Роль мотивации в поведении организации (Мотивы труда и их виды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время поведение организации по большему счету зависит от эффективности деятельности персонала. Мотивация является основным средством получения максимальной прибыли и рационального использования имеющихся ресурсов. От того как руководитель мотивирует своих сотрудников зависят результаты труда.

Под мотивацией понимается целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и трудовые коллективы, обеспечивающее достижение задач, установленных вышестоящей инстанцией. Она является необходимым элементом технологии управления любыми процессами, в которых участвуют работники организации, и реализуется в любых отраслях и сферах деятельности. Отсутствие эффективной мотивации создает у работника безразличное отношение к своему труду, следовательно, снижает его эффективность. Напротив, многообразие используемых форм и методов обеспечивает тот мотивирующий эффект, который способствует достижению запланированных результатов на уровне конкретных рабочих мест, структурных подразделений и организации в целом. Именно поэтому проблеме эффективной мотивации персонала в науке и практике персонального менеджмента всегда уделялось приоритетное внимание.

Мотивация является очень выгодным инструментом так как и руководитель, и сотрудники остаются «в плюсе». Руководитель радуется производственным показателям, а сотрудники наслаждаются похвалами, премиями и другими благами, которые дает руководство за качественную работу.

Но организации необходима не только качественно выполненная работа. С помощью мотивации руководитель также стремится заинтересовать ценные кадры снизить число увольняющихся, выявить лучших сотрудников, контролировать выплаты.

Многие начинающие предприниматели бездумно подходят к решению вопросов мотивации. Но для того чтобы добиться желаемых результатов, мало просто выплачивать премии. Необходимо проблему проанализировать и перейти к ее грамотному разрешению.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что изучение вопроса мотивации персонала поможет руководителям получать лучшие результаты от своих сотрудников, добиваться качественно выполненной работы и устранить текучку кадров. Кроме того, изучение данного вопроса обеспечит полное и эффективное использование трудового потенциала сотрудников для скорейшего достижения целей организации.

Целью курсовой работы является исследование и анализ процесса мотивации магазина «Носки, трусы даром почти» и разработка предложений по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические основы в поведении организации
• провести анализ системы мотивации персонала магазина «Носки, трусы даром почти
• провести опрос персонала магазина «Носки, трусы даром почти»
• выявить недостатки в процессе мотивации магазина «Носки, трусы даром почти»
• разработать стратегию по повышению мотивации персонала магазина «Носки, трусы даром почти».

Объектом исследования является магазин «Носки, трусы даром почти». Предметом исследования выступает роль мотивации в поведении организации.

Поставленная цель и задачи предопределяют структуру работы, которая включает введение, три главы, заключение и список использованных источников.

В первой главе исследованы теоретические основы, касающиеся сущности мотивации и ее составляющих.

Во второй главе рассмотрены современные методики мотивации персонала.

В третьей главе описан проведенный анализ системы мотивации персонала магазина «Носки, трусы даром почти»

При написании курсовой работы была использована учебно-методическая литература, периодические издания, официальные научные сайты.

При исследовании данной темы использовались следующие методы: наблюдение, сравнение и аналогии, анализ, опрос, математические расчеты.

1. СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ И ЕЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ

   1. Понятие и значение мотивации

Существует множество научных авторов, которые, исходя из своей точки зрения дают определение мотивации. Что такое мотивация и какова ее сущность? Существует множество научных авторов, которые внесли определенный вклад в теоретическую основу мотивации и дискуссии по поводу сущности, функций, принципов этого важного вопроса менеджмента продолжаются до сих пор.

Например, автор учебного пособия «Мотивация трудовой деятельности» Шаховой В.А. [16] рассматривает мотивацию как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

В учебном пособии «Мотивация, стимулирование и оплата труда» под общей редакцией профессора Е.В.Михалкиной [3] мотивация определена как процесс управления поведением человека, которое зависит от следующих факторов: потребностей, мотивов, стимулов.

В самом общем виде мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий. Эти силы находятся как внутри, так и вне человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки.

При помощи мотивации происходит решение следующих задач:

- у каждого работника формируется понимание сути и значения мотивации в процессе осуществления трудовой деятельности, происходит обучение работников и руководителей психологической основе внутриорганизационного общения;

- у каждого руководителя формируются демократические подходы в сфере управления персоналом, применяя современные методы мотивации. Для того, чтобы решить в компании эти задачи, анализируют:

-процесс мотивации в компании; индивидуальную и групповую мотивацию, при ее наличии, и зависимость между ними;

-изменения, которые происходят в мотивации деятельности сотрудника.

Таким образом мотивация должна действовать так, чтобы у сотрудников появлялось желание эффективно работать и качественно выполнять свои должностные обязанности, и хороший руководитель просто обязан уметь стимулировать персонал. От этого выигрывают все, начиная от рядовых работников, заканчивая самым высоким руководством фирмы.

1.2. Потребности

Мотивация тесно связана с потребностями человека, так как прежде всего появляется при возникновении нужды, недостатка в чем-либо, она есть начальный этап психической и физической активности.

В учебном пособии «Краткий курс мотивации» Шапиро С.А. [15] дано определение потребности

Потребность – это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования.

Автор классифицирует потребности как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека и, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти или потребность в принадлежности кому- либо или чему- либо. Первичные потребности заложены генетически, а а вторичные обычно появляются с опытом.

