Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы определяется тем, что в последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Обращение к этому явлению означает стремление бизнес-сообщества использовать потенциал корпоративной культуры в целях повышения производительности труда, гармонизации социально-трудовых отношений, что в свою очередь благотворно влияет на эффективность деятельности компании, в целом. Необходимость изучения состояния корпоративной культуры и разработка способов ее оптимизации актуальна и для отдела продаж компании «Ccl pharma», позиционирующей на рынке медицинских услуг в Республике Узбекистан. В частности, достаточно яркие негативные проявления в компании находят свое выражение в несоблюдении субординаций, непринятии нововведений, в низком уровне исполнительской дисциплины, в недостаточной информированности сотрудников или в недостаточно развитых коммуникациях между коллегами по работе. Всё перечисленное снижает эффективность деятельности отдела продаж, влияя на конечный финансовый результат компании. Если ситуацию оставить в таком виде как есть, то исход может быть достаточно удручающим и привести к гибели компании. Все перечисленное можно исправить, если высший менеджмент компании «Ccl pharma» поймет, что управление корпоративной культурой является важной работой в области постановки системы управления человеческими ресурсами компании на более высокий уровень. Совершенствование корпоративной культуры, несущий потенциал преобразования компании может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций. Именно поэтому проблемы формирования, применения и дальнейшего развития корпоративной культуры приобретают большой научный и практический интерес.

Различные аспекты формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях исследовали с разных точек зрения такие авторы как М.К. Федин, В.А. Спивак, В.А. Макеев, Э.А. Капитонов, Е.А. Иванова и Л.В. Шишикина и др.^[1] Несмотря на это, изучение этого явления сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать и если да, то с помощью каких механизмов. Получить ответы на эти вопросы сегодня достаточно сложно. За небольшой промежуток времени обращения к данному феномену еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры российских предприятий. Это актуализирует потребность разобраться в сущности и содержании корпоративной культуры.

Объект исследования — отдел продаж компании «Ccl pharma».

Предмет исследования — корпоративная культура организации.

Цель исследования – изучение теоретических и практических аспектов феномена корпоративной культуры в организации. Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи.

изучить теоретические подходы к понимаю корпоративной культуры;
на примере отдела продаж представительства Республики Узбекистан фармацевтической компании «Ccl pharma» произвести анализ текущего состояния корпоративной культуры;
разработать мероприятия, способствующие оптимизации корпоративной культуры организации, с учетом выявленных недостатков.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых и исследователей-практиков, изучающих вопросы управления организацией, формирования и оценки ее культуры.

Структура и объем работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы ее цель и задачи, указана практическая значимость выполненной работы.

В первой главе работы раскрыты понятие, сущность и содержание корпоративной культуры; технологии, алгоритмы формирования и оптимизации корпоративной культуры, а также влияние корпоративной культуры на успешность реализации стратегии развития компании.

Вторая глава исследования посвящена анализу текущего состояния корпоративной культуры в отделе продаж представительства Республики Узбекистан фармацевтической компании «Ccl pharma».

В третьей главе представлены рекомендации и разработки, направленные на оптимизацию корпоративной культуры представительства Республики Узбекистан фармацевтической компании «Ccl pharma».

В заключении сформулированы основные выводы и результаты курсовой работы.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОНИМАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Современные подходы к пониманию корпоративной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:

По мнению Абрамовой С.В., корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[2].

В.В. Томилов дает этому понятию следующую трактовку: «Корпоративная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние»^[3].

В.А. Спивак определяет корпоративную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[4].

В.Д. Козлов считает, что корпоративная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития^[5].

Из зарубежных авторов наиболее полное определение корпоративной культуры дал Эдгар Шейн^[6], определяющий ее как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Для унификации дефиниции была сделана попытка сравнить между собой понятия. Сделано это было с помощью контент-анализа, т.е. были выделены наиболее часто встречающиеся понятия или термины, которые употребляют обычно исследователи, работающие в данной области.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации^[7].

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Таким образом, вполне допустимо использование понятие «корпоративная культура», которой в большей мере отражает данный феномен. В нашем исследовании будет использоваться этот термин.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Исходя из этого, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино «под крышу» одного, достаточно ёмкого и универсального понятия «корпоративная культура».

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и «виноваты» в этом были ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факторы^[8].

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет».

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: «Теория Z» преподающего в США японца Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг^[9]. В данном случае ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. Вот как выглядят результаты опроса, проведенного журналом «Деньги»: руководители коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм, считают, что корпоративная культура, прежде всего, включает в себя (факторы ранжированы по значимости в организации):

Профессионализм.
Преданность и лояльность по отношению к фирме.
Материальное и моральное стимулирование и поощрение квалифицированных специалистов.

