Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На данный момент отсутствует сомнение в том, что люди являются самым ценным ресурсом любого предприятия, так как именно их возможности и усилия - определяющий фактор интенсивности работы организации.

Мотивация персонала входит в число ключевых вопросов всех менеджеров и руководителей по персоналу организаций, которые ценят собственную репутацию и доверие работников.

Актуальность данной темы заключена в том, что достижение продуктивной профессиональной работы человека идет посредством осознания его мотивации. Только увидев то, что мотивирует сотрудника, что заставляет его работать, что движет его действие, можно создать высокоэффективную систему методов и форм руководства им. Для этих целей нужно знать, как возникают или можно вызвать определенные мотивы, какими методиками они активизируются, как мотивируются люди.

Объектом исследования является персонал ООО «Газпром Трансгаз Москва».

Предмет исследования – система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «Газпром Трансгаз Москва».

Цель исследования состоит в исследовании системы мотивации персонала ООО «Газпром Трансгаз Москва» и разработка рекомендаций по оптимизации системы мотивации.

В интересах достижения цели, которая ставится в работе, предполагается разрешение нижеследующих задач:

1. Исследовать теоретические основы системы управления мотивацией персонала на предприятии.

2. Провести анализ системы мотивации и стимулирования рабочих в ООО «Газпром Трансгаз Москва».

3. Разработать мероприятия по совершенствованию существующей системы мотивации и стимулирования рабочих ООО «Газпром Трансгаз Москва».

В работе применяли научную и учебную литературу российских и иностранных авторов, статьи в периодических изданиях, в рамках которых проводилось рассмотрение проблем улучшения эффективности применения кадрового потенциала, а также создания системы управления мотивацией сотрудников.

Были применены общетеоретические методы исследования (аналогия, проведение классификации, анализа, дедукции и индукции), а также практические методы исследования (методы статистики, сравнения, сопоставления, анкетирования).

Теоретическая, а также практическая значимость работы состоит в том, чтобы найти и определить пути эффективной мотивации сотрудников в организации, на конкретном примере, а также выработать необходимые рекомендации.

1. Современные технологии мотивации персонала

1.1. Мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации

Есть большое количество определений мотивации. К примеру, по мнению В.М.Бугакова, мотивация является процессом мотивообразующих воздействий на побуждающие факторы сотрудника, под влиянием которых у него возникает потребность в такой работе, чтобы оказывать помощь достижению целей субъекта хозяйствования^[1].

По мнению Л.И.Лукичевой, Ю.П.Анискина, мотивация является процессом стимулирования себя и остальных людей к достижению личных целей, а также целей субъекта хозяйствования; является внутренним состоянием, которое раскрывает поведение того или иного работника^[2].

Л.В.Максимова определила мотивацию в качестве суммы внутренних и внешних целенаправленных сил, которые исполнителя побуждают к совершению работы, нацеленной на достижение тех или иных целей с определенными усилиями, с определенной настойчивостью, добросовестностью, стараниями^[3].

Сущность мотивации персонала заключается в эффективной реализации намеченных задач, согласно решениям руководства субъекта хозяйствования, исходя из собственных обязанностей и прав.

Если руководящий состав способен к планированию и координированию работы команды специалистов и в целом всего субъекта хозяйствования, то решения его в любом случае будут направлены на то, чтобы максимально реализовать человеческий потенциал.

С целью полного раскрытия понятия мотивации требуется анализ трех аспектов указанного явления:

• работа исполнителей зависима от влияний мотивации;
• соотношение внешних и внутренних сил;
• как мотивация соотносима с результатом работы исполнителей^[4].

Сотрудника побуждает проявлять инициативу, включая и к труду, потребность удовлетворять различные потребности.

Потребности являются внутренним состоянием работника, они довольно общие для разных людей, но, при этом, обладают конкретным индивидуальным проявлением.

Потребности могут возникать и осознанно, и не осознанно. Вместе с всем этим не каждая потребность осознается и адекватно устраняется. Когда не устранена потребность, то не значит, что она удалили навсегда. Большая часть потребностей периодически возникает заново, хотя вместе с тем они могут поменять форму собственного определенного выражения, а также уровень настойчивости и влияния на работника^[5].

В зависимости от происхождения осуществляется классификация потребностей на естественные (в питье, в еде и пр.) и на социальные (признание, слава), а в зависимости от сущности – на материальные и нематериальные.

Удовлетворение потребностей делится на 3 таких уровня:

• минимальный – гарантия выживания;
• нормальный – поддержание у работника возможности работы при должной отдаче;
• уровень роскоши – при котором удовлетворение потребностей – это цель либо же средство, позволяющее показать высокое положение в обществе^[6].

Чтобы потребность начала работать, требуются мотивы, то есть психологические причины, которые людей побуждают к инициативе, направленной на удовлетворение потребностей.

Мотив выступает в качестве условия, объективной потребности что-то сделать, стимулирования к определенному действию и находиться «внутри» работника, обладает «персональным» характером, находится в зависимости от количества внутренних и внешних в отношении работника факторов, и от действия прочих, возникающих с ним параллельно оснований.

Создание и поддержание условий к стимулированию людей является довольно сложным делом. Поэтому мотивы трансформируются в зависимом положении от специфики людей, намеченных целей и времени. Но могут быть обобщенные принципы создания и сохранения мотивации, а задача менеджера, по потребности, искать пути мотивации кадрового состава, которые могут заключаться в привлекательности процесса труда, его творческой направленности, в достойной оплате труда, в росте по службе.

1.2. Характеристика основных теорий мотивации

Система стимулирования персонала разрабатываются при учете поставленных стратегических и текущих задач. Цели хозяйствования отличаются, но вне зависимости от этого ключевая цель стимулирования – достижение улучшения производительности труда, высокого уровня отдачи от работников.

Системы стимулирования труда сотрудников выступают как средство повышения мотивов, дающих возможность достижения уровня высокого производительности труда. Нематериальные и материальные стимулы – ключевые компоненты, по которым разрабатывают всю систему. В случае использования материальной стимуляции сотрудник рассчитывать может на дополнительные выплаты за те или иные достижения в труде. Нематериальная система нацелена на то, чтобы получить признание в коллективе, закрепить общественное положение, получать благодарности от руководства. Невзирая на оценку труда в неденежном эквиваленте, многие работники прилагают все свои усилия, чтобы получить такое поощрение.

Система материального стимулирования сотрудников организации основывается на непосредственной оплате труда, которая бывает повременной, сдельной. Система оплаты труда состоит из комплексного взаимодействия принципов, когда учету подлежат качественные, количественные параметры исполненной работы. В случае повременной оплаты заработок находится в прямой зависимости от количества проработанных часов, степени квалификации сотрудника, а также условий. В случае сдельной оплаты размеры выплат находятся в зависимости от исполненных нормативов установленной выработки, объемов, количества, а также площади и пр.