По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рис.1)

Заведующий кафедрой «Общего менеджмента» Московского финансово-промышленного университета «Университет» Михненко П.А.[10] перечислил способы, используя которые, менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.

Потребности в самореализации

1. Обеспечивай те подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Давид МакКлеланд в своей книге «Мотивация человека» [2] разделил все потребности на 3 большие группы. К ним относятся потребности во власти, потребности в успехе и потребности в причастности.

Потребности во власти являются наиболее приоритетными. Они обуславливаются обучением человека и его жизненным опытом и состоят в том, что человек тяготеет к контролю над действиями других людей как к способу оказывать на них существенное воздействие. Люди с преобладающей потребностью к власти, в свою очередь, разделяются на два типа.

К первому типу относятся люди, стремящиеся к власти ради самого властвования. Их привлекает наличие возможности командовать и влиять на других людей. Интересы общества или организации имеют для них второстепенное значение.

Ко второму типу принадлежат люди, стремящиеся к власти ради решения коллективных общественных задач или задач организации. Как только эти люди добиваются соответствующих полномочий, они ставят определённые задачи перед группой людей и уже вместе с ними принимают участие в процессе достижения каких-либо групповых целей. Одновременно с этим, они находятся в поиске оптимального способа мотивации людей для их достижения. Потребности во власти для этой категории людей представляют собой отнюдь не стремление к самоутверждению для удовлетворения тщеславия, но стремление к тому, чтобы выполнить ответственную работу по управлению другими людьми, направленному на решение общественных или организационных задач.

Потребности в успехе удовлетворяются только тогда, когда начатая работа успешно доведена до конца. Люди, стремящиеся к успеху, ставят перед собой задачи повышенной сложности и желают получить отзывы о проделанной ими работе и своей деятельности вообще. Например, у руководителя организации желание достичь успеха может проявляться в инициативе, стремлении к оправданному риску. В том случае, если он боится потерпеть неудачу, он будет стараться не принимать участие в такой деятельности, где нужно быть инициативным и брать на себя ответственность. Такой человек будет стремиться к сведению к минимуму вероятности того, что его имиджу будет нанесён ущерб.

Потребность в успехе как мотивация к достижениям присуща подавляющему большинству людей. Но уровень её развития у каждого человека различен. Однако именно от этого уровня будет зависеть результативность деятельности человека и его профессиональный успех в любой сфере.

Нельзя не упомянуть и о вкладе в теорию МакКлелланда американского психолога Джона Аткинсона. Согласно его представлениям, потребность в успехе необходимо рассматривать в комплексе с потребностью в избегании неудач. Аткинсон выявил, что люди с преобладающей мотивацией к достижениям, как правило, стремятся к успеху, а люди, у которых мотивация к достижениям находится на низком уровне, стараются избегать неудач.

Данное дополнение, сделанное Аткинсоном, позже стало основой разработанной им же и МакКлелландом теории субъективно предпочитаемого риска. В ней мотивация к достижениям и мотивация к избеганию неуспеха являются определяющими факторами в формировании человеком приемлемого дня него рискованного поведения. Здесь интересно отметить, что люди с высокой мотивацией к достижениям (к которым, к слову заметить, относятся почти все руководители) предпочитают средний уровень риска. Они стараются избегать особо рискованных ситуаций, содержащих большую вероятность неудачи, но в то же время избегают и ситуаций, где риск минимален, т.к. в таком случае вероятность достичь ощутимых результатов равна практически нулю. А в ситуациях со средним уровнем риска успех зависит от их собственных усилий.

Отсюда следует вывод, что люди с преобладающей мотивацией к достижениям отличаются сильным тяготением к постановке целей и задач со средним уровнем риска, когда их успех, пусть и не является гарантированным, но в любом случае зависит, главным образом, от них самих: от их собственных усилий и способностей.

Те же люди, у которых мотивация к достижениям находится на низком уровне (это, в основном, люди, привыкшие пускать дела на самотёк), отличаются, в большинстве своём, выбором ситуаций, где риски минимальны. Хотя, нередко можно встретить и таких людей, которые, даже отправив дело «плыть по течению», могут выбирать и ситуации с большими рисками, рассуждая с позиции «как получится – так получится».

Потребности в причастности также называют партисипативными потребностями или потребностями в соучастии. Они могут выражаться в стремлениях к культурным, интеллигентным и дружественным отношениям с окружающими людьми. Но люди с преобладающими потребностями в причастности нередко стремятся не только к тому, чтобы установить с другими людьми хорошие отношения, но и желают найти поддержку и одобрение в глазах значимых и авторитетных для них людей.

Автор книги «Мотивация к работе» Фредерик Герцберг [14] выделил 2 группы потребностей, влияющих на мотивацию человека гигенические факторы и мотивирующие факторы.

Гигиенические факторы являются внешними для работы. Они также называются поддерживающими, поскольку необходимы, чтобы избежать неудовлетворенности.

