Роль мотивации в поведении организации (Мотивация сотрудников: понятие, разновидности, необходимость использования в практике управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время серьезно меняется во всем мире отношение к главной производительной силе общества — человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Россия уже более двух десятилетий переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структуре, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться.

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу.

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.

Мотивация персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню её квалификации, знаниям и навыкам работников. Быстро изменяющиеся внешние и внутренние условия функционирования ставят перед большинством российских предприятий задачу мотивирования персонала к происходящим изменениям.

В настоящее время, наиболее насущным является определение ключевых мотивационных факторов в различных сегментах предприятия.

Кроме того, остро стоит вопрос о выборе наиболее эффективных методик повышения мотивации сотрудников.

Теоретические и методологические вопросы мотивации персонала были заложены в работах специалистов в области менеджмента и гостиничного бизнеса. Проблематику мотивации и стимулирования трудовой деятельности рассматривают Кибанов А. Я., Минева О. К., Башкатова Ю. И., Корзенко Н. И., Тимакова Т. В., Адизес А., Барышева А., Киктева Е. Диагностику мотивации гостиничного персонала рассматривают авторы: Пономарёва И., Беликова Л. Ф., Лобочёв З. Д., Кравченко С. А., Волков Ю.

Объектом работы является мотивация персонала предприятия.

Предметом работы выступает диагностика мотивации персонала.

Цель работы - диагностика мотивации персонала.

В связи с указанной целью поставлены следующие задачи:

• рассмотреть понятия: мотивация, стимулирование, мотивационный менеджмент на предприятии;

• проанализировать виды, формы и функции мотивации;

• выявить особенности мотивации и мотивационного менеджмента;

• исследовать особенности диагностики мотивации персонала;

• проанализировать систему мотивирования персонала.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией сотрудников на предприятиях

1.1 Мотивация сотрудников: понятие, разновидности, необходимость использования в практике управления

Мотивационный менеджмент персонала на сегодняшний день является актуальной составляющей эффективной работы всего предприятия. И гостиничный бизнес - не исключение[1].

На сегодняшний день никто не сможет оспорить утверждение, что хороший руководитель — это руководитель, который умеет воодушевить своих подчиненных на работу с максимальной самоотдачей. Но не всегда руководители знают, как можно решить эту задачу. Очень распространенным является подход, выраженный словами одного руководителя: «Мотивировать можно, когда есть деньги. А нет денег — нет и мотивации». Знакомство с мотивационным менеджментом позволит увидеть все многообразие подходов к решению задачи усиления мотивации персонала[2].

Таким образом, суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать истинные мотивы, которые у человека уже есть.

Первая заповедь мотивационного менеджмента – успешное мотивирование должно быть индивидуальным. То есть в мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно - сначала исследуй того, с кем собираешься работать, и мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого - независимости, для третьего - мотив познания и причастности к группе.

Где, как ни в гостиничном бизнесе персонал непосредственно контактирует с людьми, вызывая у них желание, вернуться в этот отель ещё или больше никогда здесь не показываться.

Персонал должен быть активным, дружелюбным, создавать одним только видом образ того, что в этой организации он получает всё, что ему нужно, полностью реализует себя и свои потребности, а значит и потребитель услуг останется довольным. Но, однако, именно у этого бизнеса стоит острый вопрос о недостаточной мотивации сотрудников, а, следовательно, о низком качестве обслуживания и высокой текучести кадров.

Особенностью мотивации персонала гостиничного предприятия, является то, что в работе персонала поощряется клиентоориентирование, понимание потребностей клиентов и своевременное их удовлетворение, формирование персоналом отеля дополнительной ценности услугам собственным отношением и подходом, свойственным каждому сотруднику в отдельности. Развиты как материальная мотивация (надбавки, премии, бонусы), так и нематериальные (конкурсы профессионального мастерства, лучший сотрудник года, корпоративные праздники, делегирование полномочий).

А особенности мотивационного менеджмента в гостиничном предприятии заключаются в создание определенных условий трудовых взаимоотношений, обеспечивающих самоотверженный труд и объединение целей работника и организации.

Управление трудом на основе мотивационных механизмов получило широкое применение в западных странах. В нашей стране мотивация труда стала широко изучаться экономической наукой и активно применяться в управлении персоналом после перехода к рыночной экономике. Ранее понятие

«мотивация» заменялось понятием «стимулирование».

В основе мотивации и стимулирования лежат «мотив» и «стимул», связанные друг с другом, но имеющие различное содержание[3].

Стимул (от лат. Stimulus - остроконечная палка, которой погоняют животных) - внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности.

Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками. В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.

Результат будет тем выше, чем выше степень адекватности внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мотивов) работника[4].

Стимулирование работников осуществляется с использованием ряда методов. Одним из ключевых факторов стимулирования персонала остается доход; к нематериальным относят инициативность, гибкий график, уважение, работу в команде. Следовательно, стимулирование персонала - это меры, обеспечивающие персоналу приемлемые условия труда и удовлетворение личных интересов.

Методы стимулирования, непосредственно влияют на мотивацию сотрудников. Мотивация сотрудников будет выше при условии, что метод стимулирования будет подобран конкретно для каждого работника.

В процессе управления персоналом важную роль играет умение мотивировать и стимулировать работников, что, безусловно, является большим искусством. Наиболее успешный менеджмент обеспечивается в условиях эффективной мотивации и стимулирования трудовой деятельности[5]

Стимулирование персонала - побуждение улучшать результаты труда с помощью материальной заинтересованности. С помощью бонусных выплат в зависимости от персонального вклада, премии за отсутствие прогулов, льготное питание, дополнительные выходные дни, оплачиваемы отпуск, подарки. В качестве стимулов используют не только поощрительные системы. Но и наказывающие, например, лишение бонусов и премий, снижение суммы заработной платы за прогулы, вычитание денежных средств из зарплаты в качестве компенсации за нарушение должностных инструкций, повлекшее траты компании.

Следовательно, чтобы решить проблему мотивации и стимулирования персонала гостиничного бизнеса необходимо применять не только, как это чаще всего и бывает, материальные элементы мотивации, но и нематериальные.

Существуют два вида мотивации: материальная и нематериальная мотивация.

Материальная мотивация (Денежная) - это оплата труда, бонусы и различные премии. Каждый год в зависимости от роста компании необходимо рассматривать систему оплаты труда и выдавать денежные премии за выполнение поставленных целей. Этот способ мотивации считается самым эффективным, ведь независимо от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения.

Из вышесказанного можно определить меры денежной мотивации:

• грамотно рассчитанная система оплаты труда сотрудников, основанная на результатах их работы;
• премии, должны выдаваться наиболее эффективному на работе персоналу;
• дополнительная оплата за дежурства ночью.