Все стимулирующие надбавки устанавливают локальные нормативные акты субъекта хозяйствования, закрепляют в коллективных, трудовых договорах. В бюджетных организациях такие выплаты установлены органами государственной власти субъекта РФ, Правительством России либо же органами МСУ.

Систему нематериального стимулирования сотрудников разрабатывают при учете смежных компонентов управления. Специалисты-профессионалы могут рассчитывать во всех случаях не просто на благодарность от руководства предприятия, а также на повышение, в случае расширения организации или освобождения вакантных мест, занятие которых возможно после повышения квалификации либо же дополнительного обучения.

Важно помнить, что основой многих психологических теорий мотивации и стимулирования является применение систем нематериального стимулирования. Но сейчас в современных предприятиях принято использование систем нематериального и материального стимулирования, чтобы улучшить производительность труда и добиться всех поставленных целей. Управленцы должны помнить, что каждая система, в т. ч. система стимулирования сотрудников, должна тщательно прорабатываться при учете ключевых положений на трудовом рынке и в области мировой экономики. Но важно регулярно пересматривать созданные методики стимулирования. При снижении производительности труда, повышении текучести кадров, лучшие специалисты увольняются, это указывает на прекращение работы всей системы.

Основные виды мотивации:

Материальная денежная – назначение оклада, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка – премии, комиссионные и пр.

Материальная неденежная – вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании).

Нематериальная – вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график).

Сейчас выделяют 3 ключевые (первоначальные, содержательные, процессуальные) группы мотивационных теорий:

Основа первых – применение простого принуждения, а также морального и материального поощрения. Широко известна положительная и отрицательная мотивация (теория «кнута» и «пряника») – работникам важно четко понимать, за что возможны поощрение и наказание.

Теория «кнута» и «пряника» стала развиваться в теории «Х» и «Y» Д. МакГрегора, выразившего собственную позицию по поводу биполярности мнений об управлении (таблица 1).

Таблица 1

Теория мотивации Д. МакГрегора^[7].

«Х»	«Y»
- в мотивах больше биологических потребностей; - человеку не нравится работать, в связи с чем труд нужно нормировать, а людей заставлять работать; - человеку нравится работать, чтобы управляли им, старается не принимать на себя ответственность, обладает относительно низкими амбициями и желает пребывать в безопасности; - качество работы является низким, поэтому требуется строгий постоянный контроль	- в мотивах больше социальных потребностей и желания хорошо работать; - Для человека работа может быть удовольствием или наказанием зависимо от условий; - Как правило, человек готов принимать на себя ответственность; - Для многих людей характерна готовность использования своих знаний и опыта в труде; - Внешние контакты, а также угрозы наказания – это не ключевые стимулы; - Самое важное вознаграждение имеет связь с удовлетворением потребности в том, чтобы самовыражаться
Принуждение является ключевым стимулом. Поощрение материальное является вспомогательным стимулом	Ключевые стимулы - самоутверждение, материальное и моральное поощрение. Вспомогательный стимул - принуждение

В соответствии с ней, уровень их сознания учитываться должен в мотивации сотрудников. Управленцу нужно стремиться к развитию группы, в случае недостаточной ее мотивированности.

Теорию «Y» развивали в своих работах Л. Ланг и В. Зигерт, которые омтечали важность обладания теми или иными сведениями, свободу действий, а также важность рабочего места, чтобы мотивировать труд работника.

В работах такого ученого, как В. Оучи, данная теория была развита. По его мнению, при мотивировании коллектив играет важную роль. В рамках данной теории есть ключевые положения о том, что в мотивах работников совмещаются социальные и биологические потребности. Помимо этого, работники предпочитают групповую работу и такое же принятие решений^[8].

Сотрудники («X», «Y» и «Z») – это разные группы со своими поведенческими мотивами и трудовыми стимулами. Обычно в одной организации наблюдаются все типы, но важно рассчитать удельные их веса в каждой группе, чтобы применять ту или иную мотивационную концепцию.

Практическое использование первоначальных мотивационных теорий обеспечивает качественный уровень исполнения работниками должностных обязанностей, однако, не создает внутренних побуждений к продуктивному труду.

Основой содержательных теорий мотивации является определение потребностей, которые заставляют человека поступать тем или иным образом. Наиболее известны теории К. Альдерфера, А. Маслоу, Д. МакКлелланда, а также Ф. Герцберга. В них имеется собственная классификация потребностей, наиболее существенно влияющая на человеческий труд. Согласно содержательным теориям, управление трудовой мотивацией возможно лишь с выявлением преобладающей потребности человека, а также принятием мер, нацеленных на то, чтобы ее удовлетворить (рисунок 1).

Доминирующая потребность

Удовлетворение потребности

Повышение эффективности деятельности

Рис. 1. Меры по удовлетворению доминирующей потребности ^[9]

Теория иерархии потребностей А. Маслоу указывает на то, что человеческое поведение определяется потребностями, подразделяющимися на 5 групп, и расположенными в строгой иерархии.

С позиций А. Маслоу, в случае удовлетворения более низких потребностей более высокие потребности начинают преобладать. Из этого следует, что по величине влияния на человеческое поведение преобладают потребности, находящиеся над уже удовлетворенными потребностями.

Тем не менее, в практике, уровни иерархии не выступают в качестве отдельных ступеней. Люди стремятся к заблаговременному нахождению своего места в сообществе, еще до обеспечения потребности в безопасности или полного удовлетворения физиологических потребностей.

В теории Альдерфера объединение потребностей в 3 группы:

1. Потребности в существовании.

2. Потребности в связях.

3. Потребности в росте^[10].

Группы потребностей в рамках указанной теории соотносимы с группами потребностей в рамках теории Абрахама Маслоу. Физиологические потребности, а также потребности безопасности состоят из потребностей в существовании; а группа причастности и принадлежности состоит из группы потребностей в связях; потребности в самовыражении состоят из потребностей в росте.

Однако, по мнению К. Альдерфера, происходит двухстороннее движение: наверх, в случае неудовлетворения более низкой потребности, движение вниз, в случае неудовлетворения более высокой потребности. Он обозначил движение вверх в качестве процесса удовлетворения потребностей, тогда как движение вниз – в качестве процесса фрустрации, иными словами – поражения в желаниях (рисунок 2).

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Рис. 2. Схема обратного хода вниз и восхождения иерархии потребностей по К. Альдерферу ^[11]

Д. МакКлелландом выделены 3 потребности, наиболее существенно влияющие на эффективный труд работника: власть, успех, а также причастность (таблица 2).