Эти факторы описывают рабочую среду и символизируют физиологические потребности, которые люди хотели бы удовлетворить. Они включают в себя:

• Заработную плату, которая должна быть конкурентоспособной по сравнению с другими организациями в той же отрасли.
• Политику компании, которая должна быть честной, понятной и должна включать гибкий график, дресс-код, перерывы, отпуска и т. д.
• Статус. Организация должна поддерживать статус всех трудящихся.
• Дополнительные льготы. Работникам следует предоставить бесплатное медицинское обслуживание, льготы для членов семьи, программы помощи трудящимся и т. д.
• Оборудование и рабочая среда должны быть безопасными, гигиеничными и соответствовать назначению.
• Следует поддерживать дружелюбные отношения как между начальниками и подчиненными, так и в коллективе.
• Важно, чтобы сотрудники чувствовали, что они не находятся под постоянной угрозой увольнения.

Мотивационные факторы Герцберга приносят положительное удовлетворение работникам. Наличие мотиваторов заставляет сотрудников трудиться усерднее. Они находятся внутри самой работы. Эти факторы называются удовлетворяющими. Мотиваторы символизируют психологические потребности, которые воспринимаются трудящимися как дополнительная выгода.

Мотивирующие факторы

Мотивационные факторы включают в себя:

• Выполненная работа должна гарантировать сотруднику похвалу и признание его успехов. Это признание должно исходить как от начальства, так и коллег.
• Труд должен вызывать чувство гордости за то, что человек сделал что-то сложное, стоящее.
• В организации следует организовать условия для роста и продвижения, чтобы мотивировать сотрудников трудиться хорошо.
• Сама работа должна быть интересной, разносторонней и содержать достаточно задач, чтобы мотивировать сотрудников.

Исходя из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что главное в мотивации – это неразрывная связь с потребностями человека и именно потребности людей в чем-либо служат мотивом к действию. Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага.

1.3. Мотивы труда и их виды

Для достижения поставленных организацией целей необходимо, чтобы каждый работник выполнял свою работу в обмен на соответствующий результат. Функцию побуждения человека к трудовой активности выполняет мотивация.

Слово «мотив» происходит от латинского motivatio, что означает «движение».

Автор книги «Общая психология» Еникеев М.И. [4] определяет мотив как осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемая индивидом, как личностная необходимость.

Мотивы в сфере труда выполняют функции, отражающие направленность трудового поведения работника

Данные функции приведены в учебном пособии Ромашкова О.В. «Социология труда». [11]

К ним относятся:

-ориентирующая функция;

-смыслообразующая;

-оправдательная;

-опосредующая;

-мобилизующая;

Ориентирующая функция направляет поведение работника при выборе альтернативных вариантов.

Смыслообразующая функция формирует субъективную значимость того или иного поведения работника.

Оправдательная функция отражает отношение работника к определенной норме поведения.

Опосредующая функция показывает степень влияние на трудовое поведение работника внутренних и внешних побудительных сил.

Мобилизующая функция проявляется в том, что для реализации значимых для работника целей, он мобилизует собственные силы и возможности.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий , либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

«Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника называется мотивационным ядром (комплексом) имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации» пишет в учебном пособии «Управление персоналом организации» Кибанов А.Я .[5]

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Мотивы труда делятся на социальные и биологические.

Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, секс и т.д).

К социальным можно отнести:

• Коллективизм (потребность быть в коллективе)
• Личное самоутверждение (самовыражение)
• Мотив самостоятельности
• Мотив надежности (стабильности)
• Мотив приобретения нового (знания, вещей)
• Мотив справедливости
• Мотив состязательности

Обобщая все вышесказанное можно сделать вывод, что мотив является побудительной причиной, поводом для действия. Это активная движущая сила, определяющая поведение людей. Ведь поведение человека всегда мотивировано. Мотивы многообразны и подвижны, так как зависят от индивидуальных особенностей человека.

Способом сформировать мотив у работника является создание ему таких обстоятельств или условий, при которых возникает возможность удовлетворения его актуальных потребностей посредством трудовой деятельности. Поэтому изучив мотивы можно выработать наиболее эффективную систему внешних мотиваторов (стимулов) к активной трудовой деятельности работников.

1.4 Цель

Способы достижения эффективного труда связаны с побуждениями людей. Автор учебного пособия «Основы менеджмента» Мексон М. [9] пишет, что побуждение – это ощущения недостатка в чем – либо, имеющее определенную направленность.

Побуждение является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Курилов В.И. в своей книге «Личность, труд, право» [7] определил цели как нечто, что осознаётся как средство удовлетворения потребностей.

«Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворённой, частично удовлетворённой или неудовлетворённой» пишет Курилов В.И.

На рисунке 1.1 представлена упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Потребности (недостаток чего либо)

Побуждение или мотивы

Поведение (действие)

Цель

Результат удовлетворения потребностей:

Удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рис.1.1 Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

На рисунке 1.2 показана модель простейшего мотивированного поведения

Неудовлетворенная потребность

Напряжение связанное с этим

Побуждение,

цель

Целенаправленное поведение

Удовлетворенная потребность

Уменьшение напряжения

Рис. 1.2 Модель простейшего мотивированного поведения

Таким образом цель – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. И поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. То менеджеры должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности, посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

1.5 Вознаграждение

Для того чтобы побуждать людей эффективно работать используется вознаграждение. И это не обязательно денежные средства. «Вознаграждение» имеет более широкий смысл. Лосев А.Ф. – автор политиздата «Философия, мифология, культура» [8] дал определение вознаграждению. Автор пишет, что вознаграждение – это все что работник считает ценным для себя. Это значит, что ценности у людей разные и соответственно вознаграждения, которые соответствуют ценностям людей будут разные.

