Проектирование организации ( Сущность, основные принципы и этапы проектирования организации )

Содержание:

Введение

Проектирование (с латинского - брошенный вперед) - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования, оно заключается в описании не только технических аспектов будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных, организационных аспектов моделируемых систем.

Проектирование организации это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегией, которое приводит к успеху. Организационное проектирование это процесс, который имеет дискретный характер и множество альтернативных направлений развития.

Отечественные и зарубежные экономисты по-разному определяют содержание проектирования организации. Однако разные позиции не только не противоречат друг другу, а наоборот, дополняют творческий и новаторский характер этого вида деятельности.

Понятие "проектирования" значительно содержательнее, чем близкие к нему по значению понятия "конструирования" и "планирование". Ввиду того, что для нашего времени это очень актуальная тема, разберем ее подробнее в данной курсовой работе.

Глава 1. Сущность, основные принципы и этапы проектирования организации

Радикальные изменения в сфере функционирования организационных систем привели к существенному росту организационного фактора, определив особую важность проектирования как метода формальной организации целостных систем. В связи с этим отметим, что согласно с современных форм целостных образований в различных сферах общественной жизни человечества экономике, политике, образовании, культуре, науке, военном деле и других - не сможет достичь своего конечного воплощения без организационного проектирования.

Проектирование организации, обеспечивающей установление взаимодействия между ее членами с учетом выполненных ими работ, оказывается в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Отечественные и зарубежные экономисты по-разному определяют содержание проектирования организации. Однако разные позиции не только не противоречат друг другу, а наоборот, дополняют творческий и новаторский характер этого вида деятельности.

Понятие "проектирования" значительно содержательнее, чем близкие к нему по значению понятия "конструирования" и "планирование".

А. Виханский, А. Наумов отмечают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но также состояние и развитие внешней среды организации. Таким образом, структура организации имеет ситуативный характер и модифицируется в соответствии с изменением ситуации. Дж. Гэлбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, которые влияют на этот процесс носят ситуативный характер.

Б. Мильнер дает такое определение: " Организационное проектирование как функция организации заключается в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых организационное целое, возникшее, характеризовалось бы высокой надежностью, устойчивостью и экономичностью".

Цели проектирования организации:

- Создание новой системы;

- Частичное усовершенствование существующей организационной системы;

- Радикальное преобразование существующей организационной системы.

В процессе проектирования нужно определить необходимые пропорции между элементами системы, осуществить их пространственное размещение, регламентировать функционирование во времени, установить наиболее рациональные варианты связей и отношений.

Организационные системы, как процесс создания прообраза будущей организации, должен включать не только описание организации на начальном моменте ее жизнедеятельности, но и прогноз дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию структуры управления.

Процесс проектирования организации должно базироваться на следующих принципах: корректная формулировка целей и под-целей организации проектируемого с учетом их актуальности, новизны и возможностей практической реализации; обязательное определение задач, без решения которых цели организации невозможно реализовать; обоснованное распределение функций, прав и ответственности по вертикали управления; выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали с целью координации деятельности функциональных звеньев и вспомогательных служб; оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

При проектировании организации иногда возникает потребность в корректировке уже существующих структур организации В большинстве случаев решение о корректировке структуры организации принимается высшим руководством. Следует заметить, что значительные по масштабу преобразования в организации не следует начинать до тех пор, пока не появятся для этого серьезные причины (изменение внешней экономической и политической ситуации, неудовлетворительное функционирование организации, перегрузки руководящего звена, изменение технологий управления, необходимость перераспределения прав и функций, отсутствие перспектив развития). Внесение корректив в структуру организации должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением среды, что его окружает, с целью выявления проблемных зон.

Формирование структуры управления организации - процесс структурного упорядочения и функционирования организации, который происходит в зависимости от целей и задач, ей присущи. Таким образом, организация (предприятие, учреждение) становится системно организованой, ей присущи: цели и общие функции; единство принципов образования и построения; структурное единство; подчиненность и другие иерархические связи и отношений; четкие процедуры принятия управленческих решений.

Создание структуры организации обеспечивает возможность людям эффективно работать вместе для достижения организационных целей, осуществления систематической координации задач, налаживания формальных взаимоотношений.

Основными требованиями, предъявляемыми к структуре управления, с:

- Адаптивность (способность приспосабливаться к изменениям, происходящим во внешней среде);

- Гибкость, динамизм (способность четко реагировать на изменение спроса, совершенствование технологии производства, появление инноваций и т.д.);

- Адекватность (постоянное соответствие организационной структуры параметрам управляемой системы);

- Специализация (функциональная замкнутость структурных подразделений, ограничения и конкретизация сферы деятельности каждого руководящего звена)

- Оптимальность (настройка рациональных связей между уровнями и звеньями)

- Оперативность (недопущение необратимых изменений в управляемой системе при принятии решений);

- Надежность (гарантированность достоверности передачи информации);

- Экономичность (соответствие расходов на содержание органов управления возможностям организации);

- Пропорциональность (соответствие численности работников управления выполняемым функциям, объемам информации, прорабатывается, диапазонам контроля, соотношению прав и ответственности);

- Простота (легкость понимания и приспособления к этой организационной формы управления и участия персонала в реализации целей организации).

- Из сказанного следует, что решая тот или иной вопрос, касающийся процессов управления, невозможно не учитывать требования рациональной структуры управления.

При построении структуры управления организацией необходимо учитывать следующие аспекты:

- Структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, то есть быть подчиненной производству и его потребностям.

- Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, который обеспечивает творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также необходимый уровень специализации.

- Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

- Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции структуры управления.

- Структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, которое существенно влияет на решение о централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

В общем, в научной литературе выделяют единые принципы формирования структуры управления. Они нашли отражение в базовых принципах построения структуры управления. А именно:

1) структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации;

2) специализация органов системы управления, оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающий творческий характер труда и нормальную нагрузку;

3) функциональной интеграции в подразделениях аппарата управления (согласно которому каждое подразделение полностью отвечает за выполнение закрепленной за ним функции);

4) цикл работы каждого функционального подразделения завершается конкретным материальным результатом, т.е. достижением цели этой функции (например, планового отдела - доведением плановых заданий и показателей в отдельных структурных подразделений);

5) первичности функций и вторичности органов управления;

6) функциональной замкнутости подразделений аппарата управления (круг задач для каждого структурного подразделения должно быть четко ориентировано на достижение цели управления по соответствующей функции);

7) каждый работник управления должен иметь только одного руководителя, которому он подчинен административно

8) делегирование полномочий (по которым формирование иерархических цепочек и разработка положений о подразделениях и должностные инструкции распределения полномочий между руководителями и исполнителями)

9) нормирование структуры управления необходимо связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

10) между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции структур и управления в целом.

11) структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, которое оказывает существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей.

По нашему мнению, эти принципы взаимосвязаны и взаимообусловлены. И хотя каждый из них имеет самостоятельное значение, только их совместное Применение обеспечивает комплексный научный характер проектирования структуры управления.

Осуществление проектирования организации выражается в формировании организационных проектов, полностью охватывают управленческую деятельность и предусматривают:

1) формирование системы целей, общих для организации в целом и каждого ее отдельного подразделения;

2) определения взаимосвязей и подчиненности структурных подразделений, их ресурсного обеспечения (включая численность и состав персонала аппарата управления в подразделениях)

3) формулировка целей и задач, определение состава и места подразделений;

4) распределение полномочий и ответственности между подразделениями;

5) установление порядка принятия решений в разрезе задач, выполняемых;

6) определение порядка и последовательности сбора, хранения, обработки, накопления и выдачи информационных данных;

7) регламентацию управленческой деятельности (разработка регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления).

При разработке структур управления организации необходимо:

• предусмотреть количество уровней в структуре управления;

• разработать пирамиду подчиненности по всей иерархии управления проектируемой структуры управления;

• разработать схему информационных потоков с целью обеспечения информацией каждого рабочего места;

• создать группу и специальные подразделения по разработке функциональных обязанностей;

• определить формы контроля в проектируемой структуре управления;

• разработать мотивационную модель заинтересованности работников в результатах индивидуальной и коллективной работы.

Построение структуры организации базируется на таком факторе как разделение труда. Его производных;

- Специализированное разделение труда - это закрепление соответствующих функций, специализация задач, обязанностей, полномочий и навыков работников;

- Горизонтальное разделение труда - это разделение труда в зависимости от специализации;

- Вертикальное разделение труда - это разделение труда, формирует определенную иерархию в управлении.

Организацию деятельности осуществляют руководители всех рангов, но решение по выбору управленческой структуры для реализации функций и развития технических задач и средств является прерогативой руководства высшего звена.

На всех этапах исследования могут возникать обратные связи между следующими и предыдущими этапами работы, отражается в необходимости корректировки решений, принятых на предыдущих этапах, исходя из результатов последующих.

1. Общее определение проблемы и «подпроблем» формирования структуры предполагает четкое формулирование начальных требований руководства к изменению структуры управления организацией, обеспечивает базу для последующего детального проектирования системы управления. На этапе общего определения проблемы формируется задание на проектирование системы управления, перечень наиболее важных общих и частных организационных проблем.

2. Формирование целей организации является началом именно процесса проектирования структуры управления. Дерево целей организации первым из обобщающих документов, разрабатываемых в процессе проектирования системы и используются в управлении организацией. Формулировка целей играет главную роль при разработке структуры организации, позволяет проанализировать существующую и построить новую структуру управления, исходя из новых целей, стоящих перед организацией.

3. Анализ существующей системы с точки зрения достижения целей и решения проблем. Содержанием является сопоставление системы или структуры управления, разрабатываемой с системой целей. На этом этапе решающее значение имеет исследование состояния системы управления, включая такие характеристики как состав организаций, численность персонала, распределение функций и тому подобное. Важное значение приобретает выявление проблем и узких мест в работе отдельных подразделений и структуре управления в целом, которые могут быть решены за счет лучшей организации управления.

4. Разработка общей структуры управления, распределение и интеграция функций по звеньям структуры предполагает предварительный анализ структуры управления на этапе 3. Исходя из сформулированных целей организации и проблем, выявленных на практике, можно перейти к разработке структуры управления организацией Разработка общей структуры управления сопровождается функциональным распределением деятельности за звеньями структуры. Такое распределение предполагает определение функций управления (или их частей), которые выполняют различные структурные подразделения, как они подчиняются друг другу и тому подобное. На этом этапе устанавливается соотношение линейно-функциональных и программно-целевых органов в системе управления.

5. Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение власти на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организационной системы на возможное искажение информации при передаче ее через все возрастающее количество уровней управления. Децентрализация - передача или делегирование Вене дальности за ряд ключевых решений, а следовательно и передача соответствующих прав на более низкие уровни управления организацией.

6. Расчет и обоснование численности, общая оценка эффективности системы управления. Этот этап представляет собой комплекс работ, связанных с расчетом и обоснованием численности аппарата управления. При этом используются как существующие системы нормативов, так и экспертные оценки. Обоснованием принимаемых решений, могут быть показатели эффективности управления, вытекающие из характеристик деятельности организации, соотнесенных к управленческих расходов.

7. Определение масштаба управляемости. При проектировании организации происходит группирование людей и соответствующих работ. На этом этапе нужно определиться с тем, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединены под единым руководством (в том числе, с учетом научно обоснованных норм управляемости).

8. Обоснование иерархии и уровней управления. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему уровню, а для организаций - это структура власти. На практике возможны любые другие варианты: функциональные подразделения могу во быть включены в число уровней управления, если они на практике реализуют линейные связи. Количество уровней управления определяет "этажность" организации. Однако при большом количестве уровней возможна угроза значительного искажения передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении.

9. Систематизация процессов принятия решений, функциональных и информационных взаимодействий, связи в организации и координация. Систематизация процессов принятия решений, функциональных и информационных взаимодействий - основной этап детального проектирования организации. На этом этапе описываются, анализируются и систематизируются три аспекта общего процесса управления в организации: работы и процедуры управления, обрабатываемая при этом информация; решения, принимаемые на основе этой информации. Процессы управления исследуются и описываются с высокой степенью конкретности, что позволяет строить их количественные или логические модели.

10. Организационное регламентирование работы подразделений и отдельных работников. Организационное регламентирование - это распределение прав и обязанностей работников организации. Организационное регламентирование деятельности осуществляется с помощью соответствующих документов подразделений аппарата управления - положений об отделах и должностных инструкций работников, инструкций по выполнению отдельных работ по управлению и тому подобное. На этих этапах важное значение масс использования типовых штатных расписаний и должностных окладов. Регламентация деятельности работы подразделений и отдельных работников должна проводиться в строгом соответствии с трудовым законодательством

11. Разработка системы материального стимулирования Материальная заинтересованность - один из важнейших экономических методов управления. Принцип материальной заинтересованности отображается в организации заработной платы, премировании и порядка распределения поощрительных фондов.

12. плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Этот этап масс завершать работу по формированию структу ры управления. Такая работа необходима как в связи с перемещением работников, возникновением новых подразделений и должностей, так и с необходимостью доведения до сведения работников организации новых форм, методов, процедур, заложенных в рекомендованную структуру управления.