Как определить денежные стимулы и обслуживающий персонал гостиницы, которому их надо вручить

Для того, чтобы определить денежные стимулы и обслуживающий персонал гостиницы нужно ввести вопросники для постояльцев, предлагая им оценить весь сервис, включая качество каждой отдельной услуги. На основе этих сведений можно определить лучших работников, оценить их уровень деятельности и выплатить соответствующие бонусы. Это позволит повысить мотивацию к усердной и качественной работе у остальных сотрудников.

Естественно, в каждом случае надо создавать отдельную систему мотивации, учитывающую особенности каждого отеля и отдельного сотрудника. Но для этого нужно понимать, в чем больше всего заинтересованы Ваши служащие.

Нематериальная мотивация (неденежная) не предполагает выдачу сотрудникам наличных средств, но это отнюдь не означает, что компания не должна вкладывать финансовые средства в реализацию нематериальной мотивации.

Это множество вариантов мотивации, которые могут включать в себя:

• бесплатное или с большими скидками питание;
• интенсивное развитие своих профессиональных знаний и навыков (тренинги, конференции, повышение квалификации);
• гибкий рабочий график;
• создание дружелюбной атмосферы среди персонала;
• здоровая конкуренция между коллегами.

Неоднократно проверенным и эффективным стимулом является корпоративный дух. Он укрепляется в процессе праздников, экскурсий, кооперативов, и т.д., финансируемых организацией. Даже обычные недорогие подарки к какому-либо празднику или Дню Рождения, либо просто похвала сотрудника - очень хороший метод воспитания преданности фирме. Люди должны чувствовать, что их понимают, а их профессиональные навыки очень ценят. Тогда у них поднимается самооценка, и они с большей энергичностью берутся за новые проекты и дела[6].

Прежде чем использовать систему нефинансового стимулирования в действующей организации и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, важно в самом начале учесть, каким образом каждый работник демонстрирует себя по отношению к компании. В результате данного исследования, возможно, определить следующие типы сотрудников:

• Сотрудник-коллективист — член команды, его собственные интересы равны интересам компании в целом;

• Сотрудник-индивидуалист — личные интересы не отождествлены интересам компании, нацелен, прежде всего, на материальную мотивацию

В итоге, важным моментом является верное отнесение работника к тому или иному типу сотрудников. Именно от этого будет зависеть выбор наиболее действенного и результативного метода нематериального стимулирования. Но при этом, не существует общей единой мотивационной структуры для всех работников, важно грамотное распределение и учет индивидуальной полезности специалиста, со стороны общих успехов организации и личностные достижения на посту[7].

Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы.

Особенно большой выбор предоставляется востребованным из-за их нехватки на рынке квалифицированным специалистам. Чаще всего такие специалисты выбирают место работы не по заработной плате, а по возможности организации удовлетворить их эмоциональные потребности, т.е. потребности в уважении, признании, статусе, комфорте и так далее.

Поэтому на сегодняшний день гостиничному предприятию недостаточно обеспечить работника высокой заработной платой, премиями, используя только материальные элементы поощрения. Побуждение к работе требует чего-то идущего изнутри человека. «Единственный способ заставить человека что-то сделать - это сделать так, чтобы он сам захотел этого», - сформулировал Дейл Карнеги десятки лет назад. Зарплата и условия работы, конечно, важны, но не достаточны. Известный психологический факт состоит в том, что увеличение заработной платы перестает мотивировать работника уже через 2-5 месяцев, а, следовательно, после, качество работы будет неизбежно снижаться.

Следовательно, чтобы решить проблему мотивации персонала гостиничного бизнеса необходимо применять не только, как это чаще всего и бывает, материальные элементы мотивации, но и нематериальные[8].

В настоящее время существуют различные теории, пытающиеся объяснить механизм мотивации. Их обычно принято объединять в две большие группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации исследуют потребности и их влияние на мотивы, побуждающие человека к осуществлению деятельности.

Наиболее известными теориями являются теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу и других[9].

Процессуальные теории мотивации анализ процесса принятия человеком решения об определенном образе действий, направленном на достижение его целей, не отрицая существование и влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения. Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека[10].

Существует множество способов мотивации и стимулирования персонала в гостиничном бизнесе. Главное, чтобы руководитель задумался о необходимости введения это системы, ведь это станет первым шагом на пути к созданию здорового коллектива, желающего работать именно в этой организации, гордиться своей причастностью к ней. А руководитель, как следствие получит профессиональную команду, чья деятельность не может не принести прибыль в дальнейшем[11].

Таким образом, мотивационный менеджмент в гостиничном бизнесе играет важную роль, а именно создает баланс целей и потребностей персонала с одной стороны и организации, с другой стороны.

Выявлено, что успешное мотивирование может быть только индивидуальным. Прежде всего, нужно изучить личность того, кого ты побуждаешь к труду, и лишь затем мотивировать его в соответствии с его индивидуальными особенностями.

1.2 Особенности мотивации сотрудников в индустрии гостеприимства

Как показывает опыт, использование диагностики в разных областях деятельности (технике, медицине, педагогике, психологии, организационном проектировании, управлении и др.) дает положительные результаты: позволяет проникнуть в сущность проблемы, её истоки, понять её причины, факторы, особенности протекания и принять необходимые меры по её решению.

Все же определения диагностики, где бы они не возникали, в конечном счете, можно свести к трем основным взглядам на неё, в соответствии с которыми диагностика рассматривается:

• как специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики и связанный с определением состояния объекта с целью последующего корректирующего воздействия на него и изменения его состояния или режима работы;
• специфическое средство (совокупность методов и приемов), создаваемое в рамках той или иной научной дисциплины для реализации указанного процесса;
• как специфическая дисциплина, особое направление деятельности в рамках той или иной науки, обеспечивающее создание средств диагностики и предусматривающее теоретико-методологическое осмысление и обеспечение этого процесса[12].

Сущность диагностики персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению. Предметом диагностики персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом[13].

Цели проведения диагностики персонала:

• изучение профессиональных, социальных, психологических качеств работающих специалистов и кандидатов на открытую вакансию;
• выявление потенциала сотрудников, возможностей профессионально-личностного роста и создания кадрового резерва компании;
• проведение кадровых перестановок внутри компании;
• оптимизация структуры компании;
• выявление команды, отбор команды, формирование команды;
• проверка надежности и лояльности, изучение индивидуальных качеств руководителей региональных подразделений компании;
• исследование специфических, профессиональных и личностных качеств персонала по особому запросу;
• обучение группы представителей фирмы навыкам анализа, изучения персонала и основам структурированного наблюдения, а также составлению психологической характеристики и даже квалифицированных рекомендаций[14].

Диагностика должна решать следующие заДачи:

• определение экономически обоснованной численности персонала;
• определение требуемого для реализации кадровой стратегии профессионально-квалификационного состава персонала;
• определение приоритетных областей инвестирования в человеческий капитал и направлений развития человеческого капитала;
• выявление наиболее эффективных форм мотивации персонала;
• оценка эффективности кадровой политики (стратегии);
• оценка социальной устойчивости коллектива.

