходимость совершенствования ОСУ как одного из определяющих факторов выхода из кризиса.

Существующая методология совершенствования ОСУ крупных предприятий, сформировалась в 70-80-е гг. прошлого столетия и с тех пор не претерпела существенных изменений. Возможность использования методических работ этого периода на современном этапе функционирования отечественных предприятий является очень ограниченной, что связано прежде всего с трансформацией управленческой деятельности предприятий, содержание и структура которой в условиях рыночной экономики существенно изменились. В работах современного периода вопрос усовершенствования построения ОСУ промышленных предприятий и их адаптации к современным условиям хозяйствования носят, как правило, декларативный, рекомендательный и несистемный характер. Без внимания остается задача поиска критерия оптимизации ОСУ, что соответствует современной структуре управленческой деятельности предприятий. Это обусловливает актуальность исследований, направленных на решение научно-практической задачи по совершенствованию организационной структуры управления предприятия.

Целью работы является разработка теоретических, методических и практических вопросов совершенствования организационной структуры управления предприятия на основе структуризации управленческой деятельности. В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи:

1. Изучить типовые организационные структуры.

2. Дать краткую характеристику предприятия

3. Изучить и проанализировать организационную структуру исследуемого предприятия.

4. Предложить меры по совершенствованию организационной структуры.

Объектом исследования выступает построение организационной структуры управления предприятия.

Предметом исследования является теоретические вопросы, принципы, логика, методы и практические аспекты совершенствования организационной структуры управления предприятия.

Методологической основой работы является совокупность познавательных средств, методов, приёмов, использовавшихся в процессе исследования. Теоретической базой стали труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по вопросам исследования организационной структуры управления предприятия и его совершенствования. В процессе исследования использовались следующие методы: системный подход; функциональный подход; методы структурно-логического анализа и статистический метод.

ГЛАВА 1. Проектное управление и организационные решения

1.1. Проектная система как рычаг управления

Обострение конкуренции на рынке, общее ухудшение экономической ситуации усложняют условия, в которых приходится работать современным предприятиям. Это приводит к повышению требований к построению и организации работы системы управления предприятием в целом.

Административная система управления является одной из основных подсистем управления предприятием, которая отвечает за реализацию поставленных целей, задач, принятых управленческих решений. Это определяет целостность использования целевого подхода по проектированию организационных структур управления, как всего предприятия, так и его системы административного управления.

Гибкость, адаптивность, устойчивость функционирования системы управления, а также поведения всех ее элементов во многом определяет конкурентоспособность предприятия на рынке. При этом необходимо обеспечить сочетание на рациональном уровне централизации и децентрализации управления, инициативность и исполнительность, регламентацию поведения и скорость реакции на меняющуюся ситуацию. Все эти вопросы зависят от организационной структуры управления предприятием, на каких принципах она сформирована, насколько она соответствует ситуации, в которой находится предприятие. Поэтому, разработка методов проектирования организационных структур управления предприятием, которые позволяют учесть все требования, предъявляемые к ним, задача достаточно важная и актуальная.

Проектирование (от лат. Projectus - брошенный вперед) - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. Дж . Гэлбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных [4]. Факторы, влияющие на этот процесс, по многочисленным исследованиям, являются ситуационными. К их числу относят размер фирмы, цель, стратегию, организационную культуру и многое другое. Вопросу, какие именно факторы в наибольшей степени влияют на формирование структуры организации, посвящено много исследований.

Впервые вопрос о формировании структуры управления предприятием была поставлена представителями школы научного управления и, впоследствии, четко, - административной школы ( А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик , М. Вебер). Шесть из четырнадцати знаменитых принципов управления А. Файоля связанные с построением структуры организации (централизация, распределение полномочий, иерархия и др.). В работах того времени создан функциональный подход к проектированию организации. Представители этого направления разработали критерии рациональной структуры предприятия, выделили требования по подбору, оценке и распределению кадров по подразделениям, определили оптимальное соотношение человеческого и технического элементов в организации.

Сначала влияние количественного подхода в теории организации было значительно меньше. Основные направления в развитии этого подхода - построение математических моделей, часто задач управления (управление запасами, распределение ресурсов и др.), встречающихся в исследовании операций (в дальнейшем оформилось в теорию принятия решений). Однако и сегодня многие авторы сходятся во мнении, что возможности моделирования организационных моделей весьма ограничены, поскольку эти модели во многом опираются на социологию и психологию.

Одной из важнейших концепций того времени стала теория информации Н. Винера и К. Шенона , что рассматривала организацию как информационную систему. Подразделения фирмы являются субъектами, которые принимают, обрабатывают и передают информацию. Проектирование структуры этой системы предполагает оптимизацию информационных связей .

В рамках концепции управления по целям, впервые введенной П. Друкером в 1954 г.. В книге " The Practice of Management " организация рассматривается как целенаправленная система. Организационное проектирование осуществляется на основе построения дерева целей. Однородные цели группируются и передаются в сферу ответственности одного подразделения. Таким образом, в отличие от ранних концепций, предлагающих функциональную структуру как единственный "оптимальный" тип организационной структуры управления, эта концепция предлагает методику проектирования различных типов организационных структур управления на основе декомпозиции целей организации.

