Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (компании «Макдоналдс»)

Содержание:

Введение

Сегодня именно опыт развитых стран говорит о том, что методы организации и управления являются главным объектом конкурентной борьбы. Именно они позволяют:

оптимально мобилизовать технический потенциал;
эффективно мобилизоваться производственный потенциал;
определить пути развития.

Мотивация – это очень важная и многоаспектная научно-прикладная категория. На сегодняшний день каждый руководитель организации для более эффективной работы должен знать:

суть мотивации:

внутреннюю динамику мотивации;
специфические признаки мотивации;
современные проблемы мотивации;
практическое использование мотивации.

Актуальность проблем мотивации признается наукой, а также практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит:

повышение творческой активности работника;
повышение социальной активности работника;
эффективность работы всех предприятий совершенно разных форм собственности.

Практика на данном этапе развития знает много способов стимулирования и мотивации персонала. И количество этих способов растёт с каждым годом. Необходимо отметить, что факторы мотивации людей могут меняться изо дня в день. Никто определенно не может сказать до сих пор:

как действует механизм мотивации;
какой силы должен быть мотивирующей фактор;
когда мотивирующий фактор сработает;
почему мотивирующий фактор срабатывает.

Актуальность темы совершенствования системы мотивации персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Объектом изучения является мотивация персонала.

Предметом – методы мотивации в российском ресторанном бизнесе класса Макдональдс.

Ведущими в курсовой работе является аналитический метод, основанный на изучении научных и практических исследований, посвященной данной теме, а также анализ фактических материалов сети Макдональдс, связанных с проблемой неэкономической мотивации персонала.

Цель данной работы – обнаружить эффективную систему мотивации персонала, способную улучшить деятельность российских ресторанов быстрого питания в период экономического кризиса.

Выполнение поставленной цели подразумевает решение следующих задач:

исследовать теоретический материал по теме функций мотивации в менеджменте;
выделить и систематизировать неэкономические методы мотивации, активно применяемые в современном российском ресторанном бизнесе;
провести анализ неэкономической системы мотивации компании «Макдоналдс»;
составить рекомендации для оптимизации деятельности российских отделений сетевых ресторанов класса фаст-фуд в период экономического кризиса.

При исследовании применялись общенаучные методы исследования: анализ, синтез, группировка, классификация, обобщение и т.д., статистические методы анализа динамики и структуры изучаемого объекта, методы экономического анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложения по оптимизации системы управления, могут быть учтены другими компаниями и использованы ими в целях повышения эффективности управления персоналом и оптимизации результатов своей деятельности.

Глава 1. Теоретические основы мотивации в менеджменте

1.1 Понятие мотивации

Работодатели из самых разных сфер деятельности сходятся во мнении, что правильно выстроенная кадровая политика, обеспечивает сотрудника той занятостью, которая ему по душе и одновременно лишает человека возможности не быть в «бедняках». Новейшие же исследования доказывают, что дела обстоят несколько иначе.

Нематериальная мотивация сотрудников, примеры плодов которой можно наблюдать в том же приходе на рабочее место раньше времени, покидании офиса позже всех, на самом деле имеет большее влияние, чем денежное поощрение труда. Человек устроен таким образом, что если он будет увлечен своей работой, то финансовая сторона труда, будет ему мало интересна. Но и тут не все так просто.

Специалисты по экономике труда достаточно долго дискутируют по поводу того, какие виды мотивации наиболее действенны и каким образом они влияют на уровень дохода сотрудника. Конечно, рассматривать все теории мотивации нет смысла, но две из них - наиболее интересные и противоречивые, рассмотрим быстро.

Согласно первой теории, так называемой «производительной мотивации», получается, что если сотрудник, вовлечен в процесс, работает с наибольшей продуктивностью, то он значительно повышает ценность приложенных усилий.

Противники, и одновременно приверженцы второй теории – «безвозмездной помощи», утверждают, что персонал, который любит свою трудовую деятельность, добровольно отказывается получать максимально возможный оклад за свою работу, как бы компенсируя его удовольствием от самореализации.

