Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Мотивация сотрудников в системе управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап общественного социально-экономического развития, характеризующийся усилением конкуренции, актуализирует необходимость поиска эффективных направлений повышения результативности деятельности организаций. По признанию многих исследователей одним из ключевых факторов повышения результативности деятельности организации выступает эффективное управление персоналом, а именно эффективная система мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Ключевой задачей руководства организации выступает переоценка организационных и управленческих процессов, и как уже не раз доказано на практике, экономическая стабилизация и перспективное развитие организации не может быть обеспечено только посредством автоматизации процесса предоставления услуг, финансового оздоровления, оптимизации организационной структуры. Все указанные процессы должны быть подкреплены соответствующим развитием важнейшей характеристики персонала, отражающей желание выполнять поставленные задачи. Направление трудового потенциала на эффективное выполнение поставленных задач должна обеспечить сформированная и внедренная в организации система мотивации персонала.

В современных российских условиях отношения между наемным работником и работодателем строятся на основе успешности предприятия и максимальной выгоды для сотрудников. Готовность работников и их желание выполнять работу являются одним из основных факторов конкурентоспособности предприятия на рынке, при этом руководители стремятся к более результативному труду подчиненных. Эффективное управление зависит от понимания мотивации наемного работника.

Уменьшить текучесть кадров и увеличить прибыль организации можно через эффективную систему форм и методов управления человеком, через определенные мероприятия, выражающие признательность руководства и систему мотивации, нацеленную на результативность действий всего персонала предприятия. Использование действенной системы мотивации труда персонала обеспечивает заинтересованность работника в максимальном использовании своего потенциала в интересах предприятия и продолжительном взаимном сотрудничестве.

Система мотивации труда, построенная с учетом потребностей работника и работодателя, играет важную роль при регулировании таких показателей, как объем продаж и текучесть кадров в сфере розничной торговли. Российская действительность в данной сфере такова, что грамотная и эффективная система мотивации персонала наблюдается в основном в крупных национальных компаниях.

Объективная необходимость совершенствования модели мотивации в предпринимательских структурах розничной торговли определяет актуальность темы курсовой работы.

Анализ литературы по проблематике исследования свидетельствует о наличии исходной концептуальной основы. В отечественной экономической литературе значительное внимание уделено теоретическим и практическим вопросам мотивации труда. В частности, данные вопросы освещены в работах Т. Андреевой, И. Ф. Беляевой, И. С. Варданян, О. С. Виханского, П. В. Журавлева, А. П. Егоршина, А. Я. Кибанова, М. Г. Лапуста, Б. Г. Маз- мановой, Ю. Г. Одегова, А. И. Рофе, Т. О. Соломанидиной, В. В. Травина, С. В. Шекшни, Э. А. Уткина. В западной экономической литературе содержатся сведения о мотивации сотрудников в работах следующих авторов: Д. Адаира, П. Друкера, А. Маслоу, Д. МакГрегора, У. Оучи, М. Эггерта. Дискуссионными и малоизученными остаются проблемы, связанные с построением действенной системы мотивации труда в ритейловых сетях.

Актуальность и недостаточная разработанность этих проблем послужили основанием для проведения данного исследования.

В рамках курсовой работы исследована деятельность ООО «ВАЙТ» - ритейловой сети неспециализированных магазинов Московской области.

Цель курсовой работы: разработать направления совершенствования модели мотивации труда в ритейловых сетях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы мотивации труда в ритейловых сетях;

- дать организационно-управленческую характеристику исследуемой организации, проанализировать систему управления;

- проанализировать систему мотивации труда рассматриваемой ритейловой сети;

- сформулировать направления совершенствования модели мотивации труда в исследуемой ритейловой сети;

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объект исследования: ООО «ВАЙТ».

Предмет исследования: система мотивации труда ООО «ВАЙТ».

Информационная основа: законодательство Российской Федерации, труды российских и зарубежных авторов, научная и учебная литература, \периодические издания, сеть Интернет.

Методы исследования: опрос, наблюдение, анализ документов, экономико-математические методы, методы сетевого планирования и управления.

Структура курсовой включает введение, две главы основного текста, заключение, список литературы и приложения.

Практическая значимость курсовой работы заключается в разработке направлений совершенствования системы стимулирования мотивации труда в ритейловой сети ООО «ВАЙТ».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Мотивация сотрудников в системе управления персоналом

Поведение человека — его форма проявления личности. В основе практически любой деятельности человека лежат неудовлетворенные потребности. Для того чтобы поведение человека было успешным, необходимо, чтобы его внутренние состояния, внешние условия, в которых человек находится, и предпринимаемые им практические действия соответствовали друг другу.^[1]

Мотивацию можно рассматривать как активный «фильтр», определяющий подчеркнутую и избирательную реактивность организма только по отношению к тем раздражителям внешней среды, которые способствуют или препятствуют удовлетворению лежащей в основе мотивации потребности.

В процессе мотивации трудовой деятельности объединяются все три рассмотренные составляющие мотивации — осуществляя трудовую деятельность, человек функционирует как биологический организм, реализуется и развивается как личность, проявляет себя в социально-трудовых отношениях.

50% работников затрачивают на свою работу ровно столько усилий, чтобы только ее не потерять. 80% работников могут, если захотят, добиться значительно более высоких результатов в своей работе.

Мотивы труда формируются тогда, когда в распоряжении общества имеются блага, соответствующие социально обусловленным потребностям человека, ведь «мотив есть в известном смысле реакция на стимул». Стимул труда — побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе труда в качестве стимулов рассматриваются блага, имеющиеся в распоряжении организации. ^[2]

Процесс применения системы стимулов и возникновения мотивов представляет собой стимулирование. Стимулирование направлено не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью стимулов, побуждающих работника к труду.

Мотивационное ядро персонала — это система стимулов и мотивов, являющихся двигателем трудовой деятельности персонала в данный период жизни организации, это единство связанных между собой стимулов и мотивов.^[3]

Мотивационное ядро характеризуется признаками:

• наличие нескольких одновременно воздействующих мотивов;

• наличие стимулов, относящихся к различного рода ресурсам;

• наличие причинно-следственной связи между мотивами и стимулами;

• устойчивость мотивационных комплексов; ^[4]

• способность комплексов к модернизации на основе смены приоритетных стимулов и мотивов;

• способность к автономному снятию противоречий между мотивами. ^[5]

Состав стимулов и мотивов, входящих в состав мотивационного ядра персонала организации, меняется вместе с развитием, изменением целей и задач организации и ее внешней среды. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг с другом по степени их воздействия на поведение человека. Эта совокупность мотивов образует мотивационную структуру. Мотивационная структура обладает определенной стабильностью, но может меняться, например, сознательно в процессе воспитания или образования.^[6]

Мотивация в общем понимании - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий; в зависимости от поведения человека - это процесс сознательного выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулов и мотивов); в управлении - это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Как основная функция менеджмента мотивация связана с процессом побуждения подчиненных к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

Мотивация является основой поведения человека и основой результативности функционирования и развития организации в целом. Мотивация основана на стремлении индивида к удовлетворению значимых для него потребностей в процессе трудовой деятельности.

Задачи, которые решаются на основе мотивации:

• признание труда сотрудников, добившихся высоких результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

демонстрация одобрительного отношения фирмы к высоким результатам труда сотрудников;
применение различных форм признания заслуг;
улучшение морального состояния через форму признания;
обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

Умелое использование мотивации помогает руководителям разрабатывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения.

Мотивация трудовой деятельности разных категорий персонала должна быть различна. В процессе мотивации труда работников следует учитывать, что различные виды мотивации не исключают, а взаимодополняют друг друга.

Различают следующие виды мотивации (табл.1):

материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни;
трудовая мотивация - потребность в содержательной, интересной, полезной работе;
статусная мотивация - стремление к повышению значимости, статуса в организации (формального и неформального);
нормативная мотивация - побуждение человека к определенному типу поведения посредством нормативного воздействия (информирование, убеждение, внушение); ^[7]
принудительная мотивация - использование власти и угроза неудовлетворения потребностей;
стимулирующая - воздействие на основе стимулов;
внутренняя мотивация - проявляется, когда человек сам формирует мотивы;
внешняя мотивация - воздействие на субъект происходит извне;
положительная мотивация - способствует эффективному достижению целей;
отрицательная мотивация - препятствует достижению целей.^[8]

Основные проблемы управления мотивацией состоят в следующем:

- неочевидность мотивов поведения человека, их опосредованность в различных формах поведения;

- изменчивость мотивационного процесса вследствие динамического взаимодействия потребностей;

- различие мотивационной структуры работников в силу уникальности, силы и устойчивости мотивов;

- недостаточная информированность о результатах труда, взаимозависимость работ, несовершенство технологий;

- многовариантность удовлетворения каждой потребности;

- невысокая профессиональная компетентность лиц, принимающих решения в области мотивации персонала.