В то же время, сотрудники этих компаний представили свое мнение о корпоративной культуре так:

Дружеские взаимоотношения с коллегами.
Возможности профессионального роста.
Материальные льготы и вознаграждения^[10].

Как отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «корпоративная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы^[11]. А американские экономисты Р. Пэскэйл и Э. Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У. Оучи по образу известной «теории «Х» и «У»», разработанной МакГрегором, создал «теорию «Z»». Для Оучи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива^[12].

И, тем не менее, главными элементами корпоративной культуры, большинство авторов называют: человеческий фактор, лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

1.2 Структура корпоративной культуры

Структуру корпоративной культуры рассматривают в своих трудах многие авторы. Для исследования нами были взяты уровни развития корпоративной культуры, описанные Э. Шейном в своих работах, так как эта структура представляется нам наиболее целостной и ясной (рисунок 1).

УРОВНИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

поверхностный

подповерхностный

Базовый (глубинный)

Рисунок 1 — Трехуровневая модель корпоративной культуры^[13]

Представленные уровни корпоративной культуры характеризуются следующими показателями:

1) Поверхностный уровень:

Внутрикорпоративный стиль;
Уровень коммуникаций.

2) Подповерхностный уровень:

- Забота о сотрудниках;
- Неформальные мероприятия;
- Модель поведения руководителя.

3) Глубинный уровень:

Взаимопомощь;
Позитивная атмосфера в коллективе;
Осознание своей значимости;
Ценностно-ориентированное единство;
Мотивирующие факторы.

Ниже, в таблице 1 представлены характеристики уровней корпоративной культуры:

Таблица 1

Характеристики уровней корпоративной культуры^[14]

*№ п/п*	*Название уровня*	*Характеристика уровня*
1	2	3
1.	Поверхностный (символический) уровень - артефакты	это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.
2.	Подповерхностный уровень – провозглашаемые ценности	объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
3.	Базовый (глубинный) уровень – базовые представления	базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты (рисунок 2):

КОМПОНЕТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Мировоззрение

Корпоративные ценности

Стили поведения

Нормы

Психологический климат

Рисунок 2 - Компоненты корпоративной культуры^[15]

В дальнейшем, во второй части данного исследования мы будем опираться именно на эту модель, используя ее компоненты в качестве критериев оценки корпоративной культуры. Итак, как видно из представленной схемы, в структуру корпоративной культуры включено пять элементов: мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы, психологический климат.

Согласно трактовке «Нового философского словаря»^[16], мировоззрение представляет систему взглядов на мир и место человека, общества и человечества в нем, на отношение человека к миру и самому себе, а также соответствующие этим взглядам основные жизненные позиции людей, их идеалы, принципы деятельности, ценностные ориентации. Проектируя данное определение на корпоративную культуру, мировоззрение есть ни что иное, как представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира^[17].

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

К стилям поведения, характеризующие работников конкретной организации, относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам^[18]. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками, представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Интересную, на наш взгляд, структуру корпоративной культуры рассматривает известный теоретик PR, Александр Николаевич Чумиков в книге «Связи с общественностью» (рисунок 3):

СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Фундамент – корпоративная философия

История - легенда

Внешний облик «дома»

Рисунок 3 — Структура корпоративной культуры^[19]

Охарактеризуем представленные на схеме элементы корпоративной культуры.

1. Фундамент - корпоративная философия

Можно сказать, что не просто фундамент, а подземный фундамент образует корпоративная философия - полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия не преследует рекламные цели, а выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформленного своего рода общественным договором, добровольно заключенным причастными к нему людьми. Она также играет роль камертона, позволяющего проверить точность звучания всех посланий фирмы.

Следует отметить, что чем в большей степени уникальна корпоративная философия, тем более работоспособной она является. Корпоративная философия, ее уникальность не должна противоречить существующим на каком-либо международном, государственном или региональном пространстве законам или другим нормативным актам. И потом, возможно, здесь содержится самое интересное - корпоративная культура ориентирует сотрудников фирмы на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов, отдавая приоритет именно этим, своим требованиям, например, это могут быть правила деловой этики, кодекс и т. д.

За нарушение корпоративных норм сотрудники фирмы несут должностную ответственность перед своей компанией

Философия и стратегии рассматриваются как наиболее мощные управленческие инструменты, обеспечивающие долговременное поступательное развитие организации в изменчивой внешней среде. В организациях, где философия и стратегии осознаны руководством, их основные положения зафиксированы в различных документах (кодексы, меморандумы) и отражены в элементах фирменного стиля, оформление помещений рекламной продукции. Под организационными стратегиями понимается совокупности долгосрочных целей организации, направленных на воплощение ее философии.