Таким образом, проектирование организации (предприятия, учреждения) можно определить как поиск рационального сочетания внутренних организационных составляющих, что позволяет построить такую ​​систему взаимоотношений между отдельными уровнями и звеньями организации, которая позволит организации налаживать эффективное взаимодействие с внешней средой, эффективно и целенаправленно распределять и направлять усилия своих работников, удовлетворяя таким образом потребности населения, а следовательно, достигать поставленной цели.

Независимо от того, проектируется новая или реформируется действующая организация, необходимо обеспечить ее структурную соответствие требованиям эффективного управления. «Хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности ... Но плохая организационная структура вызывает невозможность качественной труда, независимо от того, насколько профессионален каждый менеджер сам по себе».

Глава 2. Концептуальные сроки в проектировании организации

Определение понятийного аппарата в сфере проектирования организации считаем целесообразным начать с такой дефиниции как структура.

В широком смысле структура - это упорядоченность организационных систем и единиц, состоящих из совокупности различных подсистем и элементов (территориальная, производственная, отраслевая структура, структура управления и т.п.) и взаимоотношений между ними.

В узком умнеют структура организации (предприятия, учреждения) - это:

- Внутреннее устройство, характеризующий состав подразделений и систему связей, подчиненности и взаимодействия между ними;

• состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, лабораторий и других подразделений), составляют единый объект.

В практике хозяйствования выделяют:

- Общую структуру;

- Производственную структуру;

- Структуру управления.

В общей структуре организации принято понимать комплекс производственных и обслуживающих подразделений, а также аппарат управления организацией. Общая структура организации характеризуется взаимосвязями и соотношениями между этими подразделениями по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способностью.

Основу деятельности каждого предприятия составляют производственные процессы, выполняемые в соответствующих подразделениях. Именно состав этих подразделений и характеризует производственную структуру предприятия.

В отличие от общего, производственная структура предприятия является формой организации производственного процесса, она выражается в размере предприятия, количества и составе цехов и служб, их планировании, а также в масштабах планирования производственных участков и рабочих мест внутри цехов.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольную проверку и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретенные на стороне материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, различные виды энергии для технологических целей и др. К подразделений, обслуживающих работников, относятся жилищно-коммунальные хозяйства, их службы, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, добровольные спортивные общества, отделы технического обучения и учебные заведения, занимающиеся повышением производственной квалификации, культурного уровня рабочих, инженерно-технических работников и служащих. Различают следующие виды цехов и участков: основные; вспомогательные; обслуживающие; побочные.

Со своей стороны структура управления организации (аппарат управления) - это состав, взаимосвязь и подчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом

В научной и учебной литературе выделяют еще несколько видов структуры организации (предприятия, учреждения). В частности, по содержанию и функциональному назначению структуры делятся следующим образом:

1. Технологические структуры совокупность связей технологического процесса изготовления продукции.

2. Экономические структуры совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации.

3. Социально-психологические структуры совокупность связей, устанавливают социальный статус членов организации; психологические отношения между людьми и тому подобное.

Учитывая объект и предмет изучения учебной дисциплины "Теория организации", наше внимание будет приковано больше к структуре управления организации.

Заметим, что структура управления организации по горизонтали разделяют на отдельные звенья, а по вертикали на степени или уровни управления.

Звена управления составляют организационно обособленные структурные подразделения (отделы, службы, группы), каждый из которых выполняет определенную совокупность задач в соответствии с требованиями функционального разделения труда и его кооперации при разработке, принятии и реализации решений.

Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления.

На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. С западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие "департаментализация", что означает процесс организационного обособления выполнения отдельных работ, выделение особых подразделений, процесс распределения компании на отдельные блоки (отделения, отделы, сектора) с четко определенными задачами и обязанностями.

Звена управления взаимосвязаны прямыми и обратными связями по горизонтали и вертикали.

Уровень управления это совокупность управленческих звеньев, которые находятся на соответствующем иерархическом уровне управления и отражают последовательность их подразделений снизу доверху.

Совокупность звеньев управления (структурных подразделений), объединенных по признаку сходства выполняемых функций, образует службу управления (экономическую, коммерческую, инженерную и т.д.). Принято выделять три уровня управления, а именно:

- Самый высокий уровень управления - институциональный (ректор, директор и его заместители; президент и вице-президенты и др.);

- Средний уровень управления управленческий (начальник отдела, декан и др.);

- Самый низкий уровень управления технический (начальник участка, старший мастер, заведующий кафедрой и т.д.). Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, отношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

• связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих в отдельных составляющих ее элементов;

• отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяют "этажность" ее строения;

• соотношение, устанавливают пропорциональность строения организации и обеспечивают взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи это связи кооперации и координации равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования, их основное назначение способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих при этом проблем.

Вертикальные связи это связи руководства и подчинения, это субординационные, иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи это связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, которые предусматривают, что руководитель реализует властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи это связи подчинения в рамках реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи - это связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации.

Вариативные связи - это связи, которые при изменении ситуации меняют свои характеристики. Вариативность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей с одних классификационных групп в другие.

Можно также рассматривать следующие основные типы связей в организации, на основе которых может быть построено множество структур (рис. 1.).

Взаимозависимость работ в организации формирует четыре типа связей, итоговые, последовательные, связанные и групповые (двусторонние).

Рис.1. Основные типы связей в организации

При итоговой взаимозависимости работ и соответствующих связях в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы, как правило, не очень связаны друг с другом. Но сумма выполненных ими работ дает фирме заметные результаты.

Последовательная взаимозависимость работ возникает тогда, когда одно подразделение должно закончить свою работу раньше, чем она поступит в другое подразделение (механический цех должен направить детали в цех сборки).

Связана взаимозависимость необходима тогда, когда конечный результат работы одного подразделения является началом работы другого и наоборот. Без этого не обойтись при разработке новой продукции (производственные подразделения и отделы НИОКР поэтапно принимают в этом участие).

Групповая взаимозависимость является самой сложной из имеющихся. Она необходима, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности и для ее выполнения требуются постоянные консультации, совещания всех участников.

Наличие большого количества связанных и групповых взаимозависимостей в работе требует от организации (предприятия, учреждения) большие усилия для интеграции работы ее подразделений, осложнения общей структуры вплоть до перехода к целевым или проектных групп.

Современные информационные технологии существенно изменили строение многих успешных организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ. Особенно это касается организаций, где преобладают последовательная и связана взаимозависимость работ, требующих обмена большим количеством информации. Информационные технологии создают возможности для внедрения гибких производственных систем, которые способствуют объединению в рамках одного производственного процесса всех типов производств мелкосерийного, массового, экспериментального.