В учебном пособии «Мотивация персонала в современной организации» под редакцией С.Ю.Трапицына [12] приведены способы вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество в независимости от стажа работника в различной форме;
2. Разовое вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии);
3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника;
4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, что ведет к росту производительности труда.
5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения.

Похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Вознаграждение всегда должно приводить к удовлетворению.

Предлагается формула мотивации по В. Вруму:

МОТИВАЦИЯ = (З – Р) × (Р – В) × ВАЛЕНТНОСТЬ,

где З – затраты (усилия);

Р – результаты;

В – вознаграждение;

Валентность – удовлетворенность вознаграждением, ценность получаемого вознаграждения.

Эффективность мотивации достигается в том случае, если человек верит, что затраченные усилия приведут к достижению цели и получению ценного для него вознаграждения (валентность). Если валентность не слишком велика, то мотивация будет ослабевать.

Исполнитель, повысив интенсивность своего труда на 30 %, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности труда повысится не менее чем на 30 %.

Делая вывод, можно сказать, что вознаграждение сотрудников является лучшей мотивацией для полной самоотдачи рабочему процессу. руководители поощряют своих сотрудников не только из-за желания выглядеть лучше в глазах подчиненных, но и чтобы задать положительную мотивацию для награжденного работника и всего коллектива в целом.

Когда коллеги вознагражденного сотрудника видят, что за хорошую и добросовестную работу (также личностные достижение в профессиональной сфере) человека похвалили, они начинают с большей долей самоотдачи подходить и к своим должностным обязанностям, чтобы тоже получить прибавку к заработной плате, либо любое другое поощрение.

Система вознаграждений является единственным и универсальным инструментом, с помощью которого растет мотивация производительности труда (на рабочем месте, в подразделении, компании и т.д.), повышается эффективность инвестиций в базовую заработную плату и в фонд премирования; удовлетворяются интересов и потребности сотрудников в различных аспектах трудовой деятельности; улучшаются показатели «качества» персонала (уменьшение текучести, оптимизация ротации и др.); повышается дисциплина (трудовая, производственная, технологическая); улучшается морально-психологический климата (отношение работника к работе, коллегам, руководителям, имиджу компании и др.).

1. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

   1. КPI как способ мотивации персонала

Традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Автор книги «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов» Клочков А.К. [6] утверждает, что внедрение системы KPI будет способствовать оптимизации бизнес-процессов, достижению «высоких» целей, приведет к увеличению портфеля заказов за счет ускорения их выполнения и улучшения качества, а также существенно повысит уровень мотивации, ответственности и эффективности ваших сотрудников.

Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) – ключевого индикатора выполнения.)

Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.

Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная

система воспринимается только как система мотивации, а не как система

управления по целям. Управление по целям является передовым методом управления бизнесом и персоналом.

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат.

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

Систему KPI в организации можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. При использовании самостоятельно разработанной методики максимально сокращается срок внедрения и повышается эффективность.

Алгоритм внедрения системы KPI с участием консультанта.

Цели проекта:

Создать сплоченную команду профессионалов и эффективных менеджеров. Сформировать знания и навыки в рамках обучения технологиям разработки KPI руководителей подразделений компании. Каждый из участников обучения под руководством тренера-консультанта и менеджеров проекта должен получить не только знания технологии и методики разработки, но и разработать цели и показатели для своих подразделений.

● Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты. Разработать цели и KPI для всех должностей подразделений.

● Повысить результативность и эффективность сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат – KPI.

● Создать «информационную базу» для принятия правильных управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по исполнению KPI. Автоматизация системы KPI.

Краткое описание проекта

1. Подготовительный этап.

● Интервьюирование и консультации с представителями компании.

● Изучение организационной структуры компании.

● Изучение стратегии, определенной акционерами. Изучение стратегии (ключевых компетенций и факторов успеха) компании на год. Проведение PEST ,анализ внешней макросреды компании политической, (экономической, социальной технологической, SWOT-анализа анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, матрица BCG для формирования стратегических факторов успеха на 3 года.

● Изучение ключевых функций (бизнес-процессов) всех должностей, участвующих в проекте.

2. Разработка системы KPI и системы мотивации на базе KPI.

● Разработка осуществляется с привлечением руководителей и ключевых сотрудников компании. Материалами для разработки являются цели и KPI, которые будут разработаны руководителями в процессе обучения, а также методика, разработанная консультантом.

Методика, разработанная компанией FTG, описанная в данной книге, использует ключевые стратегические приоритеты (факторы успеха) и понимание функций сотрудника. Она позволяет разработать цели, KPI и задачи для их достижения в кратчайшие сроки.

● Разработка «Плана работ» под каждый KPI (самостоятельно подразделениями).

● Подготовка документов к согласованию с руководством.

● Согласование с руководством компании итоговых документов.

3. Автоматизация системы KPI в программе «KPI.BZ».

● Внесение всех данных в систему.

● Настройка и опытная эксплуатация.

Результаты проекта

● Итоговый отчет, содержащий иерархический перечень целей и KPI по всей компании.

● Знания и навыки управления эффективностью у всех руководителей компании.

● Ключевые показатели эффективности – «Матрицы KPI» для всех должностей на год.

