Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии корпораций (Взаимосвязи кадровой и общеорганизационной стратегий организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Задачи повышения уровня диверсификации и интеллектуализации экономики России требуют ответа на ряд концептуальных вопросов в сфере кадровой политики предприятий. Должны ли руководители предприятий стремиться к установлению доброжелательных, основанных на взаимных компромиссах, отношений с каждым работником, обеспечивать лояльность, личную преданность работника данной организации или следует ориентироваться (тем более в условиях вызванной мировым кризисом безработицы) на возможно быструю и легкую замену работника, не проявляющего достаточного усердия, одним из массы желающих найти работу? В зависимости от ответов на эти вопросы должен формироваться желательный тип трудового коллектива, от чего, в стратегической перспективе, зависят организационно-экономический тип и уровень предприятия.

По данным ФСГС РФ, число убыточных организаций России г. составляет 25% от общего числа. У этого явления много факторов. Но одну из важных причин составляют особенности кадровой политики предприятий, состоящие в том, что свои собственные просчеты топ-менеджмент и собственники предприятия пытается переложить на плечи работников. В условиях хорошо известной слабости профессиональных союзов в России работники оказываются беззащитными перед руководством, то – перед крупными собственниками, последние – перед колебаниями конъюнктуры фондового рынка. Накопилось немало примеров резкого ухудшения финансово-экономического состояния на предприятиях, а то и полного прекращения их функционирования из-за «субъективных причин» – серьезных социальных противоречий в коллективе (под коллективом в данном случае мы понимаем как менеджмент, так и остальных работников предприятия). Подобное явление имеет место и на предприятиях многих стран мира, что дает основания П.Ф. Дракеру утверждать: «Ослабление взаимоотношений людей с организациями, в которых они работают, представляет собой смертельную опасность для бизнеса». Для преодоления этого явления необходимо сформировать полный и непротиворечивый перечень вариантов стратегических решений в кадровой сфере предприятия, дать типологию основных видов коллективных отношений и провести ревизию кадровой политики в целом.

Цель курсовой работы: определение места и роли кадровой стратегии в системе стратегического управления и разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии организации.

Задачи курсовой работы:

- уточнить сущность, виды и этапы формирования кадровой стратегии,

- определить взаимосвязь кадровых и общих стратегий организации,

-провести анализ состава, структуры и движения персонала,

- оценить эффективность кадровой стратегии,

- сформулировать рекомендации по актуализации политики развития персонала, мотивации персонала, социальной и психологической поддержки.

Объект исследования: «Центр спортивной подготовки (ЦСП) Измайлово».

Предмет исследования: кадровая стратегия в системе стратегического управления «ЦСП Измайлово».

Основными методами исследования явились системный и ситуационный анализ; экономический анализ; исследования операций; SWOT анализ; структурный анализ; исторический метод.

В работе использовались труды отечественных авторов, которые оказали существенное влияние на формирование научной позиции автора: Алексеева А.А., Гапоненко А.Л., Гольдштейна Г.Я., Горбашко Е.А., Иванова М.А., Кравченко К.А., Ларина Ф., Лапенко А.Н., Мешалкина В.П., Окрепилова В.В., Титова А.Б., Шустермана Д.М. и других.

Практическая значимость настоящей работы состоит в возможности использования ее теоретических и методических результатов в практике стратегического управления предприятием.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1. Сущность, виды и этапы формирования кадровой стратегии

Кадровая стратегия предприятия – это система стратегических решений, касающихся состава трудового коллектива, содержания и условий работы его членов и их вознаграждения. (В данной работе под трудовым коллективом понимается относительно небольшая группа работников, примерно до 100 человек, связанных общей целью и характером совместной деятельности. Более крупные подразделения должны при анализе рассматриваться как совокупность трудовых коллективов и ориентироваться на соответствующие подстратегии в комплексной стратегии предприятия). [16, c. 45]

На практике в стратегическом процессе, охватывающем формирование, обсуждение, принятие и реализацию стратегии, социальная стратегия чаще всего играет роль своеобразного фильтра, через который пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного варианта кадровой стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений. Однако такая практика ограничивает возможности стратегического планирования и не позволяет извлечь максимальный эффект из стратегического процесса. В долгосрочном периоде именно кадры «решают все», и в конечном счете от того, каким будет коллектив предприятия, зависят и перспективы конкурентоспособности предприятия, и его положение во внешней среде. [12, c. 52]

Выбор кадровой стратегии предполагает ответы на следующие вопросы.

1. Какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? Иными словами, чьи интересы и в каких пропорциях учитываются при выработке и принятии решений и какую ответственность несет руководство за их результаты:

• всего коллектива;

• наиболее квалифицированных работников;

• руководителей среднего и верхнего звена;

• руководителей высшего звена;

• неформального окружения руководителя;

• лиц, не входящих в состав трудового коллектива.

• (Могут быть и более сложные комбинации, связанные с учетом интересов различных групп лиц.) [19, c. 70]

2. Что представляет собой трудовой коллектив предприятия, какова его структуризация с точки зрения:

• интересов и ожиданий работников;

• профессиональной квалификации;

• интенсивности труда;

• управляемости. [20, c. 67]

3. Соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам предприятия?

4. Какая часть коллектива должна быть сохранена на предприятии:

• при любых обстоятельствах, пока существует предприятие;

• при нормальном течении событий;

• при удачном для предприятия стечении обстоятельств. [13, c. 40]

5. Какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия:

• система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от финансовых результатов труда;

• система экономических санкций и штрафов за отступление от указаний руководства;

• система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства.

6. Каковы структура и степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива:

• обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для данного работника;

• обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи;

• обеспечивать условия карьерного роста работника;

• обеспечивать работникам участие в принятии решений;

• обеспечивать повышение оплаты труда по мере роста стажа работы на предприятии;

• обеспечивать социальным пакетом;

• обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия. [10, c. 80]

7. Каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия:

•подозрительность, враждебность;

•соперничество;

•сотрудничество;

•безразличие. [7, c. 45]

Степень патернализма руководства предприятия в отношении работников является важным стратегическим параметром и может в принципе варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое крупное японское предприятие) до минимального (условно говоря, американский вариант).

Какими рычагами можно воспользоваться для того чтобы обеспечить трансформацию коллектива в нужном направлении? Одним из главных рычагов влияния на коллектив является политика заработной платы. Приведем ее варианты. [5, c. 32]

1. Пространственная дифференциация зарплаты по профессионально-квалификационным группам. Используя такую дифференциацию и не обращая внимание на возможную критику этой системы с позиций социальной справедливости, можно стимулировать ту часть коллектива, от которой в наибольшей степени зависят результаты деятельности предприятия.

2. Временная дифференциация заработной платы, стимулирование «отложенной зарплаты», своего рода срочный внутренний заем. Такая политика уместна в сочетании с принятой стратегией «инвестиционного удара», серьезных и капиталоемких структурно-технологических сдвигов в производстве и реализации продукции. [3, c. 79]

3. Результатно-затратная дифференциация заработной платы. Имеется в виду сильная зависимость оплаты труда от результатов и эффективности работы каждого работника, в том числе от соотношения между его собственными усилиями и результатами. Реализация такой системы на практике приводит к формированию коллектива типа «стая» или «улей», недостатки которых рассмотрены выше. [9, c. 56]

4. Эгалитарная система оплаты труда. Под эгалитарной системой оплаты понимается слабая или отсутствующая вовсе дифференциация заработной платы между работниками, каковы бы ни были должность, характер, интенсивность, эффективность и результативность труда работника. Данная система хорошо сочетается с типом трудового коллектива «семья» или «стадо». Она приводит к возведению резких границ между коллективом предприятия и внешним миром, поскольку единственной стимулирующей мерой в случае эгалитарной системы оплаты труда остается исключение работника из коллектива. [18, c. 71]

В целом наиболее прогрессивные подходы к выбору типа кадровой стратегии в современных условиях России связаны с попытками формирования «патриотичного» устойчивого ядра коллектива, состоящего из специалистов, обладающих способностью к адаптации в соответствии с возможными вариантами технологической и товарной стратегий предприятия. Перечень видов и вариантов кадровой стратегии предприятия, сгруппированный в виде пяти функциональных сегментов, приведен ниже.