Мотивация является одной из ключевых функциональных сфер деятельности современного менеджера, которая позволяет эффективно управлять главным ресурсом организации — персоналом. Мотивация создает заинтересованность работника в результатах труда и повышает его эффективность. В связи с этим деятельность в сфере мотивации персонала актуальна для каждой современной организации.

1.2. Модели мотивации персонала в организации

Существует множество различных моделей мотивации. Проведем анализ основных моделей мотивации и выявим закономерности их применения.

Рассмотрим первоначально содержательные теории мотивации, которые концентрируются на изучении признаков, побуждающих человека к действию.

1. Пирамида потребностей Маслоу.

В 1940-е годы психолог А. Маслоу был одним из первых исследователей, который считал, что человек, осуществляя экономическую деятельность, находится в состоянии определенной активности, зависящей от наличия потребности и объективной ситуации ее удовлетворения. Он дифференцировал человеческие потребности на 5 групп в последовательности социального развития личности, при этом в основании иерархической структуры лежат физиологические потребности, а в вершине - потребность в самовыражении.

Абрахам Маслоу предложил разделить потребности на 5 основных категорий:

- физиологические - в еде, воде, убежище, отдыхе;

- потребности в безопасности - в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды;

- социальные - в принадлежности к чему-либо, в социальном взаимодействии, привязанности, поддержке;

- в уважении - в самоуважении, личных достижениях, уважении со стороны окружающих, признании;

- в самовыражении - в реализации потенциала, личном росте. ^[9]

Закономерности модели потребностей А.Маслоу: вначале необходимо удовлетворить потребности низших уровней, и только потом возможно удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Методика применения модели потребностей А.Маслоу следующая: необходимо очень тщательно контролировать работников и стараться выявлять их активные потребности; нужно разрабатывать ситуации, во время которых работник удовлетворяет свои потребности, таким образом содействуя достижению целей организации.

Недостатки модели потребностей А.Маслоу следующие. Чтобы более высокий уровень потребностей начал воздействовать на изменение поведения человека, необязательно абсолютное удовлетворение потребностей низшего уровня. В иерархии абсолютно не учитываются индивидуальные особенности людей. В модели не принимается во внимание процесс воспроизводства потребностей с течением времени. Если потребность удовлетворена, то она не всегда прекращает свое мотивационное воздействие.

2. Модель МакКлеланда

В теории Д. МакКлелланда основной упор делается на высшие потребности: власть, успех и причастность. Потребность во власти - это желание воздействовать на других; потребность в успехе связана с доведением работы до успешного конца; потребность в причастности представляет собой потребность в общении, принадлежности, помощи другим.

Закономерности модели МакКлеланда: люди с высокой потребностью во власти подходят для руководящих постов, у них есть организаторские способности; люди с высокой потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, персональной ответственности, инициативе, определенному поощрению; люди с высокой потребностью в причастности очень быстро могут налаживать доброжелательные отношения в коллективе, благополучно разрешают различные разногласия и конфликты.

Недостатки модели МакКлеланда в том, что в ней недостаточно учтены личные потребности каждого работника и уровень их активности. Также модель не способна выявить механизм удовлетворения потребностей низшего уровня.

3. Двухфакторная модель Герцберга.

Фредериком Герцберг выделил факторы, удерживающие людей на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

Закономерности модели: дефицит некоторых гигиенических факторов может привести к отрицательному отношению к работе, в то же время у них нет мотивирующего направления; мотивационные факторы при небольшой мотивации не могут стать причиной неудовлетворенности.

Методика применения модели: необходимо создать наличие в организации одновременно двух групп факторов; нужно составлять список факторов для того, чтобы сотрудники самостоятельно определяли свои предпочтения, а также мотивировать их труд соответственно полученным результатам.^[10]

Основные недостатки модели: субъективность, сложность применения, вероятностный характер.

Далее рассмотрим процессуальные теории мотивации, которые связывают поведение с восприятием и ожиданиями.

1. Модель Врума.

В соответствии с теорией ожиданий В.Врума, людей мотивирует к работе ожидание того, что выбранный ими тип поведения действительно приведёт их к желаемому результату.

В теории выделяют три основных момента мотивации человека:

- ожидание

- содействие

- валентность

Согласно данной теории, процесс мотивации основан на взаимосвязи трех ожиданий:

- затраты труда приведут к достижению результата (3 -> Р);

- результат приведет к получению вознаграждения (Р -> В);

- вознаграждение окажется ценным (V (валентность) — удовлетворенность вознаграждением).

Степень мотивации труда (М) может быть рассчитана по формуле: M = (3->P) x (P-)B) x V.

Закономерности модели: существование конкретной активной потребности не единственное обязательное требование мотивации. Человек должен предполагать, что принятый им характер поведения сможет привести к удовлетворению данной потребности.

Методика применения данной модели заключается в следующем: необходимо сравнить рекомендуемое вознаграждение с потребностями работников и привести их в соответствие друг другу; нужно определить постоянную пропорциональность между результатами труда и вознаграждением только за достаточно эффективную работу.

Основные недостатки модели связаны с тем, что в модели не полностью приняты во внимание характерные качества людей и организаций, сложность практического применения.^[11]

2. Теория справедливости Адамса.

Закономерности теории Дж. Адамса: люди субъективно понимают пропорции между получаемым вознаграждением и затрачиваемыми усилиями, а также вознаграждением других людей в точно такой же должности. Это часто влечет за собой психологические неудобства для работника, разрешить которые можно либо увеличивая вознаграждение, либо уменьшая затрачиваемые усилия. Отсутствие справедливости вызывает у человека психологическое напряжение и отклонения в организационном поведении. Для снятия напряжения необходимо устранить дисбаланс, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Люди будут уменьшать интенсивность труда, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.

Методика применения данной теории: нужно объяснять работникам взаимозависимость вознаграждения и результатов труда; кроме того, нужно разъяснять перспективы карьерного роста в рамках стараний и вознаграждения.

Основные недостатки модели мотивации Дж. Адамса: определение правильности размера вознаграждения - достаточно субъективный процесс как со стороны работника, так и его руководителя; на оценки может влиять и индивидуальное самомнение работника; модель строится лишь на удовлетворении потребностей различных рангов при помощи денег, что является абсолютно неоправданным для современной деятельности.

3. Комплексная модель Портера - Лоулера.

В модели Портера-Лоулера фигурируют четыре переменных:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- степень удовлетворения.

Закономерности модели: эффективный труд ведет к получению удовлетворения; важно объединить все элементы данной модели для создания единой системы мотивации.

Основные недостатки модели Портера – Лоулер: оценивание способностей и черт характера человека являются субъективными и могут не всегда соответствовать действительности; ограниченная объективность оценок характерна и для других компонентов модели.

Модели Врума и Портера-Лоулера учитывают вознаграждение за эффективную работу, принимают во внимание особенности характера различных сотрудников, а также предусматривают учет их потребностей.

Таким образом, применение процессуальных теорий мотивации дает возможность менеджеру учитывать не только потребности персонала, но и восприятие им сложившейся ситуации, а также возможных последствий выбранного типа поведения. Это обеспечивает большую адаптивность управления к требованиям окружающей среды, что имеет актуальное значение в современных условиях.^[12]

Современная типологическая модель мотивации персонала В. И. Герчикова классифицирует трудовое поведение по шкале «позитивности/негативизма»: на одном ее полюсе находится работник, активно включенный в трудовой процесс и стремящийся работать с максимальной отдачей, а на другом - работник с крайней степенью тоже активного, но отклоняющегося поведения, мешающий нормальной работе.

Мотивация в общем понимании - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий; в зависимости от поведения человека - это процесс сознательного выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов; в управлении - это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду, а также в долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

На основе проведенного анализа концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности в контексте эволюции теории управления персоналом обосновано, что, если в рамках классических теорий и теории человеческих отношений мотивация формируется в соответствии с концепциями «человека экономического» и «человека социального», то современной теории управления человеческими ресурсами соответствует мотивационная концепция «человека разностороннего», ориентированная на повышение эффективности индивидуального труда и одновременно связанная с удовлетворением широкого спектра потребностей работников.