● «Планы работ» на год для всех должностей.

● Автоматизированная система KPI и система мотивации на базе KPI в единой информационной среде, например с использованием программы «KPI.BZ».

Таким образом, внедрив систему KPI сотрудники станут работать на 20-30% эффективнее. Специалисты будут четко понимать, какие задачи являются первоочередными и как их выполнить. При грамотно внедренной системе показателей существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред. При расчете заработной платы действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше. Это позволяет организации удерживать ценные кадры. Фонд оплаты труда становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

• 1. Методы повышения мотивации

Неконкретные требования, такие как «делайте лучше», «улучшайте свою работу», «проявляйте усердие», не мотивируют. Получив требования к соответствию конкретным стандартам качества, сроки исполнения задач, работник будет точно знать, чего ожидают от него и в какой срок работу выполнить. Это также используется как фактор мотивации. Часто люди начинают работать плохо потому, что им надоедает однообразная работа. Одним из весьма важных факторов усиления трудовой мотивации является стимулирование интереса к работе.

Снежинская М.В. в книге «Нет мотива нет работы» [13] предложила варианты , которые мотивируют интерес к выполняемой работе.

Время от времени в течение рабочей смены работникам нужно разрешать переходить от одной работы к другой, выполнять различные функции. Выполнение шести разных работ в день мотивирует сильнее, чем исполнение одной и той же работы на протяжении всего дня.

В случае, когда требуется организовать людей выполнять работу, нужно увлечь и объединить хорошо понимающих друг друга работников в одну группу.

Рабочим группам давать возможность самим планировать, контролировать качество, давать заявки на материалы и согласовывать между собой, кто, что, сколько времени будет делать, чтобы достичь согласованных производственных задач. Группы таким образом берут на себя ответственность за планирование работы и качество продукции, которую создают. В этом случае работники испытывают большую удовлетворенность и, следовательно, будут более мотивированы на работу. Эффективность и качество работы таких групп улучшается.

Предоставлять право работникам обсуждать и комментировать изменения, которые влияют на работу и персонал организации.

Осуществлять над рабочими группами такое руководство, которое обеспечивало бы достаточные знания о характере выполняемой работы.

Подробно, в деталях объяснять людям характер работы и, таким образом, сделать так, чтобы она была выполнена без срывов.

Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми знаниями. Желательно организовать соревнование за лучший результат. Точно указать на недостатки и положительные моменты выполняемой работы.

Автор книги «Идеальный персонал. Профессиональная подготовка, повышение квалификации персонала» Батяев А.А.[1] предложил свой ряд рекомендаций для эффективного управления сотрудниками.

«Во-первых, желательно создать вокруг себя «ближний круг» - пишет автор. Это нужно для того, чтобы быстро доводить свои решения до остального персонала, отдела или всей компании.

Нужно завоевать уважение и любовь своих подчиненных.

Необходимо проявлять свою исключительность, харизматичность.

Автор считает, что если руководитель – личность харизматическая, то даже если он будет принимать и выражать не самые популярные в коллективе решения, их будут исполнять без требования всяких дополнительных пояснений.

Важно делиться властью с подчиненными.

Обязательно нужно оказывать знаки внимания.

По возможности опекать собственных сотрудников. Что это значит? Например, руководитель может предоставить кредит или выдать медицинский полис.

Мотивация работников играет огромную роль в развитии каждой организации. Чем она лучше, тем больше доход у компании. Поэтому повышение мотивации персонала является одним из главных направлений, в котором должна работать каждая фирма.

В целом применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж предприятия как

привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов.

1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА «НОСКИ, ТРУСЫ ДАРОМ ПОЧТИ»

   1. Организационно – экономическая характеристика магазина «НОСКИ, ТРУСЫ ДАРОМ ПОЧТИ»

Все началось с того, что четырнадцатилетний мальчик Рустам начал продавать носки на улице. Он продавал их в жару, и в мороз, и в дождь, и в снег, накрывая их пленкой и делал все возможное, чтобы покупателей становилось все больше и больше. Он на ходу придумывал различные акции и генерировал различные идеи, чтобы привлекать народ и покорял людей своей харизмой. Но он уже тогда знал что когда-то он вырастет в сеть магазинов, поэтому он старался не покладая рук. И так он продавал 10 лет. В 24 года Рустам открыл свой первый магазин в городе Сарапуле, который работает по сей день. Сначала Рустам продавал все сам, но впоследствии нанял продавцов. В апреле 2019 года Рустам открыл свой второй магазин в городе Ижевске. Магазин долго не мог открыться т.к. владелец магазина не мог долго найти подходящий персонал. Но вскоре он это сделал и теперь магазин работает. Численность персонала одного магазина составляет 5 человек и другого магазина 6 человек. Из них по одному промоутеру в каждом магазине.

Продавцы работают в 2 смены. Длительность рабочей смены составляет 6 часов, что соответствует трудовому законодательству. Первая смена работает с 9.00 до 15.00, а вторая смена работает с 15.00 до 21.00.

В магазине есть директор, который выполняет определенные функции:

-организация и контроль эффективной работы магазина;

-анализ ключевых показателей деятельности магазина;

-организация и контроль работы сотрудников;

-контроль соблюдения стандартов визуального мерчендайзинга;

-учет товародвижения, проведение инвентаризации;

-составление отчетности;

-контроль за наличием товара.

