Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Роль мотивации в поведении организации» (Мотивация и стимулирование персонала, как элементы системы мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Персонал - один из основных ресурсов предприятия, знания о потребностях (мотивах) работников можно успешно применять для достижения целей организации. С этой целью и создается система мотивации персонала на предприятии.

Мотивация персонала - это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие).

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что ООО «Газпром трансгаз Самара» динамично развивающееся предприятие, а в современных условиях удержание и закрепление молодых работников на предприятии особенно необходимо. Решить эту проблему помогает успешно организованная система мотивации на предприятии, так как в деятельности менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала - важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы.

Целью работы является совершенствование системы мотивации персонала на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

Провести анализ и определить роль системы мотивации персонала на предприятии.
Оценить систему мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара».
Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии.

Объектом исследования в работе является ООО «Газпром трансгаз Самара».

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Методы исследования - факторный анализ, синтез, прогнозирование, статистическая обработка результатов, индукция, дедукция.

Практическая значимость аттестационной работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством ООО «Газпром трансгаз Самара» для совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего можно ожидать повышения уровня эффективности работы коллектива, снижения показателей текучести кадров и увеличения прибыли предприятия.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И РОЛЬ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1.Мотивация и стимулирование персонала, как элементы системы мотивации персонала

Система мотивации персонала - это комплекс мер, направленных на повышение эффективности работы персонала. Эта система включает в себя такие элементы как мотивация и стимулирование [31].

В классическом понимании мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией.

Мотивация и стимулирование персонала могут рассматриваться как процесс удовлетворения потребностей сотрудников и их, связанных с работой ожиданий. При этом цели персонала согласуются с целями и задачами организации. Одновременно с этим, мотивация и стимулирование понимаются и как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности трудовой деятельности персонала.

В определении сочетаются два основных вектора, которые руководство предприятия обычно принимает в качестве тождественных: мотивация и стимулирование. Но по сути своей, мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и направлены на достижение единой цели - повышения эффективности работы персонала [31].

Следует разобраться, в чем состоит отличие мотивации от стимулирования. Мотивация персонала - это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей. Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие). Необходимо знать и учитывать, что побуждающий к активным действиям импульс после первичного удовлетворения любой потребности на некоторое время заметно затухает.

Процесс удовлетворения потребностей - мотивационная политика, которую выстраивают управленцы организации, руководствуясь известными им интересами и потребностями персонала компании. Стимулирование персонала всегда дополняет мотивационную политику организации; это средство удовлетворения конкретных потребностей работников, в основном материальных.

В деятельности любого менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. И ее сущность заключается в том, чтобы персонал компании исполнял свои рабочие обязанностями в соответствии с принятыми управленческими решениями. Руководству важно знать факторы мотивации персонала. Корпоративная культура как мотивирующий фактор тоже должна учитываться. Именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации способствует успешному согласованию интересов работников и организации, помогает разработать систему мотивации для сотрудников.

Руководители любой компании для обеспечения ее успешного функционирования должны целенаправленно и системно создавать условия способствующие повышению трудовой активности персонала. Принимая в расчет то, что персонал современных организаций и предприятий гораздо более образован и обеспечен, нежели работники прошлых десятилетий, его трудовую активность сложнее мотивировать [25].

Стимулирование мотивации персонала организации может выражаться в виде системных мер внешней поддержки со стороны руководства, в результате которых активность и качество трудовых усилий сотрудников повышается. Стимул может быть как позитивным (вознаграждения и поощрения), так и негативным (карающие санкции и угрозы их применения).

Руководители компании должны создавать условия повышения трудовой активности персонала. Принимая в расчет то, что персонал современных организаций и предприятий гораздо более образован и обеспечен, нежели работники прошлых десятилетий, его трудовую активность сложнее мотивировать [47].

Стимулирование работников - внешняя материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем, стимулирование одновременно выполняет и нематериальную функцию, с помощью которой работающий человек реализует себя как личность.

Стимулирование как вознаграждение побуждает человека повышать эффективность работы. А вознаграждение в совокупности с мотивацией несет в себе более широкое понимание, чем просто деньги или подарки.

Стимулирование ориентирует персонал на фактическую структуру его ценностных устремлений и интересов, что способствует более полной реализации трудового потенциала коллектива организации [8].

Мотивация персонала - стратегическая линия организации, направленная на достижение целей, стоящих и перед работниками, и перед организацией. К примеру, желает сотрудник построить деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет фирмы, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

В тоже время мотивация и стимулирование как методы управления персоналом разнятся по своей направленности. И если метод мотивации имеет четкую направленность на изменение сложившейся ситуации, то стимулирование закрепляет существующее положение. При этом мотивация и стимулирование персонала взаимно дополняют друг друга.

1.2 Роль системы мотивации персонала в управлении предприятием

В управлении предприятием система мотивации персонала играет важную роль, потому что именно от ее функционирования зависит результат работы каждого сотрудника и предприятия в целом.