1. Стратегия численности работников

1.1. Полномасштабный коллектив

1.2. Минимально необходимый коллектив

1.3. Промежуточный размер коллектива

2. Стратегия взаимозаменяемости работников

2.1. Индивидуальная специализация работников

2.2. Высокая степень взаимозаменяемости работников

2.3. Внутригрупповая взаимозаменяемость работников

3. Стратегия дифференциации мотивации и оплаты труда работников

3.1. Высокодифференцированный коллектив

3.2. Однородный коллектив

3.3. Частично дифференцированный коллектив

4. Стратегия степени патернализма руководства к коллективу

4.1. Максимальный патернализм

4.2. Мин. патернализм, обособленность руководства от коллектива

4.3. Групповой или частичный патернализм [11, c. 60]

5. Стратегия выбора социального типа коллектива

5.1. Коллектив, в котором положение каждого работника определяется его отношениями с руководством

5.2. Временное сообщество людей, вынужденно связанных только функциональной общностью

5.3. Коллектив, связанный неформальными дружескими отношениями взаимопомощи, общности интересов

5.4. Сообщество людей, лишенных индивидуальных функциональных отличий и направляемых лидером

5.5. Постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями

5.6. Коллектив, характеризующийся высокой степенью конкуренции между участниками, отношениями соперничества вплоть до вражды. [5, c. 32]

Кадровая стратегия занимает вполне определенное место в корпоративной общей стратегии компании и разрабатывается в тесном соответствии с ней. Если речь идет об организации в целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке и т.д. [11, c. 64]

Основными составляющими кадровой стратегии являются: формы и методы регулирования трудовых отношений; политика занятости в фирме, профориентация и адаптация персонала; меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; совершенствование методов планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам; разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах; новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала; мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов; совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др. [27, c. 140]

Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, низким уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. [22, c. 34]

1.2. Взаимосвязи кадровой и общеорганизационной стратегий организации

Отечественные и зарубежные ученые выделяют различные варианты взаимодействия деловой и кадровой стратегии.

А.Я. Кибанов и Ю.Г. Одегов отмечают, что кадровая стратегия ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии. Они выделяют пять типов стратегий организации (предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная, круговорота) и соответствующих им кадровых стратегий. [18, c. 79]

На практике различные компании редко останавливаются на каком-то одном варианте. Чаще общая стратегия представляет собой комбинацию различных вариантов стратегий, опираясь на значимость и ожидаемый результат каждой.

М. Армстронг указывает на то, что альтернативной схемой для «связывания» организационной и кадровой стратегий является конкурентная стратегия. При этом определяются различные кадровые стратегии, которые могут соотноситься с конкурентными стратегиями компании.

Майлс и Сноу выделяют три типа организационных стратегий, которые служат базой для анализа и оценки адекватных кадровых стратегий (Приложение 1). [14, c. 74]

Существует ещё один подход к определению связи между деловыми и кадровыми стратегиями - подход на основе жизненного цикла. Стори и Сиссон полагают, что четыре этапа жизненного цикла организации оказывают значительное влияние на практическую систему управления человеческими ресурсами (Приложение 2). Вполне очевидно, что деловые и кадровые стратегии молодой развивающейся компании и компании, вступившей в фазу трансформации, будут заметно отличаться. [13, c. 65]

В целом, по мнению М. Армстронга и Ю.Г. Одегова, обеспечение соответствия (связывания) организационной и кадровой стратегий осуществляется на уровне суждения путем построения матрицы, в которой для каждого элемента деловой стратегии определяется ключевой элемент стратегии управления персоналом.

Таким образом, кадровая стратегия и общая стратегия организации являются взаимозависимыми и взаимопроникающими. Изменение стратегических ориентиров развития компании влечет за собой изменение кадровой стратегии и, наоборот, качественные и количественные сдвиги в структуре персонала влекут за собой необходимость корректировки и внесение изменений в стратегические планы развития предприятия в целом. [18, c. 69]

Согласно А. Я. Кибанову основными составляющими кадровой стратегии являются: формы и методы регулирования трудовых отношений; политика занятости в фирме, профориентация и адаптация персонала; меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; совершенствование методов планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам; разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах; новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала; мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов; совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др. [11, c. 45]

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Как известно, стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии).

Способом обеспечения взаимосвязи общей и кадровой стратегии предприятия выступает классификация кадровых стратегий. Традиционно выделяются две классификации кадровых стратегий (рисунок 1).

Классификация по степени открытости внешней среде:

Открытая кадровая стратегия. Предполагает ориентацию на внешний рынок, некоторые специалисты называют ее рыночной. Зародилась в США и Канаде при избытке рабочей силы на рынке труда. При такой стратегии работодатель делает упор на соответствие требованиям конкретной вакансии. Особое значение при такой стратегии играют методы поиска и отбора персонала. Важным признается создание условий для удержания специалиста высокой квалификации в компании, то есть создание условий стимулирования труда. При подобной кадровой стратегии достаточно частым является обновление руководящего состава предприятия за счет вновь привлеченных специалистов. Она характеризуется такими признаками, как:

- прозрачность для потенциальных сотрудников на любом уровне;

- применение подбора персонала на все должности на рынке труда при наличии у кандидата необходимой квалификации;

- использование кадровых процедур, позволяющих удерживать квалифицированный персонал. [16, c. 36]

Закрытая кадровая стратегия предполагает ориентацию на внутренний рынок, некоторые авторы называют ее ресурсной. Она характеризуется следующими признаками:

ориентацией на внутренний найм из числа собственных сотрудников или рекомендованных собственными сотрудниками;
управлением персоналом преимущественно через корпоративную культуру - неписанный свод правил - без детальной регламентации процедур работы с персоналом. [24, c. 70]

Закрытая кадровая стратегия возникла во внешней среде с ограниченными трудовыми ресурсами, когда привлечение рабочей силы являлось проблематичным, и компания для выживания должна была ориентироваться на «пожизненный найм». Самым ярким примером реализации такого типа кадровой стратегии является система управления персоналом в Японии.

При такой кадровой стратегии основное внимание уделяется методам выявления и развития потенциала сотрудника. Большинство современных авторов (Армстронг М., Базаров Т. Ю., Волохов А. А.. Кибанов А. Я., Комисарова Т. А., Мордовии С. К.) считают, что ни открытая, ни закрытая стратегии в чистом виде на современном этапе развития экономики не позволяет эффективно решать задачи формирования работоспособного коллектива сотрудников и полноценного управления персоналом. Необходимо оценить конкретную ситуацию - внешнюю и внутреннюю - выбрать необходимую комбинацию типов стратегий, определив приоритеты, наиболее важные для компании на пути ее развития, отобрав соответствующие способы и методы работы с персоналом. [17, c. 50]

Рассмотрим далее классификацию кадровых стратегий по степени произвольности действий компаний в области управления персоналом.
Пассивная кадровая стратегия. Характеризуется тем, что у руководства программа действий в отношении персонала, работа с персоналом сводится к ликвидации негативных последствий. Служба управления персоналом не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. Анализ кадровой ситуации отсутствует, руководство осведомлено о персонале на уровне информационной справки о нем. [19, c. 63]
Реактивная кадровая стратегия. Характеризуется тем, что руководство организации осуществляет контроль за кадровой ситуацией, а именно, за возникновением конфликтов, отсутствием квалифицированной рабочей силы и пр. и принимает меры по устранению тревожных симптомов.

Служба управления персоналом располагает средствами диагностики существующей ситуации. В системе планирования кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

Превентивная стратегия. Отличается тем, что руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, однако не имеет целевых кадровых программ для развития ситуации. Служба управления персоналом располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации. В системе планирования содержится краткосрочный и долгосрочный прогнозы потребности в персонале. [14, c. 90]
Активная рациональная кадровая стратегия. В рамках нее руководство компании имеет не только качественный диагноз, но и обоснованный прогноз развития кадровой ситуации, а также располагает средствами влияния на нее. Служба управления персоналом обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период и долгосрочный период. В системе планирования кадрового развития присутствуют краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в персонале. [13, c. 86]
Активная авантюристическая кадровая стратегия. Отличается тем, что руководство компании не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Служба управления персоналом, как правило, не располагает средствами не только прогнозирования ситуации, но и ее диагностики. Система планирования кадрового развития представляет собой план кадровой работы с персоналом, ориентированный на достижение целей компании без учета ее реальных возможностей. [16, c. 109]

Оптимальным вариантом кадровой стратегии в данной классификации является активная рациональная кадровая стратегия, опирающаяся на анализ реальной ситуации в организации и стратегические цели компании.

На наш взгляд, имеет место и другая классификации кадровых стратегий предприятий. Типы кадровых стратегий, систематизированные в данной таблице, реализуются во многих российских компаниях.