В механизме мотивации необходимо учитывать как процесс формирования мотивации, так и процесс ее функционирования. Для обеспечения эффективности функционирования система стимулирования мотивации труда персонала должна удовлетворять требованию соответствия целям, взаимосвязанности компонентов мотивационной политики и учета интересов управляющих и управляемых.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ВАЙТ»

2.1. Организационно-управленческая характеристика ООО «ВАЙТ»

ООО «ВАЙТ» создано в ноябре 2017 года без ограничения срока деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации. Форма собственности на предприятии - частная. В настоящий момент ООО «ВАЙТ» развивает сеть неспециализированных магазинов в Московской области.

В ООО «ВАЙТ» планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями, сгруппированными вокруг ресурсов. Структура управления ООО «ВАЙТ» представлена в приложении 3. Типовая структура неспециализированного магазина представлена в приложении 4.

HR-департамент включает отдел кадров ООО «ВАЙТ», который занимается ведением кадрового делопроизводства, формированием системы управления персоналом. Основные функции, которые выполняет HR-департамент следующие: кадровое планирование, набор и отбор сотрудников; обучение и развитие персонала; проведение аттестаций и тренингов; стимулирование труда работников; ведение кадрового документооборота; подготовка и сопровождение линейных менеджеров. Генеральной целью деятельности HR-департамента является обеспечение качества персонала предприятия на высоком уровне. Реализация генеральной цели предполагает обеспечение экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. При рассмотрении нормативных документов ООО «ВАЙТ» выяснилось, что целостного контура управления персоналам организации не существует. В документах отражаются лишь отдельные функции управления: набор персонала из внешних источников; внутреннее кадровое делопроизводство; обучение персонала; ведение нормативной базы материального стимулирования сотрудников. Кадровая работа по подбору персонала на предприятии предусматривает поиск кандидатов, сбор и обработку информации о них, выбор кандидата, обсуждение с ним условий найма, подписание контракта и вступление в должность. Технология управления наймом персонала на данном предприятии стандартная. Она включает планирование потребности организации в кадрах, привлечение кандидатов на работу, организацию деловой оценки и отбора персонала. При осуществлении кадрового планирования организация ООО «ВАЙТ» преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве, наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. Кадровое планирование в ритейловой сети включает планировании потребности организации в кадрах, планирование привлечения или сокращения штатов, планирование использования кадров, планирование кадрового развития, планирование расходов по содержанию персонала. При планировании потребности организации в кадрах руководители подразделений формируют данные о том, сколько работников требуется организации, уровень их квалификации, когда и где они будут необходимы. Кадровое планирование в ООО «ВАЙТ» осуществляется сотрудниками службы управления персоналом путем разработки оперативного плана. Планирование потребностей в персонале в ООО «ВАЙТ» осуществляется на основе просчета текущей потребности. С этой целью производится расчет общей, базовой и дополнительной потребности организации в кадрах. Расчет долговременной потребности на период более 3-х лет не производится. Планирование потребности в кадрах осуществляется на основе систематизированной базы релевантной информации, используемой отделом по управлению персоналом. В ООО «ВАЙТ» активно используется информационно-справочная система «Консультант Плюс». В ООО «ВАЙТ» процесс набора и отбора персонала осуществляется сотрудниками HR-департамента совместно с линейными руководителями других подразделений. Поиск и отбор кадров не рассматриваются персоналом ООО «ВАЙТ» как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы. Набор и отбор персонала увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом. Централизованная система адаптации в ООО «ВАЙТ», сопровождаемая и контролируемая HR-департаментом, отсутствует. Тем не менее существуют отдельные адаптационные процедуры, проводимые сотрудниками данной службы: ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка, с коллективным договором, с должностной инструкцией; проведение инструктажа по пропускному и внутриобъектовому режиму на территории предприятия. В ООО «ВАЙТ» наблюдается преобладание обучения, необходимого для выполнения продаж. В целом процесс обучение продажам проводится систематически. Тем не менее целевой отбор кандидатов проводится на основе главного критерия — времени между периодами подготовки.

Среднесписочная численность работников ООО «ВАЙТ» на 01.01.2021 составляет 120 чел. В течение анализируемого периода данный показатель увеличился с 120 до 132 человека (на 10%).

В таблице 1 представлена структура персонала ООО «ВАЙТ» по категориям работников.

Таблица 1

Структура персонала ритейловой сети ООО «ВАЙТ» по категориям работников за 2018 - 2020 гг.

Годы	Общая числен-ность, чел.	В том числе по основным категориям
		Административно-управленческий персонал		Торгово-оперативный персонал		Вспомогательный персонал
		чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
2018	120	24	0,20	56	0,47	24	0,20
2019	124	32	0,24	60	0,48	20	0,16
2020	132	32	0,26	64	0,48	24	0,18

Анализ изменения структуры персонала ООО «ВАЙТ» по категориям работников показывает, что за отчетный период в относительном выражении наблюдается рост численности управленческого и вспомогательного персонала. Увеличение численности персонала ООО «ВАЙТ» обусловлено изменение штатного расписания в связи с введением дополнительных должностей.

В таблице 2 представлена структура персонала ООО «ВАЙТ» по уровню образования за 2018 - 2020 гг.

Таблица 2

Структура персонала ритейловой сети ООО «ВАЙТ» по уровню образования за 2018 - 2020 гг.

Годы	Общая численность работников, чел.	В том числе имеют образование
		Высшее		Среднее специальное		Общее среднее
		чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
2018	120	56	0,47	24	0,20	24	0,20
2019	124	60	0,48	32	0,24	20	0,16
2020	132	64	0,48	32	0,26	24	0,18

Составлено по данным предприятия ООО «ВАЙТ»

Анализ структуры персонала по уровню образования показывает, что большая часть персонала ООО «ВАЙТ» имеет высшее образование (64 человека или 48%). За отчетный период увеличилась в относительном выражении численность работников, имеющих среднее специальное и общее среднее образование. Высокие показатели численности работников с общим средним образованием связаны с тем, что на предприятии работают студенты заочной формы обучения.

В таблице 3 представлена структура персонала ООО «ВАЙТ» по гендерновозрастному признаку за 2018 - 2020 гг.

Таблица 3

Структура персонала ритейловой сети «Титан» по гендерновозрастному признаку за 2018 - 2020 гг.

Годы	Общая численность работников	В том числе
		женщин	в том числе			мужчин	в том числе
		женщин	до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более	мужчин	до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более
2018	120	40	20	16	4	80	40	20	20
2019	124	44	20	20	4	80	44	20	16
2020	132	48	24	20	4	84	44	24	16

Структура персонала ООО «ВАЙТ» по гендерновозрастному составу за исследуемый период существенных изменений не претерпела. В организации наблюдается соразмерное увеличение численности женщин и мужчин. Рост численности персонала наблюдается в возрастной группе до 30 лет и связан с увеличением общей численности персонала компании ООО «ВАЙТ».

В таблице 4 представлен анализ движения персонала ООО «ВАЙТ» за 2018-2020 гг. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Коэффициенты приема и выбытия являются показателями, характеризующими оборот рабочей силы ООО «ВАЙТ» в относительных величинах. В компании наблюдается снижение коэффициента выбытия и рост коэффициента прибытия персонала.

Таблица 4

Динамика движения персонала в ритейловой сети ООО «ВАЙТ» за 2018-2020 гг.

Показатели	2018	2019	2020	Отклонение, +; -		Темп роста,%
Показатели	2018	2019	2020	2019 к 2018	2020 к 2019	2019 к 2018	2020 к 2019
Коэффициент выбытия	0,18	0,17	0,16	-0,01	-0,01	96,55	93,55
Коэффициент прибытия	0,21	0,24	0,26	0,03	0,02	112,64	106,91
Коэффициент замещения	1,20	1,40	1,60	0,20	0,20	116,67	114,29
Коэффициент постоянства	0,79	0,76	0,74	-0,03	-0,02	96,55	97,80

Составлено по данным предприятия ООО «ВАЙТ»

Важной для торговых предприятий является характеристика движения трудовых ресурсов, для изучения которой используют следующие коэффициенты: коэффициент выбытия, коэффициент прибытия, коэффициент замещения и коэффициент постоянства. Так как в ООО «ВАЙТ» коэффициент замещения больше единицы, следовательно, имеют место рост численности персонала предприятия. В ООО «ВАЙТ» наблюдается снижение коэффициента постоянства кадров в динамике, что говорит об увеличении оборота персонала.