Значительный вклад в развитие теории организационного проектирования внес Герберт Саймон, в трудах которого организация рассматривается как система длительных взаимодействий между сотрудниками. Структура в некотором роде является продуктом этих взаимодействий. Проектирование организации предлагается осуществлять с учетом неформальных последствий внутригрупповых отношений. Также на структуру влияет комплекс внутренних и внешних переменных: спрос, конкуренты, цели деятельности, система планирования и контроля, интересы руководства и персонала предприятия.

С усложнением бизнес-среды и ростом неопределенности понадобился переход к принципиально новым видам структур, которые могли бы быстро меняться, реагируя на изменения рынка. На смену традиционным пришли органические адаптивные формы организации, а не забюрократизированные и характеризующиеся способностью к саморазвитию, адаптации. Поэтому начиная с 1980-х гг. усиливается тенденция к созданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления организациями, что проявилось в формировании органических адаптивных типов организационных структур и прежде всего таких, как проектная и матричная.

1.2. Сетевая организация управления

Следующим шагом было появление и теоретическое обоснование сетевых структур. Под сетевым предприятием, как правило, понимается совокупность взаимодействующих фирм, объединяющих различные ресурсы и виды деятельности для предоставления разнообразных продуктов (товаров или услуг) определенному сегменту рынка [3 с. 25]. Структура сетевой организации, как правило, является плоской. Это соответствует также мнению П. Друкера о том, что структура организации должна содержать минимально возможное количество уровней управления [3 с. 35]. Для сетевой организации характерно наличие общей цели организаций, входящих в нее. При этом состав участников сети может меняться. Главная особенность сетевых объединений - отсутствие установленных регламентов, правил и процедур. Управление осуществляется через контракты, определяющие взаимодействие участников сети. Таким образом, корпорация трансформируется в паутину множественных сетей и институционального окружения. Такая организация является адаптивной, поскольку состоит из отдельных кирпичей, которая может вводить, удалять и перегруппировывать в зависимости от конкретных проблем, которые нужно решить, и проектов, которые нужно реализовать. За счет мгновенно создаваемых партнерств и альянсов компания может уже не просто отреагировать на изменения рынка, а предусмотреть или даже создать новые потребности, выбрасывая на рынок сотни модификаций новых продуктов. Поэтому на высоко динамичных рынках структура сначала должна быть сетевой, состоящий из легко заменяемых модулей.

Выделяют разновидности сетевых организаций: внутренние, стабильные и динамические сети. Внутренние сети является результатом внутреннего предпринимательства, когда взаимодействие между подразделениями осуществляется на основе рыночных механизмов. Стабильные сети образуются в традиционных отраслях за счет передачи части работ субподрядчикам. Динамические сети, что основываются на принципе гибкости, когда изменения становятся практически постоянными, а сеть при необходимости мгновенно перестраивается в ответ на изменения рынка. Такая структура делает организацию более адаптивной и устойчивой в эпоху, когда крупные корпорации переживают кризис.

Дальнейшее развитие организационных структур управления связано в первую очередь с развитием информационных технологий. Распределенные в пространстве участники сетевой организации получают возможность взаимодействовать и координировать свою деятельность с помощью интернет-технологий. Таким образом, сетевые структуры при использовании информационных и коммуникационных технологий создали основу для формирования виртуальных организаций. Такой тип организации позволяет преодолеть главную проблему организационных структур - инерционность.

Таким образом, эволюция организационных структур управления постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия - до децентрализованных сетей.

Рис.1.Проектное управление предприятием

Еще одна интересная концепция современности - теория "внутренних рынков", которая также противоречит традиционной иерархической структуре. Основной принцип таких организаций - широкая автономия подразделений. Подразделения рассматриваются как автономные "внутренние предприятия", которые покупают и продают товары и услуги, участвующие в внутрифирменных и межфирменных связях. Подразделениям дается свобода при проведении деловых операций как внутри организации, так и за ее пределами. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам. По сути концепция внутренних рынков также сводит структуру организации к сетевому принципу, поскольку предполагает и внутреннюю конкуренцию, и принцип сменяемости подразделений.

Таким образом, рассматривая тенденции развития современных организационных структур управления, можно отметить, что современная организация - это:

- организация, ориентированная на рынок. Это органические, адаптирующиеся, или матричные организации, в которых все подразделения группируются вокруг рынка или рынков. Это организации "движущиеся рынком".

- организация, больше ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на ресурсы.

- партисипативная организация - организация, максимально использует участие работников в управлении.

- органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации является смешанной или вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер.

Сложность и гибкость современных структур требует детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих организационных документов. Основной проблемой является поиск баланса между формализацией и свободой процедур организационных процессов.

Возможен и обратный вариант: формирование структуры снизу вверх, когда организационная система формируется эволюционным путем. В этом случае структура наращивается из простых элементов до тех пор, пока не выделится подсистема, управляющая, которая возьмет на себя функции координации. В дальнейшем эта подсистема может привлекать новые элементы и создавать новые иерархические уровни. Каждая из подсистем организации получает свою часть общей цели, а подсистема, управляющая осуществляет корректировку целей в процессе их реализации за счет механизма обратной связи. При этом каждая из подсистем имеет и реализует свои собственные цели. Согласованность общей и индивидуальных целей определяет эффективность такой организационной системы. Одним из объяснений формирования такой структуры является концепция транзакционных издержек (создаваемая структура должна обеспечивать их минимизацию).

Проблемы построения эффективных организационных структур находятся в центре внимания ученых уже давно. Анализ теории и практики построения организационных структур показал, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некоторой единой модели управленческой структуры для всех организаций. На протяжении XX века взгляды на природу и построение организаций эволюционировали, и в результате были сформулированы основные подходы к организационному проектированию: системный, целевой, ситуационный и эволюционный.