Стратегия, направленная на самосохранение, поддержание социальноэкономической стабильности предприятия и его коллектива в широком смысле слова, включая удержание рынков или их ключевых сегментов. В случае осуществления такой экономической стратегии кадровая стратегия нередко носит характер удержания избыточной рабочей силы с соответствующим «размазыванием» фонда заработной платы по всему контингенту работников, ориентацией на сохранение кадрового ядра и воспроизводством кадров традиционных для предприятия профилей.

Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»). Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Это ситуативное реагирование, характеризуемое потребительским отношением к человеческим ресурсам, стремлением сэкономить (вплоть до злоупотреблений) на фонде заработной платы, отсутствием целенаправленной политики по воспроизводству рабочей силы и основных фондов. На такое отношение к персоналу, как правило, бывают ориентированы сторонние (и случайные) владельцы предприятия, которые не могут или не хотят заниматься улучшением бизнеса. [15, c. 19]

Стратегия, направленная на развитие производства, - внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»). Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. [23, c. 130]

Кадровые стратегии могут быть классифицированы и по другим признакам.

Практика работы отечественных и зарубежных компаний показывает, что реализуемые ими кадровые стратегии многоаспектны и могут включать в себя различные элементы представленных выше стратегий в области персонала.

Многие авторы (Ю.Г. Одегов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др.) отмечают, что кадровая стратегия содержит в себе два элемента: стратегические намерения и стратегические направления.

Стратегические направления (Приложение 4) раскрывают пути достижения стратегических целей организации. Прежде чем выбрать конкретный путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации (позиция на рынке, организационная структура, технологии, стиль менеджмента и т.д.), так как только такое видение во многом предопределяет стратегические направления. [10, c. 67]

Выбор направления зависит от имеющихся кадровых ресурсов и резервов, а также от состояния деловой активности сотрудников. Это состояние заставляет вносить существенные поправки в кадровую политику, которая всегда проходит в условиях жестких финансовых ограничений. [11, c. 40]

Стратегические намерения отражают ориентиры и цели в области управления персоналом. Менеджер по персоналу в данном случае должен решать две стратегические задачи: создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности её работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой, и обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания её человеческого потенциала, всемерного содействия росту профессиональной компетентности работников.

Таким образом, в системе менеджмента происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации. [19, c. 54]

В целом, кадровая стратегия является одной из важнейших стратегий предприятия. Существует множество подходов к её определению, среди которых можно выделить три основных: стратегия как план, как совокупность действий менеджеров и как набор правил работы с персоналом. Она может быть подчиненной по отношению к стратегии компании или совмещенной с ней. В зависимости от жизненного цикла фирмы, от вида реализуемой ею деловой стратегии кадровые стратегии могут быть различными. Однако их особенность заключается в том, что они тесно связаны со всеми остальными стратегиями компании. То есть управление людьми представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые и функциональные стратегии фирмы. [7, c. 48]

Отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Следует иметь в виду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений. [13, c. 65]

Очень важным, на наш взгляд, является сопоставление стадий жизненного цикла компаний с применяемыми кадровыми стратегиями (Приложение Г). Каждая из стадий развития организации характеризуется своими специфическими целями и задачами, своей «генеральной линией развития» - стратегией. Ясно, что и кадровая стратегия на разных этапах будет различной.

Необходимость применения принципов стратегического управления персоналом в современной практике обусловлена следующими обстоятельствами.

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала, включающего производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие, для. достижения целей в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и повышению уровня его компетентности. Компетентность персонала компании — совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами, приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей. Компетентность следует отличать от компетенции, которая является характеристикой должности и представляет собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица, согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников. Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны. По нашему мнению, это является следствием влияния ключевых факторов развития системы управления персоналом:

Появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых сотрудников.
Рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений.
Переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этой причине части персонала.
Отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях.
Проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью пи формировании «портфеля» заказов.

Наиболее важными с позиций стратегического управления причинами возникновения и усиления этих факторов являются следующие:

Содержание деятельности некоторых подсистем, системы управления; персоналом не соответствует требованиям внешней среды. Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов управления.
Отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управления деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем. [12, c. 54]

3) Существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает инвестиционного характера вложений в персонал.

Использование персонала как ресурса, характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого износом. Его приобретение и поддержание, в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений: Из этого следует; что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер; так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиции стратегической целесообразности. В стратегическом управлении, персоналом необходимо уделять внимание содержательным характеристикам персонала. Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы, потенциал персонала компании: Кроме того, важны технологии управления персоналом. [25, c. 60]

Таким образом, кадровая стратегия предприятия направлена на создание и развитие высокопрофессионального, сплоченного, лояльного коллектива, учитывающего миссию, цели и позиционированием компании на рынке, ее ресурсные возможности. Использование кадровой стратегии позволяет развивать организационные способности достигать успеха за счет использования такого конкурентного преимущества, как развитый персонал, имеющего огромное значение для успешной деятельности компаний, наряду с такими ключевыми факторами успеха, как современные технологии производства, высококачественный продукт, новые способы исследования рынка и привлечения потребителей.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ «ЦСП ИЗМАЙЛОВО»

2.1. Характеристика предприятия и анализ состава, структуры и движения персонала

ЦСП по игровым видам спорта «Измайлово» является государственным бюджетным учреждением, обеспечивающим подготовку сильнейших спортсменов города Москвы по игровым видам спорта, а также их ближайшего резерва. Основная задача центра – привлечение оптимального числа перспективных спортсменов для специализированной (централизованной) подготовки, достижения высоких стабильных результатов, позволяющих войти в состав сборных команд России, команд Супер, высшей и первой лиг Чемпионатов России и сборных команд города Москвы. У спортивного комплекса есть опыт проведения спортивно-массовых мероприятий и праздников для всех категорий и возрастов участников. В ЦСП по игровым видам спорта «Измайлово» сосредоточен резерв города Москвы по большинству игровых видов спорта, входящих в программу Олимпийских Игр.

В настоящее время в составе ЦСП функционируют следующие отделения: водное поло (женское и мужское), хоккей на траве (женский и мужской), волейбол (мужчины), баскетбол (женский), футбол (женский), бадминтон, пляжный волейбол, настольный теннис, регби и шахматы. Кроме того, успешно развивается спорт для людей с ограниченными возможностями. Наши сурдбадминтонисты постоянно побеждают на мировой арене, а сборная команда России по волейболу сидя составлена из команды ЦСП «Измайлово».

Сегодня в структуре ЦСП значатся 234 спортсмена, из них Заслуженными мастерами спорта РФ являются 6 спортсменов, Мастерами спорта международного класса 32 спортсмена, Мастерами спорта РФ 104 спортсмена, кандидатами в мастера спорта 90 спортсменов. В сборные команды России (основной состав, стажеры, резерв) входят 118 спортсменов центра. Со спортсменами работают 23 тренера высшей квалификационной категории, из них 8 имеют приставку «заслуженные». Среди сотрудников ЦСП по игровым видам спорта «Измайлово» есть и те, кто являются тренерами национальных и молодежных сборных команд страны, либо призываются на помощь сборным командам страны. Спортсмены ЦСП обеспечиваются высокотехнологическим спортивным оборудованием, тренировочной и игровой формой для проведения учебно-тренировочных занятий.

Под активами понимаются выраженные в любой форме хозяйственные средства, которые, в настоящий момент подконтрольны организации в результате осуществления ею деятельности, направленной на получение экономической выгоды в будущем. Активы прямо и косвенно способствуют притоку денежных средств в организацию, и формируют будущие экономически выгоды. В будущем экономически выводы актив принесет организации в случае, если будет использован самостоятельно, или вместе с другими активами для осуществления производственной деятельности предприятия; в случае использования для погашения обязательств организации; при обмене на другие активы; при условии распределения между собственниками организации.

Дефицит собственных оборотных средств, а также снижение обеспеченности запасов и затрат (их необходимой части) оборотным капиталом являются следствием низкой эффективности использования оборотных средств предприятия в результате инфляции, разрывов экономических связей и разворачивающегося кризиса неплатежей.

Классификация оборотных активов предприятия рассматривается в трудах отечественных и зарубежных авторов, таких как Савицкая Г. В., Вахрушина М. А., Кутер М. И. Ларионов А. Д., Шнейдман Н. З., Богатая И. Н., Хахонова М. М.

Под оборотными активами большинство авторов понимает имущественные ценности организации, обслуживающие производственный процесс и видоизменяющиеся в течении операционного цикла. Это наиболее динамичная часть имущества любой организации с высокой ликвидностью. В структуру оборотных активов включены материальные активы, средства в расчетах, денежные средства.