Бухгалтерия магазина ведется в специальном бизнес-центре. Руководитель ею не занимается. Товарный ассортимент магазина очень разнообразный и подходит для всех категорий людей в том числе и по уровню дохода. Здесь есть и самая обычная одежда, и фирменная, для всех возрастов и для любого пола.

Для закупки товаров есть определенный человек, который ездит в Москву, взаимодействуя там с поставщиками.

Целями магазина являются:

1. Увеличение прибыли за счет продажи одежды
2. Повышение конверсии
3. Увеличение среднего чека
4. Масштабирование
5. Привлечение большого потока покупателей
6. Создание сильной команды для эффективного достижения целей магазина

По словам руководителя в дальнейшем сеть будет стремительно развиваться и планируется открывать данные магазины по всей России.

• 1. Формы и методы мотивации, используемые в «Носки,трусы даром почти»

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. В магазине для мотивации сотрудников используют различные методы. Это обеды в кафе напротив магазина, оплачиваемые руководителем, соревнования между кассирами и проведение корпоративов.

Также руководитель выплачивает премии своим сотрудникам за проявление инициативы, выдвижение новых идей, удовлетворяющих руководителя, а также премии за выполнение и перевыполнение плана продаж.

Но по мнению руководителя его сотрудники не заинтересованы в увеличении прибыли магазина. «Они приходят на работу и думают о том, как бы быстрее закончился рабочий день» - говорит владелец магазинов.

Для того чтобы разобраться в данной ситуации, был проведен опрос как сотрудников, так и руководителя. Для этого сотрудникам было предложено заполнить анкету с заданиями, тестами, открытыми вопросами. Исходя из ответов можно сделать вывод, что сотрудников не устраивает придирчивость руководителя, слишком тщательный контроль, необоснованная нагрузка обязанностями. Некоторые сотрудники считают, что у них маленькая заработная плата. Опрос руководителя данный вывод тоже подтвердил.

Для того чтобы осуществлять поддержку системы мотивации и стимулирования организации или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают существующие условия. Опросы сотрудников нужно проводить периодически. Это дает возможность руководителю, в соответствии с изменением потребностей сотрудников, вносить своевременные коррективы в набор благ. Из-за динамичных изменений во внешнем окружении и внутренней среде организации норма регулярности получения обратной связи от персонала (изучение мнений сотрудников) рекомендуется проводить один раз в год.

Некоторых сотрудников все условия работы устраивают, как показал опрос.

В итоге мнения сотрудников разделились. Есть сотрудники, которые заинтересованы в результатах магазина, а есть сотрудники, которые работают от безысходности, они совсем не мотивированы. Таким образом руководителю нужно добиться повышения мотивации в своем коллективе. Ведь от мотивированности сотрудников зависят результаты труда. Тем более продавцы – это первое лицо магазина.

Руководитель магазина считает, что его сотрудники работают исключительно ради денег.

Да, многие руководители и управляющие персоналом ошибаются, когда считают, что люди работают только ради денег. Конечно, деньги имеют важное значение в жизни человека, с их наличием мы существуем. Но это всего на всего сопутствующий атрибут для нашего существования. Поэтому не для каждого человека является важным мотивация, выраженная в виде денежных средств, будь это премия, процент от проделанной работы или бонус.

Денежная мотивация не имеет длительного эффекта, потому что удовольствие, полученное от удвоенного оклада, равняется двум неделям, после этого у работника проявляется недовольство, так как он уже успел привыкнуть к новому доходу, в связи с этим выросло его потребление: раньше не хватало на картошку, а теперь на драгоценные камни.

Руководителю необходимо найти подход к каждому сотруднику. Для многих людей важно внутреннее удовольствие от работы, ведь она должна приносить радость и, пожалуй, для каждого важно, просыпаясь идти на работу с чувством легкости, а ни как на каторгу. Поэтому и обстановка на рабочем месте должна соответствовать тому, что побуждает человека для увеличения эффективности развития организации. Ведь, когда в магазине качественный ремонт, здоровая и вкусная еда для сотрудников, наличие комнаты отдыха, дружный и сплоченный коллектив – все способствует повышению настроения, заинтересованности в работе, а следственно и положительной эффективности в организации.

Для того чтобы выяснить, что является первостепенной мотивацией для сотрудников, при условии не учитывать заработную плату как фактор мотивации им было предложено расставить приоритеты в таблице мотивов.

Итоги исследования приведены в таблице 3.1

Таблица 3.1

Нематериальные мотивы

№	Нематериальные мотивы	Баллы
1	Заинтересованность в работе	8
2	Избежать скуку и одиночество	2
3	Присутствие боязни «потерять себя»	3
4	Работа приносит радость	6
5	Уютная обстановка на рабочем месте	4
6	Карьерный рост	6
7	Самореализация	9
8	Похвала со стороны руководителя	5
9	Месторасположение работы к дому	4
10	Взаимоотношения в коллективе	10

Обобщив результаты, можно сделать вывод, что в данном магазине наибольшее предпочтение отведено взаимоотношению в коллективе, а на последнем месте избежание скуки и одиночества.