Подчеркнем тот факт, что все структуры управления различных организаций (предприятий, учреждений), независимо от сферы, целей и масштабов функционирования, существующих и необходимых связей и зависимостей между подразделениями имеют определенные общие черты, присущие им всем. В частности:

- Регламентирование деятельности предприятия;

- Распределение задач, которые должны быть выполнены для воплощения различных функций;

установление иерархии персонала, причем каждому работнику поручается только отдельная функция;

- Возложение ответственности и предоставления прав и ресурсов, необходимых для выполнения функции;

- Установление координации различных отделов и функциональных уровней в рамках организационной модели или проекта;

- Организация системы информации как средства обеспечения координации;

- Формирование системы стимулирования.

В итоге отметим, что структура организации является важным инструментам управления, поскольку:

• обеспечивает сочетание его составляющих, устойчивое существование и стабильное функционирование организации;

• отражает пространственно-временное расположение элементов организации: отделов, секторов, уровней управления, линейных подразделений;

• фиксируется в графических схемах, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях организации, должностных инструкциях отдельных исполнителей;

• с помощью соответствующей структуры осуществляется переход от стратегических планов к координированным действиям сотрудников по их выполнению;

• позволяет работникам осознать свое место в организации, благодаря чему они совместно работают над достижением ее целей.

Глава 3. Факторы, влияющие на формирование структуры управления организации

Структура управления организации должна обеспечивать не только жизнеспособность, но и развитие организации, синергетический эффект взаимодействия других ее элементов. Поэтому в процессе перестройки или построения структуры управления необходимо учесть все факторы, которые будут влиять на организацию как с внешней, так и с внутренней ее среды для того, чтобы обеспечить максимальное соответствие структуры управления соответствующем организационном среде.

В научной и учебной литературе выделяют широкий спектр факторов, влияющих на формирование структуры управления организации. Рассмотрим более подробно основные из них.

На формирование нового подразделения структуры управления оказывают влияние следующие четыре фактора :

1. Диапазон контроля. Для выполнения руководителем управленческих функций необходимо наличие достаточного времени для координации деятельности и контроля за работой подчиненных. Характерно, что при определении границ диапазона контроля учитывается количество отношений, контролируется, а не только количество работ и численность подчиненных работников.

Норма управляемости - допустимая численность исполнителей, которые подчиняются одному руководителю. Для ее определения могут использоваться как опытно-статистические методы (сравнение со штатной численностью персонала аналогичного подразделения, выполняющего аналогичные объемы работ), так и расчетно-аналитические, которые учитывают такие факторы как характер работ, объем информации, затраты времени, количество взаимосвязей тому подобное.

Норма управляемости ставится в зависимость от количества должностных связей, которые требуют внимания руководителя. Общее количество отношений определяется по формуле:

где К - общее количество отношений;

n - количество подчиненных.

Американский совет национальной промышленной конфедерации предлагает, в частности, такой перечень факторов, который следует учитывать при определении оптимальной численности подчиненных:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• интенсивность взаимодействия между группами и отдельными подчиненными;

• пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера и потребности во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами;

• сходство или различия в деятельности подчиненных;

• новизна проблематики возглавляемого подразделения;

• распространенность стандартизированных процедур в рамках организации.

С учетом этого разработаны следующие рекомендации:

- Норма управляемости для менеджера высшего уровня составляет - 3-6 человек;

- Норма управляемости для менеджера среднего звена - 7-15 человек;

- Норма управляемости для низкого уровня - 20-35 исполнителей

Конечно, такая численность подчиненных, приходящегося на одного руководителя, а не с аксиоматической. Она может отличаться под действием ряда факторов даже в пределах одной организации. Действительно, конкретная производственная или управленческая ситуация в организации может препятствовать соблюдению перечисленных норм.

2. Экономичность масштаба. Содержание этого фактора заключается в сочетании однородных работ с целью получения экономии от масштабов деятельности.

3. Координация деятельности персонала. Для достижения целей организации важно, чтобы ее работники знали содержание работы своих коллег, что в современных условиях осложняется в связи с распылением прав и ответственности и увеличением количества информационно коммуникативных связей организации.

4. Содержание работы. Отдельные виды работ (например, разработка стратегии развития организации), неудачное выполнение которых может привести нежелательный общественный резонанс, требуют особого внимания руководства.

В новых условиях при проектировании структур управления необходимо широко использовать системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуативный характер и делятся на пять групп:

• состояние внешней среды;

• технологии деятельности в организации;

• стратегический выбор руководства организации по ее целей;

• поведение работников;

• размер организации, масштабы ее деятельности.

Внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом. Сложность внешнего окружения определяется количеством факторов, влияющих на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем как быстро меняются факторы, влияющие на организацию и процесс ее проектирования.

Двумерная классификация факторов внешней среды позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых соотносится с тем или иным видом бизнеса.

Квадрант 1. Ситуация характеризуется низкой неопределенностью и является благоприятной для руководства организации. Внешняя среда не будет делать много сюрпризов, и работники безусловно придерживаться принятых в организации политики и процедур. От руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта.

Квадрант 2. Ситуация характеризуется умеренной неопределенностью. Она является более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решений. Руководители в этой ситуации нуждаются в серьезной подготовки и наличия опыта.

Квадрант 3. Ситуация характеризуется умеренно высокой неопределенностью. Она требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в связи с частой сменой характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако учет и анализ факторов позволяют руководителям справляться с ситуацией.

Квадрант 4. Ситуация характеризуется высокой неопределенностью. Она является наиболее проблемной для управления организацией. Эта ситуация требует от руководителей высокого уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. По оценкам специалистов, только 20% внешних факторов в бизнесе подвергаются учету и контролю со стороны руководителя, а остальные 80% являются неподконтрольным.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует применения собственного специфического подхода к проектированию как организации в целом, так и ее частей в частности.

Под технологией понимаются действия работника, материалы, оборудование, а также способы, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировки работ, то есть создание подразделений.

Английская исследовательница Джоан Вудворд одна из первых установила зависимость между технологией и проектированием организации. В зависимости от типа технологии меняются и структуры управления. С увеличением технологической сложности растет численность уровней управления и организационная пирамида.

В 1962 г.. Альфред Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать выбранной стратегии. В частности, догмой стало его известное утверждение: "Стратегия определяет структуру". Он сделал вывод о том, что с изменением стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы. Отказ от перепроектирования структуры управления приводит к тому, что организация оказывается не в состоянии достичь своих стратегических целей.

Позже, в 1977 г.., Гэлбрейт определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации. Выбор высшим руководством определенной стратегии оказывает непосредственное влияние на многие решения по проектированию организации.

В процессе проектирования необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников. Размер организации влияет на структуру организации, а соответственно и на ее проектирование следующим образом: когда организации становятся большими, то они требуют сложных проектов.

По мнению исследовательской группы "Астерн Групп", размер организации гораздо больше влияет на характер проектирования организации, чем технологии.