Кутер М. И. под оборотными активами организации понимает текущие активы, отражаемые во втором разделе баланса, которые могут быть сгруппированы следующим образом: запасы, дебиторская задолженность, расчеты по которой ожидаются в течении двенадцати месяцев, краткосрочные финансовые вложения и денежные средства. В трудах Йорга Берге в составе оборотных активов организации отмечены сырье, материалы, незваершенное производство и услуги, готовая продукция и товары, выданные авансы, которые имеют связь с запасами. Ведяпин В. И. рассматривает оборотные активы как определенную часть капитала организации, которая вложена в текущие активы. Ведяпин в качестве классификационного признака оборотных средств используюет материально-вещественную сущность и различает предметы труда, готовую продукцию организаций, находящихся на складе, товары для перепродажи, а также денежные средства, в там числе средства находящиеся в расчетах. Состав оборотных активов организации включает запасы сырья и полуфабрикатов, необходимые для производственной деятельности; незавершенное производство; готовую продукцию для реализации; дебиторскую задолженность; краткосрочные финансовые вложения; денежные активы; расходы будущих периодов. Практика учета показывает, что часто в составе оборотных активов организации выделяют имущественные активы любых видов, срок использования которых менее года, и предельная стоимость которых вписывается в установленные правовые нормы. Необходимо отметить, что сфера производства и сфера обращения характеризуются различными потребностями в оборотных активах, кроме того, потребность в оборотных средства неодинакова, даже для отдельных предприятий внутри одной отрасли. Данная потребность зависит от вещественности оборотных средств, скорости оборота, объемов производства, применяемых на предприятии технологий и методов организации производства, алгоритма закупки сырья и материалов и реализации продукции.

В соврменной научной литературы сложилось большое количество подходов к классификации оборотных активов предприятия, каждый из которых позволяет выделить определенные признаки разделения активов, и соответствующие данным виды оборотных средств. Между тем, большинство экономистов выделяет общие основные признаки классификации оборотных активов предприятия. Оборотные активы предприятия или мобильные средства отражены в бухгалтерском балансе (во втором разделе), и включаеют материально-производственные запасы, НДС по приобретенным ценностям, дебиторскую задолженность, краткосрочные финансовые вложения и денежные средства. Данный признак классификации оборотных активов не является единственным. В соответствии с бухгалтерском балансе может быть выделена иная классификаци оборотных средств, разделяющая имущество организации на виды по абстрактному (по отношению к реальной практической деятельности предприятия) признаку. При этом выделяются средства труда, предметы труда, предметы обращения, средства в расчетах, денежные средства, и отвлеченные активы. К средствам труда относятся основные средства, нематериальные активы и хозяйственная принадлежность.

К предметам труда относятся сырье, материалы, тара, запасные части и элементы, незавершенное производство. К предметам обращения относится готовая продукция на складе и промышленные товары. В денежные средства включены касса, средства на расчетном и валютном и прочих счетах. К средствам в расчетах относится дебиторская задолженность и подотчетные суммы. К отвлеченным активам относится имущество предприятия, которые пределяются исходя из места и роли в воспроизводстве; эти средства отвлечены от участия в текущей деятельности организации.

Анализ экономической литературы позволят сформулировать следующие, дополнительные классификации оборотных активов, наиболее часто представлены в работах по финансовому менеджменту.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

Таблица 1

Численность и состав основных категорий работников компании «ЦСП Измайлово» за 2013 – 2014 гг.

Годы	Общая численность работников, чел.	В том числе по основным категориям
		Административно-управленческий персонал		Оперативный персонал		Вспомогательный персонал
		чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
2013	260	22	8,47	132	50,85	106	40,68
2014	264	22	8,33	136	50,83	108	40,84

В 2014 г. в «ЦСП Измайлово» численность оперативного персонала возросла с 132 до 136 чел., однако по отношению к общей численности персонала данный показатель практически не изменился. Численность вспомогательного персонала также увеличилась с 106 до 108 человек или с 40,68% до 40,84%. Принятие в штат технического работника и уборщика связано с отказом «ЦСП Измайлово» от услуг сторонней клининговой организации, выполняющей до этого аналогичные функции. Таким образом, за отчетный период существенных изменений структуры персонала «ЦСП Измайлово» не наблюдается.

Анализ профессионального и квалификационного уровня персонала произведен путем изучения структуры персонала «ЦСП Измайлово» по уровню образования (таблица 2). Анализ структуры персонала «ЦСП Измайлово» по уровню образования свидетельствует о высокой образованности работников предприятия. Так на 01.01.15 г. 71% персонала имеет высшее образование, что на 5% больше, чем в прошлом году, 27% кадров имеют среднее специальное образование, и лишь 2% - общее среднее образование. В общем наблюдается положительная динамика повышения уровня образованности персонала. Это достигается за счет внедрения отделом кадров системы непрерывного обучения без отрыва от производства, предполагающей заочное обучение в ведущих ВУЗах для перспективных сотрудников.

Таблица 2

Структура персонала «ЦСП Измайлово» по уровню образования за 2013-2014 гг.

Годы	Общая численность работников, чел.	В том числе имеют образование
		Высшее		Среднее специальное		Общее среднее
		чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
2013	260	172	66	76	30	12	4
2014	264	186	71	70	27	8	2

В Таблице 3 представлен анализ структуры персонала «ЦСП Измайлово» по половозрастным признакам.

Таблица 3

Половозрастная структура персонала «ЦСП Измайлово»

за 2013 – 2014 гг.

Годы	Общая численность работников	В том числе
		женщин	в том числе			мужчин	в том числе
		женщин	до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более	мужчин	до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более
2013	260	72	18	32	22	188	68	62	58
2014	264	88	22	42	24	176	50	62	64

Анализ половозрастной структуры персонала «ЦСП Измайлово» позволяет сделать следующие выводы. За отчетный период в исследуемом учреждении снизилась численность работников мужского пола на 5 человек. Количество мужчин, работающих в «ЦСП Измайлово», снизилось в процентах к общей численности работников с 72,03% до 66,67%. Наблюдаются изменения и в возрастном составе сотрудников. Так, количество работающих в возрасте до 30 лет снизилось до 72 человек, в возрасте от 31 до 50 лет увеличилось до 104 чел., а численность сотрудников, которым свыше 51 г., увеличилась до 86 чел.

Организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность работы организации «ЦСП Измайлово». Актуальным для руководителей становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации в рамках разработки кадровой стратегии организации.

2.Оценка эффективности кадровой стратегии

Основными составляющими кадровой стратегии «ЦСП Измайлово» являются: формы и методы регулирования трудовых отношений; политика занятости в фирме, профориентация и адаптация персонала; меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; совершенствование методов планирования потребности; разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях; новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала; мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов; совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.

В «ЦСП Измайлово» вопросами мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала занимаются начальник службы управления персоналом, менеджер по персоналу и линейные руководители.

В управлении персоналом данной организации используются следующие материальные (экономические) методы мотивации:

- премиальные выплаты по результатам труда;

- использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

В рамках аудита кадровых процессов значительное внимание было уделено анализу системы стимулирования работников. «ЦСП Измайлово» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников «ЦСП Измайлово», утвержденным приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с его содержанием. Оплата труда на предприятии «ЦСП Измайлово» достаточно динамично изменяется. Изменения касаются прежде всего размеров вознаграждения. Постоянным остается принцип оплаты — за достигнутый результат. Это является важнейшим основанием стимулирующего воздействия на работников. Однако если в производственном подразделении компании этот принцип всегда соблюдается неукоснительно, то в функциональных отделах и службах, а также в обслуживающем производстве определение конечного вклада сопряжено с трудностями, которые носят объективный характер. В данном случае справедлива повременная оплата труда, что и практикуется в «ЦСП Измайлово».

Заработная плата всех работников складывается из следующих составляющих: должностной оклад; премии. Заработная плата выплачивается в срок – 8 и 25 числа каждого месяца. Размер премии составляет 10-30% от должностного оклада.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии. Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в который было совершено упущение по работе.

Компания обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. О введении изменений установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Анализ нормативной документации позволил также выяснить очень важный аспект системы материального стимулирования, так называемый баланс методов. Этот показатель характеризует соотношение различных частей материального вознаграждения сотрудников предприятия. Для различных отраслей значение соотношений может очень сильно варьироваться. Более того, на каждом конкретном предприятии соотношение составляющих элементов материального вознаграждения может быть различным и изменяться в зависимости от сложившейся ситуации. Применительно к исследуемому предприятию соотношение данных частей материального стимулирования определяется по-разному для определенных категорий работников. В целом соотношение частей постоянной и переменной части вознаграждения в «ЦСП Измайлово» близко к паритету. Но не всегда объективное влияние собственных трудовых усилий на обеспечение дополнительных (премиальных) выплат снижает стимулирующее воздействие переменной части выплат.