Таблица 2

Теория потребностей по Дугласу МакКлелланду ^[12]

Потребности	Краткие характеристики	Управление мотивацией
Соучастия	Стремление к дружеским взаимоотношениям, активным взаимодействиям с клиентами и коллегами.	Работа с широкими возможностями коммуникации, а также постоянное информирование по поводу реакции остальных людей на данные действия.
Достижений	Стремления быть самостоятельным в работе, быть лично ответственным за полученные результаты.	Делегирование полномочий, а также самостоятельные участки работы.
Властвования	Стремление влиять на остальных людей, контролировать ресурсы и процессы.	Включение в кадровые резервы, обучение, планирование карьеры.

В теории Д. МакКлелланда все потребности не исключают друг друга, а наоборот, взаимодействуют, от чего находится в зависимости проявление воздействия указанных потребностей на человеческое поведение.

В литературных источниках мотивационную теорию Фредерика Герцберга зачастую именуют как теория «социального человека» либо же теория мотивационной гигиены.

В соответствии с теорией Ф. Герцберга есть 2 группы побудительных мотивов, которые стимулируют человеческий труд: мотивационные и гигиенические (таблица 3).

Таблица 3

Модель Ф. Герцберга ^[13]

Факторы гигиенические	Факторы мотивирующие (мотиваторы)
- зарплаты; - социальных благ; - условий работы; - статуса; - климата в организации; - рабочей атмосферы, обстановки; - отношения к коллегам и начальству	- интересной работы: увлекательной постановки вопросов, многосторонности, возможности повышения своих знаний; - самостоятельности и полномочий, своего участка работы; - возможности добиться ощутимого результата; - признания достижений, выражающегося в повышении доходов, полномочий, степени сложности поставленных задач; - профессионального обучения и повышения квалификации как беспрерывный процесс

Гигиенические мотивы – мотивы, стимулирующие вести трудовую деятельность, при этом они могут выступать в качестве мотиваторов и демотиваторов. К примеру, низкая зарплата – это демотиватор, а оплата труда согласно достигнутому результату – мотиватор.

Цель менеджера – создать условия, когда данные факторы выступают как мотиваторы труда. Мотивирующие факторы, по мнению Ф. Герцберга, это все те факторы, которые всегда улучшают эффективность труда.

Из этого следует, что с устранением факторов недовольства сотрудников своим окружением могут быть сформированы мотивы его труда посредством применения факторов удовлетворенности трудовой деятельностью.

Таблица 4 содержит указание основных принципов, обогащающих содержание деятельности для мотивации труда.

Таблица 4

Принципы обогащения содержания деятельности в соответствии с Ф. Герцбергом^[14]

Принципы	Используемые мотивационные факторы
1. Отмена некоторых видов контроля с сохранением ответственности.	Ответственности и чувства достижения.
2. Повышение ответственности работников за результат их работы.	Ответственности и признания.
3. Выделение работнику целостного блока работы (детали, отдела и др.).	Ответственности, чувства признания и достижения.
4. Предоставьте работнику дополнительные полномочия.	Ответственности, чувства признания и достижения.
5. Периодические советы именно с работником, а не с его непосредственным начальником	Внутреннего признания, самоуважения.
6. Предложение работнику новых, все более трудных задач	Профессионального роста и обучения.
7. Поручение работникам заданий, требующих особых навыков и знаний.	Ответственности, профессионального роста и обучения.

Соответственно, практическое применение содержательных теорий заключается в том, чтобы выявить преобладающую потребность сотрудника, а также разработать стимулирующие мероприятия, которые нацелены на то, чтобы удовлетворить ее с целью улучшения эффективности труда.

К методам материальной мотивации можно отнести любое проявление финансового поощрения сотрудника, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

Материальные методы мотивации команды подразделяются на 3 типа:

1. денежное вознаграждение,

2. неденежное вознаграждение,

3. система штрафов.

К денежным вознаграждениям относятся:

• повышение заработной платы;
• процент от продаж;
• премии и надбавки;
• денежные бонусы за перевыполнение KPI;
• соцпакет, страховка, льготы;
• крупные скидки на услуги/продукты компании.

Кроме того, к финансовым стимулам можно отнести и денежное вознаграждение за победу в каком-либо конкурсе. Например, сотрудник достойно представил компанию в конкурсе отраслей региона (страны, мира) и занял призовое место. В знак благодарности руководство предприятия поощрило своего работника внушительной премией.

Другой пример — ежеквартальный конкурс на лучший результат отдела продаж. Каждый сотрудник изначально знает, что в конце квартала предстоит подведение итогов конкурса и вручение премии, поэтому на протяжении этого периода стремится заключать максимально выгодные сделки для компании, чтобы стать первым.

Неденежное вознаграждение — это реализация корпоративных социальных проектов:

• возможность пользоваться учреждениями организации бесплатно или по специальным скидкам (клиники, детские сады);
• путевки на отдых в санаториях, оздоровительных лагерях (для детей персонала);
• билеты на различные культурные мероприятия;
• внеочередные оплачиваемые отгулы, выходные;
• обучение, повышение квалификации за счет фирмы;
• заграничные командировки;
• улучшение технического оснащения рабочего места сотрудника.

Другая, менее приятная сторона материальной мотивации — это система штрафов на предприятии. К ней относятся:

• материальное наказание отдельного сотрудника за опоздание, невыполнение плана, другие административные нарушения;
• снятие премий со всех сотрудников отдела за неудовлетворительные результаты по итогам определенного периода;
• введение «штрафных» рабочих часов.

Эффективные виды и формы нематериальной мотивации:

• возможность карьерного роста;
• публичное признание, похвала за успехи;
• приятная атмосфера внутри коллектива и организации в целом;
• комфортные условия труда (зоны отдыха, массаж, корпоративные обеды, спортзалы);
• культурные мероприятия внутри организации, корпоративы;
• поздравление со значимыми для сотрудника датами (день рождения, свадьба, юбилей);
• мотивирующие совещания;
• участие в принятии стратегических решений;
• профессиональные конкурсы, розыгрыши призов;
• обратная связь от руководства (ответ на пожелания, претензии работников).

Используя наказание, как средство мотивации, важно помнить, что главная цель такого мероприятия — это недопущение определенных действий, которые могут каким-либо образом навредить компании.

Понимая, что за невыполнение поставленного плана сотруднику грозит штраф, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям.

Система штрафов эффективна только в том случае, если она используется не как месть за проступок сотрудника, а как оказание психологического воздействия на него: «Играй по правилам, чтобы чувствовать себя комфортно». При этом уровень материального наказания должен соответствовать уровню проступка.

1.3. Построение системы мотивации персонала в организации и методы оценки ее эффективности

Основа процессуальной мотивационной теории – гипотеза, что поведение личности является функцией его восприятия и ожидания, связанных с определенными ситуациями, и вероятными последствиями от выбранного им поведения. Выделение трех (теория ожидания, справедливости, подкрепления) процессуальных теорий.