2. История- легенда

История-легенда («фундамент надземный»). Фирма, обладающая корпоративной философией («подземным фундаментом», который зачастую недоступен взору стороннего потребителя), но не имеющая собственной истории («надземного фундамента», который каждый может осмотреть), вряд ли вызовет большое доверие. ИСТОРИЯ придает солидность, основательность, надежность; способствует вербальной, а затем и внутренней осязаемости фирмы, делает ее более понятной, облегчает диалог между фирмой и потребителями.

Если истории нет, нужно придумать ЛЕГЕНДУ, не забывая при этом о правдоподобии. Ведь легенда- это не обязательно выдумка, она вполне может представлять собой определенным образом поданные реальные события. А история не обязательно «вековые традиции». Примером может служить основатель или руководитель фирмы.

3. Внешний облик «дома»:

На фундаменте корпоративной философии и истории- легенды вырастает вполне реальный «дом». Действительно, многие люди пытаются построить собственный дом, построив, гордятся им. То же и с фирмами: свой дом, если он есть, - неизменный предмет гордости. Но дело тут не только во внутренних ощущениях, чтобы стимулировать и закреплять благоприятное отношение к фирме очень полезно дать ей зрительный образ жилища: люди любят знать, где живут те, к кому они хорошо относятся, с удовольствием рассматривают место их обитания. Наличие дома - косвенная гарантия стабильности и надежности фирмы или проекта. Но вообще «дом»- не обязательно здание.

Что касается факторов, определяющих организационную культуру, то здесь необходимо отметить, что внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Итак, как считает А.В. Колесников, к факторам, влияющим на корпоративную культуру, относятся:

индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска^[20].

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Кроме перечисленных выше факторов, необходимо добавить, что правильное позиционирование организации невозможно без учета фактора лидерства: «сильные менеджеры – сильные культуры»^[21].

В целом, обобщая теоретический анализ взглядов на сущность и содержание корпоративной культуры в современной организации, можно дать следующее определение: корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Управление корпоративной культурой это кропотливая ежедневная работа. Сначала поведение руководителей и других членов организации определяет и формирует культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВЕ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ CCL PHARMA» РЕСПУБЛИКИ УЗБЕКИСТАН

2.1 Краткая справка о компании«Ccl pharma»

Фармацевтическая компания «Ccl pharma» основана в 1965 году в г. Лахор в исламской Республике Пакистан. За время своего существования в компании было открыто 5 дочерних предприятий и создано 9 команд по продажам. В настоящее время в компании трудиться более 500 высококвалифицированных и опытных медицинских представителей; торговая сеть состоит из более 50 дистрибьюторов по всей стране для эффективного и надлежащего обслуживания клиентов.

Главным преимуществом фармацевтической компании «Ccl pharma» является то, что в ней трудятся высококвалифицированный персонал. Все специалисты клиники имеют сертификаты международного образца и постоянно повышают свою квалификацию, участвуя в профильных семинарах, мастер-классах и конференциях.

Важную роль в работе клиники играет и современное медицинское оборудование. С его помощью врачи успешно применяют новейшие методики, используемые во всем мире, с соблюдением самых высоких стандартов качества и безопасности. Идеология компании базируется на следующих постулатах: коллективная ответственность и добросовестность; коллективное управление; непрерывное межличностное общение; воспитание других коллег; непрерывное совершенствование^[22]. В целом, можно утверждать, что компания «Ccl pharma» успешно развивается. Об этом свидетельствуют и финансовые показатели, которые имеют тенденцию роста. Вместе с тем, есть достаточно много нерешенных вопросов, лежащих в плоскости корпоративной структуры. О том, какие противоречия возникают в этой сфере, — будет посвящен следующий раздел работы.

2.2 Диагностика корпоративной культуры

В целях получения наглядной картины сложившейся корпоративной культуры, в отделе продаж компании «Ccl pharma» было организовано исследование. Для этого были подготовлены бланки и предоставлены участникам по электронной почте. Выборка респондентов состояла из 10 человек, где два из них составили руководители отдела, остальные — рядовые сотрудники подразделения. Поскольку корпоративная культура, как было установлено в теоретической части работы, является многаспектным понятием, для ее разностороннего изучения был применен целый ряд диагностического инструментария:

1) диагностика корпоративной культуры с помощью методики «OCAI» (К. Камерон, Р. Куинн^[23]);

2) тест «Якоря карьеры» (Э. Шейн^[24]);

3) тест оценки мотивации (В.И. Герчиков^[25]).