Проведенное общее исследование системы стимулирования в «ЦСП Измайлово» позволяет сделать следующие выводы. Анализ размеров окладов работников предприятий показывает положительную динамику. Размеры окладов специалистов, служащих и руководителей ежегодно возрастают на 15—18 %. Размеры сдельной оплаты труда работников предприятий за исследуемый период также возрастают на 14-18%. Анализ размеров премии работников предприятий также имеет положительную динамику. Премирование и оплата труда руководителей и специалистов в основном зависит от показателей работы собственных подразделений и практически не связывается с достижением общих результатов деятельности предприятия. Показатели работы подразделений не всегда бывают конкретными и измеримыми, не обозначаются временные рамки выполнения некоторых работ. Большее стимулирующее влияние на служащих предприятия оказывает сдельно-премиальная оплата труда. Стараясь получить более высокую заработную плату, работники увеличивают объемы выполняемых заказов. Исследование показало высокую удовлетворенность и руководителей и специалистов предприятия «ЦСП Измайлово» заработной платой.

Наряду с материальными методами стимулирования труда менеджеры по персоналу используются и нематериальные стимулы. К действующим социальным стимулам относятся различного рода социальные гарантии, льготы, преимущества, условия.

Одним из направлений исследования было выявление социально-психологической обстановки в коллективе «ЦСП Измайлово», определение удовлетворенности ею работников. Респондентами социально-психологическая обстановка признана благоприятной. Однако следует отметить, что систематических и комплексных работ по формированию и поддержанию благоприятного морально-психологического климата в коллективе не проводится.

В исследовании удовлетворенности трудом нами были опрошены 45 сотрудников «ЦСП Измайлово».

В Приложении 5 представлено исследование удовлетворенности трудом «ЦСП Измайлово».

В результате ранжирования видно, что у категории персонала - руководители на первый план выходят такие характеристики, как есть возможность «увиливать» от работы; на оплату труда не влияет мнение руководителя и нет опасности аварийных ситуаций. На задний план отходят: хорошие отношения с руководителем и другими работниками, и возможность высокого заработка. Это говорит о том, что руководителям необходимо пересмотреть должностные обязанности, и загруженность рабочего дня.

На рисунке 2 представлена общая сумма оценки по категориям персонала «ЦСП Измайлово».

Рис. 2. Общая сумма оценки по категориям персонала «ЦСП Измайлово»

У категории персонала - специалисты выходят на первый план такие характеристики, как есть возможность «увиливать» от работы, справедливая оценка способностей. На задний план выходят: хорошие отношения с другими работниками, хорошие условия труда. У категории персонала - МОП, на первый план выходят следующие характеристики: имеется возможность высокого заработка; есть возможность сделать карьеру, а на задний план отходят: хорошие отношения с другими работниками, имеется возможность общения. Эти категории персонала не проявляют особого интереса к работе, несмотря на то, что есть возможность хорошего заработка.

В данном случае, мы можем заметить, что жесткие требования к сотрудникам не предъявляются, а значит, у них есть возможность использовать свободное время в своих целях, при этом сотрудники выделяют преимущество того, что оценка ведется по конкретным критериям, следовательно, персонал выполняет свои функции, однако не идет речи о повышении в должности или квалификации.

Определив ранг каждого фактора рабочего места у каждой категории персонала, проанализируем степень удовлетворенности персонала: среднюю степень удовлетворенности по категориям персонала, среднюю степень удовлетворенности по каждому фактору, средней уровень удовлетворенности по всем факторам всех категорий персонала.

Таблица 4

Определение соответствия степени удовлетворенности

Значение	Степень удовлетворенности
Менее 1,19	Низкий уровень удовлетворенности
От 1,2 до 1,59	Средний уровень удовлетворенности
От 1,6 до 2	Высокий уровень удовлетворенности

В таблице 5 определена средняя степень удовлетворенности трудом по категориям персонала в соответствии со шкалой.

Таблица 5

Средняя степень удовлетворенности по категориям персонала

«ЦСП Измайлово»

Категории персонала

Руководители

Специалисты

МОП

Степень удовлетворенности

1,47

1,60

Анализ средней степени удовлетворенности по категориям персонала «ЦСП Измайлово» показывает, что специалисты и МОП имеют высокий уровень удовлетворенности, и только у руководителей наблюдается средняя степень удовлетворенности.

Проанализируем удовлетворенность персонала по каждой характеристике и расположим полученные результаты в соответствии занимаемого ими ранга (Приложение 6).

В результате анализа мы видим, что средний уровень удовлетворенности по всем факторам соответствует среднему уровню удовлетворенности. Наблюдается наибольшая удовлетворенность у персонала, такими факторами, как есть возможность «увиливать» от работы, справедливая оценка моих способностей, на оплату моего труда не влияет мнение руководителя, регулярное получение отзыва на мою работу.

Средний уровень удовлетворенности персонала трудом может быть связан с тем, что у персонала нет заинтересованности в труде, со стороны руководителей и начальников отдела «ЦСП Измайлово». Нет морального стимулирования за конкретные результаты труда, и проявленные ими способности в результате плановых оценок.

Таким образом, средний уровень удовлетворенности труда персонала «ЦСП Измайлово» отражает такие недостатки мотивационной политики компании как отсутствие четкого информационно-методического обеспечения, отсутствие мониторинга динамики мотивационных факторов, систематических и комплексных работ по формированию и поддержанию благоприятного морально-психологического климата в коллективе не проводится.

Кроме того, по итогам эмпирического исследования профессионального стресса некоторые группы работников были обозначены как неблагополучные или «группы риска». В их число вошли: сотрудники с исполнительской позицией, вспомогательные сотрудники и молодые сотрудники. У этих категорий были выявлены выраженные комплексы негативных проявлений организационного стресса на всех уровнях анализа, что обусловлено содержанием деятельности, особенностями организационного поведения этих сотрудников и их индивидуально-психологическими характеристиками.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ «ЦСП ИЗМАЙЛОВО»

3.1. Рекомендации по актуализации политики мотивации персонала организации

Главная цель системы мотивации и стимулирования персонала «ЦСП Измайлово» может быть сформулирована следующим образом: «Обеспечение достижения целей посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала компании».

В курсовой работе были разработаны следующие принципы системы стимулирования труда персонала учреждения.

1. Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда.

2. Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала компании.

3.Развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его способностей.

4. Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам стимулирования личного вклада в «ЦСП Измайлово».

5.Участие компании в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути.

При разработке системы стимулирования труда персонала руководство «ЦСП Измайлово» должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, исходя из которой формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала.

Совершенствование структуры системы стимулирования труда персонала предприятия предполагает совершенствование материальных и нематериальных стимулов к труду.

Совершенствование материальных стимулов к труду рекомендуется начать с изменения формы и методов оплаты труда в компании.

Эффективная система мотивации труда в «ЦСП Измайлово» должна отвечать двум основным требованиям: быть комплексной и индивидуальной. Для успешного развития организации необходимо сочетание положительной и отрицательной мотивации, основываясь на потребностях.

При изучении потребностей наиболее значимыми являются доминирующие мотивы конкретных групп работников. Для сотрудников низшего звена основными потребностями выступают физиологические и безопасности, соответственно мотиваторами будут стабильная заработная плата и страховка от потери рабочего места. Для сотрудников среднего звена основными потребностями выступают принадлежность и признание, соответственно мотиваторами будут работа в группе, привлечение к самостоятельным проектам, руководство коллективом. Для сотрудников высшего звена основными потребностями выступают потребности в признании и самовыражении, соответственно мотиваторами будет возможность участия в сложных проектах. В «ЦСП Измайлово» необходимо применять разные методы мотивации в зависимости от ступеней карьерной лестницы.

При этом значительную часть потребностей двух высших уровней может удовлетворить проведение организационных мероприятий, таких как перераспределение полномочий, открытость и гласность принимаемых решений. Но удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленных целей, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, имеющие, как правило, материальную основу.