С позиции управления предприятием, система мотивации персонала - это комплекс мер, способный побудить сотрудников к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Эффективное управление предприятием невозможно без организованной и налаженной системы мотивации персонала.

В каждом конкретном случае формирование системы мотивации персонала должно происходить с учетом специфики производственной деятельности компании, ее стратегических целей, этапа развития, особенностей кадрового состава. Под такими особенностями нужно понимать, например, специфику профессиональной деятельности, возраст, стаж работы в компании, уровень должностной иерархии сотрудников и личные потребности каждого из них.

Прежде всего, система мотивации персонала должна формироваться с учетом стратегических целей, актуальных для данного этапа развития компании. В соответствии с ними должна быть разработана и система целей для каждого подразделения. После того, как формирование системы мотивации персонала будет завершено, необходим перманентный контроль и анализ ее эффективности, позволяющий своевременно вносить необходимые корректировки.

Стратегические цели компании представляют собой совокупность задач, которые должны быть решены в различных направлениях деятельности предприятия: финансовом, производственном,

организационном, маркетинговом, сбытовом. Эти цели, взятые за основу, используются для разработки системы целей более низкого уровня в каждом подразделении компании. Они, также как и ключевые показатели результативности системы мотивации персонала, будут разными для каждого подразделения.

Формирование системы мотивации имеет своей целью определение ключевых показатели результативности или эффективности трудовой деятельности сотрудников.

После того, как они определены, останется только решить, какие стимулы будут использоваться для материальной и нематериальной мотивации и каково должно быть их соотношение, чтобы их стимулирующее воздействие на персонал было оптимально.

Эти стимулы с течен6ием времени могут меняться как и может меняться их соотношение, одни усиливаться, другим предается меньшее значение, это зависит от изменений коллектива, прихода новых сотрудников и изменений целей организаций.

Вопросам изучения системы мотивации персонала в управлении предприятием, отдельных аспектов управления мотивацией персонала посвящены многие теоретические исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов, философов, психологов, социологов. Существенный вклад в теоретическую разработку исследуемой проблемы внесли научные труды Веснина В.Р., Виханского А.С., Бусыгина А.В., Грачева М.В., Здравомыслова А.Г., Ильина Е.П., Кутелева П.В, Лобанова А.А, и др. Теоретические вопросы мотивационного процесса в разное время исследовали западные ученые - Альберт М., Мескон М.Х, Максвелл Дж., Хедоури Ф. и другие.

Однако, несмотря на значительные достижения отечественной и зарубежной науки, в настоящий период постоянно возникают новые проблемы, связанные с возможностями стимулирования трудового поведения персонала, поиском новых способов формирования мотивационной стратегии и механизма мотивационного управления персоналом. Решение этих проблем требует дальнейшего исследования трудовой мотивации и трудового поведения персонала, адекватного условиям функционирования современной производственной организации.

Во многих российских компаниях уже поняли, что система мотивации персонала не должна формироваться на тех представлениях о стимулировании труда, которые имеются у руководства. Эффективное управление системой мотивации персонала подразумевает необходимость использования более сложных управленческих решений, учитывающих как цели и потребности компании, так и потребности ее сотрудников. Главное, чтобы потребности персонала не разлились и не противоречили целям компании, тогда правильно организованная система мотивации персонала обречена на успех как компании в целом, так и на эмоциональное состояние и благосостояние ее сотрудников.

Управление системой мотивации персонала осуществляется посредством общих методов и методик менеджмента - административных, экономических, психологических, социальных, позволяющих воздействовать как на мотивы, так и на стимулы, использовать те из них, которые будут эффективны в максимальной степени.

Управляющему воздействию может подвергаться структура системы мотивации персонала, состав мотивов и стимулов, организационные ценности компании и основные ценности сотрудников, порядок функционирования системы. Важный инструмент управления - информация. Сотрудники должны получать необходимый объем информации, чтобы иметь четкое представление о системе мотивации и ключевых показателях эффективной работы. А руководство компании, осуществляя обратную связь, должно оперативно получать информацию о мотивационной структуре сотрудников, чтобы своевременно принимать управленческие решения.

Вне зависимости от того, насколько эффективна система мотивации персонала компании сегодня, она нуждается в постоянной корректировке и совершенствовании хотя бы только потому, что рыночная ситуация постоянно меняется, меняются экономические, политические, социальные условия деятельности компании.

Исследования консалтинговых компаний показывают, что для сотрудников российских предприятий самое важное мотивирующее значение имеет монетизация их труда, то есть основным стимулом для них является заработная плата и та ее переменная часть, которая зависит от того, насколько эффективно человек работает. Но при этом как при низком, так и при высоком уровне оплаты труда мотивация может падать. Оптимальным является такой уровень оплаты труда, который соответствует уровню ответственности и выполняемым объемам работы, достаточный для того, чтобы удержать работника от перехода к конкурентам.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ САМАРА»

2.1 Организационная характеристика предприятия

ООО «Газпром трансгаз Самара» - предприятие с 70-летней историей и традициями. Оно осуществляет транспортировку 15% природного газа, добываемого на территории Российской Федерации, эксплуатируя 4418 км магистральных газопроводов. Эти показатели достигаются благодаря деятельности 18 филиалов, входящих в структуру ООО «Газпром трансгаз Самара». Наряду с этим Общество занимается реализацией газа метана в качестве автомобильного моторного топлива.