Основа первой теории – при наибольшем оправдании ожиданий работника его деятельность будет результативнее. По В. Вруму есть три ожидания:

а) ожидания, что усилия принесут желаемых результатов;

б) ожидание того, что результаты приведут к вознаграждениям;

в) Ожидаемая ценность вознаграждений.

Предположительная степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при получении вознаграждения – валентность. Если отсутствует прямая связь между усилиями и достигнутыми результатами – мотивация слабеет.

В теории справедливости С.Адамса говорится о том, что люди подходят субъективно к тому, чтобы определять отношения вознаграждения к потраченным усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением остальных, выполняющих такую же трудовую деятельность.

Если после сравнения становится понятным, что другому сотруднику за тот же труд дают большие вознаграждения, то работник испытывает напряжение в психологическом плане. Поэтому, чтобы справедливость была восстановлена, требуется внесение изменений в уровни затрачиваемых усилий, а также изменение вознаграждений. В основном, когда сотрудник думает, что ему не доплатили, он начинает трудится с меньшей интенсивностью. Когда же сотрудник думает, что ему переплатили, он не будет изменять собственное поведение или работу^[15].

Б. Скинер в собственной теории усиления мотивации показывает, что мотивация работников зависит от их предыдущего опыта. Согласно данной теории, стимул воздействует на поведение людей в зависимости от последствия.

Л. Портер и Э. Лоулер соединили в теории мотивации элементы теории ожидания и теории справедливости (рисунок 3).

1. Ценность вознаграждения

4. Способности и характер

8. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливость

3. Усилия

2. Оценка вероятности связи усилия - вознаграждения

6. Результаты работы

5. Оценка роли работника

7а. Внутреннее вознаграждение

7б. Внешнее вознаграждение

9. Удовлетворение

Рис. 3. Интегративная модель Портера-Лоулера

В соответствии с указанной моделью достигнутый результат находится в зависимости от приложенных усилий, способности и особенностей людей, а также от понимания, какая ему отведена роль в ходе работы. От затраченных усилий зависят ценности вознаграждения, а также то, как люди верят в наличие связи между затраченными усилиями и вероятными вознаграждениями. После достижения требуемого уровня эффективности происходят внутренние и внешние вознаграждения.

По Д. Аткинсону, поведение сотрудника является результатом действия между индивидуальными качествами личности и ситуацией, ее восприятием. У людей есть мотив успеха (Му), а также мотив, побуждающий к стремлению и избеганию неудачи (Мн). Такие мотивы весьма стабильны в формировании хода обучения и деятельности. Именно они определяют стремление людей к достижению конкретного уровня удовлетворения потребности.

Помимо личных качеств на поведение людей влияют две переменные: вероятность успехов, с которыми сотрудник ожидает завершения своей работы (Ву) и привлекательность успехов (ценность стимула) для него (Пу). Привлекательность успеха напрямую связывается с возможностью успеха в соответствии с формулой:

Пу = 1 – Ву (1)

Следовательно, при более высокой вероятности успехов их привлекательность ниже.

Стремления к успехам (Су), отражающие силы мотивации, могут быть выражены при помощи формулы:

Су = Му*Ву*Пу (2)

В соответствии с указанной формулой, стремления достигнут максимума вероятности успеха 0,5, поскольку произведение Ву*Пу в данном случае является самым большим. Когда определяется стремление к успеху, нужен учет и мотивов успеха, которые выражаются разными способами у различных работников.

Некоторые определенные ситуации активизируют мотивы успеха, вместе с мотивом, который побуждает к избеганию неудачи Мн. Однако, суммы показателей возможности ожидания успеха Ву, а также возможности неудачи Вн равняется 1.

В теории Д. Аткинсона говорится о том, что лица, которые в большей степени ориентируются на успехи, предпочитают задания средней сложности, поскольку в этом случае степень риска меньше, но привлекательность успехов также меньше.

Вместе с тем, сотрудники, готовящиеся к неудачам ради перспективы высокой привлекательности достижения целей, предпочтут экстремальные задачи^[16].

Первой группе сотрудников поручают задания, которые обязательны к выполнению в конкретный срок. Вторую группу сотрудников требуется использовать при необходимости поиска нетипичного решения.

Соответственно, процессуальные теории мотивации в основном акцентируют на организации трудового поведения сотрудника, которое обеспечивает эффективность его работы. Процессуальные теории мотивации являются более универсальными, в отличие от содержательных, но при их применении не принимается во внимание весь спектр человеческих потребностей.

В руководстве персоналом мотивация рассматривается в качестве способа активизации психологических оснований исполнителей (мотивация внутренняя), а также создания мотивов (мотивация внешняя) к их стимулированию к высокоэффективному труду. Поэтому в качестве синонимов к понятию мотивации применяются также понятия мотивирования и стимулирования.

Таким образом, в первой главе работы был проведен теоретический анализ сущности трудовых ресурсов и системы мотивации, который показал, что для оценки эффективности использования трудовых ресурсов руководство предприятия должно осуществлять анализ трудовых показателей, а чтобы достичь эффективного вовлечения сотрудников в трудовой процесс, необходимо применять мотивацию труда, которая должна быть направлена на удовлетворение потребностей, являющихся сущностью системы мотивации.

2. Исследование процесса мотивации в компании «Газпром Трансгаз Москва»

2.1. Общая характеристика и структура управления в компании

ООО «Газпром трансгаз Москва» — крупнейшее в России газотранспортное предприятие, входящее в структуру ПАО «Газпром» (до марта 2008 года — ООО «Мострансгаз»). Полное наименование — общество с ограниченной ответственностью «Газпром трансгаз Москва». Штаб-квартира — посёлок Газопровод НАО Москвы. Регион деятельности — Европейская часть России.

ООО «Газпром трансгаз Москва» — старейшее газотранспортное предприятие России. 11 июля 1946 года вступил в эксплуатацию первый магистральный газопровод, соединивший Москву с саратовскими газовыми месторождениями. 25 июля 1946 года дирекция строящегося газопровода «Саратов — Москва» была реорганизована в Управление эксплуатации газопровода. Эта дата считается днём рождения ООО «Мострансгаз» (с марта 2008 года — ООО «Газпром трансгаз Москва»).

В настоящее время ООО «Газпром трансгаз Москва» — крупнейшее газотранспортное подразделение ПАО «Газпром», одно из важнейших звеньев Единой системы газоснабжения России, обеспечивающее поставки природного газа потребителям 14 субъектов Европейской части РФ (Москвы, Белгородской, Брянской, Владимирской, Воронежской, Калужской, Курской, Липецкой, Московской, Орловской, Рязанской, Тамбовской, Тверской, Тульской областей), в которых проживает четверть населения России, а также транзит в страны ближнего и дальнего зарубежья. Крупнейшими потребителями газа являются Москва и Московская область. В зоне Московского промышленного узла сосредоточена разветвлённая система транспортировки и распределения газа, характеризующаяся особыми условиями эксплуатации, связанными с высокой плотностью застройки.