Для описания и оценки удовлетворенности сотрудников сложившейся системой мотивации труда и иными различными аспектами труда в коллективе ООО «ВАЙТ» была использована методика оценки удовлетворенности работой Боковня А.Е., адаптированная HR-департаментом к специфике деятельности ООО «ВАЙТ» как ритейловой сети. Выбор данной методики для исследования обусловлен ее следующими достоинствами: не требует значительных временных и материальных ресурсов; предоставляет данные для анализа удовлетворенности на индивидуальном и коллективном уровне. Для проведения методики были подготовлены: бланки для формализованного описания удовлетворенности сотрудников по количеству участников опроса; бланк для занесения и интерпретации результатов. Бланк диагностики удовлетворенности сотрудников ООО «ВАЙТ» был направлен респондентам по внутренней корпоративной почте, необходимость заполнения бланков была отмечена комментарием HR-директора ООО «ВАЙТ». Сервисом для проведения опроса был выбран сервис Google Forms. Всего в исследовании приняли участие 125 человек.

Результаты проведенного исследования удовлетворенности работой были обобщены в итоговый протокол оценки. Из удовлетворенности сотрудников ООО «ВАЙТ» системами материального и морального стимулирования формируется их общая удовлетворенность работой на предприятии. На рисунке в графической форме обобщена структура удовлетворенности персонала ООО «ВАЙТ».

Рис. 1. Структура удовлетворенности персонала ООО «ВАЙТ», %

Составлено автором

На исследуемом предприятии система управления персоналом функционирует достаточно результативно, однако некоторые недостатки, связанные с отсутствием целостного контура управления персоналом в организации, с неполным документированием функций управления персоналом, с недостатками системы набора и отбора персонала в части отсутствия взаимоувязки системы набора с мотивацией, с отсутствием централизованной системы адаптации, с неоптимальным подходом к отбору кандидатов на программы обучения, отрицательно отражаются на эффективности функционирования ООО «ВАЙТ» и не позволяют организации достигать намеченных целей.

2.2. Анализ системы мотивации персонала организации ООО «ВАЙТ»

В ООО «ВАЙТ» основным мотивирующим фактором является заработная плата. В ООО «ВАЙТ» формируется фонд оплаты труда, основной формой оплаты труда на исследуемом предприятии выступает повременно-премиальная форма. Выбор повременно-премиальной формы труда обусловлен следующими обстоятельствами. Численность компании ООО «ВАЙТ» постоянно растет. Существенную долю в этой численности составляет линейный персонал — сотрудники, обслуживающие покупателей в торговом зале, обеспечивающие выкладку товара, занимающиеся приготовлением продуктов собственного производства, выполняющие весь спектр задач, из которых складывается повседневная работа магазина. Одной из базовых ценностей компании является качество, поэтому в ООО «ВАЙТ» разработаны стандарты работы с товарами и покупателями, которые обязан соблюдать линейный персонал. Но прежде сотрудники проходят специальное обучение правилам взаимодействия с покупателем. Выполнение стандартов работы контролируется как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций (проверка по принципу «Тайный покупатель»). При этом для линейного персонала компаний, работающих в сегменте ритейла, характерна высокая текучесть: более половины принятых сотрудников увольняется в течение первого года работы. Для преодолевших этот рубеж показатели текучести значительно. Высокая текучесть данной категории связана прежде всего с тем, что в крупных городах, на рынке которых и работает ООО «ВАЙТ», такие сотрудники могут достаточно легко и быстро найти новую работу примерно на тех же условиях. Прежде всего для линейного персонала, особенно для сотрудников, только пришедших в компанию, важен размер заработной платы, затем нормальные отношения в коллективе и комфортные условия работы. Возможности карьерного роста и развития, даже социальный пакет (добровольное медицинское страхование, корпоративная скидка на продукцию, подарки к праздникам и т. п.) ценятся меньше. Поэтому в плане оплаты труда компания ставит для себя задачу, прежде всего, поддерживать конкурентоспособный уровень заработной платы и в то же время поощрять индивидуальные успехи сотрудников, а также премировать за достижение общего результата: поставленных целей и планов.

В ООО «ВАЙТ» к достижению установленных результатов, планов, целей, KPI сотрудника мотивирует переменная часть зарплаты. А стабильность обеспечивает постоянная часть. ООО «ВАЙТ» определяет соотношение частей оплаты труда для каждой должности в зависимости от влияния на результат работы компании, специфики деятельности, сложившихся на рынке традиций. При этом для сходных категорий должностей устанавливается единый процент переменной части. Так, для линейных должностей целевой размер переменной части в ООО «ВАЙТ» установлен на уровне 20% от оклада. Чем выше должность, тем больше переменная часть (до 45% от оклада) и длительнее период для получения премии — от ежемесячной премии у линейного персонала и полугодовых и годовых бонусов у руководящего состава ритейловой сети ООО «ВАЙТ».

Правила выплаты премий закреплены в Положении о премировании (табл. 5), утвержденном приказом генерального директора ООО «ВАЙТ».

Таблица 5

Виды премий персонала магазинов (фрагмент из Положения о премировании)

Группы должностей для целей премирования	Среднемесячный размер бонуса от оклада (совокупный размер, процент от оклада работника)	Основные виды премий по группам должностей	Периодичность выплат конкретного вида премии (расчетный период)	Условия выплаты премии	Начало выплат премии
Линейный персонал	20,00%	Выполнение плана по выручке магазина, месяц	Месяц	Выплачивается в соответствии со шкалой коэффициентов выполнения плана по выручке	С даты приема

В ООО «ВАЙТ» все должности в зависимости от их значимости для работы магазина и сложности объединены в ранжированные (грейдированные) категории, единые для всех магазинов (табл. 6). Чем выше категория, тем больше зарплата. При этом в рамках каждого неспециализированного магазина ООО «ВАЙТ» уровень оплаты труда по каждой категории персонала — например, для товароведов и рубщиков — одинаковый.

Таблица 6

Анализ категорий персонала магазина (фрагмент)

Номер

категории

Группа профессий

магазина

Комментарии

9-я

категория

Стажер

Технический

специалист

Для каждой категории установлены единый оклад и целевой размер премии в % от оклада, периодичность выплаты премии

10-я

категория

Старший кассир

Продавец- консультант-

Кассир

Отнесение к категории определяется функционалом должности - требованиями к знаниям, умениям, навыкам, степенью ответственности и возможностью влияния на общий бизнес-результат. Обеспечение качества и соблюдение стандартов особенно важны в работе сотрудника данной категории

11-я

категория

Контролер.

товаровед

При изменении функционала/требований к конкретной позиции возможен перенос профессии в другу» категорию (обычно повышение). Такие изменения производятся во всех магазинах единовременно

Администратор- кассир.

Грузчик

Если возникает необходимость пересмотреть место должности в матрице категорий, то перенос из одной категории в другую также происходит одновременно во всех магазинах. Однако структура категорий меняется нечасто — только в случае очень существенных изменений в функционале должности или на рынке труда. Такой подход обеспечивает справедливость и логику в оплате труда сотрудников разных категорий в различных магазинах. При пересмотре зарплаты изменения происходят по категории в целом, то есть при повышении оплаты труда для одной из должностей этот показатель аналогично изменяется для прочих позиций в этой категории. В ООО «ВАЙТ» между категориями поддерживается определенное соотношение по уровню заработной платы. Оно фиксируется не очень строго, диапазон возможных отклонений составляет 10%. Жесткая фиксация не дает возможности учесть особенности конкретного региона, но ориентация исключительно на рыночные тенденции привела бы к полному отсутствию логики в системе оплаты труда. Таким образом, внутри магазина условия оплаты по должностям одной категории всегда одинаковые, но соотношение между одноименными должностями в магазинах немного различается в силу специфики локальных рынков. Информация о системе категорий доносится до сотрудников через отделы персонала и непосредственных руководителей. Пересмотр заработной платы призван обеспечить соответствие предлагаемой зарплаты «на входе» уровню рынка. Помимо этого, компания заинтересована в удержании тех, кого обучила, кто приобрел опыт и квалификацию, вносит наибольший вклад в общий результат, является наставником для новых сотрудников, разделяет корпоративные ценности, а для этого необходимо учитывать и поощрять индивидуальные результаты. Для выявления и награждения таких сотрудников в компании используется система рангов — для каждой должности. Перейти на следующий ранг сотрудник может по итогам аттестации.