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1. Проектная структура предприятий оборонного комплекса

Современные компании работают в условиях динамичной внешней среды и вынуждены мгновенно отвечать изменениям рынка. При этом недостаточно просто приспосабливаться к изменениям, стратегически эффективные организации играют на опережение, то есть сами становятся агентами изменений и формируют новые рынки, обыгрывая более пассивных конкурентов. Это обусловливает переход к гибким, органическим типам организационных структур, в частности к сетевым, виртуальным организациям, структурам смешанного типа. Параллельно с изменением организационных структур происходит и изменение методологических подходов к их формированию. Формализованные жесткие технологии построения организационных структур прошлого века постепенно уступают место представлениям о "естественном" формирования структур. Создание на предприятии эффективной организационной структуры, учет всех особенностей предприятия и направления его стратегического курса, активно повлияет на его устойчивость в конкурентной среде и существенно повысит уровень его функционирования

Организационная структура управления предприятием является «силовым каркасом» построений и системы административного управления в целом, а также определения ее свойств и возможностей. Организационная структура системы административного управления в первую очередь определяет распределение ответственности, полномочий и прав между участниками управленческого процесса. От того, насколько рационально этот вопрос решен, зависят и экономические параметры организации управления предприятием и устойчивость работы его системы управления в целом.

На практике используются различные подходы к проектированию организационно-инъекционных структур управления:

на основе производственной структуры;
объектно-ориентированные структуры;
на основе сочетания формальных и неформальных связей;
по заранее сформулированным приоритетам;
на основе целевой структуры решения задач управления.

Каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки, и применяется в определенных ситуациях.

Целевой подход чаще всего используется при решении инновационных или локальных задач и реализуется при построении структур программно-целевого управления. Мы считаем, что целевой подход для построения организационных структур управления предприятием используется в недостаточной степени и его потенциал организационного проектирования применяется недостаточно. На наш взгляд, целевая структура является объективной базой и объективным критерием при принятии решения по выбору варианта построения организационных структур управления предприятием [1].

При проектировании новой системы управления или ее совершенствовании, первым шагом всегда является построение «дерева целей» ориентированного на реализацию в стратегической миссии предприятия. В зависимости от сложности и масштабов предприятия «дерево целей» будет от трех до пяти уровней. Построение организационной структуры управления предприятием на основе целевого подхода предусматривает, что для каждой цели на каждом уровне мы определяем исполнителя, то есть структурное подразделение, обеспечивает реализацию целей и список работ, которые необходимы для достижения поставленных целей. Список работ определяет функциональную структуру управления предприятия. Таким образом, для каждого подразделения мы определяем центр ответственности - руководителя, и тем самым выстраиваем линейные связи, для каждой функции - функционального руководителя, и выстраиваем функциональные связи. То, что в основе проектирования организационной структуры управления предприятия лежит «дерево целей» обеспечивает рациональное сочетание на всех уровнях управления линейные и функциональные связи.

Такой подход на практике реализуется при формировании организационной структуры систем административного управления, которая является совокупностью трех элементов:

1 - исполнителей функций;

2 - их функциональных обязанностей;

3 - взаимосвязей между этими исполнителями по поводу осуществления возложенных на них функциональных обязанностей.

Поскольку цели, принципы, функции, методы, технологии и информацию системы менеджмента реализуют эти же исполнители, то правомерно считать формой этой системы и элементом одновременно.

Между ее формой и содержанием существует известная диалектическая взаимосвязь, то есть с изменением содержания управленческой деятельности адекватно должна трансформироваться форма и наоборот. Внешние и внутренние условия функционирования фирм постоянно динамично меняются, поэтому институализация соответствующих трансформаций формы и содержания системы менеджмента рассматривается как современный эффективный принцип инновационности управленческой деятельности.

Основное назначение - это реализация управленческих функций, вытекающих из целей и принципов с помощью соответствующих им методов. Исходя из этого, формирование ориентируется на целенаправленное объединение персонала фирм и целенаправленную их деятельность. Одновременно функцией является обеспечение системе менеджмента внутренней прочности, устойчивости, высокой степени связанности и гармоничности ее компонентов, способности храниться и противостоять внутренним и внешним средам, что динамично меняются, как самостоятельноя образование. Эти свойства формируются путем установления организационных отношений и связей между персоналом фирмы, закреплению за каждым работником определенных функциональных обязанностей и подбора кадров для их выполнения соответствующего уровня квалификации и профессионализма, исходя из сложности выполняемых управленческих работ.

В общем виде осуществлением этих операций является алгоритм механизма формирования организационной структуры системы менеджмента, которая документально фиксируется в графических схемах, штатных расписаниях управленческих работников фирмы, положениях о подразделениях аппарата управления, должностных инструкциях отдельных исполнителей.

В системах менеджмента деловых организаций различают формальные и неформальные организационные структуры. Формальные положения- это такие основные положения о которых документально закреплено в соответствующих директивных актах фирмы: графические схемы структуры, штатное расписание персонала с перечислением звеньев и количеством в них исполнителей функций, положения об отделах, службы и отдельных исполнителей с указанием их подчинённости определенным руководителям организации. Неформальные - это система взаимоотношений между управленческими работниками, не опосредованное формальной властью и полномочиями. Основой таких структур является неформальные лидеры, обладающие высоким профессионализмом, моральными ценностями и принципами. Вокруг них формируются группы людей, которым интересны взгляды и мнения лидеров по различным аспектам деятельности организации. Если неформальная структура способствует развитию организации, то ее руководство должно поддерживать такие неформальные группы [1, 2].