Для решения поставленных задач представляется правомерным комбини­рованный подход к кадровой диагностике, сочетающий в себе как традиционные, так и новые методы анализа[15].

Рассмотрим несколько возможностей диагностики персонала. В результате проведения диагностики персонала руководитель гостиничного предприятия сможет получить достоверную информацию о сотруднике, с которым проводится диагностика и каким образом можно использовать особенности:

• управляемость;
• предпочтительные стили руководства;
• креативность;
• степень ответственности и умение принимать ответственность на себя;

• стрессоустойчивость;

• поведение в конфликтных ситуациях;

• честность;

• работа в команде;

•способности к планированию;

•мотивационные предпочтения[16].

В результате проводимой диагностики руководитель гостиничного предприятия:

• получит подробную диагностику персонала гостиницы;

• получит рекомендации по разработке индивидуальной

материальной и нематериальной мотивации;

•оптимизирует состав и работу персонала.

Диагностика мотивации персонала — это система аналитических мероприятий, направленных на определение наличия и уровня мотивации субъекта исследования, а также обнаружение отклонений и причин таких отклонений.

Диагностика мотивации проводится для того, чтобы вырабатывать управленческие решения, связанные с расстановкой кадров, повышением эффективности методов коллективного и индивидуального стимулирования и так далее.

Своевременно проведенная диагностика мотивации и выявление как открытых, так и скрытых факторов мотивационного кризиса у работников компании предотвращает такое нежелательное явление, как текучка кадров и снижение лояльности персонала, а также в конечном итоге способствует повышению производительности труда[17].

Именно диагностика мотивации помогает выявить в коллективе людей, нуждающихся в признании их заслуг и положительной оценке достигнутых результатов, или сотрудников, для которых чрезвычайно важна система материального стимулирования[18].

Технология диагностического исследования - это особенная социальная технология диагностик социальных проблем, её алгоритм - достаточно жесткий и тиражируемый - направлен на получение информации о состоянии конкретного социального объекта в соответствии конкретной практической задачей. В таком случае он описывается с помощью ряда последовательных операций и процедур, позволяющих получить достоверную информацию о проблемах социального объекта - социальной организации.

Первый этап - анализ конкретной социальной ситуации:

1. Декомпозиция корневой проблемы - выявление связанных между собой подпроблем методом «дерева проблем».
2. Выявление показателей (количественных и качественных характеристик/симптомов) по каждой подпроблеме в «дереве проблем» в виде нарушения пропорций, изменений темпов развития; нарушения нормального воспроизводства и развития социальных процессов в организации, а также в виде субъективных ощущений наличия проблемы, восприятия её людьми.

Второй этап - определение социальной нормы по каждой характеристике подпроблем.

Третий этап - Оценка степени отклонения симптоматических характеристик от номы:

1. Характеристика стадий развития проблемы.
2. Оценка степени остроты проблемы, опасной для общества.
3. Определение, когда и где возникла проблема.
4. Интенсивность распространения, связь с другими проблемами.
5. Прогнозная оценка влияния проблемы на развитие организации в будущем.
6. Выявление факторов, обусловливающих проблему, посредством формирования перечня факторов, оценки влияния каждого из них на возникновение и дальнейшее развитие проблемы, прогнозирование изменения проблемы в будущем в зависимости от изменения круга факторов и их соотношения.
7. Оценка последствий нерешенной проблемы: её наличия, масштабов

воздействия в будущем, определение общей величины ущерба.

Четвертый этап - обоснование приоритетных решений по каждой подпроблеме:

1. Определение путей решений (в форме программ, планов или проектов).
2. Определение ресурсов в соответствии с социальными нормативными показателями по каждой подпроблеме.
3. Оценка эффективности каждого решения с учетом ограничений, накладываемых ресурсами.

Выработанные на четвертом этапе рекомендации, обоснованные с учетом конкретной ситуации, имеющихся ресурсов и возможностей, являются серьезным основанием для принятия соответствующих управленческих решений, применения новых моделей поведения, проведении я определенных коррекционных действий и других мер в организации. Наряду с практическими предписаниями, рекомендациями социальный диагноз может содержать и теоретические выводы.

В каждом конкретном случае диагностического исследования важно найти современные и достаточно коррективные формы диагностики, ставя своей целью не только определение актуального состояния системы, но и подбор сподвижников для решения проектируемых задач; обучение в ходе анализа и диагностики; подбор специалистов, способных решать строго определенные задачи; коллективное осмысление процессов, достижений и особенностей движения; выработку определенной культуры, норм и правил совместной деятельности[19].

Подробно проанализировав сущность, характеристики и источники мотивации, следует перейти к процедуре выделения продуктивных и результативных способов мотивирования.

Для выяснения того, какой метод мотивации следует применять в гостиничном предприятии, требуется рассмотреть существующие теории мотивации и, выбрав подходящий вариант, дополнить, основываясь на внутренних характеристиках организации.

В ходе рассмотрения вопроса, каким образом можно побудить человека достигать целей, часто не совпадающих с личными, возникли теории мотивации. Эти теории подразделяются на три ключевых блока, каждый из которых заключает в себе виды мотивационных подходов.

Одним из мотивационных подходов являются «содержательные теории мотивации». В этом блоке теории уделяют внимание анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К этим фактором относятся: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак­Клелланда и двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Следующим подходом являются «процессуальные теории мотивации». В отличие от содержательных мотивационных теорий, текущий блок рассматривает вопрос мотивации с иной точки зрения. Так, процессуальные теории внимание уделяют не анализу потребностей, лежащих в основе мотивации, а тому, какие усилия прилагает человек для достижения целей и какой при этом тип поведения он выбирает.

Помимо содержательно и процессуального блоков, выделяется еще один блок теорий мотивации, основанных на отношении человека к труду. Здесь рассматриваются теории Дугласа Мак-Грегора и Уильяма Оучи.

Существует ряд мнений о том, что на инициативность людей можно влиять с помощью удовлетворения потребностей. Так, с позиции Ф.Тейлора, приоритетным двигателем для людей выступает желание заработать деньги и избежать денежных наказаний. Согласно А. Маслоу, у людей уровни потребностей отличаются, поэтому получение повышенной заработной платы не является единственным приоритетным желанием. Ф. Герцберг пошел по принципу разделения потребностей людей на две группы: мотивационные (признание, успех, продвижение по службе и т.п.) и гигиенические, которые связаны с условиями труда (заработная плата, премии, внутренняя и внешняя среда и т.п.).

Широкую огласку получили теории «X» и «Y» разработанные Дугласом Мак-Грегором, которые рассматривают природу человека с двух сторон. Негативная сторона, раскрываемая в теории «X» подразумевает то, что люди не способны работать без жесткого контроля. Иначе в теории «Y», где описывается положительная сторона. Эта теория подразумевает то, что человек любит исполняемую работу и может качественно ее выполнять без надзора.