Схема материального стимулирования работников «ЦСП Измайлово» должна состоять из трех элементов: постоянной части (оклада), переменной части (премии, которая побуждает сотрудника к достижению результата) и инструментов долгосрочного воздействия (годовые бонусы, опционы и др.). Размер долгосрочных бонусов должен зависеть от договоренности между сотрудником и компанией и не влиять на размер других составляющих получаемого им вознаграждения. В зависимости от структуры компенсационного пакета (оклада и премиальной части) все схемы материальной мотивации в «ЦСП Измайлово» можно разделить на три типа. При этом важно определить, работников каких должностей можно мотивировать материальным способом. Такой способ подходит для менеджеров по привлечению клиентов, так как их заработная плата зависит от результата, т. е. количества привлеченных клиентов, выданных кредитов и т. д. Однако сотрудников, ориентированных на сам процесс, трудно мотивировать материально (обслуживание посетителей, прием звонков), так как их деятельность не направлена на достижение конкретного результата (например, увеличение количества посетителей), важно качество их работы, которое, в свою очередь, трудно измерить количественно. Поэтому возможности материального стимулирования для работников первого типа сильно ограничены.

На предприятии должен реализовываться основной принцип организации системы стимулирования в бизнесе — индивидуальный подход к определению размеров материального вознаграждения сотрудников на основе системности, четкого обоснования критериев и процедуры оценки результатов труда сотрудника и выполнения им своих должностных обязанностей. Для сотрудников «ЦСП Измайлово» рекомендуется предусмотреть установление надбавки в зависимости от индивидуального коэффициента качества труда. Выплата надбавок позволит реально стимулировать рост качества труда на предприятии. Особое внимание менеджеру по персоналу следует обратить на участие работников в организации стимулирования, которое позволяет привить им чувство хозяина в условиях рынка, создает предпосылки для повышения социальной справедливости распределительных отношений, для улучшения социально-психологического климата в коллективе, способствует удовлетворенности трудом, расширению гласности. Повышение конкурентной привлекательности организации на региональном рынке труда; удержание высокопрофессиональных сотрудников; создание благоприятного общественного мнения об организации «ЦСП Измайлово» может быть достигнуто путем формирования социального пакета.

Основным отрицательным аспектом материального стимулирования является краткосрочность его влияния на деятельность сотрудников. Повышение заработной платы мотивирует работника «ЦСП Измайлово» на срок не более двух-трех месяцев, по истечении этого периода работник привыкает к данному уровню зарплаты, поэтому необходимо изменять мотивационную систему.

Для успешного функционирования компания «ЦСП Измайлово» должна использовать наряду с материальным и нематериальное стимулирование.

Предлагается использовать следующие нематериальные способы стимулирования сотрудников:

1) моральное стимулирование: похвала, официальное награждение, публичная благодарность, размещение фотографии лучшего работника на доске почета, на сайте компании;

2) личный, профессиональный и карьерный рост;

3) сам процесс выполнения работы, если приносит удовольствие и самореализацию;

4) доверие со стороны руководства: чем выше должность, тем больше потребность в доверии, поэтому необходимо предоставлять сотрудникам свободу в выборе способов достижения целей в процессе принятия решений.

В качестве основных форм нематериального стимулирования на предприятии рекомендуется применять стимулирование свободным временем и стимулирование обучением. Конкретными формами выражения стимулирование свободным временем в «ЦСП Измайлово» являются: гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.

Стимулирование обучением - развитие персонала через повышение квалификации – может осуществляться как на рабочем месте, так и вне его. Обучение на рабочем месте является характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Менеджеру по персоналу «ЦСП Измайлово» также следует уделять значительное внимание мобильности работников на предприятии и разрабатывать схемы их ротации. В его компетенцию должны входить еще и разработка организационной культуры, имиджа предприятия, позволяющего рассматривать его значимость как для общества, так и для конкретного работника, выступающего основным ценностным ориентиром. Качество труда будет иметь тенденцию к росту, там где личные ценности работников переплетаются с философией предприятия. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Одним из рекомендуемых в «ЦСП Измайлово» методов обучения вне рабочего места является тренинг.

Однако ни одна система стимулов не приведет к желаемой производительности труда, если при этом не будет учтен инструментальный аспект, отрицательная мотивация. Отрицательная мотивация - это моральные и материальные ограничения и наказания. По данным опроса журнала «Секрет фирмы», в котором участвовали 526 компаний, отрицательная мотивация достаточно широко используется на российских предприятиях. Так 88 % компаний наказывают сотрудников систематически или время от времени. К наиболее частым способам отрицательной мотивации относятся штрафы (74 %), публичное порицание и моральное давление (30 %), прослушивание телефонных разговоров (24 %), выговоры и воспитательные беседы (19 %), немедленное наказание нарушителя и тотальный контроль над рабочим временем (17 %), мониторинг использования компьютера и электронных посланий (14 %) и т. д. Отрицательная мотивация оказывает положительный эффект на производительность и интенсивность труда, на улучшение исполнительской дисциплины и повышение безопасности осуществления деятельности. Однако она может дать отрицательный эффект. Поэтому при ее использовании руководству «ЦСП Измайлово» необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Цель: не наказание, а предотвращение нарушений, поэтому право наказывать должно принадлежать высшему руководству. Нельзя допускать, чтобы отрицательная мотивация стала способом «сведения счетов» с неугодными сотрудниками.

2. Последовательность применения системы наказаний, информированность работников о наказаниях и наличие четких критериев.

3. Отрицательная мотивация не подходит для инициативных и творческих людей и сфер деятельности. Страх и состояние дискомфорта не способны стимулировать творчество, инициативу и инновации.

4. Ограничение отрицательной мотивации. Избыточное наказание ведет к феномену «выученной беспомощности», оно перестает мотивировать даже на соблюдение правил.

Комплексность мотивационной системы «ЦСП Измайлово» заключается в сочетании отрицательной и положительной мотивации.

Кроме того, система мотивации должна меняться под воздействием различных факторов. Срок жизни мотивационной системы составляет в среднем два года, т. е. после двух лет для эффективной мотивации необходим систематический мониторинг и внесение изменений.

Обобщая вышесказанное, нами были сформулированы следующие рекомендации по повышению управления мотивацией персонала в «ЦСП Измайлово».

1. Система мотивации должна быть комплексной, т. е. необходимо сочетание материального стимулирования и нематериальных методов, отрицательной и положительной мотивации.

2. С ростом компании затраты на систему мотивации должны увеличиваться. Так как компания заинтересована в лояльном, положительно настроенном сотруднике, она должна стремиться к удовлетворению его потребностей и вкладывать финансовые средства в его развитие.

3. Система мотивации имеет свой жизненный цикл, поэтому требуется систематический мониторинг ее эффективности и внесение изменений.

4. Система мотивации должна быть единой для всей организации с учетом особенностей должностей, их вклада в достижение поставленных целей и ожиданий сотрудников.

В качестве основных форм нематериального стимулирования на предприятии рекомендуется применять стимулирование свободным временем и стимулирование обучением. Эффективная система обучения персонала «ЦСП Измайлово» обеспечит не только получение сотрудниками новых знаний и навыков и высокий уровень их профессионализма, но и решит ряд управленческих задач, а именно: трансляцию стандартов работы компании, стратегий развития, технологий деятельности; поддержание позитивного отношения к работе; формирование чувства причастности к компании; мотивацию к дальнейшей работе.

Проблема формирования и постановки системы внутрифирменного обучения персонала является на современном этапе актуальной для большинства компаний. Это обусловлено, прежде всего, высокой степенью динамичности и неопределенности окружающей среды, требующей от сотрудников постоянного прироста компетенций. Система обучения, таким образом, выступает особым, наиболее гибким и адаптивным ресурсом управления персоналом «ЦСП Измайлово», обеспечивающим такой прирост. Как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления, внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства предприятия. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности в «ЦСП Измайлово» необходимо соблюдать следующие условия: в такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство; ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений; компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

3.2. Рекомендации по актуализации политики социальной и психологической поддержки персонала организации

Предлагаемая к внедрению в «ЦСП Измайлово» технология управления профессиональным стрессом состоит из следующих этапов (рис. 3).

Рис. 3. Технология управления профессиональным стрессом,

рекомендуемая к внедрению в «ЦСП ИЗМАЙЛОВО»

Этапы полностью соответствуют процессу разработки и реализации социальной технологии: теоретический этап осуществляется в рамках выбранной модели рассмотрения возникновения профессионального стресса как дисбаланса профессиональной. Методологическому этапу соответствуют первый, второй и третий этапы предлагаемой социальной технологии. Внедренческий этап в нашей технологии реализуется с четвертого по седьмой этапы. Его реализация позволит говорить об эффективности предлагаемой технологии в целом и ее дальнейшем применении, как для специалистов данной категории, так и для тиражирования на другие виды деятельности.