В крупных компаниях, в целях использования интеллектуального потенциала сотрудников, на основе повышения эффективности управленческой деятельности, создаются на межфункциональной основе комитеты, Советы и другие общественные формирования для разработки и реализации стратегий в особо важных сферах деятельности организации. Такой подход также способствует появлению неформальных лидеров и организационно-целенаправленному применению их способностей и умений. В производственной сфере компании могут формироваться на аналогичной основе структуры по решению насущных проблем и задач. Замечательных успехов достигли в этом деле японские фирмы путем формирования «кружков качества», которые активно влияют на технологический уровень, и качество продукции и приносят в национальном масштабе многомиллиардные прибыли и известны всему миру.

2.2. Проектное управление на предприятиях оборонной отрасли

В Стратегии национальной безопасности Российской Федерации одной из важнейших задач в области обороны и безопасности страны определен переход к новому облику Вооруженных сил Российской Федерации, которому должен соответствовать новый конкурентоспособный облик оборонно-промышленного комплекса (ОПК) [1]. В этой связи основной задачей развития оборонно-промышленного комплекса является обеспечение его эффективного функционирования как высокотехнологичного многопрофильного сектора экономики страны, способного удовлетворить потребности Вооруженных сил и других войск в современном вооружении, военной и специальной технике (ВВСТ) и обеспечить стратегическое присутствие Российской Федерации на мировых рынках высокотехнологичной продукции и услуг.

Инновационно-инвестиционная деятельность предприятий ОПК является решающим фактором его стабильного развития. Несмотря на значительные объемы выделяемых ассигнований (в 2012 г. 90 млрд руб. было направлено на инновации предприятиям ОПК в рамках финансирования федеральных целевых программ), инновационная активность в обороннопромышленном комплексе остается на низком уровне [2]. Это обусловлено, в частности, несовершенством финансового обеспечения инновационно-инвестиционной деятельности, устаревшей материально-технической и производственной базой предприятий ОПК, несовершенством системы подготовки научных кадров, низкой эффективностью деятельности по защите объектов интеллектуальной собственности. Эти обстоятельства являются основными причинами того, что главной проблемой ОПК является снижение возможности обеспечения национальной безопасности и обороноспособности страны, технического уровня, качества и конкурентоспособности военной и гражданской продукции.

В этой связи вопросы инновационно-инвестиционного развития ОПК находятся под пристальным вниманием высшего руководства государства. В утвержденных Президентом РФ 1 марта 2010 г. «Основах государственной политики в области развития обороннопромышленного комплекса Российской Федерации на период до 2020 года и дальнейшую перспективу» одним из приоритетных финансово-экономических механизмов в области развития ОПК объявлено «привлечение средств государственных инвестиционных корпораций, банковских структур и частных инвесторов к осуществлению важнейших проектов организаций ОПК».

В то же время привлечение внебюджетных инвестиций для финансирования программ создания новых образцов ВВСТ остается одной из нерешенных проблем. Так, по данным Министерства экономического развития РФ, доля средств предпринимательского сектора в финансировании науки составляет сегодня в России менее 30%, тогда как аналогичный показатель в США - 63,7%, в Германии - 66,8%, в Японии - почти 75% [9]. Для решения этой задачи должны быть разработаны инструменты, стимулирующие и регламентирующие привлечение внебюджетных средств для финансирования разработки и создания перспективных образцов ВВСТ, в том числе средств потенциальных отечественных и зарубежных инвесторов.

Действенным инструментом развития инновационно-инвестиционной деятельности предприятий ОПК является проектное управление, которое способствует более эффективному осуществлению инновационно-инвестиционной стратегии предприятий ОПК, повышает уровень управляемости инновационно-инвестиционным развитием, что сказывается на росте эффективности внедрения инноваций.

Современная концепция управления проектами базируется на понятии «проект», рассматривая его не только как объект управления, обладающий некоторыми специфическими свойствами, но и как общую характеристику сути, базовое свойство управления проектами.

Термин «проект» происходит от латинского слова «projectus», что в буквальном переводе означает «брошенный вперед». Сегодня существует множество определений дефиниции «проект».

Словарь по экономике трактует «проект» как замысел, идею, образ, воплощенные в форму описания, обоснования расчетов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации [8].

Большой энциклопедический словарь определяет «проект» как уникальную деятельность, имеющую начало и конец во времени, направленную на достижение заранее определенного результата, создание определенного, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска [3].

Авторы современных публикаций рассматривают «проект» как мероприятие, направленное на достижение уникальной цели.

В стандартах Института управления проектами США (PM BoK, PMI) под проектом понимается временное усилие (действие), предпринятое для издания уникального продукта или услуги.

В соответствии с российским ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к управлению проектом» под проектом понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

Рассмотренные выше определения базируются на трех основных характеристиках проекта: наличии уникальной цели, ограниченности во времени и наличии ограничений по ресурсам, но имеют два существенных недостатка: отсутствие связи между проектом как предварительно разработанным планом и проектом как процессом реализации этого плана, а также отсутствие связи между проектом и проектным управлением.