Это свидетельствует о том, что существует множество форм поощрений, которые не хуже денег способны повысить эффективность работы. Необходимо шире реализовывать всевозможные формы не денежного стимулирования сотрудников. Иногда нематериальное награждение может обеспечить организации большую прибыль на единицу вложенных средств, чем материальное.

Исходя, из проведенного исследования можно сделать вывод, что к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход, так как каждый работник – личность и его потребности и мотивы далеко не всегда совпадают с мотивами и потребностями большинства.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

С помощью мотивации руководитель побуждает сотрудников работать лучше, но он также должен очень грамотно подойти к системе мотивации работников. Это связано с тем, что каждый человек – это личность, которая имеет различные индивидуальные потребности, которые не всегда основываются на деньгах, как и показал результат исследовательского опроса.

3.3 Разработка рекомендаций по повышению мотивации персонала магазина «Носки, трусы даром почти»

Разработка системы мотивации персонала в организации – это приоритетная задача современного руководителя, который стремится организовать максимально эффективный процесс работы своей организации. Но несмотря на всю важность такой системы, многие руководители если и внедряют какие-то мотивационные инструменты, то делают это хаотично и бессистемно.

Некоторые ограничиваются банальными способами мотивации, такими, как доски почета, 13-ая зарплата, праздничные премии и так далее. Другие же выдумывают замысловатую схему начисления бонусов и премий. Третьи внедряют то одну систему поощрений, то другую.

Но где найти золотую середину, которая поднимет производительность труда? Как добиться результата?

Современные методы мотивации труда персонала имеют свои сложности. Каждый руководитель задумывается, как правильно стимулировать сотрудников, но при этом без больших затрат, но с высокими результатами.

К тому же необходимо создавать такую систему мотивации, которая бы легко приспосабливалась ко всем меняющимся условиям.

Также, необходимо четко определить оптимальное сочетание методов стимулирования, которые бы не требовали больших затрат со стороны руководства.

В качестве оперативных мероприятий были разработаны рекомендации по совершенствованию мотивации сотрудников в магазине «Носки, трусы даром почти».

Не обязательно в организации более качественной работы использовать материальные формы и методы мотивации персонала. Есть много простых и интересных способов, которые не требуют больших денежных затрат.

Шутливое наказание худших сотрудников. Не обязательно штрафовать худших работников, можно придумать разные шутливые титулы и звания, которые получают те, кто не справляется со своей работой. Например, титул «Черепаха месяца».

Развлечения. Многие современные компании заграницей имеют игровые зоны, где сотрудники могут отдохнуть и отвлечься от проблем. Работа становится более эффективной, а у персонала не возникает мыслей о том, насколько угнетающая атмосфера в офисе.

Спонтанные подарки. Небольшие презенты сотрудникам просто для хорошего настроения не могут не радовать и не стимулировать работать.

Внимание членам семьи сотрудников. Вы можете предоставлять детские путевки в лагеря или санатории, выдавать сладкие подарки на праздники, гарантировать медицинское страхование всем членам семьи каждого работника.

Замена премии более бюджетными вариантами. Не каждый может себе позволить выдавать премии отличившимся сотрудникам. Вы, например, можете дать человеку внеплановый выходной день.

Премии тем, кто имеет хорошее здоровье. В других странах уже давно практикуются такие методы мотивации и стимулирования персонала, как предоставление премии тем, кто не болел весь год и постоянно проходил медицинское обследование.

Свободное посещение работы. Лучшим специалистам на определенное время можно установить свободный график посещения.

Большой выбор призов за хорошую работу. Например, абонемент в спортивный зал, поход в ресторан или кино. самые эффективные способы мотивации персонала.

Конечно, хорошая зарплата – самый лучший мотиватор. Руководителю магазина следует помнить одну вещь: к нему приходят за хорошими деньгами и карьерным ростом, а уходят – из-за гнетущей атмосферы и неадекватного руководства.

Основные методы нематериальной мотивации – лучшие варианты для более качественной работы без больших денежных затрат.

Также руководителю предлагается внедрить публичное поощрение заслуг отличившегося сотрудника, так как в ходе опроса выяснилось, что руководитель не считает нужным хвалить своих сотрудников.

Для тесного взаимодействия внутри коллектива рекомендуется проводить совместные тренинги. Сотрудники магазина должны чувствовать к работе. Для этого руководителю нужно сделать открытой информацию по ведению бизнес-деятельности.

В магазине «Носки,трусы даром почти» руководитель и его подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководителем магазина и персоналом можно составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководитель оказывался в одно время и в одном месте с подчиненными. Руководителю нужно организовать работу в магазине таким образом, чтобы продавцы чаще пересекались с директором и руководителем. Иначе руководитель не сможет повысить мотивацию человека, с которым редко видится.

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому руководитель может использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Нужно направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставить ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

Большинство сотрудников магазина думают, что руководителю нет никакого дела до их идей, а поэтому не очень инициативны.

Вместе с тем руководитель хотел бы, чтобы подчиненные делились с ним своими идеями и свежими мыслями, просто руководитель плохо умеет спрашивать. Чаще всего он перебивает подчиненного или с ходу отвергает его предложения. Таким образом руководитель сразу лишает работников уверенности в себе и сам не может добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

Важно знать, что программа стимулирования персонала нуждается в регулярном пересмотре, в идеале каждые полгода. Это не значит что нужно кардинально менять эффективную систему мотивации, вводить новые инструменты и так далее. Достаточно провести исследование и анализ данных, затем оценить эффективность работающей мотивационной программы, а после этого откорректировать ее, согласно новым тенденциям, финансовом положении и переменам в коллективе.