Итак, ситуативный взгляд на проектирование организации опирается на утверждение, что оптимальный проект для конкретной организации зависит от ряда факторов, которые определяют ситуацию, в которой функционирует организация в каждый момент времени.

Когда речь идет о необходимости изменения существующей структуры управления организации, то основными причинами при этом выступают;

- Чрезмерная централизация управленческих решений;

- Процедурное осложнения принятия простых решений, замедляет решение большинства организационных проблем;

- Потеря ответственности за ограничение полномочий;

- Большое количество противоречивых управленческих решений;

- Потеря сотрудниками энтузиазма;

- Нарушение организационной коммуникации.

В целом, обоснование необходимости изменения существующей организационной структуры управления масс базироваться на анализе такой информации :

• общая характеристика объекта управления;

• цели и задачи управления:

• наличие материальных ресурсов у предприятия и поставщиков;

• информационные потоки;

• маршрут движения информационных потоков;

• число уровней управления;

• количество подразделил, входящих в объект управления;

• нормы управляемости,

• квалификация работающих по специальностям и должностям;

• уровень механизации и автоматизации работ.

Глава 4. Новые типы организаций

Наблюдаемые в последние годы процессы в функционировании и развитии организаций находят конкретное проявление в формируемых новых типах организаций, в основу которых положены современные подходы.

К ним можно отнести прежде всего адхократические (“адхократия” — от лат. ad hoc — предназначенный для данного случая) организации. Они являются достижением американской школы менеджмента, означают, что перманентная реорганизация структуры управления не под стратегию, а под проблемы, проекты, актуальные функции возведена в фундаментальный принцип организационного развития. Данные организации отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде. Характеризуются также тем, что применимы к нестандартным и сложным работам.

В такой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои действия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности.

В адхократической организации формальности сводятся до минимума, что относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т. п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, главное — качественное выполнение работы и умение решать проблемы. Ключевые элементы организации:

— работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

— право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии, финансовый контроль осуществляется сверху;

— система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе.

Структура данной организации не имеет строгой иерархии подчиненности, почти не формализована, четко не определена. В ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Части структуры сохраняются в небольших размерах и постоянно меняются, у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Такая структура обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, в которой есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному — к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень адхократичности, что определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Следует заметить, что в адхократических организациях непрерывное перераспределение прав, функций, полномочий и ответственности подчас вызывает хаос и анархию в деловых отношениях.

Данные организации наиболее пригодны в сферах с высокой и сложной технологией, требующих творчества, инновативности и эффективной совместной работы. В таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, опытно-конструкторская.

Партисипативная (от англ, panic ipante — участвовать) организация —- организация, предоставляющая всем ее членам возможность участия в управлении, тем самым адекватно мотивирующая их деятельность.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

— участие в принятии решений;

—- участие в установлении целей;

— участие в решении проблем.

Выделяются следующие степени участия в управлении:

— выдвижение предложений;

—- участие в выработке альтернативных вариантов проектов решений;

—- выбор окончательного решения.

В реальной практике все эти ступени (направления) осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как тесно связаны друг с другом и дополняют друг друга, и в комбинации друг с другом могут эффективно проявить себя.

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень — разработка альтернативных вариантов решений — требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

Третья степень — выбор определенного решения из ряда альтернативных — предполагает создание специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера и участие их в работе, т. е., по существу, участие в управлении. Решения их нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии организации.

Это придает структуре организации демократичный характер: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю, что предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны вышестоящего лица. Кроме того, участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Участие развивает и творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Глава 5. Методы проектирования структуры управления организации

Совершенствования управления и повышения эффективности деятельности организации зависят от развития методов проектирования структур управления организаций. Это связано с такими моментами:

- В новых условиях нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требования рыночных отношений;

- В сферу управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами;

- При создании структуры следует опираться не только на опыт, аналогию, интуицию, но и на научные методы проектирования;

- В процессе проектирования сложного механизма - механизма управления - следует полагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Специфика проблемы проектирования структуры управления организации состоит в том, что она не может быть адекватно представлена ​​в виде задачи формального выбора наилучшего варианта структуры по четко сформулированным критерием оптимальности. Эта проблема масс многокритериальный характер. Поэтому она может быть решена на основе сочетания научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Во методам проектирования структуры управления организации понимают совокупность научно-теоретических средств и приемов, используемых для разработки или совершенствования системы управления организации.

Следует различать методы выполнения проектных работ и, собственно, методы проектирования.

Методы выполнения проектных работ:

1. Оригинальное проектирования является традиционным и характеризуется тем, что все виды проектных работ ориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается проект, который в максимальной степени учитывает особенности этого объекта.

2. Типовое проектирование - его методы предполагают распределение создаваемой системы на компоненты и создание для каждого из них законченного проектного решения, которое затем с некоторыми модификациями используется при проектировании организационной системы.

3. Автоматизированное проектирование - создание и использование на практике систем автоматизированного проектирования. В организационных системах автоматизированного проектирования процесс разработки рассматривается с системных позиций и основан на использовании ЭВМ.

В наше время используются различные методы проектирования структур управления . Из них наиболее распространенными являются:

1. Опытный метод предполагает изучение решений аналогичных задач в других организациях, внесение предложений на основе анализа ситуаций, которые произошли, и ориентирование на коллективный опыт различных работников.

2. Экспертный метод также основан на опыте специалистов, которые хорошо знают сущность решаемых задач, обладают достаточной информацией о действительных обстоятельствах этой организации и свободны в выражении своего мнения.

3. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (характером решаемых вопросов, услуг, типом технологии, объемом выполняемых работ и т.д.) по организации проектируемого. На основе метода аналогий формируются типовые решения, схемы структур управления, тыловые положения о подразделениях, должностные инструкции. Разновидностями этого метода является эталонный (за основу берется структура управления организации с лучшими технико-экономическими показателями деятельности в области, в которой будет работать будущая организация) и типовой (за основу берется структура управления, которая является усредненной, типичной для соответствующей отрасли) методы.

4. Нормативный метод основан на использовании при построении структуры управления целого ряда нормативов, среди которых можно выделить такие, норма управляемости - отношение между численностью руководителей и подчиненных; предельные величины служащих для формирования из них самостоятельных отделов, бюро, групп; нормативная численность персонала по функциям управления и др.

5. Параметрический метод используется в тех случаях, когда систему управления можно описать с помощью взаимосвязанных параметров, характеризующих управляемый объект и руководящую подсистему (аппарат управления).