Применение данных диагностик преследовало достижение следующих частных целей:

1) выявление типа корпоративной культуры в отделе продаж;

2) исследование ценностей профессиональной деятельности персонала отдела продаж компании «Ccl pharma»;

3) выявление мотивационных типов сотрудников отдела продаж компании «Ccl pharma».

В целом, необходимость исследовать ситуацию, которая сложилась в отделе продаж, была обусловлена следующим:

высший менеджмент рассматривает персонал как ключевой ресурс для развития организации и достижения долгосрочного успеха (данный тезис находит свое отражение в выше представленной идеологии компании «Ccl pharma»);
на момент исследования у «Ccl pharma» имеется возможность предоставить своим сотрудникам доход, который мог бы конкурировать с тем, что предлагают другие аналогичные компании;
руководство «Ccl pharma» планирует в удержании сотрудников сделать ставку на семейный тип корпоративной культуры, на продвижение идеи «работа – это второй дом»;

В целом, программа изучения корпоративной культуры преследовала общую цель - оценить текущее состояние корпоративной культуры и выявить, насколько обоснованы планы высшего менеджмента в отношении работы с персоналом. Ниже представлены результаты проведенного исследования в отделе продаж компании «Ccl pharma».

I. Выявление типа корпоративной культуры

Результаты проведенного исследования систематизированы ниже, в таблице 2:

Таблица 2

Результаты исследования корпоративной культуры в отделе продаж компании «Ccl pharma»

№ п/п

Показатель

Краткое содержание

Господствующий тип корпоративной культуры

В настоящий момент для организации господствующим является тип корпоративной культуры, который имеет название «рыночный».
Позиция значительного числа персонала сводиться к тому, что вектор развития компании направлен, в первую очередь, на рост прибыли. Самой главной ценностью в организации - одержать победу над конкурентами, достичь поставленных целей.
По мнению работников компании, — ценности рыночной культуры должны и в ближайшей перспективе господствующими.

Картина мира сотрудников

Картина мира разных сотрудников не совпадает:

У менеджеров присутствуют достаточно противоречивые представления о том, что собой представляет организация на текущий момент времени. В перспективе различия в оценке реального положения дел может привести к дальнейшим разногласиям при принятии решений, выборе средств и путей достижения поставленных

Продолжение таблицы 2

в компании целей.

Большая часть сотрудников не имеют четкого представления ни о том, что собой представляет компания на рынке, ни о том, что собой представляет компания внутри (что ценит высший менеджмент в сотрудниках, какие перспективы возможны для персонала). При этом оценка ситуации менеджерами и рядовыми сотрудниками подчас диаметрально противоречива. Они с различных точек зрения оценивают состояние дел в компании на текущий момент времени и по-разному видят ее перспективы, противоречиво оценивают различные стороны деятельности организации.

Обозначенные тенденции являются существенным ограничением как для реализации стратегии развития компании, ориентированной на рынок, так и для развития сотрудников и эффективного использования их потенциала.

Взгляд на перспективы карьерного роста

Персонал не связывает с компанией свои долгосрочные планы, перспективы компании их интересуют только в краткосрочном периоде. Эта ситуация не согласуется с идеей «работа – второй дом». В действительности для большей части персонала работа является скорее «временным пристанищем».

II. Исследование ценностей, составляющих профессиональную деятельность членов коллектива

Протокол исследования по данной диагностике представлен в приложения 1 данной работы. Полученные данные свидетельствуют, что у большинства персонала коллектива отдела продаж компании в приоритете такие карьерные ценности, как профессиональная компетенции (самый высокий балл из всех остальных якорей). Также близкими по значению, но менее приоритетные, чем предыдущие — являются такие карьерные ценности, как «менеджмент» и «стабильность работы». Менее значимыми являются якоря «служение», «интеграция стилей жизни». На последнем месте — якоря «предпринимательство», «вызов», «стабильность места жительства».

III. Выявление мотивационных типов сотрудников отдела продаж компании «Ccl pharma»

Распределение мотивационных типов в коллективе отдела продаж согласно результатам диагностики систематизировано в таблице 2 приложения 1. Полученные данные свидетельствуют, что господствующим типом трудовой мотивации в коллективе отдела продаж компании «Ccl pharma» является профессиональный. Для таких сотрудников важно профессиональное признание, их привлекают интересные и трудные задачи, они нуждаются в самореализации, что в свою очередь на данный момент времени ответной реакции со стороны высшего менеджмента не наблюдается и порождает конфликты, разногласия, ведет к снижению морально-психологического климата в коллективе. С характеристиками других мотивационных типов можно подробное ознакомиться в книге В. Герчикова. При этом, важно в процессе оптимизации корпоративной культуры их учесть.