В состав ООО «Газпром трансгаз Москва» входят 17 газотранспортных филиалов, а также филиалы, обеспечивающие строительство, капитальный ремонт, реконструкцию и модернизацию объектов и оборудования магистральных газопроводов и другие виды их жизнедеятельности.

Предприятие эксплуатирует магистральные газопроводы диаметра 700—1420 мм общей протяжённостью более 21 тыс. км, что составляет 15 % от общей протяжённости магистральных газопроводов «Газпрома». Природный газ подаётся через 723 газораспределительные станции (20 % численности газораспределительных станций «Газпрома») в 400 городов и тысячи сельских населённых пунктов. В эксплуатации находятся 278 газоперекачивающих агрегатов в 48 компрессорных цехах с суммарной установленной мощностью около 2986 МВт. Общий объём транспортируемого предприятием газа составляет около 170 млрд м³ в год.

2.2. Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих
ресурсов в компании «Газпром Трансгаз Москва»

На предприятии ООО «Газпром Трансгаз Москва» применяется повременно-премиальная оплата труда.

Видами начисляемых премий является премирование за основные результаты работы.

Таким образом, на предприятии применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная оплата труда, при которой производится учет премий, доплат, районного коэффициента, северной надбавки и вредности.

Таблица 5

Анализ расходования фонда оплаты труда

Показатели	2017 г.	План за 2018 г.	2018 г.	Изменения %
				базису	плану
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.	493631	500647	435577	-11,76	-13,0
Среднесписочное кол-во работающих, чел.	228	255	240	5,26	-5,88

Продолжение таблицы 5

Показатели	2017 г.	План за 2018 г.	2018 г.	Изменения %
				базису	плану
Фонд зарплаты, тыс. руб.	228 221	191 364	138 402	-39,36	-27,68
Средняя заработная плата, тыс. руб.	417,22	300,00	252,56	-39,47	-15,81
Производительность труда, тыс. руб./чел.	2165,0	1963,32	1814,9	-16,17	-7,56

Зарплата – ключевой метод стимулирования труда персонала ООО «Газпром Трансгаз Москва». Далее осуществим анализ заработной платы на предприятии за 2017 - 2018 годы.

Анализ использования фонда заработной платы включает в себя также исследование увеличения фонда заработной платы вследствие изменения численности (ΔФЗч) и за счет изменения средней заработной платы (ΔФЗзп ср.). Изменение фонда заработной платы за счет изменения численности рассчитывается по формуле:

(3)

Изменение фонда заработной платы за счет изменения средней заработной платы рассчитывается по формуле:

(4)

Таким образом, фонд заработной платы предприятия уменьшается как за счет численности, так и за счет изменения средней заработной платы.

Проведем анализ фонда оплаты труда персонала ООО «Газпром Трансгаз Москва» за 2016 -2018 гг.

Таблица 6

Анализ фонда оплаты труда персонала ООО «Газпром Трансгаз Москва» за 2016 - 2018 гг., тыс. руб.

Показатель	Года			Отклонения 2017 к 2016		Отклонения 2018 к 2017
	2016	2017	2018	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
ФОТ всего, в том числе:	151378	228 221	138 402	76 843	150,76	-89 819	60,64
Руководители	53400	63712	53006	10312	119,31	-10706	83,20
Специалисты	80940	120513	73382	39573	148,89	-47131	60,89
Служащие	9070	10008	9526	938	110,34	-482	95,18
Рабочие	7 968	33 988	2 488	26020	426,56	-31500	7,32

Как видно из представленных данных, фонд оплаты труда в 2018 г. по сравнению с 2017 г. имеет тенденцию к снижению на 89819 тыс. руб., что составило 39,36 %. Снижение показателя оплаты труда наблюдается в каждой категории. Так, в категории руководители снижение составило 10706 тыс. руб., в категории специалисты - сумма оплаты труда сократилась на 47131 тыс. руб., в категории служащие – на 482 тыс. руб., а в категории рабочие – 31500 тыс. руб.

Таблица 7

Анализ среднемесячной оплаты труда по категориям персонала ООО «Газпром Трансгаз Москва» за 2016- 2018 гг., руб.

Показатель	Года			Отклонения 2017 к 2016		Отклонения 2018 к 2017
	2016	2017	2018	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Среднемесячная зараб. плата на 1 работника, в т.ч.	19914	22826	25135	2912	115	2306	110
Руководители	39000	45200	50100	3200	116	4900	111
Специалисты	28400	32950	37600	4550	116	4650	114
Служащие	12600	14000	15900	1400	112	1900	114
Рабочие	17800	20200	23500	2400	114	3300	116

По сведениям таблицы 7 проведем составление диаграммы изменения среднемесячной зарплаты по категориям персонала за 2016-2018 гг.

Рис. 4. Изменение среднемесячной заработной платы персонала
ООО «Газпром Трансгаз» за 2016-2018 гг.

Социальный пакет руководителя на 10,5 тыс. руб. больше чем у специалиста, и на 15,5 тыс. руб. больше чем у рабочего.

Таблица 8

Структура социального пакета по категориям персонала ООО «Газпром Трансгаз Москва» в 2018 г., тыс.руб.

Виды выплат	В том числе
	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Медицинское страхование	25,5	15	9,5	7,5
Оплата услуг общественного транспорта	10	10	4,2	10
Компенсирующие расходы на питание	8	8	4,3	8
Годовая сумма выплат на одного работника	43,5	33	18,0	25,5

С изменением условий труда и производства видоизменяются и все факторы, влияющие на материальное стимулирование работников ООО «Газпром Трансгаз Москва». Следовательно, система заработной платы организации должна непрерывно совершенствоваться.

Система мотивации рабочих ООО «Газпром Трансгаз Москва» сформирована в рамках действующей системы управления персоналом. Их характер и содержание позволяют говорить о том, что основой управления торговым персоналом предприятия являются методы администрирования. Это означает, что руководство предприятия, следуя этой ключевой линии управления, строит свою работу с персоналом на основании требований к четкому выполнению каждым работником его должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, всех руководящих указаний директора. Система мотивации рабочих в ООО «Газпром Трансгаз Москва» складывается из нескольких составляющих (блоков) рисунке 5:

Рис. 5. Схема мотивации рабочих ООО «Газпром Трансгаз Москва»

Ключевым принципом действующей в ООО «Газпром Трансгаз Москва» системы мотивации рабочих является принцип соответствия уровня оплаты труда выполняемым работником должностным функциям и достигаемым результатам труда. Это означает, что руководство предприятия стремится обеспечить в сфере мотивации труда непосредственную связь трудовой мотивации и рабочих результатов.