6. Технологический метод (или метод формирования организационной структуры на основе технологического процесса реализации задач управления) предполагает выполнение работы по созданию необходимых структур в такой последовательности: определение целей и задач, а также функций, выполняемых организациями; выявления объема необходимой информации и характера ее носителей; установление стандартного перечня работ и операций по каждой из функций управления, а также алгоритмов их реализации, расчет на основе установленных норм трудоемкости выполнения управленческих работ по отдельным функциям управления; распределение задач и функций между подразделениями структуры управления.

7. Метод структуризации целей предусматривает разработку системы (дерева) целей организации, включая их количественным и качественным формулировкой и последующий анализ организационной структуры с точки зрения соответствия ее системе целей.

8. Метод экономико-математического моделирования (организационно экономического и имитационного) предусматривает осуществление последовательно формализованного описания расположения структурных элементов соответствующего функционального назначения, а затем - описания взаимодействия этих элементов.

В основе организационно-экономического моделирования лежит разработка графических и математических изображений распределения прав и ответственности, связей между подразделениями и должностями, потоков информации, необходимых для нормального функционирования организации.

Имитационное моделирование предполагает построение и использование моделей, характеризующих динамику отдельных показателей объекта управления, происходящие под воздействием внешних или внутренних факторов.

Глава 6. Оценка эффективности организации

Необходимым условием повышения эффективности производства, овладения методами эффективного управления, а также расчетами и сравнением показателей эффективности организации, а затем разработкой мероприятий по повышению эффективности ее деятельности, являются: научный поиск; анализ; обобщение практики и обоснование такой системы и методов управления, которые могли бы обеспечить повышение эффективности производства и насыщение рынка высококачественными товарами (услугами, работами), доступными для массового потребителя.

Проблема эффективности деятельности организации (предприятия,

учреждения) всегда занимала важное место среди актуальных проблем экономической науки. Заинтересованность ней возникает в организациях самых разных уровней - от владельцев частного предприятия до руководителей государственных органов власти. Такая ситуация вполне оправдана, поскольку самое надежное научную основу должно быть в основе функционирования каждой организации (предприятия, учреждения).

Исследуем более подробно экономической содержание дефиниции "эффективность" В буквальном смысле термин "эффект" в переводе с латинского языка означает "результат". Итак, "эффективность" может иметь следующее значение - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, соотношение результата к затратам, обусловившим, обеспечившим его получение.

Хотя по самому определению результат и эффект близки понятиями (эффект - определенная форма результата), потребности экономической практики вынуждают в некоторых случаях разграничивать указанные сроки. При этом условно под экономическим результатом обычно подразумевают общий (брутто) результат (в частности, выручка, доход), а под понятием экономический эффект - чистый (нетто) результат (в частности, прибыли):

Е-Р-С. (8.1.)

где Е - величина условного экономического эффекта;

Р - величина условного экономического результата;

С - полные затраты на реализацию мероприятия, который вызвал эффект.

В зависимости от уровня хозяйствования рассмотренные показатели могут, в частности, получать следующее содержание:

1) народнохозяйственный уровень:

Р - прирост валового внутреннего продукта (ВВП) за период,

С - полные затраты по мероприятию, включая экономический ущерб от нарушения среды;

Е - прирост национального дохода.

2) уровень организации:

Р - общая выручка организации за период;

С - стоимость производства и реализации продукции "плюс" налоговые отчисления и платежи;

Е - прибыль.

Если результаты экономической деятельности превышают расходы, говорят о положительном (положительный) эффект (в частности, предприятие получает прибыль), в противном случае - об отрицательном (отрицательный) эффект (ущерб, вред, потери и др.)

Как показатели экономического эффекта в зависимости от целей мероприятия и от уровня принятия решения могут использоваться:

1) на национальном уровне:

- Прирост национального дохода;

- Увеличение поступления валютных средств в страну;

- Увеличение объема налоговых поступлений в бюджет;

- Уменьшение внешнего (внутреннего) долга;

- Уменьшение экономического ущерба от загрязнения окружающей среды и тому подобное;

2) на территориальном уровне:

- Увеличение объема поступлений в бюджет;

- Увеличение отчислений, направленных на решение социальных проблем;

- Рост доходов населения и т.д.;

3) на уровне организации (предприятия, учреждения):

- Рост прибыли;

- Прирост заработной платы работников;

- Экономия заработной платы в результате высвобождения работающих;

- Экономия сырья, энергии и материалов и т.

Экономическая эффективность - это вид эффективности, характеризующий результативность деятельности экономических систем (предприятий, территорий, национальной экономики). Основной особенностью таких систем является стоимостный характер средств (расходов, расходов) достижения целей (результатов), а в некоторых случаях и самих целей (в частности, получение прибыли).

Итак, еще раз подчеркнем, фактически определение эффективности деятельности организации заключается в оценке и результатов Такими результатами могут быть объемы произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении (по оптовым ценам, по себестоимости) или прибыль. Но сама по себе величина этих результатов не позволяет делать выводы об эффективности или неэффективности работы организации, поскольку неизвестно, какой ценой получены эти результаты. Отсюда, для получения объективной оценки эффективности организации необходимо также учесть оценку тех расходов, которые позволили получить те или иные результаты. Процесс производства осуществляется через сочетание факторов, его определяющих средств труда (основные фонды), предметов труда (оборотные фонды), рабочей силы (трудовые ресурсы). Кроме того, существенное влияние на производство влияет финансовое состояние предприятия, а также определенные организационные, управленческие, технологические и другие преимущества, отражаются как нематериальные ресурсы. Поэтому за оценку расходов логически взять оценку перечисленных ресурсов.

Исходя из этого, можно дать такое определение эффективности: "эффективность предприятия является комплексной оценкой конечных результатов использования основных и оборотных фондов, трудовых и финансовых ресурсов и нематериальных активов за определенный период времени".

При этом следует иметь в виду, что перечень ресурсов предприятия, которые определяют его эффективность, а не с исчерпывающим, то есть в конкретных условиях на эффективность его деятельности могут оказывать существенное влияние другие факторы. Но для среднестатистического предприятия, действующего в условиях рынка, учета указанных факторов гарантирует получение наиболее адекватной оценки состояния дел на предприятии.

Проведенные нами исследования показывают, что в научных кругах продолжаются дискуссии по поводу того, что считать результатами производства, а что - расходами, которые обусловили появление этих результатов. Наиболее обоснованными подходами являются:

1) ресурсный (экономический результат сопоставляется с экономической оценкой производственных ресурсов, которые применяются при производстве)

2) затратный (экономический результат сравнивается с текущими расходами, которые непосредственно связаны с его достижением)

3) ресурсно-затратный (предусматривает сочетание двух предыдущих подходов, поскольку осуществляется оценка имеющихся ресурсов и оценка текущих расходов, при этом важно избежать двойного счета).