Учитывая вышесказанное, по мнению автора, под проектом следует понимать системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель взаимоувязанных действий, направленных на достижение определенной цели. При этом необходимо учитывать, что цели зависят от внешних и внутренних факторов реализации проекта. Однако в любом случае формулировка цели должна удовлетворять трем основным требованиям:

должна быть реалистичной;
должна устанавливаться с учетом места данного проекта в иерархической структуре программ более высокого уровня;
должна характеризоваться некоторыми количественно-качественными показателями, на основе которых можно выносить суждение о достижении установленных целей.

Основу концепции проектного управления составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы, связанное с затратами времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемый по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, - это управление проектом.

Управление проектом можно трактовать более широко - как конечную последовательность действий с учетом накладываемых на нее ограничений, связанных со временем, качеством исполнения, финансовыми ресурсами и приемлемой степенью риска, направленных на организацию достижения цели в виде создания нового продукта или получения другого определенного результата.

По данным Международной ассоциации управления проектами, использование современной методологии и инструментария проектного управления позволяет сэкономить до 20-30% времени и около 15-20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. Это дает возможность утверждать, что управление проектами является эффективным механизмом подготовки и реализации инновационно-инвестиционной деятельности.

В качестве преимуществ проектного управления инновационно-инвестиционной деятельностью предприятий ОПК следует отметить следующее:

уменьшение числа сбоев в работе, связанных с несогласованностью используемых ресурсов, с сокращением продолжительности выполнения всего комплекса работ;
снижение суммарной потребности в ресурсах и уменьшение общей стоимости проекта, что приводит к получению экономического эффекта;
возможность регламентирования процедур управления проектами;
определение и анализ эффективности инвестиций;
использование математических методов расчета временных, ресурсных, стоимостных параметров проектов;
централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;
возможность быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании проекта;
обеспечение структуры контроля выполнения работ проектов;
учет и управление рисками проектов;
обеспечение контроля качества работ;
управление и контроль поставок и контрактов при обеспечении проектной деятельности.

Проектное управление как область практической деятельности успешно применяется на протяжении многих лет. Как самостоятельное направление теория проектного управления стала складываться в тридцатых годах прошлого века. В то время необходимость ее использования была связана с увеличением масштабов проектов, которые должны были вписываться в определенные сроки и бюджет, то есть в выделенные на проект ассигнования.

Совокупное воздействие радикальных процессных и крупных организационно-управленческих инноваций коренным образом изменило производственный аппарат и его организацию, что не могло не отразиться на росте эффективности производства и повышении конкурентоспособности компаний. Был заложен прочный базис для повышения эффективности инновационно-инвестиционной деятельности - затраты на исследования и разработки составили в первой половине текущего десятилетия примерно 1,7 млрд долл. (64% - затраты на исследования и разработки в области гражданской авиации и 36% - в области военных, космических и авиационных систем).

Управление проектом выглядит как целенаправленное действие, обеспечивающее последовательное представление цели в виде модели, а затем перенос модели на фактическую предметную область. Другими словами, управление проектом - это последовательное проецирование цели на поверхность моделирования, а затем проецирование модели на поверхность реальной практической деятельности.

Модель проектного управления инновационно-инвестиционной деятельностью предприятий ОПК содержит четыре основных блока, представленных структурными декомпозициями уровней управления, субъектов управления, объектов управления и процесса управления.

С точки зрения уровней управления инновационно-инвестиционной деятельностью можно выделить управление инновационно-инвестиционным развитием, управление инновационно-инвестиционным процессом и управление инновационно-инвестиционным проектом.

Субъектами управления являются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. К ним относятся: заказчик, инвестор, куратор проекта, руководитель проекта, команда проекта.

Объектами управления инновационно-инвестиционной деятельностью предприятий ОПК могут быть: портфель инновационно-инвестиционных программ и проектов, инновационно-инвестиционные программы, инновационно-инвестиционные проекты, а также фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение.

Процесс управления инновационно-инвестиционной деятельностью предприятий ОПК реализуется посредством прямой и обратной связей между субъектами и объектами управления. Эта связь характеризуется временными параметрами управления инновационно-инвестиционной деятельностью, сопоставляемыми с соответствующими субъектами управления.

Представленная модель проектного управления инновационно-инвестиционной деятельностью предприятий ОПК может быть использована:

как методологический инструментарий для генерации и системного проектирования целостной интегрированной системы управления осуществлением инновационно-инвестиционных проектов;
как механизм для определения функциональной структуры задач, формулирования постановок задач управления проектами в различных системах управления проектно-ориентированной деятельностью;
как основа для разработки моделей, методов и средств решения задач управления проектами;
для разработки программных средств по управлению инновационно-инвестиционными проектами;
для разработки корпоративных систем управления на предприятиях ОПК.

Условия развития современной российской экономики и необходимость совершенствования инновационно-инвестиционной деятельности отечественных предприятий ОПК требуют ориентации на современные методы организации и управления предприятием, перехода к более эффективным моделям хозяйствования, оптимизации использования инвестиционных ресурсов и повышения инновационной активности предприятия.

Вектором развития управления инновационно-инвестиционной деятельностью предприятий ОПК должен стать проектный подход, в результате которого осуществляется переход производственной системы в более конкурентоспособное состояние.

На сегодняшний день в ОПК методы проектного управления используются недостаточно широко. В то же время в России существует ряд успешных примеров внедрения проектного управления в частных компаниях и на предприятиях со значительной долей государственной собственности. Особенно эффективно его применение в высокотехнологичных производствах, нефтегазовой промышленности, строительстве, проектах, связанных с применением информационных технологий, а также социально-экономических проектах.