В содержательном подходе к мотивации, который основан на стремление людей к удовлетворению потребностей, первым представителем стал Фредерик Тейлор. Основоположник научной организации труда и менеджмента предполагал, что стремление удовлетворять постоянно возрастающие потребности вынуждает людей зарабатывать деньги.

Опираясь на это, Ф. Тейлор сформулировал обоснованную, с точки зрения науки, конструкцию правил расходования времени на каждый вид работ. Другими словами, была разработана система выполнения конкретных операций, нацеленных на умелых и сильных работников. При условии достижения производительности выше, чем указанной в квоте, работники получали премии и имели повышенный тариф заработной платы, что удовлетворяло больше личных потребностей. Однако имелась и обратная сторона. Те работники, которые были не способны выполнить требуемое задание, подвергались штрафованию и увольнению, соответственно, для сохранения рабочего места приходилось трудиться в полную силу, а иногда и на пределе возможностей.

Также представителем содержательного подхода мотивации является Абрахам Маслоу с иерархией потребностей. Исследования А. Маслоу относятся к 40-м годам прошлого века. Согласно теории мотивации А. Маслоу, человеческие потребности формируются в иерархию от низших к высшим. Стремление к осуществлению потребностей высшего порядка, как правило, возможно, и возникает только после удовлетворения потребностей низшего порядка, к примеру, в еде и безопасности. На основе этого можно к каждому уровню потребностей подобрать возможные мотиваторы.

Например, на уровне физиологических потребностей мотиватором выступает минимальный уровень заработной платы. А на уровне безопасности и защищенности мотиваторами выступят уже средний заработок, оформление медицинской книжки за счет предприятия, а также отчисления в пенсионный фонд. При достижении человеком уровня потребностей в социализации и причастии ценность приобретают работа в группе, участие в тренингах, внимание руководства и отношения в коллективе, основанные на поддержке и уважении. На уровне признания, мотиваторами для человека станут обучение по специальности и повышение квалификации за счет организации, приобретение популярности и авторитета в кругу общения, а также завоевание славы среди профессионалов за счет публичных выражений благодарности и награждений за заслуги. На финальном уровне потребностей по А. Маслоу, посвященному самореализации, главным мотиватором выступает свобода творчества и право самостоятельного принятия решений.

После рассмотрения разработанной А. Маслоу пирамиды со стороны потребностей сотрудников формируются следующие выводы. Заработная плата, как один из важнейших аспектов в работе способен поместиться на каждом уровне, кроме высшего, отвечающего за самореализацию. Так минимальный заработок гарантирует пропитание, жилье, одежду и т.п., а так же удовлетворяет потребности в безопасности. Однако в случае если уровень потребностей будет повышаться, значение финансового возмещения будет понижаться. Притом, что потребность в самореализации в полной мере исключает зависимость от вознаграждения.

Таким образом, в первые два года работы сотрудника на предприятии мотивацией послужит статус выполняемой работы и получаемое вознаграждение. По истечении второго года и в течение следующих трех лет

для сотрудника мотивацией послужит самостоятельность и статус в обществе. После пяти - шести лет работы большинство мотивационных факторов теряют силу. Поэтому важно отслеживать то, как сотрудники реагируют на действующие мотиваторы и подыскивать новые методы мотивирования для продуктивного взаимодействия с персоналом.

Глава 2. Практическое исследование управления мотивацией сотрудников в отеле Golden Rooms» 

2.1 Краткая характеристика направлений и результатов деятельности отеля

С целью изучения практики управления мотивацией персонала гостиничного предприятия, апробации технологии диагностики мотивации нами было предпринято исследование в Samor.

Samor небольшое предприятие по оказанию гостиничных услуг.

Основными видами деятельности Samor являются:

• оказание услуг гостиничного комплекса на временное проживание;
• предоставление услуг питания.

Samor предоставляет клиентам следующие услуги: справка о городе Екатеринбурге, его достопримечательностях, доставка в номер корреспонденции по её получении, пользование медицинской аптечкой, будильник (администратор будит клиента в назначенное время), вызов скорой помощи, сейф для хранения денег и ценных вещей, бар, экскурсионные услуги, заказ авиа- и ж/д билетов, заказ такси, заказ столиков в ресторанах города Екатеринбург, мини-бар, заказ подарков и цветов.

В настоящее время в гостинице имеется 30 номеров различных категорий Стандарт сингл, Стандарт Премиум, студия, люкс. Гостиница предлагает услуги размещения различных ценовых категорий.

В зависимости от категории, каждый номер отеля оснащен всем, что необходимо для продуктивной работы и комфортного отдыха: кондиционер, мини-бар, плазменная панель, телефон Wi-Fi, индивидуальный сейф, фен. В каждом номере гостиницы имеются косметические и гигиенические средства, халат и махровые принадлежности с логотипом отеля. Однако загрузка гостиницы сейчас составляет не больше 15%, из-за высоких цен и кризисной обстановке в стране.

Тип организационно - управленческой структуры в гостинице - линейно функциональная (см. рисунок 1). Схема позволяет отразить расположение каждой службы и должности в общей организации гостиницы и иллюстрирует распределение полномочий и обязанностей.

Рисунок 1. Организационная структура управления

Организационная структура управления отеля

1. Директор - 1;
2. Служба приема и размещения - 4;
3. Служба обслуживания гостей - 11;
4. Инженерная служба - 2;
5. Служба питания - 4¹.

Среднесписочная численность работников Samor - 21 человек. Средний возраст сотрудников 25-30 лет (см. таблицу 1).

Таблица 1

Среднесписочная численность работников Samor

Персонал	2017, чел.	2018, чел.
Среднесписочная численность работников	25	21
в том числе служба приема и размещения	4	4
Служба обслуживания гостей	13	11
Инженерная служба	2	2
Служба питания	6	4

Из таблицы видно, что среднесписочная численность работников бутик- отеля «Pastel'« уменьшилась по сравнению с 2017 годом.

Посещение Samor сократилось в несколько раз.

Анализ хозяйственной деятельности позволяет сделать вывод о том, что прибыль от продаж уменьшилась в отчетном году на 135 518,50 р., прибыль от финансовых деятельности так же уменьшилась на 195 920,00 р. Прибыль от операционной деятельности сократилась, так же как и прибыль до налогообложения на 38 920,00 р. Чистая прибыль так же сократилась на 30 959,50 (см. таблицу 2).

При этом, не смотря на то, что произошло сокращение штата и расходы превышают доходы, Samor остается на 2 месте в рейтинге по Екатеринбургу среди гостиниц - 7,6 баллов из 10 и сохраняет лидирующее место среди похожих гостиниц города Екатеринбурга.