ООО «ВАЙТ», как и все организации, заинтересована в поддержании эффективного соотношения между достигнутыми результатами и затратами на оплату труда как на уровне компании в целом, так и в каждом конкретном магазине. Поэтому вводятся целевые нормативы по доле ФОТ (фонд оплаты труда) в товарообороте, зависящие от формата и «возраста» (срока работы) магазина. Регулировать отношение затрат на оплату труда к товарообороту директору и HR-сотрудникам помогает как контроль использования фонда рабочего времени и численности работников, так и наличие переменной части оплаты труда, непосредственно связанной с результатами магазина.

Для системы мотивации в целом и правил начисления премий в частности не существует единственно правильного и постоянного на все времена решения. Они меняются вместе с ситуацией в компании. Сотрудники всегда заинтересованы стабильно получать как можно больше, но компания заинтересована в оптимизации своих затрат. На текущем этапе развития ООО «ВАЙТ» важен именно общий результат работы магазина: выполнение финансовых показателей — товарооборота. При выполнении плана по товарообороту линейный персонал получает ежемесячную премию. У кассиров помимо товарооборота учитывается индивидуальная эффективность — скорость и качество обслуживания клиентов. Дополнительно все категории персонала мотивируются к перевыполнению нормативов по снижению потерь товаров. Линейный персонал получает ежемесячную премию с первого дня работы в компании, так как эта категория ориентируется на краткосрочный период и долгое ожидание вознаграждения не будет мотивировать сотрудников. На текущий момент компания ООО «ВАЙТ» отказалась от оценки линейного персонала непосредственным руководителем в целях распределения премий. Да, это был эффективный рычаг воздействия на персонал. Но обеспечить объективность премирования и целевое использование премий при таком механизме было крайне сложно. Однако для того, чтобы у магазина все-таки была возможность учитывать индивидуальный вклад работников и поощрять их, в ООО «ВАЙТ» применяется премия «Лучший сотрудник месяца» (в каждом подразделении). Такие работники поощряются как материально (премией), так и нематериально (выдается особый бейдж, сведения о лучших вывешиваются на инфостендах). Лучшим становится наиболее активный сотрудник, вносящий предложения по улучшению качества работы, принимающий участие в обучении новичков, внимательно относящийся к имуществу компании, соблюдающий все нормы и стандарты обслуживания, получивший благодарности от покупателей на инфопункте.

Одним из направлений мотивации и стимулирования труда персонала ООО «ВАЙТ» является корпоративная социальная программа. Согласно социальной программе гарантированно предоставляются следующие виды материальной помощи и поддержки, приведенные на рисунке.

Рис. 2. Структура корпоративной социальной программы

Составлено по данным: Положение о корпоративной социальной программе ООО ВАЙТ»

Рассмотрим подробнее систему нематериальной мотивации работников предприятия ООО «ВАЙТ». Нематериальная мотивация персонала ООО «ВАЙТ» тесно связана с общей системой управления персоналом и имеет характерные элементы, присущие торговым предприятиям с линейно-функциональной системой управления (рис. 3).

Рис. 3. Элементы нематериальной мотивации персонала ООО «ВАЙТ»

В целом структуру системы мотивации персонала ООО «ВАЙТ» в условиях компании можно представить в виде схемы (рис. 4).

Рис. 4. Структура системы мотивации персонала ООО «ВАЙТ»

Составлено по данным: Положение о системе мотивации персонала ООО «ВАЙТ»

Как видно из рисунка, в структуре системы мотивации персонала присутствуют компоненты материальной мотивации, к которым относятся фонд оплаты труда и корпоративная социальная программа, а также элементы нематериальной мотивации (управление карьерой, делегирование полномочий, организация труда, управление рабочим временем и отдыхом).

ООО «ВАЙТ» является коммерческим предприятием и действует на принципах самоуправления, самофинансирования и самоокупаемости. ООО «ВАЙТ» нацелено на долгосрочное развитие своего бизнеса и завоевание лидирующих позиций для максимально широкого спектра клиентов на рынке розничной торговли Московской области. Среднесписочная численность работников ООО «ВАЙТ» в 2021 г. составляет 120 чел.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ВАЙТ»

3.1. Разработка рекомендаций по формированию эффективной модели мотивации предприятия

Для решения существующих проблем в организации предлагается использовать подход, базирующиеся на процессуальных теориях В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера, интегрируя их основные положения для разработки эффективной системы мотивации в ООО «ВАЙТ». С этой целью необходимо разработать программу совершенствования системы мотивации. Цель программы: повышение конкурентных преимуществ и эффективности деятельности ООО «ВАЙТ» за счет развития системы мотивации сотрудников через решение существующих проблем в организации.

К основным задачам разработки программы следует отнести повышение удовлетворенности персонала социальным пакетом; введение гибкой системы материального стимулирования персонала; предоставление персоналу перспектив профессионального и служебного роста; улучшение психологического климата в организации. Комплекс мероприятий программы по развитию системы мотивации должен включать такие мероприятия как:

1. Оптимизация социального пакета.

Необходимо привязать составные части социального пакета к должностным уровням, чтобы конкретный объем социального пакета сотрудника зависел от его положения в иерархии компании. Предполагается предоставлять более значительный по сумме и наполнению социальный пакет отдельным категориям персонала, привязав его к действующей системе грейдирования. Следует ввести систему «кафетерия» на отдельные составляющие социального пакета, при которой сотрудник ООО «ВАЙТ» сам выбирает отдельные услуги из предлагаемого работодателем списка.

Рис. 5. Прогнозная структура компенсируемого социального пакета ООО «ВАЙТ» (по выбору)

Составлено автором

2. Обучение персонала.

Цели обучения персонала: повышение уровня профессиональной квалификации работников и как следствие повышение их производительности и качества труда; систематическое пополнение и обновление знаний работников; повышение уровня трудовой мотивации персонала; развитие корпоративной культуры; обеспечение конкурентных преимуществ организации. Актуальным направлением совершенствования мотивационного менеджмента в организации выступает оптимизации социального пакета ООО «ВАЙТ».

Социальный пакет ООО «ВАЙТ» должен быть связан с текущими целями организации. Текущие цели: расширение бизнеса, выход в регионы, закрепление перспективных кадров, обеспечение ротации кадров во вновь открываемые офисы. В основе должен быть сбалансированный подход к стимулированию персонала на основе индивидуальных потребностей сотрудников.

Обобщение результатов оценки эффективности системы дополнительного обучения персонала организации как фактора мотивации труда позволяет сформировать направления оптимизации системы дополнительного обучения в организации ООО «ВАЙТ»:

1.Формирование единой концепции корпоративной системы обучения персонала в соответствии с миссией и стратегией развития организации

2. Оптимизация процесса оценки эффективности обучения персонала в соответствии с концепцией корпоративной системы обучения

3. Автоматизация бизнес-процесса обучения персонала с целью сокращения издержек

4. Унификация формы и содержания обучения (программы обучения, лекционного и методического материала, тестов).

Для решения указанных задач предполагается реализовать комплекс мероприятий по оптимизации системы дополнительного обучения в организации ООО «ВАЙТ», направленный на повышение мотивированности сотрудников предприятия.

Таблица 7

Мероприятия по оптимизации системы дополнительного обучения в организации ООО «ВАЙТ»

Задача	Мероприятия	Сроки
1.Формирование единой концепции корпоративной системы обучения персонала в соответствии с миссией и стратегией развития организации	1.1 Разработка плана обучения персонала ООО «ВАЙТ» по трем основным направлениям: обучение с целью оптимизации текущей деятельности, обучение в рамках стратегического развития торговой сети, обучение как основа системы развития персонала 1.2. Разработка программ обучения персонала по категориям сотрудников 1.3. Пересмотр внутрикорпоративных норм и стандартов по обучению персонала с учетом позиционирования компании	Июль 2021 Ежегодная корректировка
2. Оптимизация процесса оценки эффективности обучения персонала в соответствии с концепцией корпоративной системы обучения	2.1. Определение методов диагностики потребности обучения 2.2. Проведение полевого исследования потребности обучения по категориям персонала 2.3. Формирование индивидуальных планов развития 2.4. Разработка критериев оценки эффективности обучения	Июль 2021 Дважды в год корректировка
3. Автоматизация бизнес-процесса обучения персонала с целью сокращения издержек	1. Определение бизнес-процессов, требующих автоматизации 2. Выбор программы автоматизации бизнес-процесса обучения 3. Заключение договоров с поставщиками программного обеспечения 4. Внедрение автоматизированной системы, мониторинг и контроль	Июль 2021
4. Унификация формы и содержания обучения (программы обучения, лекционного и методического материала, тестов)	1.Структуризация программы обучения 2. Фиксация в бумажном и электронном формате лекционного материала 3. Разработка методического материала; 4. Разработка тестов как инструмента контроля усвоения знаний и навыков	Июль 2021