Предлагаемая технология реализуется на двух уровнях: требования профессиональной роли и профессиональная стрессоустойчивость работника «ЦСП ИЗМАЙЛОВО». Даже преодолевая стресс, индивид стремится опереться на имеющиеся в его распоряжении социальные ресурсы, что в очередной раз указывает на социально-обусловленную природу феномена стресса.

На первом этапе - диагностики необходимо измерить уровень профессионального стресса исследуемой категории работников и определить основные профессиональные стрессоры, вызываемые трудовой деятельностью.

Основными методами, которые могут быть использованы на данном этапе, являются: на организационном уровне - анализ документов и анкетирование; на уровне профессиональной стрессоустойчивости работника - психодиагностические методы, анкетирование и интервьюирование. Анализ документов (должностная инструкция, тарифно-квалификационный справочник и т.д.) необходим для выделения организационных характеристик труда, стрессоров по модулям профессии и профессионально-важных качествам специалистов данной профессии.

На втором этапе анализа результатов диагностики в качестве основного используется экспертно-аналитический метод. Полученные результаты предполагается обобщить в виде Карты стресса (рис. 4).

Рис. 4. Карта профессионального стресса

Карта профессионального стресса создается также на двух уровнях: организации «ЦСП ИЗМАЙЛОВО» (организационные характеристики и стрессоры по модулям профессии) и работника (профессионально-важные качества и личностная стрессоустойчивость). В Карте прописываются «проблемные» моменты, выявленные профессиональные стрессоры. Ее заполнение позволяет подготовить базу для разработки программ профилактики и коррекции профессионального стресса.

На третьем этапе предлагаемой социальной технологии разрабатываются программы управления профессиональным стрессом (профилактика и коррекция) исследованной категории работников с учетом особенностей их профессиональной деятельности, условий труда и выявленного уровня профессиональной стрессоустойчивости. На данном этапе целесообразно, на наш взгляд, использовать следующие методы: экспертно-аналитический; метод аналогий; моделирование фактического и желаемого состояния.

В Таблице 6 представлены совокупные затраты проекта мероприятий по проведению разработанного тренинга по управлению стрессом для специалистов и руководителей структурных подразделений организации «ЦСП Измайлово». Планируемые затраты проекта составят 600 тыс. руб.

Таблица 6

Сводные затраты проекта мероприятий по проведению тренинга по управлению стрессом в «ЦСП Измайлово»

Наименование категории затрат	тыс. руб.
1. Формирование команды проекта	30
2. Планирование программы тренинга	170
3. Проведение тренинга	300
4. Анализ результатов тренинга	100
ИТОГО	600

Таким образом, рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала организации «ЦСП Измайлово» направлены в первую очередь на разработку и внедрение эффективной системы материального и морального стимулирования руководителей и персонала. Проведенный анализ также позволяет сформулировать рекомендации по актуализации социально-психологической политики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия занимает важное место в корпоративной общей стратегии компании и разрабатывается в тесном соответствии с ней. Если речь идет об организации в целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональная стратегия. Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам обучения и т.д. В курсовой работе проанализирована кадровая стратегия «ЦСП Измайлово».

ЦСП по игровым видам спорта «Измайлово» является государственным бюджетным учреждением, обеспечивающим подготовку сильнейших спортсменов города Москвы по игровым видам спорта, а также их ближайшего резерва. В настоящее время в составе ЦСП функционируют следующие отделения: водное поло (женское и мужское), хоккей на траве (женский и мужской), волейбол (мужчины), баскетбол (женский), футбол (женский), бадминтон, пляжный волейбол, настольный теннис, регби и шахматы. Основная задача центра – привлечение оптимального числа перспективных спортсменов для специализированной (централизованной) подготовки, достижения высоких стабильных результатов, позволяющих войти в состав сборных команд России, команд Супер, высшей и первой лиг Чемпионатов России и сборных команд города Москвы.

Общая численность работников «ЦСП Измайлово» за исследуемый период увеличилась с 130 до 132 человек или на 1,69%. Численность административно-управленческого персонала «ЦСП Измайлово» за исследуемый период не изменилась и составляет 11 человек. Однако в процентном отношении данный показатель снизился с 8,47% до 8,33% по отношению к общей численности работников. В 2014 г. численность оперативного персонала возросла с 66 до 67 чел., однако по отношению к общей численности персонала данный показатель практически не изменился. Численность вспомогательного персонала также увеличилась с 53 до 54 человек или с 40,68% до 40,84%. Принятие в штат технического работника (уборщика) связано с отказом «ЦСП Измайлово» от услуг клининговой организации, выполняющей до этого аналогичные функции. Анализ структуры персонала по уровню образования свидетельствует о высокой образованности работников учреждения.

Основными составляющими кадровой стратегии «ЦСП Измайлово» являются: формы и методы регулирования трудовых отношений; политика занятости в фирме, профориентация и адаптация персонала; меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; совершенствование методов планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам; разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях; новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала; мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов; совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.

Средний уровень удовлетворенности труда персонала «ЦСП Измайлово» отражает такие недостатки мотивационной политики компании как отсутствие четкого информационно-методического обеспечения, отсутствие мониторинга динамики мотивационных факторов, систематических и комплексных работ по формированию и поддержанию благоприятного морально-психологического климата в коллективе не проводится. Кроме того, по итогам эмпирического исследования профессионального стресса некоторые группы работников были обозначены как неблагополучные или «группы риска». В их число вошли: сотрудники с исполнительской позицией, вспомогательные сотрудники и молодые сотрудники. У этих категорий были выявлены выраженные комплексы негативных проявлений организационного стресса на всех уровнях анализа, что обусловлено содержанием деятельности, особенностями организационного поведения этих сотрудников и их индивидуально-психологическими характеристиками.

Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала организации «ЦСП Измайлово» направлены в первую очередь на разработку и внедрение эффективной системы материального и морального стимулирования руководителей и персонала. Должен реализовываться основной принцип организации системы стимулирования в бизнесе — индивидуальный подход к определению размеров материального вознаграждения на основе системности, обоснования критериев и процедуры оценки результатов труда сотрудника и выполнения им своих должностных обязанностей. В качестве основных форм нематериального стимулирования на предприятии рекомендуется применять стимулирование свободным временем и стимулирование обучением.