Внедрение проектного управления в рамках технологической модернизации страны в условиях, когда «технологическим хребтом» отечественной экономики остается оборонно-промышленный комплекс, приобретает особую актуальность в оборонной сфере. На первом этапе стоит задача определения пилотных проектов, связанных с созданием конкретных систем вооружения, реструктуризации космической промышленности и др.

Данная работа потребует организационных усилий и финансовых затрат, но, как показывает зарубежный опыт, они окупаются многократно. Предлагаемые меры в совокупности с развитием методов программно-целевого планирования и бюджетирования, ориентированного на результат, совершенствованием организационной структуры и структуры ответственности должны вывести на качественно новый уровень развитие Вооруженных сил Российской Федерации и оборонно-промышленного комплекса как единой системы и обеспечить значительную экономию бюджетных средств.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

3.1. Оценка рациональности управления

Оценка рациональности проводится по классическим критериям синтезирующий современную культуру менеджмента [3, 4]. К первым из них относятся:

соответствие объема выполненных управленческих работ каждым звеном числу исполнителей;
соблюдение норм управляемости, то есть числа исполнителей, деятельность которых может успешно координировать один руководитель;
сосредоточение на каждой ступени и звеньях объективно необходимых функций и прав для их эффективной реализации;
оптимальное сочетание централизации и децентрализации функций, исполнителей и полномочий;
отсутствие параллелизма и дублирования функций и полномочий; степень надёжности, оперативности, гибкости, адаптивности, экономичности, эффективности производства и менеджмента, самостоятельности и ответственности исполнителей за конечные результаты деятельности.

Вторая группа критериев оценки, отражающая современную высокую культуру менеджмента, базируется на системной оценке степени исполнения эффективных принципов и методов управления как общесистемного характера, так и отдельных функциональных подсистем менеджмента организации, касающиеся [3]. К ним относятся:

степень использования маркетинга, как функциональная основа управленческой деятельности и ее осуществление на базе маркетинговой концепции менеджмента;
признание подсистемы управления персоналом, как главной и определяющей успехи компании;
степень инновационности менеджмента в целом и всех его сфер, в частности, обеспечивающая высокую конкурентность продукции или другой деятельности сервисного характера;
степень соответствия свойств и их параметров положением системологии менеджмента как науки о системном характере его происхождения, формирования и функционирования;
степень учета новейших принципов менеджмента, стадиях ее формирования и функционирования;
степень соответствия деловых качеств персонала профессионально - квалификационные к ситуационным требованиям по каждой из должностей аппарата управления.

Эффективность проявляется в создании условий для полноценного использования умений и навыков персонала, поиска возможностей их успешного применения, адаптации к внешней и внутренней среде, меняется выработка соответствующей стратегии, приобретение на этой основе основных деловых способностей компании и завоевания лидирующих позиций на рынке. Из этого следует, что важнейшими функциями должны быть побуждения сотрудников с наибольшей ответственностью выполнять свои обязанности, настойчиво реализовывать стратегию деятельности, Прист совуватися на рынки факторов и результатов производства, меняются.

Механизм формирования управления, как алгоритм логично последовательных и взаимосвязанных действий в самом общем классическом виде является процессом закрепления выявленных функций за персоналом организации, а также соответствующих прав для их осуществления, в т.ч .:

анализ структур в родственных компаниях, действующих и нововведений в области менеджмента;
организационное проектирование системы менеджмента; применения и корректировки запроектированной цели.

Целью организационного проектирования является создание модели системы менеджмента, поскольку без этого невозможно сформировать собственную форму ее структуры, т.е. как части проекта взаимосвязаны и взаимообусловлены содержанием и свойствами последних ее элементов.

Проектирования сложных систем, как правило, осуществляется в 2 стадии:

Первая - макропроектирование. Оно включает вопросы функционально структурного порядка системы в целом; цели и круг решаемых системных задач; оценку факторов, влияющих на систему, их характеристик и параметров, выбор показателей;

Вторая - микропроектирование, включающее разработку элементов системы, их взаимосвязей и характера взаимодействия.

К середине XX века в науке в основном использовался одномерный подход, ориентированный на изучение свойств отдельных вещей и явлений [2]. Современная наука является двумерной, так как исследует, кроме этого, еще свойства отношений между элементами систем. Исходя из этого, основополагающим принципом менеджмента является переход от одномерного восприятия компонентов этой деятельности к их двумерному осмыслению и реконструкции на основе системных. Однако это сложная задача для человека, реальная сила которой заключается главным образом в способности глобально охватить суть объекта и творчески его изменить. Практически же человек не справляется с анализом даже средних и крупных систем. ЭВМ увеличивает интеллектуальные возможности человека, поскольку у быстродействующего компьютера есть огромные возможности проведения любого анализа. Занесены в компьютер модели сложных систем, воспроизводящие основные и существенные свойства объекта исследования, позволяющие создавать сценарии различных состояний внутренней и внешней среды системы и параметров. Поэтому при создании новых системных реконструкций систем менеджмента применяются ЭВМ и соответствующие программные средства.

При организационном проектировании используются классические принципы построения ОСУ.

3.2. Архитектурное проектирование систем управления

При этом учитываются производственные, технико-технологические и другие факторы, такие, что самое существенное влияние на архитектонику, то есть конструкцию обусловливающих соотношение ее главных и второстепенных элементов.