Составлено автором

Дальнейшее развитие социального пакета необходимо осуществлять по следующим основным направлениям:

- повышение адресности предоставления социального пакета за счет увеличения доли индивидуального социального пакета;

- развитие ответственности работников и формирование корпоративной культуры, основанной на ответственности за результаты труда и свое будущее за счет увеличения доли льгот, предоставляемых на страховых, накопительных и кредитных принципах и условиях долевого софинансирования;

- внедрение новых инструментов предоставления и учета социального пакета, в том числе многофункциональной электронной карты;

- внедрение новых алгоритмов централизованного предоставления социальных льгот работникам;

- оценка влияния социальной поддержки на имидж ООО «ВАЙТ» на рынке труда путем организации мониторинга привлекательности социального пакета для внешних аудиторий;

- плановое управление затратами на социальную поддержку персонала в соответствии с приоритетами социальной политики.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Затраты на реализацию мероприятий по оптимизации социального пакета ООО «ВАЙТ» будут складываться из затрат непосредственно на сам социальный пакет и затрат на реализацию управленческих мероприятий по совершенствованию механизма формирования социального пакета в организации. Предполагается, что затраты на обеспечение социальным пакетом составят в 2021 г.:

- для административно-управленческого персонала 32 чел. * 60 тыс. руб. = 1920 тыс. руб.

- для торгово-оперативного персонала 64*45 тыс. = 2880 тыс. руб.

- для прочих рабочих и служащих 24*25 тыс.руб. = 600 тыс. руб.

Как видно, суммируемые затраты на социальный пакет составят 5400 тыс. руб., в т.ч. на руководителей высшего звена ООО «ВАЙТ» - 1920 тыс. руб. в 2021 г., на социальный пакет для торгово-оперативного персонала - 2880 тыс. руб., затраты на социальный пакет для рабочих и других служащих составят 600 тыс. руб.

В таблице 8 представлены мероприятия по совершенствованию социального пакета ООО «ВАЙТ» и затраты на их реализацию.

Таблица 8

Мероприятия по совершенствованию модели мотивации труда

ООО «ВАЙТ»

Наименование	Сроки	Ответственный	Затраты, Чел./ч. руб.	Затраты, тыс. руб.
Разработка новой системы формирования социального пакета	Июнь 2021 г.	Фоменко А.А.	20	30
Внесение изменений в документацию предприятия (Положение об оплате труда, Положение о премировании)	Июнь 2021 г.	Артемов П.А.	10	5
Разъяснение сотрудникам изменений системы и механизма формирования социального пакета	Июль 2021 г.	руководители функц. подразделений и проектов - 6 чел.	24	15
Оценка эффективности и контроль внедрения оптимизированного механизма формирования социального пакета	Июль 2021 г., Декабрь 2021 г.	Фоменко А.А.	10	40
Разъяснительная работа сотрудникам стратегических задач и перспектив компании	Раз в квартал	руководители функц. подразделений и проектов - 6 чел	24	10

Составлено автором

Затраты на реализацию мероприятий по оптимизации механизма формирования социального пакета ООО «ВАЙТ» в 2021 г. составят 100 тыс. руб. Совокупные затраты на мероприятия по совершенствованию социального пакета ООО «ВАЙТ» и социальный пакет организации составят 5500 тыс. руб.

Изменение фактических показателей объекта исследования при реализации предлагаемых мероприятий ООО «ВАЙТ» в 2021 г., а именно рост выручки и прибыли, позволят предприятию достичь дополнительной прибыли в размере 15000 тыс. руб.

Расчета экономического эффекта проекта был произведен по формуле:

ЭЭгод = Эгод – Ен * С,

где Эгод - результаты;

Ен - нормативный коэффициент эффективности.

С – затраты на проект.

Подставим прогнозные значения дополнительной прибыли и затраты на оптимизацию системы мотивации персонала ООО «ВАЙТ» в 2021 г.:

ЭЭгод = 15000 – 1,2*5500 = 8400 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект проекта оптимизации модели мотивации персонала ООО «ВАЙТ» в 2021 г. составит 8400 тыс. руб.

Выводы по главе

Затраты на реализацию мероприятий по оптимизации модели мотивации персонала ООО «ВАЙТ» будут складываться из затрат непосредственно на сам социальный пакет и затрат на реализацию управленческих мероприятий по совершенствованию механизма формирования социального пакета в организации и составят 5500 тыс. руб. Экономический эффект проекта оптимизацию системы мотивации персонала ООО «ВАЙТ» в 2021 г. составит 8400 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в общем понимании - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий; в зависимости от поведения человека - это процесс сознательного выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов; в управлении - это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду, а также в долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

В работе особенности мотивации в поведении организации рассмотрены на примере ритейловой сети ООО «ВАЙТ».

ООО «ВАЙТ» является коммерческим предприятием и действует на принципах самоуправления, самофинансирования и самоокупаемости. Структура управления ООО «ВАЙТ» позволяет сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, что положительно сказывается на торгово-закупочной деятельности. ООО «ВАЙТ» нацелено на долгосрочное развитие своего бизнеса и завоевание лидирующих позиций для максимально широкого спектра клиентов на рынке розничной торговли Московской области.

Среднесписочная численность работников ООО «ВАЙТ» в 2021 г. составляет 120 чел. Численность компании ООО «ВАЙТ» постоянно растет. Существенную долю в этой численности составляет линейный персонал — сотрудники, обслуживающие покупателей в торговом зале, обеспечивающие выкладку товара, занимающиеся приготовлением продуктов собственного производства, выполняющие весь спектр задач, из которых складывается повседневная работа магазина

В ООО «ВАЙТ» основным мотивирующим фактором является заработная плата и система премиальных выплат. В компании ООО «ВАЙТ» стараются гибко подходить к системе оплаты труда, реагируя как на ситуацию в магазинах и обратную связь от сотрудников, так и на положение дел в ритейле в целом. Анализируя действия конкурентов, в компании отслеживают рыночные тренды в области оплаты труда, премирования, предоставления льгот. Как видно, в системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом исследуемого предприятия преобладает возможность профессионального обучения; корпоративные мероприятия; моральные поощрения; методы дисциплинарного воздействия; продвижение по службе. Анализ системы нематериального стимулирования показал, что методы социально-психологического и организационного воздействия на сотрудников достаточно широко применяются в ООО «ВАЙТ». В то же время следует отметить, что недостаточно внимания уделяется таким методам, как улучшение условий труда, участие сотрудников в решении важных проблем предприятия. Удовлетворенность системой мотивации оценивается как по изменению показателей текучести персонала, так и по опросам работников. В целом необходимо отметить, что мотивация персонала в ООО «ВАЙТ» поддерживается на довольно высоком уровне. Активная работа по адаптации, контролю и взаимодействию сотрудников и руководителей дает результаты в виде удовлетворенности трудовым процессом и налаженной обратной связью. Должный уровень безопасности труда, эстетики рабочего места, организации трудового процесса определяют повышение показателя лояльности сотрудников, а, следовательно, снижение текучести персонала, как в настоящее время, так и в перспективе. В настоящий момент узким местом действующей системы мотивации труда является реализуемая корпоративная социальная программа.

1. Оптимизация социального пакета.

2. Обучение персонала.

Проведенное исследование позволяет сформулировать требование к пересмотру действующей социальной и мотивационной политики ООО «ВАЙТ». Рекомендовано провести следующие мероприятия:

1. Привязать составные части социального пакета к должностным уровням, чтобы конкретный объем социального пакета сотрудника зависел от его положения в иерархии компании. Предполагается предоставлять более значительный по сумме и наполнению социальный пакет отдельным категориям персонала, привязав его к действующей системе грейдирования.