В целом, проведенная работа с использованием набора диагностического инструментария позволила увидеть объективную картину текущего состояния корпоративной культуры в коллективе отдела продаж компании «Ccl pharma». Результаты анализа являются основанием для выработки управленческих решений в целях стабилизации трудовых отношений компании.

ГЛАВА III. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ КОМПАНИИ «CCL PHARMA»

3.1 Обсуждение результатов исследования, анализ противоречий

Проведенный обзор деятельности «Ccl pharma», а также исследование текущего состояния корпоративной культуры в отделе продаж представительства РУз компании указало на ряд противоречий в трудовом коллективе, требующих разрешения и принятия управленческих решений. В частности, было установлено, что господствующей корпоративной культурой в отделе продаж можно признать рыночный тип, причем персонал склоняется и к дальнейшему ее сохранению, где ее вектор, в большей степени, должен быть направлен на максимизацию прибыли. Однако препятствием для ее развития является отсутствие взаимопонимания между рядовыми сотрудниками и высшим менеджментами в плане ожиданий и взаимных обязательств. В результате, психологическая обстановка в коллективе желает лучшего, поскольку в компании нет, например, четких правил поведения в диаде «начальник-подчиненный». Следствием такой ситуации, как правило, бывают обиды и взаимные претензии, которые нарушают взаимодействие и мешают работе. Более того, анализ карьерных ориентаций показал, что у большинства персонала отдела продаж компании имеются в приоритете свои индивидуально-присущие карьерные ценности, а доминирующим видом для всей группы сотрудников является профессиональная (самый высокий балл из всех остальных якорей). Однако, все это не учитывается в управленческой практике отдела продаж компании.

3.2 Разработка плана организационных мероприятий

Таким образом, полагаясь на результаты исследования, можно предложить следующие способы оптимизации корпоративной культуры (таблица 3):

Таблица 3

План организационных мероприятий по оптимизации корпоративной культуры в отделе продаж компании «Ccl pharma»

*№ п/п*	*Перечень организационных мероприятий*	*Сроки*	*Ответственный*
1	2	3	4
1.	Разработка Правил делового этикета сотрудника компании «Ccl pharma»	4 месяца	Отдел кадров, руководители отделов
2.	Разработка программы морального и материального стимулирования персонала с учетом мотивационного профиля сотрудников.	2 месяцев	Отдел кадров, руководители отделов
3.	Разработка программы транслирования норм, ценностей, ориентиров организационной культуры в широкие массы работающего персонала компании	2 месяца	Отдел кадров, руководители отделов

1) Разработка Правил делового этикета сотрудника компании «Ccl pharma»

Необходимостью разработки такого корпоративного документа, как указано выше, является наблюдаемое в компании, в том числе и в отделе продаж, — панибратство. Бывают ситуации, когда представители руководства слишком сближаются с сотрудниками, переходят с ними на «ты». В результате, рядовой персонал буквально вьет верёвки из управленца, диктует свои условия, саботирует решения и прочее. Поэтому, чтобы таких ситуаций не возникало, регламент субординации мог бы найти свое закрепление в <Правилах делового этикета сотрудника компании «Ccl pharma»>, где за некорректное поведение предусматривалось бы дисциплинарное наказание в виде выговора, замечания.

2) Разработка программы морального и материального стимулирования персонала с учетом мотивационного профиля сотрудников.

В специализированных источниках информации можно найти несколько классификаций персонала по различным критериям (приложение 2). Данные классификации, кроме модели В.И. Герчикова, с успехом могут быть использованы в практике компании «Ccl pharma», причем в комплексе взятые. Если опираться на модель В.И. Герчикова^[26], стоит применять следующие методы воздействия:

на инструментальную группу — в основном методы денежного воздействия;
для профессиональной и хозяйской группы — самостоятельность и ответственность позиции, отсутствие контроля, сложные задачи, повышение квалификации;
для патриотической группы — нужно как раз построение корпоративной культуры;
от люмпенизированной группы в идеале лучше избавиться, если такой возможности нет, то использовать на простых работах с плотным контролем и выраженной системой наказаний.