ООО «Газпром Трансгаз Москва» практикует закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки.

Таким образом, можно выделить следующие методы мотивации рабочих в ООО «Газпром Трансгаз Москва»:

• психологический климат (адаптация сотрудников, помощь в работе, знакомство с коллективом и условиями труда)
• благоприятные условия труда (удобное рабочее место, гибкий график, доступ к необходимым в работе программам и т.д.)
• моральное стимулирование (индивидуальная работа старшего специалиста с каждым сотрудником своей группы, помощь в трудные минуты и т.д.)
• возможность карьерного роста (повышение внутри отдела или возможный перевод в другое подразделение ООО «Газпром Трансгаз Москва»).

Но в существующей системе мотивации рабочих в ООО «Газпром Трансгаз Москва» слабо развита система мотивации сотрудников. Премия, которую получают работники, достаточно мала по сравнению с суммой оклада. Нет взаимосвязи между результатами деятельности конкретного работника и возможным вознаграждением. Но при этом существуют жесткие меры контроля за работой сотрудника.

3. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала компании «Газпром Трансгаз Москва»

3.1. Анализ политики мотивации персонала в компании и оценка ее эффективности

Задачей руководства предприятия является не только привлечение квалифицированных сотрудников, которых на рынке наблюдается острый дефицит, но и сохранение тех, кто уже работает.

Мотивация в управлении персоналом в ООО «Газпром Трансгаз Москва» определяется как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Система мотивации рабочих, сложившаяся на предприятии, состоит из административных, экономических и социальных методов. Элементы системы мотивации всегда присутствовали в практике предприятия. Проанализируем их наличие в течение последних нескольких лет (Приложение 2). Данные, приведенные в таблице, говорят о том, что на предприятии проводится планомерная и постоянная работа по развитию данной системы и повышению мотивации персонала.

В условиях рыночных отношений на первый план выдвигаются показатели премирования, направленные на увеличение объемов производства, роста прибыли, повышения качества продукции.

Основой системы стимулирования предприятия являются ценовые стимулы, т.е. заработная плата.

Рис. 6. Состав материального стимулирования рабочих в ООО «Газпром Трансгаз Москва»

Для того чтобы оценить эффективность системы мотивации, применяемой на предприятии и выявить ее сильные и слабые стороны, проведем, прежде всего, анализ расходования средств на оплату труда. Для этого изучим структуру заработной платы на предприятии.

По результатам анкетирования выяснили, какие аспекты условий и деятельности труда особенно важны для большей части работников, а также, что порождает у них недовольство, что вполне удовлетворяет, и что они желали бы изменить.

Итоги анкетирования были следующими.

Более чем 50% опрошенных работников вполне устраивает исполняемая работа (52%). Распределение ответов на этот вопрос анкеты приведено на рисунке 7.

Рис. 7. «Устраивает ли Вас ваша работа?»

Но 28% сомневаются в ответе на этот вопрос, а 20% опрошенных вовсе не устраивает их текущее положение, что указывает на неудовлетворенность от исполняемой работы. Причины этого разные, к примеру, человек может полагать, что ему положена более высокая должность или ему не нравятся условия труда. В этом случае положительное воздействие на эту ситуацию может оказать планирование карьеры сотрудников предприятия.

На рисунке 8 отражена удовлетворенность рабочих ООО «Газпром Трансгаз Москва» существующей системой оплаты труда.

Рис. 8. Удовлетворенность рабочих заработной платой

Мы можем увидеть, что есть неудовлетворенность имеющейся системой оплаты труда. Считают собственную зарплату соответствующей трудовому вкладу только 28% опрошенных.

Ответы на следующий вопрос выявили степень взаимоотношений, сложившуюся в коллективе (рисунок 9).

Рис. 9. Распределение ответов на вопрос о взаимоотношениях в коллективе

В рамках осуществленного опроса задавали вопрос руководящему составу цехов организаций: «Чего недостает молодым работникам, которые пришли на Ваше предприятие?». Распределение ответов приведено на рисунке 10.

Рис. 10. «Чего не хватает молодым работникам, пришедшим на Ваше предприятие?»

Выяснилось, что нет претензий к молодым работникам только у одного руководителя из всех опрошенных. Больше всего руководителей отметили, что у молодежи нет чувства ответственности, которое, как нам кажется, может воспитываться примером со стороны старшего поколения, а также руководителей.

Фактически степень влияния стимула на трудовую мотивацию определяется степенью значимости соответствующего мотива и степенью реализации самого стимула. На основании рангового расположения (предложений работников по повышению трудовой активности) можно измерить степень влияния каждого стимула на трудовую активность.

Таблица 9

Распределение предложений респондентов по повышению трудовой активности рабочих

Предлагаемые меры воздействия		% от числа опрошенных
1	Улучшить систему оплаты труда	89%
2	Улучшить взаимоотношения в коллективе	49%
3	Расширить круг социальных льгот и выплат	47%
4	Повысить квалификацию работников	35%
5	Другая причина	29%
6	Улучшить условия труда	8%
7	Улучшить организацию труда	3%

Оплата труда имеет самую высокую степень влияния на трудовую мотивацию.

Из материалов данной главы следует, что:

1. В ООО «Газпром Трансгаз Москва» выявлена текучесть кадров, причины которой, в первую очередь, связаны с неудовлетворенностью размера оплаты труда.

2. Для ООО «Газпром Трансгаз Москва» характерны следующие подходы к управлению персоналом:

• Возможность профессионального роста
• Возможность карьерного роста
• Моральное стимулирование
• Условия труда
• Психологический климат в коллективе

3. Материальное вознаграждение сотрудников в ООО «Газпром Трансгаз Москва» включает в себя только фиксированный оклад, премиальная часть отсутствует, нет связи между результатами труда и вознаграждением.

В целях обучения работников руководство ООО «Газпром Трансгаз Москва» осуществляет заключение договоров с Учебными центрами города.

Важным значением в управлении персоналом в учреждении обладают затраты по персоналу.

Каждый год структурные подразделения на основе установленной численности работающих, а также потребности в повышении квалификации, подготовке и переподготовке сотрудников проводят разработку заявок по профессиональному обучению на новый год. На основе поступивших годовых заявок отдел управления сотрудниками осуществляет составление плана обучения персонала на будущий год по видам профессиям, курсам и числу человек, а также и по кварталам.

3.2. Направления совершенствования мотивации персонала

В ходе анализа было установлено, что ООО «Газпром Трансгаз Москва» требуются мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации персонала.

Данные мероприятия включают рекомендации по:

• материально-денежной мотивации труда;
• материально-неденежной мотивации труда;
• нематериальной-мотивации труда.

Предлагается внедрение модели соответствия инструментов удовлетворения потребностей, которыми располагает работодатель, с производственными и непроизводственными потребностями работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности.