При грамотно составленной программе мотивации персонала, можно решить ряд таких проблем, как:

1.Привлечение сотрудников к работе в группе.

2.Привлечение сотрудников к работе в команде.

3.Повышение выработки персонала.

Мотивация персонала, способствует выработке следующих направлений в работе фирмы:

Планирование мотивации представляет собой:
выявление актуальных потребностей работников организации;
установление иерархии потребностей работников организации;
анализ изменения потребностей работников организации;
анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами работников организации;
планирование стратегии и целей мотивации работников организации;
выбор конкретного способа мотивации работников организации.
Непосредственное осуществление мотивации работников организации представляет собой:
создание условий, которые будут отвечать потребностям работников организации;
обеспечение вознаграждения за результаты труда работников организации;
создание у работника той или иной организации уверенности в достижении поставленных целей;
создание впечатления у работника той или иной организации о высокой ценности вознаграждения [2].
Управление мотивационными процессами работников той или иной организации включает в себя:
контроль мотивации работников организации;
сравнение результатов деятельности работников организации с требуемыми результатами деятельности;
корректировка мотивационных стимулов работников организации.[10, c.75]

Существует несколько основных типов мотивации:

путем стимулирования персонала за счет денежной составляющей;
путем стимулирования персонала за счет подвижеия по службе;
путем стимулирования персонала за счет дополнительных стимулов (путевки на отдых/ дополнительные выходные/ и т.п.) [3].
формирование определенной мотивационной структуры человека. В данном случае развивают и усиливают желательные для субъекта мотивы и ослабляют нежелательные [4].

Стимул – это рычаг, вызывающий действие определённых мотивов. Стимулирование – процесс использования разных стимулов. Стимулирование очень отличается от мотивирования. Стимулирование является одним из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. Стоит отметить, что чем выше уровень развития отношений в той или иной организации, тем реже применяется стимулирование. Потому что в организациях такого типа работники организации сами проявляют интерес к делам своей организации, осуществляют необходимые действия без стимулирования. [6, c. 97]

Мотив – это ряд факторов или идей, которые дают импульс человеку к действию. Человека невозможно заставить что-либо изменить, если он сам не захочет. Он будет выполнять поставленную задачу, но его труд будет малоэффективен.

Предлагаем несколько способов, которые помогут вам улучшить качество работы сотрудников, повысить мотивацию и помочь им преуспеть не только на производстве, но и в личной жизни.

1. Мотивация сотрудников может быть связана не только с их деятельностью. Работники, стремящиеся к самореализации, обязательно имеют внешние увлечения и интересы. Стремления добиваться успеха и достигать цели в области увлечения, можно использовать на рабочем месте, чтобы стимулировать их мотивацию.

Выясните, что ими движет, помогите им в их интересах и осведомляйтесь их достижениями. Ваш неподдельный интерес к их интересам обязательно позитивно отразится на работе. Чем более преуспевает работник в повседневной жизни, тем качественнее показатели производительности его труда.

2. Побудите сотрудников постоянно следить и анализировать свою деятельность, оценивать успешность проделанной работы.

Можно составить таблицы, в которых сами сотрудники будут оценивать свои достижения и поражения в численной форме, или же по шкале оценки производительности труда.

3. Измеряйте уровень мотивации и тогда вы научитесь управлять ею. Улучшить показатель мотивации невозможно, если не иметь данных.

Регулярно проводите контроль изменения уровня мотивации.

4. Мотивировать всех сотрудников общими программами невозможно. Узнайте, какие у них желания, что поможет улучшить их профессиональный рост. Подберите индивидуальный подход и раскройте потенциал каждого сотрудника.

Как это сделать? Предоставьте им возможность разработать собственные стратегические планы и задачи. Определите меру ответственности для каждого, делегируйте полномочия сотрудникам при разработке общего проекта.

5. Интересуйтесь результатами. Объем информации позволит улучшить мотивацию.