Таблица 2

Прибыль от хозяйственной деятельности Samor

Вид прибыли	2017 год	2018 год
Прибыль от продаж	456 520,50	321 002,00
Прибыль от финансовой деятельности	350 000,00	154 080,00
Прибыль до налогообложения	255 000,00	216 080,00
Чистая прибыль	204 000,00	173 040,50

При этом, не смотря на то, что произошло сокращение штата и расходы превышают доходы, Samor остается на 2 месте в рейтинге по Екатеринбургу среди гостиниц - 7,6 баллов из 10 и сохраняет лидирующее место среди похожих гостиниц города Екатеринбурга.

2.2 Методы и приемы мотивации сотрудников, используемые в деятельности отеля

Анализ документов, отражающий практику управления мотивацией персонала в гостинице показал, что Samor работает по трудовому договору, свидетельству о государственной регистрации физического лица в качестве индивидуального предпринимателя и свидетельству о постановке в налоговом органе физического лица по месту жительства на территории РФ.

Сотрудники устроены по трудовому договору, который включает в себя:

• медицинскую помощь;
• возврат денежных средств потраченных на медицинскую помощь;
• прохождение медицинской комиссии проходит за счет средств гостиницы;
• оплачиваемый учебный отпуск.

С целью изучения практики управления мотивацией персонала в Samor нами было предпринято:

• диагностическое интервью с руководителем гостиницы;
• диагностическое интервью с 5-ю горничными;
• проведение групповой работы методом «мозгового штурма»;
• проведение «круглого стола».

В результате интервью с руководителем гостиницы выяснилось, что денежные выплаты, которые производит руководство гостиницы в качестве материальной мотивации персонала, не отражаются в бухгалтерских документах.

В беседе с руководителем гостиницы были обсуждены вопросы о практикуемых средствах мотивации персонала гостиницы (см. Таблицу 3).

Анализ показал, что руководство практикует материальное стимулирование персонала, а именно:

• денежные выплаты ко дню рождения и др. праздники;
• денежные выплаты, в связи с преданностью фирме (от 10 лет и выше);
• оплата 50% суммы затраченной на медицинские услуги при предоставлении документов об оплате.

Так же практикуют нематериальное стимулирование, а именно: моральное стимулирование в виде устной благодарности и фотографии отличившихся сотрудников на сайте Samor.

Существует своя корпоративная культура:

• дресс-код администраторов (рубашки, бейдж с именем) и горничных (штаны бежевые, носки белые, тапки, накидка сверху темно­коричневая, белый фартук);
• доброжелательная манера общения с клиентами;
• сопровождения гостя в номер и предоставление ему чашки чая (с его согласия);
• эксклюзивный дизайн интерьера, выдержанного в стиле Франции XVIII века;
• номера носят имена знаменитых людей этой страны: «Жозефина и Бонапарт», «Бовари», «Мансар», «Мопассан», «Оноре»;

Таблица 3

Анализ практики применения средств мотивации персонала в Samor

Способы	Виды	Характеристики (какие конкретные формы, способы мотивации)
I. МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
	1.1. Базовая заработная плата	-грамотно рассчитанная система оплаты труда сотрудников, основанная на результатах их работы; тарифная ставка (оклад); % от количества убранных номеров.
	1.2. Дополнительные выплаты	надбавка за выслугу лет; оплата отпусков.
	1.3. Премии	ко дню рождения; на день 8 марта; на 9 мая; на 23 февраля.
	1.4. Социальные льготы	оплата половины стоимости медицинских услуг при предъявлении чеков об оплате; прохождение медицинской комиссии каждый год за счет Samor.
II. НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ
	2.1. Усовершенствование организации труда	Физические условия работы: температурный режим нормальный, отсутствует шум и вибрация, освещенность хорошая График работы: 2/2
	2.2. Моральное стимулирование	-устная благодарность; -фотография отличившегося сотрудника на сайте гостиницы; -публичное признание заслуг персонала (публичная благодарность).
	2.5. Корпоративная культура	единая форма одежды у администраторов красная блузка, у горничных визитки, ручки, спички сопровождение клиента в номер предоставление чая (с согласия) за счет гостиницы.

• каждый номер гостиницы оформлен в своем стиле и цветовой гамме с использованием итальянской мебели и текстиля в манере загородных резиденций французских королей.

Чтобы проанализировать проблемы мотивации персонала обратимся непосредственно к анализу интервью с руководителем Samor (см. таблицу 4).

В ходе интервью были обсуждены следующие подпроблемы низкой мотивации персонала Samor:

1. Потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым обязанностям;
2. Снижение профессиональной эффективности, сбои в трудовых процессах;
3. Нарушение трудовой (исполнительской) дисциплины;
4. Нарушение норм делового общения с клиентами и с коллегами;
5. Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности

выполняемой работы.

Каждая из подпробем была проанализирована в следующем порядке:

• в чем проявляется проблема (какие ее показатели),

• как должно быть? Каково нормативное, желательное состояние ситуации?

• что необходимо сделать для разрешения этой проблемы.

2.3 Проблемы мотивации сотрудников отеля

В результате анализа интервью с руководителем и персоналом было сформировано «Дерево проблем», посредством чего была проведена декомпозиция ключевой проблемы - «Низкая мотивация персонала» на составляющие ее подпроблемы и выявлены конкретные показатели каждой из подпроблем. Субпроблемы (подпроблемы) первого уровня - потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым обязанностям, профессиональное выгорание, отсутствие социальных льгот.

Таблица 4

ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Samor
(на основе проведенного интервью с руководителем гостиницы)

Корневая проблема	Проблемы 1-го уровня	Проблемы 2-го уровня	Показатели
Низкая мотивация персонала	1. Потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым обязанностям	1.1. Формальное выполнение прямых обязанностей.	Постоянное демонстрирование процесса работы, а не конечного результата. Низкий уровень результата выполненной работы.
		1.2. Замещение профессиональных интересов другими.	1. Частые беспричинные перерывы.
		1.3. Уход от ответственности.	Перекладывание обязанностей на коллег. Подчеркивание границ лишь своих обязанностей.
	2. Профессиональное выгорание	2.1. Снижение ключевых показателей эффективности работы.	Замедление темпа работы, Несвоевременная сдача убранных номеров. Жалобы клиентов.
		2.2. Снижение инициативности.	Длительное отсутствие новых идей и предложений. Противодействие переменам и инновациям. Отсутствие творческого подхода к работе.
		2.3. Избегание коммуникаций на работе.	Конфликты с коллегами. Частое упадочное настроение. Скрытность.
	3. Отсутствие социальных льгот	3.1. Негативный социально-психологический климат сотрудников	1. Высокий показатель текучести кадров

В целом, руководитель гостиницы отметила заниженный уровень мотивации персонала. Из интервью видно, что руководителя кроме низкой мотивации персонала волнует текучесть кадров (особенно горничных), некомпетентность персонала и низкая исполнительская дисциплина.