Что касается результатов, то, в связи с этим, можно определить несколько подходов, в частности результат - это:

- Валовая стоимость созданного за определенный период продукта (например, объем реализованной продукции);

- Прибыль,

- Сумма прибыли и амортизации.

Результат производства как важнейший компонент для определения его эффективности не следует толковать однозначно. Речь идет о полезном конечный результат. Можно различать. 1) конечный результат процесса производства, 2) конечный народнохозяйственный результат работы предприятия (объединения предприятий).

Первый отражает материализованный результат процесса производства, измеренный объему в натуральной и стоимостной формах, второй включает не только количество изготовленной продукции, но и охватывает ее потребительскую стоимость. Конечным результатом процесса производства, производственно-хозяйственной деятельности предприятия за тот или иной промежуток времени является чистая продукция, то есть вновь созданная стоимость, а финансовым результатом коммерческой деятельности - прибыль.

Отдельного внимания заслуживает вопрос классификации видов эффективности деятельности организации. Довольно часто в научной литературе выделяют следующие виды эффективности: экономическая, технологическая, организационная, социально-психологическая, правовая, экологическая и финансовая.

Наряду с этим. существует достаточно обоснованный подход, который позволяет выделять такие виды эффективности деятельности организации (предприятия, учреждения):

1) по результатам полученных результатов (экономическая, социальная и социально-экономическая)

2) по характеру осуществляемых расходов (эффективность применяемых ресурсов, эффективность затрат (потребленных ресурсов);

3) по видам хозяйственной деятельности (производственная, торговая, банковская, страховая эффективность и т.п.);

4) по уровню объекта хозяйствования (эффективность национальной экономики, экономики отрасли, объединения предприятий, отдельного предприятия, структурного подразделения или вида продукции);

3) по уровню оценки (эффективность на уровне общества и на уровне организации);

6) по условиям оценивания (реальная и расчетная эффективность)

7) по степени увеличения эффекта (первоначальная и мультипликационная эффективность)

8) по цели определения (абсолютная и сравнительная эффективность)

9) по типу процесса (эффективность производственных процессов, управления, инвестиционной, инновационной, маркетинговой, финансовой деятельности).

По нашему мнению, такое широкое разнообразие подходов к определению сущности и видов эффективности деятельности организации свидетельствует о существенном интерес к этому вопросу со стороны ученых и исследователей, а также о его большое значение для функционирования отечественных предприятий и национальной экономики в целом.

Определение уровня эффективности управления организацией является проблемой, связанной с существенными объективными трудностями, характеризуется значительным количеством методологических подходов и вызывает едва ли не наиболее активную дискуссию среди исследователей и специалистов-практиков.

Выделяют следующие концептуальные подходы к определению понятия "эффективность управления":

1. Целевая концепция отражает взгляд на эффективность деятельности организации, подчеркивает центральную роль достижения цели в качестве критерия для оценки эффективности.

Многочисленные управленческие методы основываются на целевой концепции. Однако, несмотря на свою привлекательность и внешнюю простоту, применение целевой концепции связано с рядом проблем:

1) достижение цели не всегда легко измеряемым;

2) организации в основном пытаются достичь нескольких целей, часть из которых противоречивая по содержанию или тормозит выполнение других задач;

3) спорным является само существование общего набора "официальных" целей для всех членов организации.

2. Системная концепция организационной эффективности предполагает определение основных элементов в организации ( "входа - процесс выходы") и необходимость ее адаптации к условиям системы более высокого уровня, частью которой она является (внешней среды).

Системная концепция объясняет, почему ресурсы должны использоваться для деятельности, непосредственно не связана с достижением цели организации. Главной предпосылкой эффективного управления является осознание менеджерами аксиомы, что организации, которыми они руководят, - это сложные открытые системы. Поэтому концентрация внимания только на продуктах (товарах и услугах) обрекает организации на неудачи в условиях конкурентной борьбы

Системная концепция эффективности управления организацией предполагает, что эффективность управления характеризует степень адаптации организации к своему внешней среды. Концепция организационной эффективности на основе достижения баланса интересов акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации (в отличие от этого, целевая концепция подчеркивает, что организации предпочитают достижению общеорганизационных целей).

Организация является эффективной настолько, насколько она удовлетворяет интересы группы, контролирующей наиболее важный на данный момент ресурс. Эту концепцию можно использовать для комбинирования двух предыдущих с целью более достоверного определения организационной эффективности.

3. Оценка эффективности управления по концепции достижения баланса интересов (в некоторых авторов называется поведенческой) основывается на измерении степени удовлетворения потребностей всех групп, заинтересованных в результатах деятельности организации.

В составе таких групп интересов выделяют внешние по организации (потребители, поставщики, акционеры, государство и т.д.) и внутренние (подразделения, группы, индивиды).

Главным критерием оценки эффективности управления за этой концепцией является достижение баланса интересов всех заинтересованных в результатах деятельности организации групп.

Кроме указанных концепций, отражающих сущность двух категорий ( "эффективность организации" и "эффективность управления организацией»), существуют системы взглядов, касающихся только эффективности управления.

4. Функциональная концепция позволяет определить эффективность управления с позиции организации труда и функционирования управленческого персонала, то есть опирается на результаты и затраты самой управленческой системы.

Результат (эффект) управленческого труда в пределах функциональной концепции измеряют, в частности, следующими показателями:

- Уменьшение трудоемкости управленческих работ;

- Сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации;

- Сокращение потерь рабочего времени;

- Уменьшение текучести управленческих кадров.

5 . Композиционная концепция эффективности управления основывается на определении степени влияния управленческого труда на результаты деятельности организации в целом

Среди показателей, характеризующих результат (эффект) деятельности организации, наиболее широко используются следующие:

- Размер снижения себестоимости продукта;

- Объемы прироста прибыли;

- Объемы реализации продукта и т.

Наряду с приведенными концепциями в теории и практике менеджмента сложились три наиболее распространенные подходы к оценке эффективности управления: интегральный, ревнивый и временной.

6. Интегральный подход появился как один из вариантов преодоления главного недостатка подавляющего большинства показателей эффективности управления - несостоятельности отразить многогранную эффективность управления в целом. Он является попыткой оценить эффективность управления с помощью синтетических (обобщающих) показателей, с помощью которых специалисты пытаются охватить несколько важнейших аспектов управленческой деятельности конкретной организации.

Необходимо заметить, что в условиях рыночных отношений и конкуренции важным обобщающим критерием оценки эффективности управления организацией является ее конкурентоспособность, то есть способность противостоять конкурентам на рынке по степени удовлетворения запросов потребителей своими продуктами, их качеством и безопасностью потребления, а также за эффективностью их изготовления.

Конкурентоспособность организации может определяться рейтингом, то есть оценкой, характеризующей ее место среди других организаций, которые поставляют аналогичные продукты на рынок.