2. Ввести систему «кафетерия» на отдельные составляющие социального пакета, при которой сотрудник ООО «ВАЙТ» сам выбирает отдельные услуги из предлагаемого работодателем списка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 24.04.2021)
Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 3-е изд. перераб. и доп./ А.Р. Алавердов. – М. Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017 – 680с.
Андруник, А. П. Кадровая безопасность: инновационные технологии управления персоналом: учебное пособие / А. П. Андруник, М. Н. Руденко, А. Е. Суглобов. - 2-е изд. - Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. - 508 с.
Боковня, А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании): монография / А.Е. Боковня. — Москва: ИНФРА-М, 2019. — 144 с.
Булат, Р. Е. Документационное обеспечение управления персоналом: учебное пособие / Р. Е. Булат. — Москва: ИНФРА-М, 2019. — 234 с.
Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика): монография / Б. М. Генкин. - 2-е изд., испр. - Москва: Норма: ИНФРА-М, 2020. - 352 с.
Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник для бакалавров / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. — 2-е изд. — Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. - 208 с.
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / А. П. Егоршин. - 3-e изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2019. - 378 с.
Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие для вузов / А. П. Егоршин. - 2-е изд., доп. и перераб. - Нижний Новгород: НИЭМ, 2018. - 296 с.
Зайцева, Т. В. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / под ред. проф. В. П. Пугачева. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 394 с.
Зеленов, А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии [Электронный ресурс]: Монография / А. Д. Зеленов. — Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. — 104 с.
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2021. — 440 с.
Куроедова, Е.О., Стояновская И.Б. Мотивация трудовой деятельности: Интернет-курс.– М.: МФПУ «Университет», 2014.– 320с.
Михненко, П. А. Теория менеджмента: учебник / 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – 640с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / под ред. д-ра экон. наук О.К. Миневой. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 275 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; под ред. А.Я. Кибанова. — Москва: ИНФРА-М, 2019. — 524 с.
Ребров, А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учебное пособие / А. В. Ребров. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 346 с.
Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала.– учеб. пособие, 2-е изд. перераб. и доп./ Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г.- М.: Юнити-ДАНА, 2015. -312с.
Чуланова, О. Л. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебник / О.Л. Чуланова. — Москва: ИНФРА-М, 2020. — 368 с.
Адельсеитова, Э.Б., Вели, Н.И. Анализ системы мотивации персонала современной организации на примере зарубежных и отечественных предприятий / Ученые записки Крымского инженерно-педагогического университета. 2019. № 3 (65). С. 30-34.
Андросова, А.А. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом и его влияние на мотивацию персонала / Журнал У. Экономика. Управление. Финансы. 2018. № 4 (14). С. 80-84.
Арсеньева, А.В., Алиев, И.М. Сущность и содержание системы мотивации персонала организации / Педагогика и междисциплинарные исследования. 2019. Т. 9. № 1. С. 31-37.
Баркова, С.А., Беликова, Н.В., Суровцева, В.А. Применение методов научных исследований при формировании эффективной системы мотивации персонала / Финансовая экономика. 2019. № 12. С. 420-423.
Вагапова, Ю.Р. Мотивация и стимулирование персонала / Вестник науки. 2021. Т. 3. № 1 (22). С. 103-105.
Гашимова, Л.Г., Юсупова, М.Г.Г. Разработка направлений совершенствования системы мотивации персонала предприятий малого бизнеса / Экономика и предпринимательство. 2019. № 9 (110). С. 731-736.
Гуськова, Н.Д., Ерастова, А.В. Оценка и направление развития системы мотивации персонала современной организации / Актуальные проблемы экономики и менеджмента. 2019. № 4 (24). С. 41-48.
Зарипова, С.Р. Основные теории мотивации персонала / Трибуна ученого. 2021. № 1. С. 396-399.
Зарипова, С.Р. Факторы мотивации персонала / Трибуна ученого. 2021. № 1. С. 400-402.
Зубарев, А.Е., Кулик, И.В., Мотовиц, Т.Г. Управление персоналом - вопросы мотивации в рамках системы менеджмента качества / Дальний Восток: проблемы развития архитектурно-строительного комплекса. 2019. Т. 1. № 2. С. 319-323.
Казакова, Н.В. Система мотивации персонала в России: структура и особенности / Контентус. 2019. № S11. С. 22-27.
Кальдон, В.А. Мотивация труда и персонала / Инновационная наука. 2021. № 1. С. 42-45.
Колесникова, А.Н. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала на предприятии / Экономика и социум. 2019. № 11 (66). С. 314-317.
Корнева, Е.В., Еремина, И.Ю., Абдулкадыров, А.С. Современные подходы к материальной мотивации персонала / Микроэкономика. 2021. № 1. С. 50-56.
Лозовская, О.В., Басова, Д.А., Саенко, И.И. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях / Colloquium-journal. 2019. № 27-9 (51). С. 73-75.
Маринкович, А.Г., Чиркова Ю.Р. Обучение персонала как средство повышения трудовой мотивации персонала / Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2019. № 3 (28). С. 58-59.
Паруна, М.В. К вопросу о подходах к мотивации персонала в организации / Трибуна ученого. 2021. № 1. С. 107-111.
Писаревский, В.М. Система мотивации персонала на предприятии / Colloquium-journal. 2021. № 1-8 (53). С. 42-44.
Солдатенков, М.Д., Иванов П.Д. Анализ существующих методов мотивации персонала / Инновационная экономика и современный менеджмент. 2021. № 1. С. 29-32.
Сорокина, А.А., Мельничук А.В. Стимулирование и мотивация персонала по гендерному признаку / Modern Science. 2021. № 1-3. С. 247-250.
Тихонова, М.А., Фёдорова Ю.Е. Совершенствование системы мотивации персонала / Студенческий вестник. 2021. № 3-3 (101). С. 36-39.
Хватова, Е.В. Система мотивации персонала как инструмент управления / Дальний Восток: проблемы развития архитектурно-строительного комплекса. 2019. Т. 1. № 2. С. 506-508.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Материальные неденежные стимулы

Группы стимулов	Назначение	Состав
Дополняющие условия труда	Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места	Полная или частичная оплата сотовой связи. Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт. Переносной персональный компьютер. Оплата представительских расходов
Социальные	Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени	Доставка сотрудников. Негосударственное пенсионное обеспечение. Компенсация стоимости отдыха детей. Обязательная медицинская страховка. Оказание материальной помощи. Компенсация (полная или частичная) стоимости и организация питания. Компенсация стоимости занятий спортом
Имиджевые	Повышение статуса сотрудника внутри компании	Предоставление служебного автомобиля для поездок на деловые встречи, переговоры, командировки и пр. Организация питания в отдельном зале для высшего руководства. Заказ легких закусок, напитков на рабочее место. Дополнительное медицинское страхование по расширенной программе (стоматология, госпитализация, плановые операции). Дополнительное медицинское страхование членов семьи. Организация и оплата дорогостоящего отдыха. Полная компенсация затрат на оплату членства в фитнес-клубе
Индивидуальные	Привлечение/удержание ценных специалистов	Предоставление потребительских кредитов/поручительство перед банком на неотложные нужды. Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретение жилья. Оплата обучения. Предоставление путевок на курорт Обеспечение служебным жильем/компенсация стоимости аренды жилья

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Мотивация в рамках современного подхода к управлению — менеджмента систем

1) Мотивация на процесс (стартовая мотивация)

При мотивации такого рода необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Операции (шаги) по улучшениям. К операциям по улучшению относятся:

1) фиксация нежелательного события (проблемы);

2) принятие ответственности за организацию решения задачи по улучшению, связанной с устранением в будущем подобных событий;

3) участие в заседании кросс-группы;

4) работа по исполнению плана-графика подготовки к запуску программы улучшения;

5) мониторинг результатов после запуска программы улучшений (сбор данных до и после запуска программы улучшений);

6) заключение о приемлемости / неприемлемости программы улучшений (в случае приемлемости перевод программы улучшений в постоянно действующий режим).

2. Вознаграждение получает сотрудник, непосредственно участвующий в операции по улучшению:

- автор улучшения — сотрудник, зафиксировавший проблему;

- владелец задачи — сотрудник, принявший ответственность за организацию решения задачи по улучшению;

- участники кросс-группы — сотрудники, принявшие участие в кросс-группе, организованной владельцем;

- исполнители — сотрудники, принявшие к исполнению и исполнившие какой-либо пункт плана-графика подготовки к запуску программы улучшения, а также проводящие измерение до и после запуска данной программы.

3. Размер вознаграждения. Размер вознаграждения строится исходя из второго и третьего принципов. Ниже представлен достаточно хороший пример их воплощения.

Вознаграждение за улучшения устанавливается в условных часах. Цена условного часа равна усредненному по всем сотрудникам компании вознаграждению за один час работы, умноженному на коэффициент внеурочности — 1,5 («отражение внеурочности»).