Основными задачами деятельности Общества являются:

обеспечение надёжной и бесперебойной работы газотранспортной системы и стабильное газоснабжение потребителей;
выполнение товаротранспортной работы;
выполнение программы капитального ремонта объектов.

Финансовое положение Общества стабильное и устойчивое. Чистая прибыль в 2016 году составила 472 млн. рублей.

ООО «Газпром трансгаз Самара» обладает 57 патентами на изобретения. В 2016 году подано 271 рационализаторское предложение с экономическим эффектом более 11 млн. руб. Использовано 5 результатов НИОКР, внедренных в предыдущие годы. Подано 9 заявок на получение патентов. Подтверждена новизна и получено 4 патента на изобретения. Согласно Программе инновационного развития Газпром до 2020 года и в рамках выполнения НИОКР при поддержке Департамента перспективного развития и Департамента по управлению корпоративными затратами ПАО «Газпром» в Обществе реализуется пилотный проект внедрения технологии бережливого производства, результатом которого должно стать постоянное увеличение эффективности использования ресурсов при активном вовлечении работников предприятия.

Данная технология была апробирована на базе предприятия и, по предварительным оценкам, показала свою эффективность.

Рассмотрим технико-экономические показатели ООО «Газпром трансгаз Самара».

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели ООО «Газпром трансгаз Самара».

Наименование показателя	На конец 2016г.	На конец 2017г.	На конец 2018г.	Отклоне -ние 2017/201 3	Отклоне -ние 2018/201 4
Выручка, млн.руб.	2 560	3 359	4 853	131,21	144,48
Себестоимость, млн.руб.	2 354	2 493	3 082	105,90	123,63
Валовая прибыль, млн.руб.	205	865	1 770	421,95	204,62
Коммерческие расходы, млн.руб.	14	20	46	142,86	230,00
Прибыль, млн.руб.	190	546	607	287,37	111,17
Доходы от участия в других организациях, млн.руб.	60	132	98	220,00	74,24
Прочие доходы, млн.руб.	388	298	1 116	76,80	374,50
Прочие расходы, млн.руб.		595	917	0,00	154,12
Прибыль до налогообложения, млн.руб.	398	591	688	148,49	116,41
Налог на прибыль, млн.руб.	79,2	114,6	137,2	144,70	119,72
Чистая прибыль, млн.руб.	318,8	476,4	550,8	149,44	115,62

По данным таблицы можно судить о том, что выручка от реализации услуг в 2018 году возросла на 44,5%, при темпы роста выручки от реализации услуг опережают темпы роста себестоимость работ, что обеспечило темп роста прибыли от услуг более чем в двое.

Прирост прибыли от реализации услуг ООО «Газпром трансгаз Самара» составил 905 млн.рублей, прирост чистой прибыли составил 818 млн.рублей, то есть темпы её роста опережают темпы роста прибыли от услуг, что обусловлено ростом внереализационных доходов.

Проблемными областями в управлении персоналом могут стать:

общее «старение» возрастного состава работников предприятия;
текучесть кадров в среде молодых работников, для которых существующая на предприятии система оплаты труда с имеющимися надбавками и доплатами по стажевому принципу становится слабо мотивирующей для продолжения дальнейшей работы на предприятии;
необходимость увеличения доли обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве) определенного количества персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей.

В Обществе трудится более 5000 человек. Состав персонала на 31.12.2016 представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура персонала ООО «Газпром трансгаз Самара»

Доля инженерно-технических работников от общей численности сотрудников составляет 42%. Данные показатели свидетельствуют, прежде всего, о высокой технологичности производственных процессов, уровне их автоматизации, а также о сложности эксплуатируемого оборудования. Рассматривая показатели движения персонала ООО «Газпром трансгаз Самара», можно с уверенностью сказать, что стабильность трудового коллектива Общества за последние 5 лет улучшилась, текучесть кадров снизилась на 0,8%.

Таких показателей удалось добиться, благодаря постоянному совершенствованию кадровой политики предприятия и постоянной работе в области мотивации персонала. Но вопрос о рабочих специальностях в все стоит остро. Молодые сотрудники поступают на работу, как правило с высшим образованием, а работодатель может предложить им трудоустроиться только на рабочие специальности, возрастает необходимость обучение молодежи рабочим специальностям.

2.2 Оценка системы мотивации ООО «Газпром трансгаз Самара»

Материальное стимулирование.