Высокий рейтинг (его рост) отражает высокий уровень (рост) эффективности управления организацией. Для измерения показателей, характеризующих степень достижения организацией главного критерия используются как методы прямых расчетов, так и методы косвенного оценивания (экспертные методы, анкетный опрос и т.п.).

7. Уровневый подход к оценке эффективности управления основывается на ссылке, что в зависимости от уровня управленческой ответственности (работа отдельных индивидов, групп исполнителей и организации в целом) существуют три вида эффективности - индивидуальная, групповая и организационная.

Необходимо учитывать, что организационная эффективность превышает суммарную индивидуальную, а также суммарную групповую вследствие синергетического эффекта, возникающего в результате скоординированной совместной деятельности.

В соответствии с этим сущность управленческой деятельности состоит в координации действий индивидов (исполнителей), групп (подразделений) и организации в целом путем выполнения базовых управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

8. Часовой подход к оценке эффективности управления основывается на системной концепции и дополнительном факторе (параметре времени) и позволяет оценить эффективность в кратко-, средне- и долгосрочной плане. Конечным критерием организационной эффективности является способность организации сохранять свое положение в пределах среды.

Итак, выживание организации выступает долгосрочным мерилом организационной эффективности.

Для краткосрочной эффективности существует пять критериев: производительность, качество, эффективность, гибкость, радость. Критерии конкурентоспособности и развития отражают середноьотерминову эффективность. С позиции временного подхода эффективность это оптимальное соотношение (сочетание) производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития организации.

Временной подход к оценке эффективности позволяет лучше осознать обязанности менеджеров в организации - выявлять факторы индивидуальной, групповой и организационной эффективности и влиять на них в кратко-, средне- и долгосрочной плане.

Поскольку ни одна из приведенных концепций и подходов не имеет по сравнению с другими абсолютных преимуществ, в практике определения и оценки эффективности управленческой деятельности считается целесообразным их комбинированное использование, что в конечном итоге повышает степень достоверности полученных результатов.

Считаем, что отдельного внимания заслуживает вопрос функционирования системы управления эффективностью организации

Основные этапы формирования системы управления эффективностью деятельности предприятий отразим схематически.

Перед отечественными предприятиями стоит задача повышать эффективность не только производства, но и всех сторон деятельности. В частности, изучение рынков и удовлетворение потребностей клиентов, инноваций, управления персоналом и финансами, защита окружающей среды и тому подобное. То есть, речь идет об эффективной работе всех подсистем предприятия. Это актуализирует необходимость обеспечения функционирования целостной и действенной системы управления эффективностью деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проектирование организации представляет собой процесс создания новой организации, в том числе совершенствование существующих организаций, которое невозможно осуществить без предварительной подготовки проекта. Проектирование организации необходимо для создания прототипа (прообраза) создаваемой организации (ее изменений). Со статической позиции проектирование организации включает процесс разработки структурных элементов и их взаимосвязей в моделируемых системах. При их реализации система обладает устойчивостью, надежностью и экономичностью в процессе функционирования. С динамической позиции организационное проектирование характеризуется разработкой функциональных процессов систем, когда определяется характер их связей в системе и при контакте с внешней средой, а также прогнозы их развития. При создании организации очень важно не только определить сферу деятельности и принципы работы, но и определить структуру организации, закрепить ее формально. Структура организации – это набор фиксированных взаимосвязей, существующих между отделами и работниками организации, схема координации разных этапов рабочего процесса. Схема организации показывает состав отделов и их место в иерархии, а должностные инструкции описывают рабочие функции отделов.
До недавнего времени проектирование управления происходило с помощью нормативных методов, что вело к однообразию организационных структур управления, старые шаблоны организаций переходили в современный рынок без учета того, что некоторые функции и должности могут быть устаревшими. Аппарат управления повторял старые схемы распределения прав и ответственности. Методики проектирования ориентировались на функции, строгий регламент процесса управления. Исходя из функций определялись задачи отделов. Но в современных условиях нестабильного рынка целевой подход более оправдан. Когда цели и задачи ставятся на первое место, чем набор функций в отделах, распределение системы управления происходит более эффективно. Особенно это важно при проектировании акционерных обществ, крупных корпораций, при решении финансовых проблем и проблем с качеством продукции.

СПИСOК ИСПOЛЬЗOВAННЫХ ИСТOЧНИКOВ

1. Хуторской А. В. Методика проектирования и организации метапредметной образовательной деятельности учащихся //Муниципальное образование: инновации и эксперимент. – 2014. – №. 2.

2. Тамбовцев В. Основы институционального проектирования. Учебное пособие. – Litres, 2017.

3. Липатов С. А. Управление персоналом развивающейся организации //Организационная психология. – 2014. – Т. 4. – №. 2.

4. Воройский Ф. Основы проектирования автоматизированных библиотечно-информационных систем. – Litres, 2018.

5. Петренко Л. К., Оганезян А. А. Актуальные проблемы организации проектирования //Технические науки-от теории к практике. – 2015. – №. 46. – С. 63-68.

6. Голов Р. С., Балдин К. В., Передеряев И. И. Инвестиционное проектирование. – 2014.

7. Гуружапов В. А., Марголис А. А. Проектирование модели практикоориентированной подготовки педагогических кадров по программам бакалавриата по направлению подготовки" Психолого-педагогическое образование"(Учитель начальных классов) на основе сетевого взаимодействия образовательных организаций, реализующих программы высшего образования и начального общего образования //Психологическая наука и образование. – 2014. – Т. 19. – №. 3. – С. 143-159.

8. Маркова С. М., Цыплакова С. А. Проектирование педагогического процесса на технологической основе //Вестник Мининского университета. – 2014. – №. 3 (7).

9. Илалтдинова Е. Ю., Фролова С. В. Проектирование воспитательного пространства образовательной организации //Современные проблемы науки и образования. – 2016. – №. 6. – С. 329.

10. Шестаков В. Проектирование горных предприятий. – Litres, 2017.

11. Хуторской А. В. Методика проектирования и организации метапредметной образовательной деятельности учащихся //Муниципальное образование: инновации и эксперимент. – 2014. – №. 2.

12. Тамбовцев В. Основы институционального проектирования. Учебное пособие. – Litres, 2017.

13. Липатов С. А. Управление персоналом развивающейся организации //Организационная психология. – 2014. – Т. 4. – №. 2.

14. Воройский Ф. Основы проектирования автоматизированных библиотечно-информационных систем. – Litres, 2018.

15. Петренко Л. К., Оганезян А. А. Актуальные проблемы организации проектирования //Технические науки-от теории к практике. – 2015. – №. 46. – С. 63-68.

16. https://spravochnick.ru/menedzhment/proektirovanie_organizacii/