Руководствуясь протоколом интервью с руководителем Samor, можно сделать выводы о том, что в гостиничном предприятии низкая мотивация персонала, что приводит к плохому качеству уборки номеров и агрессивному поведению персонала по отношению к руководству, друг к другу и клиентам, что может повлиять на имидж гостиницы.

Подтверждением тому явились выводы по результатам анализа материалов диагностических интервью с персоналом.

На втором этапе было проведено интервью с персоналом гостиницы с целью выработки проекта по разрешению проблем мотивации в комплексе (см. таблицу 6).

В сравнении с мнением руководителя Нагорновой Яны Альвиртовны, анализ материалов интервью сотрудников выявил, что их волнует непостоянство новых кадров. Одновременно мнения сходятся в том, что в трудовой деятельности гостиницы очень важную роль играет мотивация персонала, которая практически отсутствует в гостинице.

По результатам проведенного «мозгового штурма» было предложено провести «круглый стол» с персоналом на тему «Совершенствование системы мотивации персонала». Мероприятие состоялось; сотрудники гостиницы

Таблица 5

ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Samor
(на основе проведенного интервью с персоналом)

Корневая проблема	Проблемы 1-го уровня	Проблемы 2-го уровня	Показатели
Низкая мотивация персонала	1. Потеря интереса к работе, безразличное отношение к трудовым обязанностям	1.1. Формальное выполнение прямых обязанностей.	Постоянное демонстрирование процесса работы, а не конечного результата. Низкий уровень результата выполненной работы.
		1.2. Замещение профессиональных интересов другими.	1. Частые беспричинные перерывы.
		1.3. Уход от ответственности.	Перекладывание обязанностей на коллег. Подчеркивание границ лишь своих обязанностей: отсутствие практики взаимопомощи.
		1.4. Не вовремя и не качественная уборка номеров	Срыв нормативных сроков заселения гостей (check in). Вынужденное переоформление документов на заселение клиентов. Потеря времени клиентов и администратора Невыполнение нормативных заданий по не качественной уборке номеров.
	2. Профессиональное (эмоциональное) выгорание	2.1. Снижение ключевых показателей эффективности работы.	Замедление темпа работы. Несвоевременная сдача убранных номеров. Жалобы клиентов.
		2.2. Снижение инициативности.	Длительное отсутствие новых идей и предложений. Противодействие переменам и инновациям. Отсутствие творческого подхода к работе.
		2.3. Избегание коммуникаций на работе.	Конфликты с коллегами. Частое упадочное настроение. Скрытность.

		2.4. Демонстрация агрессивного поведения	Жалобы. Отказ от бронирования. Плохая рекомендация о гостинице
	3. Не соблюдение внутреннего трудового распорядка дня (опоздания без причины)	3.1. Нарушение режима рабочего времени и времени отдыха.	Увольнение. Сбивается режим пересменки.
		3.2. Частые задержки на работе без дополнительной оплаты.	Игнорирование приказов руководителя. Умышленное не выполнение требований, инструкций и распоряжений. Увольнение

В целом, анализ документов, материалов интервью позволил сделать следующие выводы: в Samor очень низкая мотивация персонала отсюда появляется высокая текучесть кадров и низкая исполнительность сотрудников.

Система мотивации служащих представляет собой комплекс мероприятий, направленных на возникновение у работника подсознательного желания исполнять свои обязанности более качественно и эффективно.

Простой пример. Есть два офиса. В одном начальнику безразличен его коллектив. Он радеет только за работу. Каждый проштрафившийся подчиненный рискует получить взыскание, а то и вовсе быть уволенным. Конечно, работники продолжают трудиться, но не по желанию, а по принуждению.

И второй вариант. В этом офисе начальник постоянно придумывает нестандартные стимулы и вознаграждения. В таком коллективе царит дружба и взаимовыручка. Сотрудники понимают, ради чего трудятся. Они стремятся постоянно развиваться, способствуют продвижению организации и получают удовольствие от выполненной работы.

Грамотное использование методов стимулирования позволяет:

• привлечь достойных работников;
• сократить «текучку»;
• выявлять и поощрять лидеров;
• контролировать систему оплаты труда.

Знание способов стимулирования и умение грамотно применить их на практике гарантирует не только удовлетворение персонала, но и самого руководителя.

Стандартные методики мотивирования

Примеров успешной реализации отдельных методов мотивирования очень много. Какие именно подойдут в каждом конкретном случае – решает директор организации. В десятку лучших методик мотивации входят:

1. Достойный уровень зарплаты.
2. Устная похвала.
3. Обращение по имени к каждому трудящемуся.
4. Предоставление внепланового выходного.
5. Памятный знак.
6. Карьерный рост.
7. Уважительное отношение к мнению подчиненных.
8. Личные встречи руководства с персоналом.
9. Доска почета.
10. Гибкий график работы.

В России нестандартным методикам стимулирования персонала не очень доверяют. Однако именно такие методы мотивации – самые результативные. Социальный опрос российских офисных служащих относительно удачных вариантов мотивации сотрудников показал, что люди отдают предпочтение наличию в офисе:

• кухни для служащих;
• кофейного автомата с бесплатным кофе для работников;
• душевых кабин;
• кабинета для релакса;
• тренажерного зала;
• массажного кресла;
• кинозала.

Креативные способы мотивирования, выходящие за рамки общепринятых, на практике дают максимальный эффект.

Глава 3. Совершенствование управления мотивацией сотрудников в отеле Golden Rooms» 

С целью разработки проекта востребованной системы мотивации персонала в Samor была проведена групповая работа с участием

ведущих специалистов отеля методом мозгового штурма.

Мозговая атака (штурм) - это метод получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени.

Особенности методики в том, что процесс генерации идей и их критика разделены во времени, требуется придумать как можно большее количество идей за ограниченное время, атмосфера всеобщего творчества эмоционально «заряжает» всех участников.

Преимущества методики «мозгового штурма»:

• Сочетание логики и интуиции,
• Сочетание научного творчества и скрупулезного расчета,
• Собрание людей различных специальностей, практического опыта, научного темперамента, индивидуальных качеств.

Требование к «мозговому штурму»:

• Равенство статусов участников;
• Ограниченность работы во времени;
• Запрет на взаимную критику в любой форме;

• Запрет на объявление любой идеи ложной, на прекращение обсуждения;

• Информирование участников о том, что они не несут ответственности за выполнение конструктивных предложений, высказанных в процессе обсуждения.

В «мозговом штурме» участвовали 6 человек, они располагались за столом, лицом друг к другу.

Групповая работа проходила в два этапа:

1. На первом этапе было проведено диагностическое интервью с руководителем бутик-отеля Нагорновой Яной Альвиртовной что позволило выявить корневую проблему низкой мотивации персонала;
2. На втором этапе был проведен «мозговой штурм» с целью выработки проекта по решению выявленных проблем гостиницы.