Для вовлечения работников, повышения мотивации и эффективности их труда на предприятии используются различные рычаги материального воздействия: система KPI, надбавки, доплаты, премирование, поощрение наиболее профессиональных и успешных работников, выявленных посредством проводимых смотров-конкурсов. Все виды материальных и нематериальных выплат используемых в Обществе можно разделить на четыре группы. Первая группа выплат - «Привлечение». Сюда можно отнести: тарифные ставки и должностные оклады, которые устанавливаются для всех работников согласно базовой единой тарифной сетке оплаты труда; повышенные тарифные ставки, установленные в исключительных случаях для отдельных высококвалифицированных рабочих 5-го и 6-го разрядов; персональные оклады установленные в пределах максимальных значений, определенных ПАО «Газпром», и зависящие от коэффициента брака, определенного таблицей соответствий, в Положении об оплате труда работников Общества.

Такие меры продиктованы необходимостью привлечения и удержания высококвалифицированных рабочих, повышения их мотивации качественного выполнения производственных заданий. В связи с тем, что предприятие работает стабильно, персоналу ежемесячно выплачивается премия за достигнутые результаты производственно-экономической деятельности.

Из льгот социального характера можно выделить льготы направленные на стимулирование многолетнего, добросовестного труда, поддержание здоровья работников и заботу о семье. Сюда относятся:

дополнительные оплачиваемые отпуска за ненормированный рабочий день и за работу во вредных условиях труда (сверх установленного законодательством);
доставка работников транспортом предприятия;
компенсация стоимости транспортных услуг, предоставляемых Обществом работнику;
доплаты сверх пособия по временной нетрудоспособности до 85% среднего заработка;
пособие женщинам на ранних сроках беременности при освобождении от работы, при нахождении в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет; подарки детям;
вакцинации от гриппа и клещевого энцефалита; материальная помощь: малообеспеченным семьям, работникам, имеющих на иждивении ребенка- инвалида, родителям, воспитывающим ребенка одними, многодетным семьям, в случае вступления впервые в брак, рождения ребенка и смерти членов семьи.

Вторая группа выплат - «Удержание». Любого сотрудника не только нужно привлечь, но и суметь в дальнейшем его удержать, предложив гарантии социальной защищенности.

Такими гарантированными инструментами на предприятии является добровольное, со стороны работодателя, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, обязательная организация предварительных, периодических и внеочередных медицинских осмотров, компенсация стоимости санаторнокурортных и туристических путевок работникам и членам их семей в размерах, предусмотренных Коллективным договорам, выплата пособия при возникновении профзаболевания, предоставление оплачиваемых отпусков при регистрации брака, рождении детей, смерти родственников, компенсация стоимости детского отдыха на базе оздоровительного комплекса предприятия, компенсация родительской платы за содержание детей в дошкольном учреждении, различные виды единовременного премирования: вознаграждение по итогам работы за год, в связи с профессиональным праздником, с юбилейной датой работника и т.д. Особое место в группе удержания занимают - выплата единовременного пособия при выходе на пенсию, размер которой достигает до 16 средних заработков (количество заработков зависит от стажа работы в отрасли), негосударственное пенсионное обеспечение работников и компенсация процентов по ипотечному кредитованию в рамках жилищной политики Общества.

Третья группа выплат - «Стимулирование». К стимулирующим видам выплат относятся: надбавки за высокое профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за выполнение особо важных работ, за личный вклад в результаты производственной деятельности, доплаты за руководство бригадой, за руководство производственной практикой и проведение стажировок работников и студентов, за работу по нормированным заданиям, «13-я зарплата», материальная помощь к отпуску, материальная помощь по заявлению работника. Все эти выплаты способствуют формированию доверительных отношений между работниками и работодателем . Работники отмечают значимость такого рода доверия и стараются оправдать его в решении производственных задач.

Из имеющегося на предприятии перечня единовременных выплат сюда следует отнести премии: за выполнение отдельных работ, имеющих важное значение, за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, за поставку газа на экспорт, за внедрение новой техники, за рационализаторство и изобретательство, за экономию ресурсов, за активную работу по предупреждению пожаров и борьбу с ними, по итогам смотров- конкурсов, производственных соревнований, в связи с награждением корпоративными наградами и единовременные стимулирующие выплаты раз в год к ежегодному отпуску в размере среднего заработка.

Четвертая группа выплат - «Компенсирование». К компенсирующим видам выплат относятся выплаты, связанные с оплатой труда, предусмотренной трудовым законодательством, а именно надбавки за разъездной характер работы, за работу со сведениями, содержащими государственную тайну, за классность водителям, доплаты за совмещение профессий, за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу во вредных и тяжелых условиях труда, за увеличение объема работ и расширение зоны обслуживания, за разделение рабочего дня на части, за ненормированный рабочий день водителям.

Существующие подходы к системе распределения выплат социального характера вместе с оплатой труда создают надёжную основу мотивации для работников от 30 лет и старше и имеющих более 10 лет стажа работы на предприятии. Однако остаётся очень актуальной задача привлечения и удержания молодых специалистов первые несколько лет их работы на предприятии.