3) Разработка программы транслирования норм, ценностей, ориентиров организационной культуры в широкие массы работающего персонала компании

Исследование показало, что персонал не готов связывать с компанией свои планы, перспективы с компанией на длительный срок, организация им интересна только в краткосрочной перспективе, что, в свою очередь противоречит идее «работа — второй дом». В большинстве случаев работа для персонала представляет «временное пристанище». Вместе с тем, как показал анализ, работники дифференцируются по различным карьерным ценностям, где например, в большей степени, преобладает профессиональная ориентация. А, это значит, что главное для них — признание их таланта. Исходя из этого, программа транслирования норм, ценностей может включать создание локальных информационных ресурсов — интранет-порталов компаний, где можно размещать информацию о профессиональных достижениях и успехах сотрудников. Также, в настоящее время, как в России, так и странах постсоветского пространства возрождаются Доски почета. Данное направление также можно включить в разрабатываемую программу.

В целом, результатами предложенных выше действий должно стать: устранение причин конфликтов; повышение мотивации сотрудников компании; повышение эффективности управления ожиданиями персонала и позиций высшего менеджмента; повышение прибыльности; улучшение внутренних коммуникаций в коллективе компании и его сплочение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги работы, можно сделать ряд ключевых выводов относительно рассмотренных проблем по заявленной теме.

Данная работа была посвящена разработке практических рекомендаций по оптимизации корпоративной культуры в отделе продаж компании «Ccl pharma». В теоретической части работы были исследованы взгляды ученых на феномен корпоративной культуры, а также обозначена роль в достижении успехов и процветания компании. Проведенное теоретическое исследование по заявленной проблеме позволяет определить корпоративную культуру как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.

Полагаясь на теоретические концепции, во второй части работы была осуществлена оценка актуального состояния корпоративной культуры в отделе продаж представительства РУз компании «Ccl pharma» с помощью набора общеизвестного диагностического инструментария. Результаты анализа показали, что в коллективе есть ряд противоречий, которые требуют разрешения и принятия управленческих решений по оптимизации корпоративной культуры. В связи с этим, в заключительной части работы были разработаны рекомендации по устранению негативных явлений, и налаживанию трудовых отношений внутри коллектива.

Таким образом, поставленная в работе цель достигнута, задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

I. Диссертации:

Слинкова, О.К. Трудовая мотивация и организационная культура: теоретико-методологические и прикладные основы исследования : диссертация ... доктора экономических наук : 08.00.05 [Текст] / О.К. Слинкова. Кемерово, 2006. — 331 с.

II. Учебная и специальная литература:

Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура» [Текст] / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. М. : Дело, 2012 — 456с.
Бараненко, С.П. Эффективная организационная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия [Текст] / С.П. Бараненко. М. : РАП, 2013. — 356с.
Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала [Текст] / В.И. Герчиков. M. : Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003 – 325 с.
Галкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде : учебное пособие [Текст] / Т.П. Галкина. М.: Финансы и статистика, 2001. — 224с.
Гудкова, Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний [Текст] / Т.В. Гудкова - M. : РГ-Пресс, 2014. — 258с.
Иванова, Е. А. Корпоративное управление [Текст] / Е.А. Иванова, Л.В. Шишкина. М.: Инфра-М, 2012. — 333с.
Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст] / Э.А. Капитонов. М.: Альфа-Пресс, 2013. — 402с.
Корпоративный менеджмент: учебное пособие [Текст] / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. М.: ЗАО ЦЕНТРПОЛИ-ГРАФ, 2012. — 422с.
Колесников, А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций [Текст] / А.В. Колесников – М. : Альфа-Пресс, 2013. — 477с.
Организационное поведение и управление человеческими ресурсами: кейсы из коллекции ВШМ СПбГУ [Текст] / Под ред. И. В. Гладких, В. Н. Мининой - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010 — 440 с.
Паркинсон, С. Искусство управления [Текст] / С. Паркинсон, М. Рустомджи. М. : Дело, 2012 — 202с.
Розенштиль, Л. Организационная психология. Человек и организация [Текст] / Л.Розенштиль, Д. Геберт – Харьков: Переплет, 2013. — 388с.
Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак. СПб. : Питер, 2013. — 355с.

Семенова, И.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов [Текст] / И.И. Семенова – М. : Наука, 2013 — 408с.

Степин, В. Новая философская энциклопедия: Том I [Текст] / В. Степин – М.: Мысль, 2013. — 509с.

Чумиков, А.Н. Связи с общественностью: теория и практика: учебное пособие [Текст] / А.Н. Чумиков – М. : Дело, 2012. — 333с.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. под ред. В.А. Спивака [Текст] / Э. Шейн. СПб : Питер, 2012. — 398с.
Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для спец.учеб заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. [Текст] / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель - М.: Высшая школа, 2012. — 355с.

III. Периодические издания:

Козлов, В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» [Текст] / В.В. Козлов, А. А. Козлова // Управление персоналом. – 2012 — №11 — С. 10-16.