Основными потребностями, которые удовлетворяются работником с помощью трудовой деятельности, являются производственные потребности.

В связи с этим можно предположить, что количество и качество используемых работодателем инструментов удовлетворения непроизводственных потребностей напрямую влияют на трудовую деятельность работника и существенно определяют эффективность деятельности сотрудников ООО «Газпром Трансгаз Москва» .

Таким образом, индивидуальный вклад каждого сотрудника в работу ООО «Газпром Трансгаз Москва» будет носить осмысленный характер, будет направлен на достижение 100% результата деятельности предприятия. Также следует отметить, что оценка результатов деятельности каждого сотрудника зависит от достижения общей цели предприятия и складывается из бонусных процентов к годовой премии.

В этой связи предлагается использовать матрицу, приведенную в таблице 10, позволяющую реализовать метод управления по целям.

Таблица 10

Предлагаемая матрица стимулирования работников ООО «Газпром Трансгаз Москва» при реализации метода управления по целям, % премии от годового оклада

Показатели		Выполнение цели предприятием
		Неполностью выполнена (90%)	Полностью выполнена (100%)	Перевыпол-нение (110%)
Выполнение индивидуаль-ной цели сотрудника	Неполностью выполнена (80%)	20	25	30
	Полностью выполнена (100%)	50	100	105
	Перевыполне-ние (более 100%)	60	105	110

Из представленной таблицы 10 видно, что указанные критерии оценки позволяют установить четкую задачу на достижение показателей результативности как своей личной для каждого сотрудника, так и деятельности всего предприятия в целом. Данная система критериев учитывает возможные варианты выполнения индивидуальных и общих целей, дифференцирует процент выплаты премии и стимулирует служащих к повышению результативности своей деятельности.

Для совершенствования материально-денежной мотивации персонала ООО «Газпром Трансгаз Москва» необходимы мероприятия, направленные на совершенствование оплаты труда.

Общеизвестно, что постоянная - «тарифная» часть зарплаты (даже в случае ее постоянного пересмотра) - очень скоро начинает восприниматься работниками как должное. В результате она перестает выполнять свою основную функцию - стимулирование. Именно поэтому одна из самых сложных и важных задач для руководства состоит в разработке и внедрении эффективной системы оплаты труда.

Основными принципами эффективной системы оплаты труда являются:

• «прозрачность» и легкость системы для понимания сотрудниками;
• справедливость;
• обладание стимулирующим воздействием к достижению целей организации.

Проведя анализ существующих систем оплаты труда и систем премирования, был сделан вывод, что наилучшей для ООО «Газпром Трансгаз Москва» может стать модель премирования, которая основана на ключевых критериях эффективности, т.е. является системой премий по результатам труда.

Балльная оценка должностей позволяет выявить в каждом подразделении и в компании в целом:

• «мозг» и «скелет» - ключевых, незаменимых работников;
• «мышцы» - наиболее эффективных работников;
• «жир» - тех, кого можно безболезненно заменить;
• «шлаки, планктон» - кадровый балласт, от которого необходимо освобождаться.

Данная система предназначена для определения окладов специалистов, руководителей, служащих и рабочих с повременной оплатой труда. В нашем случае, для ООО «Газпром Трансгаз Москва», система грейдирования подойдет для всех категорий сотрудников.

Для стимулирования рабочих к повышению производительности труда предлагается использовать повышающие и понижающие коэффициенты премирования сотрудников, приведенные в таблице 11, которые основаны на принципах прозрачности, ясности и справедливости выплаты премий. Данная шкала должна использоваться для всех работников организации, по ней ежемесячно должны формироваться показатели премирования, а не периодически от случая к случаю как было установлено в ходе анализа работы предприятия.

Таблица 11

Показатели премирования и депремирования рабочих для ООО «Газпром Трансгаз Москва»

Показатели премирования (депремирования)	% от оклада
1. Повышающие
1.1.Выполнение плана за каждый 1% - менее 95% -от 95-100% - от 100-105% - от 105-110% - более 110%	0 1,0 1,5 1,8 2,0
1.2. Высокое качество выполняемой работы	1,5
1.3. Активность и инициативность работника	2,0
1.4. Применение новых методов работы	1,0
2. Понижающие
2.1. Наличие в календарном месяце опозданий на работу	-1,0
2.1. Нарушения трудовой дисциплины	-2,0
2.3. Некачественное и несвоевременное выполнение производственных заданий	-1,5
2.4. Безынициативность работника	-0,5

Применение данной системы позволит работникам увеличить переменную часть своего заработка в зависимости от их участия в процессе труда, что приведет к росту мотивации сотрудников к достижению наивысшего результата.

Таким образом, предлагаемая система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ООО «Газпром Трансгаз Москва» в зависимости как от их личного трудового вклада в результаты работы и отношения к труду, так и от итогов финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа компании – это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет важную роль. Целью данной работы было разработать ряд рекомендации и мероприятий по созданию эффективной системы мотивации персонала ООО «Газпром Трансгаз Москва». Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности корпорации, влияние данной системы на достижение ее целей.

Особая актуальность совершенствования системы мотивации персонала обусловлена тем, что на предприятиях любой формы собственности сотрудники являются одним из основных факторов достижения цели – увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

В первом разделе работы был проведен теоретический анализ сущности трудовых ресурсов и системы мотивации, который показал, что для оценки эффективности использования трудовых ресурсов руководство предприятия должно осуществлять анализ трудовых показателей, а чтобы достичь эффективного вовлечения сотрудников в трудовой процесс, необходимо применять мотивацию труда, которая должна быть направлена на удовлетворение потребностей, являющихся сущностью системы мотивации.

Во втором разделе работы было проведено исследование мотивации персонала на предприятии ООО «Газпром Трансгаз Москва». В рамках исследования была проведена экономическая оценка предприятия, в результате которой выяснилось, что в отчетном году предприятие улучшило финансовое состояние, что обусловлено увеличением источников собственных средств за счет полученной прибыли.

Анализ движения кадров в ООО «Газпром Трансгаз Москва» показал, что коллектив компании имеет оптимальное сочетание знаний, навыков и возможностей, которые способствуют достижению организацией поставленных стратегических целей.

Анализ системы мотивации персонала на предприятии показал, что ООО «Газпром Трансгаз Москва» использует организационно-административные, экономические и социально-психологические методы мотивации персонала.

Главным мотивирующим фактором на предприятии выступает заработная плата. Несмотря на ее оптимальную структуру, в результате проведенного анкетирования работников была выявлена неудовлетворенность размером заработной платы и системой повышения квалификации рабочих.

Для повышения эффективности системы мотивации работников предприятия, было предложено разработать новую программу премирования, а также программу повышения и переподготовки для рабочих. Основные рекомендации по внедрению предложенных мероприятий были даны в третьем разделе.