Таким образом, если руководитель примет во внимание описанные выше рекомендации, то производительность труда намного станет выше. Хорошая мотивация настроит коллектив на заботу о магазине, переживание за финансовые показатели и стремление повысить продажи любой ценой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги данной работы, можно сделать вывод о том, что грамотная мотивация на предприятии может стать неоспоримой основой активного развития. Проработав различные стратегии и методики, благодаря которым в дальнейшем имеет возможность максимально активизировать свой коллектив. Основной задачей работодателя является создание дружественной и здоровой атмосферы в коллективе. Если же будут использоваться различные методики конкурентного роста, то нужно следить за тем, чтобы данные варианты роста базировались на здоровой конкуренции. Очень важно детально изучать психологическое поведение своих сотрудников. Ведь нередко бывает так, что какой-то сотрудник имеет свойство настраивать всех друг против друга. То есть, нужно умело и правильно сопоставлять возможности сотрудников, организовывать внутреннюю атмосферу.

В курсовой работе изложены теоретические и практические вопросы, касающиеся мотивации сотрудников. Проведен анализ системы мотивации персонала магазина «Носки, трусы, даром почти». На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что сотрудники не в полной мере удовлетворены условиями труда. Исходя из этого были даны рекомендации для руководителя по совершенствованию системы мотивации.

В ходе опроса выяснилось, что самая главная ошибка руководителя заключалась в стереотипе, что самый лучший стимул – деньги.

Руководитель применял только денежные стимулы (включая премии, путевки и подарки ко дню рождения) либо пробовал использовать меры нематериальной мотивации, но хаотично и беспорядочно, без учета насущных запросов со стороны сотрудников. И, естественно, забывал об индивидуальном подходе к каждому конкретному работнику, хотя именно это на практике давало бы наибольшую отдачу по критерию вложение — результат.

В ходе написания работы было выяснено, что основной функцией мотивации является то, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Прибыль любой компании напрямую зависит от персонала, от его полной отдачи работе, поэтому руководителю важно понять, что без определенной стимуляции труда своих сотрудников достичь необходимого результата будет просто невозможно. Без мотивации персонала не будут достигаться определенные показатели, по которым оценивается результат работы компании, а, соответственно, и вся трудовая деятельность потеряет смысл.

Именно мотивация персонала, его преданность компании, настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации.

Интерес к работе периодически может затухать у каждого. Все сотрудники преследуют какую-то личную цель: заработать, получить повышение или новые навыки. Но без стимула эти цели могут показаться недостижимыми и пустыми. Мотивация персонала – необходимая подпитка для успеха вашего бизнеса. Стимулирование команды требует финансовых, временных и моральных затрат, зато результатом в долгосрочной перспективе становится рост прибыли компании.

Для эффективной деятельности предприятия недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от системы мотивации сотрудников. Создавая систему мотивации и стимулирования руководитель должен помнить, что она существует для возникновения у работника желания и готовности работать эффективно именно в этой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Батяев А.А. «Идеальный персонал. Профессиональная подготовка, повышение квалификации персонала» - М.: Альфа-пресс, 2007.
2. Давид МакКлеланд «Мотивация человека» - СПб. : Питер, 2007.
3. Е.В. Михалкина «Мотивация, стимулирование и оплата труда»: учебное пособие. – М. : Издательство Южного Федерального института, 2017.
4. Еникеев М.И. «Общая психология»: учебное пособие - М. : НОРМА–ИНФРА, 1999.
5. Кибанов А.Я «Управление персоналом организации»: учебное пособие –М.: КНОРУС, 2016.
6. Клочков А.К. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов»: HR-библиотека. – М.: Эксмо, 2010.
7. Курилов В.И. «Личность, труд, право»: - М.: Юрид.лит, 1989.
8. Лосев А.Ф. «Философия, мифология, культура»: - М.: Политиздат, 1991.
9. Мексон М. «Основы менеджмента» -М.: Дело, 1999.
10. Михненко П.А. «Интернет курс теории менеджмента», 2011.
11. Ромашков О.В. «Социология труда» : учебное пособие – М.: Гардарики, 2011.
12. С.Ю.Трапицын «Мотивация персонала в современной организации»: учебное пособие. – СПб.: ООО «Книжный дом», 2007
13. Снежинская М.В. «Нет мотива нет работы». – М.: Альфа-пресс, 2005
14. Фредерик Герцберг «Мотивация к работе» - М. :Вершина, 2007.
15. Шапиро С.А. «Мотивация» : учебное пособие. – М. : ГроссМедиа, 2008.
16. Шаховой В.А «Мотивация трудовой деятельности»: учебное пособие. – М. : ОАО ТИПОГРАФИЯ, 2003
17. https://hr-portal.ru/rubric/motivation
18. https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html
19. https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/
20. http://www.xn----7sbbh3acxbs0be5c8g.xn--p1ai/
21. https://www.insales.ru/blogs/university/kak-motivirovat-sotrudnikov
22. https://biztolk.ru/organizatsiya-biznesa/motivatsionnye-programmy-dlya-sotrudnikov.html