Проведенный анализ позволяет сформулировать рекомендации по актуализации социально-психологической политики в рамках выбранной кадровой стратегии, а именно предложить следующие этапы социальной технологии управления профессиональным стрессом в рассматриваемой организации. На первом этапе - диагностики необходимо измерить уровень профессионального стресса исследуемой категории работников и определить основные профессиональные стрессоры, вызываемые трудовой деятельностью. На втором этапе анализа результатов диагностики в качестве основного используется экспертно-аналитический метод. На третьем этапе предлагаемой социальной технологии разрабатываются программы управления профессиональным стрессом исследованной категории работников с учетом особенностей их профессиональной деятельности, условий труда и выявленного уровня профессиональной стрессоустойчивости.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Ось-89, 2015. - 224 с.
Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации / М.: Университетская серия. М., 2013., 176 с.
Алавердов А.Р. Управление персоналом. Учебное пособие. Гриф УМО МО РФ/ М.: Университетская серия М., 2009, 351 с.
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации / М.: Университетская серия - 2014 г., 656 с.
Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. Пособие — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. — 432 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / Бухалков М.И. - М.: ИНФРА-М, 2009 – 368 с.
Друкер П.Ф. Менеджмент. Вызовы XXI века. — М.: «Манн, Иванов и Фербер», 2014. — 312 с.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Зайцева Т.В., Зуб А.Т. – М.: Инфра-М, 2009. – 336 с.
Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2013. — 704 с.
Организационное поведение: Учебник для вуз. / Под ред. Латфулина Г. Р., Громовой О. Н. – СПб.: Питер, 2014. – 432с.
Управление персоналом. Учебник для студентов вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, БЛ. Еремина -М.:ЮНИТИ, 20148 -554с.
Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А. Л. Кибанова. 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2013 - 638с.
Апухтин О.О. Теоретические аспекты исследования мотивации труда. / Новые технологии.- 2013. - № 4. - С. 136-140
Асютин С.А. Поведенческая модель формирования и изменения установки на лояльность у персонала организации / Российский экономический интернет-журнал. - 2013. - № 4. - С. 43-53.
Блинов А.О. Творческий труд: особенности внешней и внутренней мотивации / Экономика устойчивого развития. - 2013. - № 8. - С. 18-23.
Ветлужских Е.Н. Тенденции совершенствования систем мотивации и оплаты труда / Мотивация и оплата труда. - 2013. - № 1. - С. 8-11.
Галимова Э.Э. Исследование роли эмоциональных составляющих в системе оценки удовлетворённости трудом и эффективности труда персонала / Образование и саморазвитие. - 2013. - Т. 3. - № 25. - С. 175-180.
Германов И.А., Плотникова Е.Б. Измерение организационной лояльности персонала (опыт апробации методики МЕЙЕР-АЛЛЕН) // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2013. № 3. С. 106-111.
Голубева Н.А. Успешность профессиональной деятельности и удовлетворенность трудом социального работника / Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. Серия: Педагогика. Психология. Социальная работа. Ювенология. Социокинетика. - 2013. - Т. 17. - № 4. - С. 244-248.
Дмитриева И.С., Аношкин А.В. Мотивация персонала как основа организационной культуры / Социально-экономические и технические системы: Исследование, проектирование, оптимизация. - 2013. - Т. 58. - № 1. С. 79-82.
Зайцев Е.А. Методы управления стрессовыми ситуациями // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2009. № 01. С. 45-47.
Зарецкий А.Д., Иванова Т.Е., Апухтин О.О. Мотивация труда как фактор предупреждения противоречий инвестирования в человеческий капитал / Экономика устойчивого развития. - 2013. - № 7. - С. 50-53.
Каз Е.М. Мотивация трудовой деятельности: факторы и их оценка рынком труда / Вестник Томского государственного университета. Экономика. - 2013. - № 2. - С. 78-82.
Калинина С.А. Социально-психологические факторы формирования профессионального стресса при нервно-эмоциональной деятельности // Медицина труда и промышленная экология. 2009. № 5. С. 18-22.
Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала –залог успеха деятельности организации // Управление персоналом. 2009. № 6. С. 42-45.
Корнетов Н.А., Янковская А.Е., Китлер С.В., Силаева А.В., Шагалова Л.В. К вопросу динамики развития представлений об организационном стрессе и подходов к его оценке // Фундаментальные исследования. 2013. № 10-3. С. 598-603.
Латина О.А. Повышение квалификации сотрудников, как основной фактор мотивации персонала / Научное мнение. - 2013. - № 2. - С. 75-76.
Лячин М.А. Лояльность персонала как инновационная составляющая трудовой мотивации / Вестник Томского государственного университета. Экономика. - 2014. - № 2. - С. 55-61.
Мирзоян В.А. Смысл труда и проблема мотивации / Terra Economicus. - 2013. - Т. 9. - № 1-3. - С. 15-19.
Наумова О.С. К вопросу об управлении стрессом на уровне компании // Казанская наука. - 2013. - № 9. - С. 301-304.
Нежданова Н.Н. Психофизиологическое обеспечение надежности деятельности персонала // Энергетик. 2013. № 6. С. 30-31.
Сафронова О.Л. Технология управления профессиональным стрессом // Труд и социальные отношения. 2013. № 2. С. 123-127.

Приложение 1

Место стратегии управления персоналом в общей стратегии компании

Приложение 2

Взаимосвязь организационной и кадровой стратегий

Тип

организационной

стратегии

Характеристика организационной стратегии

Характеристика кадровой стратегии

Организации-

защитники

Организации-

изыскатели

Организации-

аналитики

Стремление к стабильности, централизации, высокому объему выпуска низкозатратной продукции и строгому контролю

Стремление найти новые возможности, фокусирование на непрерывном развитии и гибкости

Сочетание преимущесч в организаций-защитников и организаций-изыскателей

Стратегия базируется на ограниченном доступе в организацию извне, экстенсивном обучении и системе вознаграждения, которая фокусируется на внутренней последовательности

Стратегия базируется на привлечении персонала посредством высокотехнологичных методов найма и отбора. Обучение нацелено на удовлетворение конкретных организационных потребностей, а система вознаграждения ориентирована на результат

Многовариантные и комбинированные кадровые стратегии

Взаимосвязь деловой и кадровой стратегий в рамках подхода на основе жизненного цикла организации

Этап жизненного цикла организации

Характеристика кадровой стратегии

Зарождение

Рост

Зрелость

Спад

Гибкие рабочие модели, привлечение приверженных и высокомотивированных работников, конкурентная оплата, 1мало формальностей и, как правило, отсутствие профсоюзов

Более прогрессивные и «тонкие» методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения, фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений

Особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению производительности труда; на этом этапе труднее обосновать расходы на обучение, существуют напряженные отношения между сотрудниками.

Акцент смещается в сторону рационализации и сокращения штатов, долгосрочные практические подходы почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат, профсоюзам угрожает непризнание их роли или, в лучшем случае, отводится маргинальная роль

Приложение 3

Типы кадровых стратегий

Приложение 4

Направления кадровой стратегии

Приложение 5

Исследование удовлетворенности трудом «ЦСП Измайлово»

№	Показатели	Руководитель					Специалист			МОП
		Значение		Ранг	Значение			Ранг		Значение		Ранг
1	Имеется возможность высокого заработка	1,21	13			1,85		3	1,94		1
2	Имеется свободное время, которым я могу располагать по собственному усмотрению	1,45	8			1,47		16	1,49		15
3	Иметься возможность общения	1,17	14			1,10		23	1,16		19
4	Есть возможность сделать карьеру (перспективы профессионального роста)	1,41	9			1,80		6	1,86		2
5	Имеется возможность повышения квалификации, развития профессиональных навыков	1,52	7			1,57		14	1,75		7
6	Возможность приобрести новую профессию, переквалифицироваться	1,69	3			1,77		9	1,82		4
7	Четкое распределение функций, заданий	1,31	11			1,45		17	1,45		16
8	Ясное понимание цели	1,38	10			1,29		19	1,20		18
9	Престижность	1,38	10			1,66		12	1,75		7
10	Вы профессионал, любите сам процесс труда	1,62	5			1,74		10	1,67		10
11	Справедливая оценка моих способностей	1,59	6			1,86		2	1,84		3
12	Хорошие отношения с другими работниками	1,17	14			1,19		22	1,10		20
13	Хорошие отношения с руководителем	1,21	13			1,31		18	1,24		17
14	Хорошие условия труда	1,28	12			1,23		21	1,55		14
15	Хорошая техническая оснащенность	1,45	8			1,27		20	1,59		12
16	Хорошая организация труда	1,45	8			1,53		15	1,55		14
17	Нет опасности получить травму, заболевание	1,62	4			1,64		13	1,69		9
18	Есть возможность усовершенствовать процесс	1,45	8			1,80		7	1,78		5
19	Оценка труда ведется по конкретным результатам	1,45	8			1,79		8	1,71		8
20	В оценке моего труда со стороны руководителя учитывается мое старание, инициатива, творчество	1,72	2			1,81		6	1,57		13
21	На оплату моего труда не влияет мнение руководителя	1,72	2			1,83		4	1,76		6
22	Есть возможность «увиливать» от работы	1,76	1			1,91		1	1,78		5
23	Нет опасности аварийных ситуаций	1,72	2			1,72		11	1,63		11
24	Регулярное получение отзыва на мою работу	1,72	2			1,82		5	1,75		7
25	Общая сумма	35,45				38,41			36,63

Приложение 6

Средняя степень удовлетворенности по факторам

Факторы производственной удовлетворенности	Средняя степень
Есть возможность «увиливать» от работы	1,81
Справедливая оценка моих способностей	1,81
На оплату моего труда не влияет мнение руководителя	1,76
Регулярное получение отзыва на мою работу	1,74
Есть возможность сделать карьеру (перспективы профессионального роста)	1,73
Оценка труда ведется по конкретным результатам	1,72
Есть возможность усовершенствовать процесс	1,71
В оценке моего труда со стороны руководителя учитывается мое старание, инициатива, творчество	1,70
Вы профессионал, любите сам процесс труда	1,68
Возможность приобрести новую профессию, переквалифицироваться	1,68
Имеется возможность высокого заработка	1,67
Престижность	1,66
Нет опасности аварийных ситуаций	1,61
Имеется возможность повышения квалификации, развития профессиональных навыков	1,60
Хорошая организация труда	1,58
Нет опасности получить травму, заболевание	1,58
Имеется свободное время, которым я могу располагать по собственному усмотрению	1,53
Четкое распределение функций, заданий	1,47
Хорошие условия труда	1,47
Хорошая техническая оснащенность	1,42
Хорошие отношения с руководителем	1,30
Ясное понимание цели	1,29
Хорошие отношения с другими работниками	1,16
Иметься возможность общения	1,15
Средней уровень удовлетворенности по всем факторам	1,57

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.

1. Форма функционирования.

По данному признаку выделяют материальные, нематериальные и финансовые активы.