В процессе организационного проектирования систем административного управления оказываются и устанавливаются следующие их особенности и параметры (рис. 2.1.).

Таблица 2.1.-Классификатор управленческих операций

Класс операций	Шифр	Операции
1	2	3
Административно- управленческие операции	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19	Формулирование задач (заданий) Установление сроков выполнения заданий Установление норм времени на выполнение работы Формирование целей и условий решения задач Распределение работ по исполнителям Выдача заданий Инструктаж (консультирование) по выполнению Установление технологии выполнения работ Координация работ между исполнителями Согласование решений Контроль исполнителей Утверждение решений Контроль исполнителя, соблюдение трудовой и производственной дисциплины Оценка качества выполненных заданий (работ, операций) Оценка качества работы исполнителей в целом Определение степени (меры) поощрения и наказания Обучение подчиненных (демонстрация приемов, методов) Приемка выполненных работ Исполнение документа
1	2	3
Операции аналитического (творческого) характера	31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43	Выбор необходимых исходных данных, показателей Анализ исходной информации Подбор необходимой нормативно-справочной, инструктивно-методической и др. технической информации Обобщение опыта Разработка документов Разработка вариантов решения Оценка альтернатив решений Выбор наилучшего решения Обдумывание решений Принятие решений Инженерные расчеты Экономические расчеты Выбор технологии решения
Операции технического и канцелярского характера	61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74	Сбор исходной информации Поиск документов Подбор информации Регистрация документов Проверка комплексности документов Подшивка документов Вычислительные работы Графическое оформление документов Текстовое оформление документов (написание чернового и рукописного документа) Размножение документов (печатание, копирование) Проверка (считывание) правильности оформления Комплектование документов Упаковка, отправка документов Обеспечение телефонных переговоров

Архитектурное проектирование систем менеджмента с позиций системной методологии определяет каждый ее элемент как функцию целого.

Поэтому проект должен учитывать содержание всех функциональных задач и подсистем, а также технологию их осуществления. Иными словами, формируется для обеспечения благоприятных условий протекания процессов реализации управленческой деятельности на основе новейших научно-практических достижений современности, эффективных и прагматических принципов и методов. В первую очередь это относится к активизации творческой инициативы персонала компаний, стиля деятельности руководства, механизма выработки менеджерских решений, управления конкурентоспособностью и инновационным процессом фирм.

Если данное описание дополнить операционным содержанием по каждому документу, то получим операционное описание функциональной управленческой деятельности.

Как видно из приведённого рисунка к основным параметрам, которые должны учитываться при проектировании организационных структур системы административного управления относятся:

система целей, общих для фирм и для каждого ее подразделения; состав, взаимосвязь и подчинённость подразделений и служб; состав задач и функций каждого подразделения;
схема линейных и функциональных организационных отношений и связей между подразделениями;
численность и состав работников аппарата управления в подразделениях, их взаимосвязи и подчинённость;
распределение полномочий и ответственности между подразделениями предприятия +порядок принятия решений по различным задачам управления;
порядок и последовательность формирования, сбора, хранения, обработки и выдачи информации;
уровень управляемости производственными и управленческими подразделениями;
степень централизации и децентрализации управления по звеньям, степеням системы и исполнителям;
регламентация управленческой деятельности.

Учет этих параметров позволяет спроектировать организационную структуру системы административного управления наиболее подходящей целям системы менеджмента всего предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В основе организации управления любым проектом, на основе системного подхода, всегда лежит система целей, поэтому объединение проектирования целей и организационной структуры управления в единый процесс позволяет решить поставленную задачу. Современные организации функционируют в условиях нестабильной внешней среды, обострение конкуренции, усиление непредсказуемости конъюнктурных изменений рынка. Динамичность предпринимательской деятельности требует от организации гибкости, подвижности, способности развиваться в постоянно меняющихся условиях, что обусловливает необходимость построения соответствующей структуры управления. То есть, переход к гибким, органическим типам организационной структуры, позволяющим компаниям быстро адаптироваться к внешней среде. Параллельно с изменением организационных структур управления происходит и изменение методологических подходов к их проектированию.