Анализ стажевой структуры «пользователей» Коллективного договора демонстрирует, что интенсивность освоения возможностей социального пакета наблюдается в одинаковой пропорции к оплате труда у работников со стажем работы от 5 и более лет. Молодежь предприятия в меньшей степени пользуется выплатами Коллективного договора, это связано с неопытностью и недостаточной информированностью работников до 30 лет.

У начинающих молодых работников со стажем до 5 лет использование предоставляемых Обществом социальных льгот и компенсаций происходит гораздо в меньшей степени, чем у всех остальных сотрудников (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Распределение стимулирующих факторов в разрезе стажевой структуры персонала, 2018г.

Таким образом, существующий в Обществе социальный пакет не является эффективным инструментом удержания для молодых работников первые три - четыре года их работы на предприятии. Следовательно, чтобы удержать эту категорию персонала, необходимо создать дополнительные механизмы привлечения и удержания. Анализ всех предоставленных выплат персоналу Общества по группам в 2016 году представлен на рисунке 2.3.

Для удержания молодежи, как показывает анализ, не всегда эффективна материальная мотивация, для молодых работников актуальна нематериальная мотивация и обучение в том числе, возможность саморазвития и самореализации.

Вопрос удержание молодежи стоит остро в ООО «Газпром трансгаз Самара».

Рисунок 2.3 - Распределение затрат на выплаты по группам в 2018 г.,%

Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала.

Нематериальное стимулирование.

Как показывает обобщенный опыт практической деятельности отечественных предприятий, в формировании лояльности персонала большое влияние также оказывает и нематериальное стимулирование.

Далеко не у всех работников в жизни главной целью является материальное обогащение, у некоторых большое значение имеет социальная поддержка, забота о семьях работников и медицинская помощь.

Работникам ООО «Газпром трансгаз Самара» предоставляются различные виды социальной поддержки, медицинского, жилищного и дополнительного пенсионного обеспечения, возможности реализации своего потенциала на предприятии, обучения и карьерного роста.

Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и опытными работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

В Обществе функционирует и постоянно развивается корпоративная система непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО). Своевременное обучение персонала позволяет не допустить, либо своевременно предпринять меры по предотвращению возникновения аварии, порче оборудования по причине низкого уровня квалификации рабочих. ООО «Газпром трансгаз Самара» более пяти лет сохраняет безаварийный режим работы - последняя авария произошла в январе 2009 года.

Приобретение и использование нового оборудования на производстве, внедрение в ООО «Газпром трансгаз Самара» современных технологий, которые ведут к изменению качества и количества выполняемых работ, изменение требований к профессии, карьерный рост работников - всё это обязывает руководство Общества отправлять сотрудников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать производственные задачи иными, более эффективными способами, принимать нестандартные решения и т.д.

А это значит, что успешная деятельность работников означает увеличение эффективности производительности труда в целом.

На сегодняшний день в обучении наблюдаются следующие тенденции:

- возрастает доля обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве), которая влечет за собой снижение доли обучения по целевому и периодическому обучению, т.к. объемы финансирования по статье повышения квалификации работников остаются прежними;

- увеличиваются командировочные расходы (по статье повышения квалификации работников), из-за удорожания стоимости проезда и проживания.

Несмотря на имеющиеся финансовые ограничения, Общество постоянно расширяет спектр возможностей обучения и развития персонала за счет современных средств обучения. Для рабочих проводится техническая учеба на местах, курсы целевого назначения с выездом преподавателей в филиалы, обучение смежным профессиям и т.д. Инструментом оценки качества обучения персонала и их мотивации являются:

видеоконференцсвязь, используемая как Учебно-производственным центром, так и производственными отделами для осуществления контроля качества технической учебы;
плановые проверки выполнения работниками требований нормативных актов по производственной безопасности ООО «Газпром трансгаз Самара», осуществляемые внутренним аудитом системы управления ОТиПБ;
ежегодные фестивали профессионального мастерства на звание «Лучший по профессии», которые охватывают 19 основных профессий Общества;
отраслевые конкурсы профессионального мастерства «Лучший машинист технологических компрессоров ПАО «Газпром», «Лучший машинист трубоукладчика ПАО «Газпром», «Лучший сварщик ПАО «Газпром», «Лучший специалист противокоррозионной защиты ПАО «Газпром»;
конкурсы профессионального мастерства, проводимые Министерством труда, занятости и миграционной политики Самарской области;
всероссийский конкурс специалистов неразрушающего контроля сварных соединений.

Таким образом, по итогам второй главы можно сделать следующие выводы: ООО «Газпром трансгаз Самара» - предприятие с 70-летней историей и традициями. Оно осуществляет транспортировку 15% природного газа, добываемого на территории Российской Федерации, эксплуатируя 4418 км магистральных газопроводов.