Макеев, В.А. Становление и развитие корпоративной культуры [Текст] / В.А. Макеев // Российский следователь, №4. – 2013 — С. 15-21.
Томилов, В. Формирование организационной культуры экономических систем [Текст] / В. Томилов // Проблемы теории и практики управления. – 2012 - №1, С. 28.
Федин, М.К. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников [Текст] / М.К. Федин // Менеджмент в России и за рубежом, №12. – 2012. — С. 21-27.

IV. Ресурсы Интернет:

Белгороков, А. Как стимулировать продавцов рекламы? Практические советы для коммерческого директора [Электронный ресурс] / А. Белгороков, Р. Пивоваров // Портал «Управление персоналом» – URL: http://www.top-personal.ru/mastersaleissue.html?138 (Дата обращения: 01.11.2017).
Ветчанова, О.В. Корпоративная культура организации [Электронный ресурс] / О.В. Ветчанова // Информационный центр МЦФЭР Культура – URL: http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/96/2530/ (Дата обращения: 11.11.2017).
Официальный портал компании «Ccl pharma» - URL: http://www.cclpharma.com/about-us/ (дата обращения: 25.10.2017).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Протокол исследования ценностей, составляющих профессиональную деятельность членов коллектива отдела продаж компании^[27]

*Шифр участника*	*Карьерные ориентации*
*Шифр участника*	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9
001	7.20	4.80	6.80	9.70	9.00	8.40	7.80	7.80	5.20
002	7.70	7.00	7.40	3.30	5.30	6.40	4.20	5.80	5.80
003	7.60	8.20	4.20	9.30	3.00	5.40	2.80	6.00	2.60
004	3.80	9.20	7.40	8.00	4.30	5.80	4.00	6.20	8.40
005	9.60	7.40	4.20	9.30	4.60	9.40	4.80	7.60	5.60
006	8.10	5.50	7.70	8.80	4.50	4.40	5.80	9.10	6.30
007	7.60	6.30	4.50	5.10	5.20	5.50	7.80	8.20	3.60
008	8.20	8.50	5.90	4.40	3.20	5.70	2.70	7.50	2.20
009	8.80	7.10	7.60	7.90	7.50	8.10	3.30	5.30	6.90
010	7.50	7.40	2.60	6.20	2.50	3.00	8.50	6.20	2.40
*Сумма*	76.10	71.40	58.30	72.00	49.10	62.10	51.70	69.70	49.00
*Среднее значение*	7.61	7.14	5.83	7.20	4.91	6.21	5.17	6.97	4.90

Рисунок 1 — Структура карьерных ориентаций в отделе продаж компании

Приложение 2

Структура мотивационных типов в трудовом коллективе отдела продаж компании

*Мотивационный тип*	*Средний Индекс*	*Ранг*
Инструментальный (ИН)	50,11	4
*Профессиональный (ПР)*	*71,32*	1
Патриотический (ПА)	58,81	2
Хозяйский (ХО)	51,40	3
Люмпенский (ЛЮ)	34,53	5

Приложение 3

Типология персонала в зависимости от типа и вида мотивации [составлено автором настоящей работы на основе анализа источников^[28]]

Рационалистические мотивы
Социальные мотивы
Мотивы самоактуализации
Инструментальный
Избегательный
Хозяйский
Патриотический
Профессиональный рост
«Неформальное ядро»
«Профессионалы»
«Хорошие люди»
«Дезадаптанты»

Классификация персонала с различными видами мотивации по критерию отношения к работе

Модель д.э.н. Слинковой О.К.

Модель

Герчикова В.И.

Модель соавторов сборника кейсов

Рисунок 1 – Группы работников с различными видами мотивации с точки зрения отношения к работе

Классификация персонала с точки зрения производственной мотивации

Модель соавторов А. Белгорокова и Р. Пивоварова

Модель соавторов сборника кейсов

Денежник
Результатник
Статусник
Бюджетник
Романтик
«Направленность на организацию»
«Самореализация»
«Дополнительный заработок»