В «мозговом штурме» принимали участие:

1. Руководитель Нагорнова Яна Альвиртовна;

2. Ночной администратор Смирнягин Егор Андреевич;

1. Администратор Меньшикова Татьяна Викторовна;
2. Старшая горничная Кравцова Надежда Игоревна;
3. Горничная Лебедева Наталья Дмитриевна;
4. Горничная Максимкина Юлия Андреевна.

С учетом специфики технологии мозгового штурма был реализован следующий сценарий групповой работы.

На первом этапе проведения «мозгового штурм» было проведено:

• знакомство с участниками групповой игры;

• ознакомление участников с целями и задачами, принципами проведения групповой работы.

Предварительно были розданы материалы, необходимые для проведения «мозгового штурма:

• Канцелярские принадлежности (ручки, листочки для записей);

• Диктофон;

• Трудовой договор;

• Должностная инструкция горничной;

• Должностная инструкция администратора;

• Правила внутреннего распорядка.

На втором этапе было озвучено задание о дополнении и корректировке

«Дерева проблем», сформированного в процессе проведения интервью с

персоналом - представителями позиционных групп гостиницы методом «мозгового штурма».

Каждый участник «мозгового штурма» по очереди высказывал свое мнение о нормативном состоянии по каждой подпроблеме Samor. Каждое мнение участников фиксировалось экспертом в «Карточке эксперта». В результате обсуждения было сформировано общие нормативные показатели каждой подпроблемы, которые отражены в матрице «Нормативные показатели диагностики мотивации персонала бутик- отеля «Pastel'».

Третий этап заключался в формулировке норм (количественных и качественных) и мер по первой выявленной подпроблеме методом «мозгового штурма».

Ведущим была организована «генерация идей» участниками, предлагалось каждому высказаться (по кругу):

а) о нормативных показателях подпроблемы;

б) затем было организовано последовательное обсуждение показателей (количественных и качественных) несоответствия фактического положения нормативному (степени остроты проблемы);

в) мер, сроков и исполнителей по этой подпроблеме на основании нормативных показателей диагностики мотивации персонала Samor.

Так последовательно и одновременно заполнялись таблицы нормативных показателей диагностики мотивации персонала Samor и карточка эксперта №1.

Эксперты фиксировали в «Карточке эксперта № 1» идеи каждого участника о нормативных показателях, о необходимых мерах решения этой подпроблемы, определялось общее мнение.

На четвертом этапе были рассмотрены остальные подпроблемы, которые указаны в «Дереве проблем» и аналогичные действия участников.

На последнем этапе «мозгового штурма» сформированная первичная модель проекта была направлена на доработку руководителю Samor.

В ходе «мозгового штурма» не удалось более полно продиагностировать каждую из проблем мотивации из-за дефицита времени, выделенного на групповую работу. Потому высказанные участниками меры по совершенствованию мотивации персонала были учтены при корректировке проекта ведущим и исследователем и директором отеля Нагорнорвой Я. А.

Цель: обсудить мнения участников по теме: «Совершенствование системы мотивации персонала» ИЛИ возможность участникам обсудить предложения по мотивации и их внедрение в гостиницу

Порядок проведения круглого стола.

1. этап: Подготовительный.

• Выбор темы;

• Подбор участников;

• Выдача домашнего задания;

• Подготовка сценария.

1. этап: Дискуссионный.

Выступление ведущего, в котором сообщается тема, определяются правила проведения круглого стола и знакомство с участниками.

Участники предлагают свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на основе заранее подготовленного материала об опыте работы по мотивации персонала в других гостиницах, подобранных ими материалов в сети Интернет.

1. этап: Завершающий.

Участники высказываются о возможности внедрения на практике обсужденных идей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С целью изучения практики управления мотивацией персонала было предпринято диагностическое исследование в отеле.

Были апробированы следующие методы: диагностическое интервью с руководителем и персоналом Samor, групповая работа «методом «мозгового штурма» и круглый стол с персоналом.

Результаты его позволили сделать следующие выводы:

1. Проанализировав мотивационную систему Samor, можно сказать, что уровень мотивации низкий.
2. Руководство гостиницы иногда практикует материальное стимулирование персонала (денежные выплаты ко дню рождения и др.праздники, денежные выплаты, в связи с преданностью фирме (от 10 лет и выше), оплата 50% суммы затраченной на медицинские услуги при предоставлении документов об оплате);
3. Практикуется также нематериальное стимулирование (моральное стимулирование в виде устной благодарности и фотографии отличившихся сотрудников на сайте Samor);
4. В результате анализа проведенного интервью с руководителем гостиницы выявлено, что в гостинице заниженный уровень мотивации персонала, который ведет к текучести кадров (особенно горничных), некомпетентности персонала и низкой исполнительской дисциплины к потере интереса к работе, безразличному отношению персонала горничных к трудовым обязанностям, профессиональному выгоранию, снижению инициативности, отсутствию квалифицированных сотрудников, опозданию на работу. Работа персонала монотонна и потому к ней относятся без должного внимания, снижена исполнительность. Наблюдается усталость от служебных обязанностей и неэффективное выполнение своей работы.

Основной стимул - материальное наказание (штраф). Вознаграждения случайны, взаимодействие с персоналом строится на взаимном недоверии.

1. На данный момент в гостинице сложилась довольно напряженная атмосфера в коллективе

С учетом предпринятой технологии диагностики была организована групповая работа методом «мозгового штурма» с участием ведущих специалистов Samor: руководитель гостиницы, администратор, старшая горничная, горничные.