Выявлены проблемные области в управлении персоналом:

общее «старение» возрастного состава работников предприятия;
текучесть кадров в среде молодых работников, для которых существующая на предприятии система оплаты труда с имеющимися надбавками и доплатами по стажевому принципу становится слабо мотивирующей для продолжения дальнейшей работы на предприятии;
необходимость увеличения доли обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве) определенного количества персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей.

Дана оценка системы мотивации персонала, которая находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования. Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала. Через использование механизмов материального стимулирования сотрудников Общество стремится создать условия для формирования у работников лояльного отношения к предприятию, мотивации к результативному труду и успешному выполнению поставленных задач.

Таким образом для повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии необходимо усилить мотивационную составляющую молодых работников, что будет способствовать закреплению их на предприятии.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ГАЗПРОМ ТРАНСГАЗ САМАРА»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации молодых работников предприятия.

Существует множество способов мотивации молодых сотрудников, в работе предлагается включить в систему мотивации молодых работников такие мероприятия как: дистанционное обучение, обучение на рабочем месте с использованием информационных стендов, реорганизацию Совета молодежи предприятия в общественную организацию.

Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и вновь принятыми молодыми работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

В Обществе функционирует и постоянно развивается корпоративная система непрерывного фирменного профессионального образования персонала (СНФПО). Своевременное обучение персонала позволяет не допустить, либо своевременно предпринять меры по предотвращению возникновения аварии, порче оборудования по причине низкого уровня квалификации рабочих. OОО «Газпром трансгаз Самара» более пяти лет сохраняет безаварийный режим работы - последняя авария произошла в январе 2009 года.

Предложением по совершенствованию системы мотивации работников в данной работе является доработка программы обучения молодых сотрудников ООО «Газпром трансгаз Самара». Предлагаемая доработка содержит следующие направления:

Дистанционное обучение. В ПАО "Газпром" существуют программы дистанционного обучения, поэтому в ООО «Газпром трансгаз Самара», как дочерней организации, необходимо также внедрять их использование. Сотрудники могут обучаться не только с рабочего места, но и с личных компьютеров в удобное время по всем интересующим их тематикам.
Обучение на местах. При приеме молодого сотрудника с высшим образованием его не сразу ставят на инженерную должность, а для начала он принимается на место рабочего для более полного ознакомления с производственным процессом, с которым он будет работать далее. Но данная методика рождает такую проблему, как отсутствие опыта молодого сотрудника в качестве рабочего. Поэтому в ООО «Газпром трансгаз Самара» практикуется система наставничества. В качестве доработки по данному направлению можно предложить создание обучающих стендов, на котором изображен тот или иной технологический процесс, либо безопасность его производства. Таким образом, молодой сотрудник, в любое свободное время может ознакомится с требуемой ему информацией.

Нематериальная стимуляция. Данное направление представлено реорганизацией Совета Молодежи в молодежную общественную организацию «Молодежная инициатива», которая объединяет молодых сотрудников в возрасте до 35 лет включительно и создан для привлечения молодых ученых и специалистов к активному участию в производственной, научной и общественной деятельности. Данное направление дает возможность самореализации молодежи и обучения в рамках организации. Молодежная организация способствует самоутверждению и развитию молодых работников, в рамках работы в организации молодые сотрудники решают задачи региональной политики предприятия, что формирует положительный инидж предприятия на территории региона присутствия, доказывая тот факт, что ООО «Газпром трансгаз Самара» социальноориентированное предприятие.

Таким образом, намечающаяся в будущем проблема постоянного увеличения доли обязательного обучения персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей позволит предприятию пересмотреть подходы к способам обучения и развития персонала за счет современных средств обучения. Использование современных средств обучения - видеоконференцсвязь, доступность интересующих программ дистанционного обучения в любое время создают привлекательность для персонала Общества, а особенно для современной молодёжи, которая очень активно пользуется имеющимися в мире интернет-технологиями.

Наряду с повышением квалификации на предприятии необходимо также осуществлять мероприятия по планированию деловой карьеры сотрудников, т.е. управлению их развитием. В связи с изменением экономических условий, производственных процессов любой организации, в том числе и ООО «Газпром трансгаз Самара», постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе.

В современных условиях технического прогресса и конкурентного рынка развитие персонала - это уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом, это механизм роста эффективности производства. В решении проблем профессионального развития персонала руководство Общества понимает важность создания целой системы профессионального развития и карьерного роста работников для получения особых результатов.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Проведем анализ затрат на совершенствование системы мотивации персонала ООО «Газпром трансгаз Самара» (таблица 3.1)

Таблица 3.1 - Затраты совершенствование системы мотивации персонала

ООО «Газпром Трансгаз Самара»

Статья затрат	Сумма, млн. руб.
Информационное обеспечение программа	25
Привлечение временных специалистов для реализации мероприятия (эксперт в области информационных технологий и менеджер по управлению персоналом)	37
Итого	62

По результатам анализа введения подобных мероприятий на предприятии можно сделать прогноз, что реализация данного мероприятия приведет к росту объема прибыли на 0,3%. В 2018 г. в ООО «Газпром Трансгаз Самара» прибыль составила 39 935 млн. руб., следовательно, в результате мероприятия можно ожидать его роста на 119,8 млн. руб.