Количество условных часов зависит от операции по улучшению и начисляется конкретному субъекту:

- за фиксацию нежелательного события (проблемы) — автору проблемы в размере двух условных часов;

- за участие в кросс-группе — участнику заседания кросс-группы в размере одного условного часа;

- за исполнение пункта плана-графика подготовки программы к запуску или проведению измерений — исполнителю по фактически затраченному времени на проведение соответствующей работы;

- за организацию и проведение кросс-групп и контроль проведения работ по подготовке программы улучшений к запуску (вознаграждения до запуска программы улучшений) — владельцу задачи в размере пяти условных часов;

- за организацию и проведение работ после запуска программы улучшений (сбор данных и принятие решения о приемлемости / неприемлемости программы улучшений и (в случае приемлемости) перевод программы улучшений в постоянно действующий режим (вознаграждение после перевода программы в постоянный режим)) — владельцу задачи в размере пяти условных часов.

4. Выплата вознаграждения. Выплата производится один раз в квартал на основании внесенных в систему автоматизированного учета операций по улучшениям.

Кроме того, вводится ограничение начисления не более 60 условных часов в квартал. Это связано с принципом выделения часа в день на улучшения. Большие затраты времени не поощряются, т.к. нарушают баланс текущей работы и работ по улучшениям.

Мотивация к процессу не гарантирует того, что преобразования будут развиваться. Сами они не являются достаточным мотивом. Мотивация к процессу заключается в том, чтобы придать словам руководителя значимость и вызвать готовность работать на пути создания нового подхода к управлению, в том числе научиться работать над улучшениями в действии. По истечении года, когда, с одной стороны, появляются завершенные и успешные программы улучшений, а с другой — многие могут «зависнуть», наступает черед смены мотивации к процессу на мотивацию к результату, смысл которой в поощрении за решение проблемы.

2) Мотивация на результат

Необходимо учитывать данные принципы мотивации на результат:

1. Оплачиваются только завершенные работы по улучшению, а именно ликвидация либо значимое уменьшение проблемы (или использование возможности), прохождение всех этапов цепочки операций по улучшению. Этот принцип отражает требование доводить до завершения решение задач по улучшению.

2. Вознаграждение зависит от значимости решенной проблемы (или использованной возможности). Вводится система весов: обычная проблема (или возможность) — 1 балл, значимая проблема (или возможность) — 2 балла, крупная проблема (или возможность) — 4 балла. Данный принцип основывается на отдаче предпочтения работе над значимыми и, в еще большей степени, крупными проблемами (или возможностями), однако не индивидуализирует вознаграждение по каждой проблеме, в том числе по критерию «данное улучшение делает / не делает вклад в экономический результат». Это позволяет уйти от проблемы наказания невиновных, ибо работа проведена качественно, а невозможность оценить ее экономический эффект не дает основания не считать ее ценной.

3. Суммарный бонусный фонд ограничен экономическим эффектом, поддающимся расчету.

К последнему относятся прямое сокращение издержек или рост доходов, а также высвобождение времени сотрудников благодаря проведенным улучшениям. Этот принцип снимает проблему вознаграждения «непричастных», очевидно имевшую место в сложившейся ситуации при изменении внешней конъюнктуры. Конечно, его нельзя считать полностью справедливым, поскольку влияние улучшений на лояльность клиентов и сотрудников, изменение климата в положительную сторону не могло быть оценено, хотя, безусловно, имело место. Тем не менее здравый смысл в таком принципе очевиден.

4. Мотивируются как руководители, так и рядовые сотрудники. Для этого бонусный фонд может разбит на три части: для вознаграждения топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, а также линейных менеджеров (низшего звена) и рядовых сотрудников. Четвертый принцип поддерживает мотивацию всех без исключения сотрудников к улучшениям.

5. Руководители и рядовые сотрудники мотивируются по-разному. Линейных менеджеров и рядовых сотрудников мотивируют к процессу, но вознаграждают только за завершенные работы по улучшению (результат). Менеджмент мотивируется к выращиванию «дерева подчиненности», т.е. к работе по улучшению, проводимой их подчиненными. Этот и последующий принципы чрезвычайно важны. Они позволяют преодолеть проблему невозможности поставить вопрос ребром, о которой говорилось ранее. Система сама воздает должное менеджерам, востребованным в новом подходе к управлению, и дает знать другим о том, что просто быть «пассажиром» в команде менеджеров не получится. Это также может восприниматься топ-менеджерами, не ставшими наставниками, как предупредительный «звонок» о неполном соответствии служебным обязанностям.

6. Вводится квалификационная категория топ- менеджмента — наставник. Это означает, что менеджер не только сам обладает умением решать проблемы, но и способен помогать подчиненному качественно организовывать и проводить кросс-группу, управлять процессом решения задачи по улучшению. Топ-менеджер не может быть вознагражден, если не обладает квалификацией наставника.

7. Принятая система должна продолжить свое действие в следующем календарном году. Данный принцип открывает возможность более медлительным менеджерам «вскочить на подножку уходящего поезда» нового подхода к управлению.

3) Мотивация карьерой

В этой части внимание будет уделено мотивации при решении крупных задач по улучшению (развитию) компании. Крупная задача (проект) подразумевает:

- проведение предпроектной работы, целью которой является представление к защите проекта;

- необходимость в ресурсах, в том числе денежных, после утверждения проекта;

- длительное время и целый ряд этапов работ по реализации проекта, в том числе инвестиционный этап, когда текущие вложения превосходят получаемые доходы.

Разработка бизнес-плана проекта — необходимое условие решения крупной задачи.

Естественно, базовые правила и принципы, достаточные для эффективной работы с обычными (некрупными) задачами по улучшению, модифицируются для решения крупных задач.

Проект — хороший инструмент реализации крупных задач по улучшению, т.е. осуществления серьезных улучшений в компании. 2. Принятые принципы работы над проектами: организация работы, мотивация, финансирование и т.д. — можно считать приемлемыми. В отличие от построения обычной карьеры, когда для замещения более высокой должности требуется ждать ее освобождения (по разным причинам), проект предоставляет такую возможность. Достигнув текущей окупаемости, проект создает направление деятельности, приносящее компании прибыль, а в структуре организации появляется новое подразделение, численно растущее по мере роста бизнеса Первые примеры успешной реализации проектов создают предпосылки появления бесконфликтной системы личностного роста сотрудников. Данный вид мотивации без натяжек может быть назван мотивацией карьерой и является очень привлекательной стороной для амбициозных и способных сотрудников.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Структура управления ООО «ВАЙТ»

Составлено по данным: структура управления ООО «ВАЙТ»

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Организационная структура неспециализированного магазина ООО «ВАЙТ»

Составлено по данным предприятия

Колесникова А.Н. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала на предприятии / Экономика и социум. 2019. № 11 (66). С. 314-317. ↑
Вагапова Ю.Р. Мотивация и стимулирование персонала / Вестник науки. 2020. Т. 3. № 1 (22). С. 103-105. ↑
Боковня, А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании) : монография / А.Е. Боковня. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 144 с. ↑
Паруна М.В. К вопросу о подходах к мотивации персонала в организации / Трибуна ученого. 2020. № 1. С. 107-111. ↑
Рахматуллин Р.Р., Сарычева В.А. Мотивация и стимулирование персонала в управлении современным предприятием: методы, подходы, способы повышения эффективности труда / Экономика и предпринимательство. 2019. № 9 (110). С. 1093-1099. ↑
Сорокина А.А., Мельничук А.В. Стимулирование и мотивация персонала по гендерному признаку / Modern Science. 2020. № 1-3. С. 247-250. ↑
Солдатенков М.Д., Иванов П.Д. Анализ существующих методов мотивации персонала / Инновационная экономика и современный менеджмент. 2020. № 1. С. 29-32. ↑
Тихонова М.А., Фёдорова Ю.Е. Совершенствование системы мотивации персонала / Студенческий вестник. 2020. № 3-3 (101). С. 36-39. ↑
Солдатенков М.Д., Иванов П.Д. Анализ существующих методов мотивации персонала / Инновационная экономика и современный менеджмент. 2020. № 1. С. 29-32. ↑
Солдатенков М.Д., Иванов П.Д. Анализ существующих методов мотивации персонала / Инновационная экономика и современный менеджмент. 2020. № 1. С. 29-32. ↑
Солдатенков М.Д., Иванов П.Д. Анализ существующих методов мотивации персонала / Инновационная экономика и современный менеджмент. 2020. № 1. С. 29-32. ↑
Гуськова Н.Д., Ерастова А.В. Оценка и направление развития системы мотивации персонала современной организации / Актуальные проблемы экономики и менеджмента. 2019. № 4 (24). С. 41-48. ↑