В ходе заинтересованной работы была разработана не только система необходимых нормативных показателей каждой проблемы, но главное, сравнивая нормативное и фактическое состояние ситуации, участники разработали конкретные меры с учетом имеющихся ресурсов, сроков и исполнителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аблязов Р. С. Мотивационная модель трудового поведения работника // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2014. №4. С. 149 - 152.
2. АДизес А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем [Электронный ресурс] // Путь воина. Менеджерами не рождаются, менеджерами становятся. Режим доступа: http ://baguzin.ru/wp
3. Барков С. А., Зубков В. И. Социология организаций: Учебник для бакалавров экономических специальностей / С. А. Барков, В. И. Зубков // М.: Юрайт, 2018. 395 с.
4. Барышева А., Киктева Е. Мотивация: Учебник / А. Барышева, Е. Киктева // Санкт-Петербург: Питер, 2014. 208 с.
5. Башкатова Ю. И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. 2014. №6. С. 3 - 5.
6. Беликова Л. Ф. Основы социальной диагностики и проектирования в управлении организацией: Учебное пособие / Л. Ф. Беликова // Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос.гос. проф. -пед. ун-т», 2007. 185 с.
7. Бледнова Т. В. Система мотивации персонала в гостиничном бизнесе [Электронный ресурс] // VII Международная студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум» 2018. Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2018
8. Волков Ю. Г. Социологический диагноз как аналитический конструкт //Социологические исследования. 2018. № 3. С. 3-11.
9. Волков Ю. Г. Сценарное мышление в социологической диагностике // Социологические исследования. 2018. № 10. С. 13-20.
10. Волков Ю. Социальная диагностика и социологическая экспертиза: Учебное пособие / Ю. Волков // Москва: КноРус, 2018. 240 с.
11. Диагностика профессиональной пригодности персонала на предприятии гостеприимства [Электронный ресурс] // Пятифан. Режим доступа: http://5fan.ru/wievjob.php
12. Епишкин И. Е. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / И. Е. Епишкин // Москва: МИИТ, 2013. 157 с.
13. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М.
14. Ловчева // Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2018. 524 с.
15. Колетвинова Е. Ю. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е. Ю. Колетвинова // Москва: ООО «Проспект», 2018. 200 с.
16. Комитет по туризму и гостиничному хозяйству г. Москвы. Практические методики управления качеством работы и мотивации персонала в основных сегментах гостиничного предприятия: информационно-методическое пособие Текст / Комитет по туризму и гостиничному хозяйству г. Москвы. Москва, 2012. 93 с.
17. Корзенко Н. И., Тимакова Т. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. 2018 № 1 (365) управление. Вып. 10 С. 124­126.
18. Кравченко С. А. Социология. Социальная диагностика жизни: Учебник и практикум для академического бакалавриата / С. А. Кравченко // Москва: Юрайт, 2018. 296 с.
19. Кузин М. В. К вопросу о параметрической диагностике социальных объектов в практике управления // Социологические исследования. 2011. №7.
20. 83-89.
21. Лавринович А. Роль диагностики организации в прогнозировании эффективности работы топ-менеджера [Электронный ресурс] // Управление персоналом. Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html
22. Лобачев З. Д. Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики: Учебник / З. Д. Лобачев // Москва: Лаборатория книги, 2010. 117 с.
23. Лукьянова Н. А. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие / Н. А. Лукьянова // Томск: Томского политехнического университета, 2011. 106 с.
24. Минева, О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / О. К. Минева, С. А. Арутюнян и др. // Москва: Альфа­М: НИЦ ИНФРА-М, 2018. 272 с.
25. Мотивация и стимулирование [Электронный ресурс] // Мотивация и стимулирование. Режим доступа: http://studme.org/175808286509
26. Мотивация персонала в организации. Методы управления

[Электронный ресурс] // Nnre.ru библиотека. Режим доступа:

http://www.nnre.ru/delovaja_literatura

1. Николаев А. А. Социология управления: Учебное пособие / А. А. Николаев. 2-е изд., перераб. и доп. // Москва: КНОРУС, 2018. 266 с. (Бакалавриат).
2. Павлова М., Никольская Е. Ю. Управление персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства в условиях кризиса [Электронный ресурс] // Cyberleninka. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article
3. Полевая М. В. Управление персоналом в гостиничном сервисе: Учебник / М. В. Полевая, А. Н. Третьякова // Москва: «Академия», 2014. 208 с.
4. Пономарёва И. Диагностика мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 3. С. 34-41.
5. Пригожин А. И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление: Учебник / А. И. Пригожин // Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. 402 с.
6. Рачкова С. Б. Мотивационные исследования: диагностика

эффективности системы мотивации компании [Электронный ресурс]Персонал навигатор. Оценка и развитие персонала. Режим доступа: http://www.personal-navigator.ru/motivacionye-issledovaniya

1. Сергиенко С. Кадровик. Кадровый менеджмент. Новые

инструменты для HR: анализ проблем - в процессе игры [Электронный ресурс] // HR-Portal. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article

1. Управление компанией [Электронный ресурс] // Диагностика мотивации. Режим доступа: http://supersales.ru/terminy-i-opredeleniya
2. Черевко В. В. Методическое обеспечение кадровой диагностики организации // Кадры: вопросы подготовки и использования. 2012. № 2. С. 99­110.
3. Шапиро С. А. Мотивация: HR- пособие: Учебник / С. А. Шапиро // М.: ГроссМедиа, 2010. 224 с.
4. Щербина В. В. Особенности проведения социологических исследований в сфере социологии управления // Тезаурус социологии. Кн. 2. Методология и методы социологических исследований: темат. слов.-справ. / под ред. Ж.Т. Тощенко. Москва: ЮНИТИ-ДАНА. 2013. С. 348-349.
5. Щербина В. В. Социологическая диагностика. Методология и методы социологических исследований // Тематический словарь - справочник / под ред. Ж.Т. Тощенко. Москва: ЮНИТИ-ДАНА. 2013. Кн. 2. С. 230-233.

1. Коблева А. Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом. Интернет-библиотека [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://finpress.ru/library ↑

2. Травин В. В. Мотивационный менеджмент. Модуль 3: Учебник. М.: Дело РАНХиГС, 2013. С. 5. ↑

3. Мотивация и стимулирование. Мотивация и стимулирование [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://studme.org/175808286509 ↑

4. ↑

5. Минева, О. К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2018. С. 8. ↑

6. Башкатова Ю. И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. 2014. №6. С. 4. ↑

7. Башкатова Ю. И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. 2014. №6. С. 4. ↑

8. Барышева А., Киктева Е. Мотивация: Учебник. СПб.: Питер, 2014. С. 3. ↑

9. Аблязов Р.С. Мотивационная модель трудового поведения работника // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2014. №4. С. 149-150. ↑

10. Николаев А. А. Социология управления: Учебник. М.: КНОРУС, 2018. С. 180. ↑

11. БлеДнова Т. В. Система мотивации персонала в гостиничном бизнесе. VII Международная студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум 2018» [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2018 ↑

12. Беликова Л. Ф. Основы социальной диагностики и проектирования в управлении

    организацией: Учебник. Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос.гос. проф. -пед. ун-т», 2007. С. 6-7. ↑

13. Лобачев З. Д. Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала

    предприятия в условиях совершенствования кадровой политики: Учебник. М.: Лаборатория книги, 2010. С. 59. ↑

14. Диагностика профессиональной пригодности персонала на предприятии

    гостеприимства. Пятифан [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://5fan.ru/wievjob.php ↑

15. Черевко В. В. Методическое обеспечение кадровой диагностики организации: Учебник. Новополоцк: УО «Полоцкий государственный университет», 2012. С. 100-101 ↑

16. Пономарёва И. Диагностика мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 3. С. 34. ↑

17. Там же. С. 35. ↑

18. Управление компанией. Диагностика мотивации [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://supersales.ru/terminy-i-opredeleniya ↑

19. Беликова Л. Ф. Основы социальной диагностики и проектирования в управлении организацией: Учебник. Екатеринбург: ГОУ ВПО «Рос.гос. проф. -пед. ун-т», 2007. С. 35. ↑