Таким образом, экономический эффект составит:

Э = 119,8 - 62 = 57 800 тыс. руб.

Срок окупаемости мероприятия составит:

62 / 57,8 = 1,07 года.

То есть, срок окупаемости мероприятия составит примерно 13 месяцев.

Таким образом, по итогам написания третьей главы можно сделать вывод: конечный успех деятельности предприятия зависит от способности ее кадрового потенциала выполнять свои текущие обязанности и адекватно приспосабливаться к новым условиям, поэтому обучение работников является неотъемлемой частью стратегии предприятия.

Предложены мероприятия по дополнительной мотивации молодых сотрудников предприятия. Возможность обучения для многих работников Общества является мотивирующим фактором. Профессиональное обучение высоко ценится как кандидатами при приёме на работу, так и опытными работниками предприятия, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепить уверенность в себе.

Для обучения инженерно-технических работников необходимо использовать семинары, тренинги, программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки как в учебных заведениях ООО «Газпром трансгаз Самара», так и в местных учебных заведениях. Поскольку в ПАО "Газпром" существуют программы дистанционного обучения, необходимо внедрять их использование. Сотрудники могут обучаться не только с рабочего места, но и с личных компьютеров в удобное время по всем интересующим их тематикам.

Данные меры позволят увеличить долю обученных работников с 1732 человек в 2018 году (36 % работников) и до 3816 человек в 2019 году (76% работников) и снизить стоимость обучения в пересчете на одного обученного работника.

Таким образом третья задача работы, поставленная в начале - предложить способы совершенствования системы мотивации персонала предприятия - выполнена.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала - эффективная функция управления, которая при умелом ее использовании ведет к повышению производительности труда. Мотивация занимает одно из главных мест в системе управления персоналом. Управление мотивацией определяют как движущую силу человеческого поведения. Мотивация как функция системы управления персоналом реализуется при помощи определенной системы стимулов. Управление персоналом (мотивация и стимулирование) работников только лишь при помощи денег - не самый действенный и тем более далеко не единственный способ повысить их эффективность.

Мотивация персонала исключительно деньгами может привести к тому, что в организации останутся только те сотрудники, для кого деньги превыше всего. Но на практике такие работники непродуктивны и нелояльны. В связи с этим исследование системы мотивации персонала, оперативное и эффективное управление ею являются залогом благополучия организации в будущем. Исследование и дальнейшее повышение уровня мотивации персонала - важное направление развития организации. Чем выше уровень мотивации сотрудников организации, тем эффективнее они трудятся, а значит, и компания способна получать более высокие доходы.

Проблемными областями в управлении персоналом могут стать:

общее «старение» возрастного состава работников предприятия;
текучесть кадров в среде молодых работников, для которых существующая на предприятии система оплаты труда с имеющимися надбавками и доплатами по стажевому принципу становится слабо мотивирующей для продолжения дальнейшей работы на предприятии;

- необходимость увеличения доли обязательного обучения (в связи с изменениями в законодательстве) определенного количества персонала в рамках ограниченных финансовых возможностей.

В ООО «Газпром трансгаз Самара» система мотивации персонала находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования. Выплаты различных надбавок, доплат и премий воспринимаются работниками как оплата за труд вне зависимости от размера их оклада. Факт же предоставления социальных благ персоналу сотрудники расценивают как проявление заботы, заинтересованности в них со стороны предприятия, которое обладает финансовой устойчивостью и высоким уровнем корпоративной культуры. Именно социальный пакет, предлагаемый Обществом, создает условия для привлечения и удержания персонала.

Таким образом, через использование механизмов материального стимулирования сотрудников Общество стремится создать условия для формирования у работников лояльного отношения к предприятию, мотивации к результативному труду и успешному выполнению поставленных задач. Конечный успех деятельности предприятия зависит от способности ее кадрового потенциала выполнять свои текущие обязанности и адекватно приспосабливаться к новым условиям, поэтому обучение работников является неотъемлемой частью стратегии предприятия.