Проведенный анализ показал, что предложенные мероприятия будут экономически эффективны, что выразится в повышении производительности труда и росте прибыли, кроме того, будет достигнута социальная эффективность, выражающаяся повышением лояльности сотрудников к компании, улучшением психологического климата в коллективе.

Таким образом, цели и задачи, поставленные перед исследованием, достигнуты и раскрыты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации : принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2016. – № 4.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (действующая редакция) // Информационно-правовая система Консультант-Плюс.
3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 192 c.
4. Ахмедов А.Э. Совершенствование организационно-экономического механизма материального стимулирования труда / А.Э.Ахмедов // Управление персоналом. – 2016. – № 20. – С.30-38
5. Балашов А.П. Основы менеджмента : Учебное пособие / А.П.- М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2018. – 288 с.
6. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 237 c.
7. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 96 c.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник / И.Н.Герчикова. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 512 с.
9. Гурков И. Б. Условия устойчивого развития фирмы / И.Б. Гурков // Экономическая наука современной России. – 2017. ‑ №3 (54). – С. 100–113.
10. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В.Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016 г. - 389 с.
11. Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ. - М., 2017.
12. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение / Н.И. Дряхлов // СОЦИС: Социологические исследования. – 2018. – № 12.
13. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб : Учебное пособие / И.Б.Дуракова. – М.: Дело, 2017. – 103 с.
14. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 336 c.
15. Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики / И.К.Заславский // Эксперт. – 2016. – № 10. – 41 с.
16. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 695 c.
17. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
18. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2018. – 452 с.
19. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала / А. Келлер-Пфрундер // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – № 2. – 95 с.
20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2018. - 48 c.
21. Киллен К. Вопросы управления: Пер. с англ. / Под ред. И.М. Верещагина. – М.: Экономика, 2017. – 200 с.
22. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления : Учебник для вузов / В.И.Кнорринг. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2017. – 321 с.
23. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : Учебник / В.В.Ковалев, О.Н. Волкова. – M. : Велби, 2018. – 317 с.
24. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н.Комарова // Человек и труд. – 2018. –№10. – С 12-15.
25. Коробков В.И. Теория управления / В.И.Коробков. – М.: Юнити-Дана, 2018. – 384 с.
26. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие Э.М.Коротков. – М.: Дашков и К, 2016. - 272 с.
27. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2018. – 640 с.
28. Кретова Н.Г. Показатели оценки эффективности затрат на персонал / Н.Г.Кретова // Управление персоналом. – 2016. – № 5. – С. 16-22
29. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М.: Рид Групп, 2017. – 336 с.
30. Лобанова Т.Н. Оценка инвестиций в персонал – «за» и «против» / Т.Н.Лобанова // Управление персоналом. – 2017. – № 3. – С. 45-49
31. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2016. - 263 c.
32. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2018. - 256 c.
33. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2016. - 492 c.
34. Менеджмент персонала / Герасимов Б.Н., Чумак В.Г, Яковлева Н.Г.: учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 88 с.
35. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2016. – 386 с.
36. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения, дополнительного профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2018. - 72 c.
37. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И.Михайлина, Д.Л. Михайлин, А.В.Беляк.- М.: Дашков и К, 2018. - 280 с.
38. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : Учебник для бакалавриата / Е.Б.Моргунов, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – 561 с.
39. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2018. - 64 c.

Приложение 1

Система организации труда ООО «Газпром Трансгаз Москва» на этапе спада

№	Подсистема	Содержание функции	Существующий уровень выполнения
1	Анализ, планирование персонала	Анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирования и прогнозирования потребности	Выполняется ограниченно, лишь за потребностью
2	Подбор и отбор персонала	Проведение собеседований, тестов, анкетирования, оформления приема персонала.	Выполняется с недостатками
3	Оценивание персонала	Оценивания кандидатов на вакантную должность, аттестация и ротация персонала.	Выполняется оценивание кандидатов на должность, аттестация не проводится
4	Развитие кадров	Техническая и экономическая учеба, переподготовка и повышение квалификации, робота с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессионально-психологическая адаптация новых работников.	Выполняется ограниченно, происходит профессиональное обучение, однако механизм носит систематический характер.
5	Мотивация персонала	Нормирование и тарификация трудового процесса, системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, управление трудовой мотивацией.	Выполняется ограниченно, система нормативов труда и мотивации не пересматривалась уже более чем 3 года
6	Учет сотрудников	Учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий на них, высвобождение персонала, организация эффективного использования персонала.	Выполняется должным образом
7	Организация трудовых отношений на предприятии	Анализ и регулирование групповых трудовых взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами	Не выполняется
8	Создание условий труда	Соблюдения требований психофизиологии, эргономики труда и технической этики, охраны труда и техники безопасности, охраны окружающей среды.	Выполняется должным образом
9	Социальное развитие	Развитие культуры и физического воспитания, обеспечения благоприятного климата	Не выполняется
10	Контроль соблюдения кадрового законодательства	Решение правовых вопросов трудовых соглашений, согласование кадровых документов, обеспечения юридической информацией работников.	Выполняется должным образом

Приложение 2

Использование элементов системы мотивации в ООО «Газпром Трансгаз Москва» в 2016-2017 гг.

Элемент стимулирования	2016	2016	2017
Общие условия труда - гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем работникам - безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) - организация питания, создание условий для отдыха - поздравления и подарки от предприятия	+ + + +	+ + + +	+ + + +
Имидж, культура организации - миссия, система общих для организации и работников ценностных ориентации - корпоративные мероприятия, праздники	+ -	+ -	+ -
Информирование работников - регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, об их возможностях и правах - доступность общих положений и инструкций	- +	- +	- +
Системы стимулирования и материальные поощрения, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.	+	+	+
Оценка труда работников, аттестация и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	+	+	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	+	+

1. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - С. 54. ↑

2. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2016. - С. 68. ↑

3. Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2018. - С. 55. ↑

4. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - С. 25. ↑

5. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2016. - С. 89. ↑

6. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб : Учебное пособие / И.Б.Дуракова. – М.: Дело, 2017. - С. 39. ↑

7. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - С. 28. ↑

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник / И.Н.Герчикова. – М.: Юнити-Дана, 2018. - С. 91. ↑

9. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2016. - С. 95. ↑

10. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - С. 35. ↑

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2018. - С. 145. ↑

12. Коробков В.И. Теория управления / В.И.Коробков. – М.: Юнити-Дана, 2018. - С. 120. ↑

13. Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие Э.М.Коротков. – М.: Дашков и К, 2016. - С. 100. ↑

14. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М.: Рид Групп, 2017. - С. 48. ↑

15. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб : Учебное пособие / И.Б.Дуракова. – М.: Дело, 2017, c. 156. ↑

16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2018. С. 125. ↑