Рисунок 2 — Группы работников с различными видами производственной мотивации

Федин, М.К. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников [Текст] / М.К. Федин // Менеджмент в России и за рубежом, №12. – 2012; Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак – СПб. : Питер, 2013; Макеев, В.А. Становление и развитие корпоративной культуры [Текст] / В.А. Макеев // Российский следователь, №4. – 2013; Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст] / Э.А. Капитонов – М.: Альфа-Пресс, 2013; Иванова, Е. А. Корпоративное управление [Текст] / Е.А. Иванова, Л.В. Шишкина – М.: Инфра-М, 2012. ↑
Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура» [Текст] / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук - М. : Дело, 2012, С. 63. ↑
Томилов, В. Формирование организационной культуры экономических систем [Текст] / В. Томилов // Проблемы теории и практики управления. – 2012 - №1, С. 28. ↑
Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак – СПб. : Питер, 2013, С. 74. ↑
Козлов, В.В. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» [Текст] / В.В. Козлов, А. А. Козлова // Управление персоналом. – 2012 - №11, С. 16. ↑
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. под ред. В.А. Спивака [Текст] / Э. Шейн /. – СПб : Питер, 2012, С. 25. ↑
Паркинсон, С. Искусство управления [Текст] / С. Паркинсон, М. Рустомджи – М. : Дело, 2012, С. 77. ↑
Бараненко, С.П. Эффективная организационная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия [Текст] / С.П. Бараненко - М. : РАП, 2013, С. 123. ↑
Корпоративный менеджмент: учебное пособие [Текст] / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. М.: ЗАО ЦЕНТРПОЛИ-ГРАФ, 2012, С. 87. ↑
Корпоративный менеджмент: учебное пособие [Текст] / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. М.: ЗАО ЦЕНТРПОЛИ-ГРАФ, 2012, С. 91. ↑
Розенштиль, Л. Организационная психология. Человек и организация [Текст] / Л.Розенштиль, Д. Геберт – Харьков: Переплет, 2013, С. 99. ↑
Семенова, И.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов [Текст] / И.И. Семенова – М. : Наука, 2013, С. 52. ↑
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. под ред. В.А. Спивака [Текст] / Э. Шейн /. – СПб : Питер, 2012, С. 45. ↑
Составлено автором данного исследования. ↑
Ветчанова, О.В. Корпоративная культура организации [Электронный ресурс] / О.В. Ветчанова // Информационный центр МЦФЭР Культура – URL: http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/96/2530/ (Дата обращения: 11.11.2017). ↑
Степин, В. Новая философская энциклопедия: Том I [Текст] / В. Степин – М.: Мысль, 2013, С. 288. ↑
Гудкова, Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний [Текст] / Т.В. Гудкова - M. : РГ-Пресс, 2014, С. 28. ↑
Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для спец.учеб заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. [Текст] / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель - М.: Высшая школа, 2012, С. 107. ↑
Чумиков, А.Н. Связи с общественностью: теория и практика: учебное пособие [Текст] / А.Н. Чумиков – М. : Дело, 2012, С. 196. ↑
Колесников, А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций [Текст] / А.В. Колесников – М. : Альфа-Пресс, 2013, С. 152. ↑
Гудкова, Т.В. Особенности корпоративной культуры российских компаний [Текст] / Т.В. Гудкова - M. : РГ-Пресс, 2014, С. 36. ↑
Официальный портал компании «Ccl pharma» - URL: http://www.cclpharma.com/about-us/ (дата обращения: 25.10.2017). ↑
Галкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде : учебное пособие [Текст] / Т.П. Галкина. М.: Финансы и статистика, 2001, С. 56. ↑
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: [пер. с англ.]; Под ред. В.А. Спивака [Текст] / Э. Шейн. СПб : Питер, 2012, С. 63. ↑
Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала [Текст] / В.И. Герчиков. M. : Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003. С. 29. ↑
Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала [Текст] / В.И. Герчиков. M. : Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003. С. 29. ↑
Примечание: В данной таблице номера карьерных ориентаций по классификации Э. Шейна: №1. Профессиональная компетентность, №2. Менеджмент, №3. Автономия (независимость), №4. Стабильность работы. №5. Стабильность места жительства, №6. Служение, №7. Вызов. №8. Интеграция стилей жизни. №9. Предпринимательство ↑
Слинкова, О.К. Трудовая мотивация и организационная культура: теоретико-методологические и прикладные основы исследования : диссертация ... доктора экономических наук : 08.00.05 [Текст] / О.К. Слинкова. Кемерово, 2006; Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала [Текст] / В.И. Герчиков. M. : Изд-во ГУ-ВШЭ, 2003; Организационное поведение и управление человеческими ресурсами: кейсы из коллекции ВШМ СПбГУ [Текст] / Под ред. И. В. Гладких, В. Н. Мининой - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010; Белгороков, А. Как стимулировать продавцов рекламы? Практические советы для коммерческого директора [Электронный ресурс] / А. Белгороков, Р. Пивоваров // Портал «Управление персоналом» – URL: http://www.top-personal.ru/mastersaleissue.html?138 (Дата обращения: 01.11.2017). ↑