По результатам анализа введения подобных мероприятий на аналогичных предприятиях можно сделать прогноз, что реализация данного мероприятия приведет к росту объема прибыли на 0,3%. В 2018 г. в ООО «Газпром Трансгаз Самара» прибыль составила 39 935 млн. руб., следовательно, в результате мероприятия можно ожидать его роста на 119,8 млн. руб. При этом, экономический эффект составит 57,8 млн.руб. при сроке окупаемости мероприятия примерно 13 месяцев.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аренков И.А., Салихова Я.Ю., Гаврилова М.А. Конкурентный потенциал предприятия: модель и стратегии развития// Проблемы современной экономики - 2011. - №4 (40) - С.123.
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017.
Аширов Д.А. Кадровый менеджмент в организации. - М., 2018. - 361с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2017.
Басыров, Р.И. 1С-Битрикс: Корпоративный портал. Повышение эффективности компании. 2-е изд. / Р.И. Басыров // Питер, М.: Питер, 2015.412 с.
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учеб. Пособие. - М., 2017. - 641с.
Бухалков, М.И. Планирование на предприятии: учебник. - 3-е изд., испр. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2016, - 416 с.
Быков В., Пичко Н. Корпоративная культура в системе социальнотрудовых отношений //Общество и экономика. - 2018. - №3. - С.136-144.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 501с.
Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.04.2018).
Гуртов В., Кекконен А. Модели среднесрочного прогнозирования спроса экономики на квалифицированные кадры / «Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2010, № 4.
Гусак-Катрич Ю.А. Охрана труда, СПб.: ПИТЕР, 2017. - 86с.
Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - ИНФРА-М, 2011. - 397с.
Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2018. - 216 с.
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода к многоаспектному / «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, № 9.
Егоров С.Н. Управление персоналом. - Изд.: ПГУ Пенза, 2016. - 417с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд.Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 541с.
Жуков А. Аудит организации труда // «Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2018, № 5.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2010. - 410с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. - СПб.: Питер, 2017.
Каверин С.Б. Мотивация труда. - М.: Институт психологии РАН,2017.
Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, № 12.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2018.
Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. и перераб. -М., 2010
Кнорринг В.И. Искусство управления : учебник для вузов. - М.,
- 288 с.
Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций: Курс лекций. - М.: Альфа-Пресс, 2011.
Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. К.Н. Гусова. ООО «ТК Велби», ООО "Издательство Проспект", 2018 .
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2016 N 6-ФКЗ, от 30.12.2016 N 7-ФКЗ, от 05.02.2018 N 2-ФКЗ, от 21.07.2018 N 11-ФКЗ).
Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания - Изд.: ПГУ Пенза, 2018. - 364с.
Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2017 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый,
— С. 65-71.
Ламбен Ж.-Ж.. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. СПб.: Питер, 2011. с. 96.
Лытнева Н.А. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организаций [Текст] // Аудитор. - 2015. - №8. - с. 38-47.
Лытнева Н.А. Система показателей экономики труда в управлении кадровым потенциалом организации [Текст] // Вестник ОрелГАУ. - 2015. - № 2 (3). - С. 131-135.
Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2017, N 1. С. 24 - 29.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. - 511с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М,

2018.

Мицкевич А.А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации // Экономические стратегии. 2017. № 8. - С. 4
Мосейчук М.А. Нормирование труда - понятие, виды и законодательное регулирование // Заработная плата. 2018. № 2.
Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Издательский дом «Бизнес - пресса», 2011 - 428с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика.2-е изд. - СПб.: Питер, 2016.
Мотивация персонала 2016: что движет россиянами при выборе места работы? [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.kellyservices.ru/RU/About-Us/News/2017/14082017/
Рофе А.И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов. - М.: Издательство «Мик», 2017. - 368 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. - 4-е изд., исправленное и дополненное. - Москва: Инфра-М, 2016. - 704с.
Сергеев И.В. Экономика предприятия. - 2-е изд., перераб., и доп. - М.: Финансы и статистика, 2018. - 383с.
Парушина Н.В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организации [Текст] // Аудитор. - 2015. - №8. - С. 38-47.
Петрова С. Управление развитием кадрового потенциала в экономике / «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2010, № 2. - С 3.
Петров В.И. «Анализ использования трудовых ресурсов предприятия» [Текст] : учебное пособие / СПб - 2011.
Плеханов А. Управление трудовым потенциалом предприятия [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С. 14-15.
Рабцевич А.А. Профессионально - квалификационные возможности как фактор инновационной ориентации работников / А.А. Рабцевич // Актуальные вопросы экономики и права: материалы Международной заочной конференции, 10 - 12 июня 2018г. - Уфа: Башкирский

государственный университет, 2018. - С.36-38.

Рабцевич А.А. Проблемы управления на предприятии / А.И. Хабирова, А.А. Рабцевич // Наука, образование и общество: проблемы и перспективы развития: материалы Международной научно - практической конференции, 29 марта 2017 г. - Тамбов: ООО «Консалтинговая компания Юком», 2017 .- С.151-152.
Тихомирова О.Г. Менеджмент организации: история, теория, практика. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2016.
Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2017.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 06.04.2018).
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2018. - 496 с.
Чашина О.Ю. Философия управления персоналом компании в современных условиях // «Управление персоналом», 2018, № 18.
Чечевицына Л.Н. «Экономика предприятия» [Текст]: учебное пособие / Л.С. Чечевицина, Е.В. Чечевицина. - Ростов н / Дону, 2015;
Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: «ГроссМедиа», 2017.
Шлафман А.И. Факторы, определяющие темпы развития предпринимательских структур // Журнал правовых и экономических исследований № 1, 2016. С 165-167.