Построение организационных структур административных систем управления предприятием на основе разработки «дерева целей», позволяет рационализировать процесс распределения связей между всеми элементами, которые формируют организационную структуру управления предприятия, а также использовать ресурсы целенаправленно и формировать необходимый уровень гибкости и устойчивости структуры к изменяющимся в внешней и внутренней среде предприятия. Таким образом, целевой подход в наибольшей степени отвечает системности при построении организационной структуры управления предприятием.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анисимов А. Л. Экономико-правовые основы управления проектом / А. Л. Анисимов. - Екатеринбург : Издательство УрГЭУ, 2010. - 52 с.
Аньшин В. М. Управление портфелем проектов: сравнительный анализ подходов и рекомендации по их применению / В. М. Аньшин, В. Д. Бархатов // Управление проектами и программами. - 2012. - № 1. - С. 20-40. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Аньшин В. М. Управление проектами с учетом концепции устойчивого развития / В. М. Аньшин // Научные исследования и разработки. Российский журнал управления проектами. - 2013. - № 2. - С. 3-15. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Арланов И. В. Теоретические основы выбора поставщика услуг при управлении проектами с использованием механизма-аутсорсинга / И. В. Арланов // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 19. - С. 123-127. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Артемьев Д. Стратегическое управление проектами: цели, этапы, инструменты / Д. Артемьев, Д. Гергерт, Т. Пономарева // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 3. - С. 106-115. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Асеева М. А. Роль и значение проектного управления в малом бизнесе в современных условиях / М. А. Асеева // Аудит и финансовый анализ. - 2012. - № 5. - С. 280-284.
Башмачникова Е. В. Элементы формирования теории управления проектами / Е. В. Башмачникова, Л. А. Абрамова // Вестник Поволжского государственного университета. Серия Экономика. - 2013. - № 2. - С. 125-133.
Белый Е. М. Интеграция механизма управления проектами в систему управления вузом / Е. М. Белый, М. П. Беспалова, И. Б. Романова // Международный научный журнал. - 2011. - № 2. - С. 135-137. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Берсенева Н. С. Методология управления инвестиционными проектами / Н. С. Берсенева // Известия Международной академии аграрного образования. - 2012. - Т. 1, № 13. - С. 28-35. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Бехтерев С. В. Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт : произв.-практ. издание / С. Бехтерев. - 2-е изд., доп. - Москва : Альпина Паблишерз, 2010. - 307 с.
Борисов С. А. Сравнительный анализ проектного и процессного подходов в управлении инновационной деятельностью / С. А. Борисов, А. Ф. Плеханова // Российское предпринимательство. - 2013. - № 13. - С. 91-96.
Бормашова Е. Ю. Новый инструмент для топ-менеджеров проектной организации по управлению проектами и премированию руководителей проектов / Е. Ю. Бормашова // Креативная экономика. - 2012. - № 11. - С. 41-46. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Бормашова Е. Ю. Финансовое управление проектами в проектной организации: метод построения модели финансового управления проектами в проектной организации в структуре холдинга НГО / Е. Бормашова // Российское предпринимательство. - 2012. - № 4. - С. 66-70.
Бушуев С. Д. Развитие компетентности организаций в управлении проектами на основе геномной модели методологий / С. Д. Бушуев, В. Б. Рогозина, Ю. Ф. Ярошенко // Восточно-Европейский журнал передовых методологий. - 2013. - № 2. - С. 49-53. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Вадель О. А. Управление эффективностью инвестиционного проекта в концепции стоимостного подхода / О. А. Вадель // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 6. - С. 35-41. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Васильева А. В. Применение инструментария нечетких множеств, для построения карт ресурсных лимитов при управлении проектами развития / А. В. Васильева // Интеграл. - 2013. - № 3. - С. 108-109. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Вега А. Ю. Применение механизма государственно-частного партнерства для управления общественно значимыми проектами / А. Ю. Вега // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2013. - № 6. - С. 113-119.
Вечканова Е. С. Основные направления проектного управления в маркетинге / Е. С. Вечканова, Е. В. Носкова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - № 2. - С. 28-36.
Взгляд на HR-процессы как на бизнес-проекты // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 8. - С. 13-17.
Вишнякова М. KPI для менеджера проекта / М. Вишнякова // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 6. - С. 102-104.
Возмилов И. Д. Маркетинговое управление проектами на рынке жилой недвижимости : моногр. / И. Д. Возмилов, Л. М. Капустина. - Екатеринбург : Издательство УрГЭУ, 2010. - 139 с.
Володин С. В. Функционально-структурные особенности стратегического управления проектами / С. В. Володин // Российское предпринимательство. - 2013. - № 4. - С. 59-68. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Воробьева О. А. Кризисное управление в проектной деятельности / О. А. Воробьева // Менеджмент: теория и практика. - 2012. - № 1/2. - С. 110-114.
Воропаев В. И. Математические модели управления для руководителя команды управления проектом (часть 1) / В. И. Воропаев, Я. Д. Гельруд // Управление проектами и программами. - 2014. - № 1. - С. 62-71. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Гончаренко С. Управление проектами / С. Гончаренко // Управление качеством. - 2011. - № 8. - С. 44-46.
Грызунова Н. Управление проектом, использование теории графов для регулирования распределения потока ресурсов в туризме / Н. Грызунова // Логистика. - 2013. - № 3. - С. 50-53.
Гуреева Е. В. Управление проектами. Стратегическое планирование / Е. В. Гуреева, М. В. Недовесов // Системы управления и информационные технологии. - 2012. - № 2. - С. 95-98. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Дойникова О. Управление услугами организаций малого бизнеса: проектный подход / О. Дойникова // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2012. - № 4, Ч. 1. - С. 217-222.
Есаулова А. В. Опыт управления проектами в рамках международной программы Глобального партнерства / А. В. Есаулова // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. - 2013. - № 7. - С. 66-72.
Есаулова А. В. Повышение эффективности через управление проектами в рамках международной программы глобального партнерства / А. В. Есаулова // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - № 9. - С. 67-71.
Заварцева Е. В. Оценка контекстуальных переменных системы управления проектами промышленных предприятий региона / Е. В. Заварцева // Регионология. - 2011. - № 3. - С. 129-137.
Закиева Н. М. Корпоративная система управления проектами как механизм повышения эффективности управления инновационной деятельностью / Н. М. Закиева // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 7. - С. 308-311. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Захарова А. М. Управление проектами: технические VS человеческие навыки / А. М. Захарова // Управление развитием персонала. - 2013. - № 1. - С. 82-86. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.
Ильин С. Б. Вопросы адаптации стандартов управления проектами и программами на примере бизнес-кейсов / С. Б. Ильин // Управление проектами и программами. - 2013. - № 1. - С. 42-51. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://elibrary.ru. - для доступа к информационным ресурсам требуется авторизация.