Задавайте подчиненному вопросы о достигнутых результатах, о проделанной работе. Стимулируйте повышение уровня информативности и поощряйте его задуматься о результативности своего труда.

6. В поощрениях не должно быть произвольности, должна существовать система поощрений. Условия этой системы должны быть доходчиво объяснены и выполняться.

Награждайте своих работников чаще, хоть и не в очень больших объемах. Этот метод делает связь между работой и результатами более очевидным. Такие вознаграждения более эффективно влияют на мотивацию.

7. Мотивируйте знаниями. Увлеченный учебой сотрудник обязательно добьется более высоких успехов, разовьет дополнительные навыки и вырастет в должности.

Направляйте на тренинги, на дополнительное обучение, на конференции тех сотрудников, чьи успехи явные, развивайте их.

8. Мотивация контролем. Контроль необходим для выявления возникающих проблем и для продвижения к цели поставленной компанией. Но есть вопросы, которые не нуждаются в централизованном контроле.

Позвольте сотрудникам самим вносить изменения в различные аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу имиджу организации и безопасности компании. В некоторых фирмах разрешено слушать музыку, не мешая другим, украшать рабочее место. Такая свобода мотивирует.

Установите стандарты, создайте благоприятную атмосферу, используйте материальные и нематериальные поощрения, уважайте своих сотрудников – все это принесет успех вашей компании

Мотивация оказывает воздействие на некоторые характеристики деятельности:

Усилие. Работа человека зависит от того, насколько он мотивирован на затрачивание больших усилий на выполнение той или иной работы.

Старание. Человек может по-разному относиться к своей работе. Один работник может быть безразличен к качеству своего труда, другой может стремиться повысить качество работы, стремиться к повышению своей квалификации.

Настойчивость. Есть такие люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. А потеря интереса и желания может привести к сокращению усилий, и это отразится на качестве выполняемой работы. Такие люди могут представлять собой упущенные возможности для организации.

Добросовестность представляет собой ответственное осуществление работы. У человека могут быть хорошая квалификация, профессиональные навыки, он может много работать, но при этом быть безответственным. Это сводит на нет все его качества.

Направленность тоже важна в работе. Она показывает, к чему стремится человек, и для чего он осуществляет определённые действия. [5]

Большинство людей уверены, что деньги – это единственный мотивирующий фактор для работника. Однако сегодня можно сказать точно, что есть люди, для которых уважение и признание в шкале потребностей стоят выше всех остальных факторов в жизни [7].

Удовлетворение потребностей выражается в форме вознаграждений. Вознаграждения бывают двух видов:

Внешние (зарплата, продвижение по службе)

Внутренние (человек получает удовлетворение от процесса работы, ощущает значимость своего труда, получает удовлетворение от дружеских отношений с коллегами)

Важную роль в трудовой деятельности имеют стимулы. Стимул представляет собой побуждение к действию [8]. Существует несколько форм стимулов:

Принуждение. Представляют собой административные методы. Сюда можно отнести: замечание; выговор; перевод на другую должность; увольнение с работы.

Материальное поощрение. Сюда относится: заработная плата; тарифные ставки; вознаграждение за результаты; премии из дохода или прибыли; компенсации; путевки и др.

Моральное поощрение. Представляют собой стимулы, удовлетворяющие духовные потребности человека. Сюда относятся: благодарности; правительственные награды и др.

Каждый работодатель использует свой вид стимула, в зависимости от своего метода управления, и своего взгляда, что будет лучше для улучшения трудовой деятельности предприятия.

Важность стимулирования персонала нельзя переоценить, особенно в современной нестабильной обстановке. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить удовлетворённость и счастье, а кроме того важность своего места в коллективе.

1.2 Содержательные теории мотивации

Теории мотивации персонала представлены в виде таблицы (см. Таблица 1)

Таблица 1. Теории мотивации персонала

Тип теории мотивации	Название теории	Постулаты теории, которые используются в ресторане для мотивации персонала
Содержательные теории мотивации. Представляют собой идентификацию внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать определённым способом.	Теория Маслоу	Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют иерархическую структуру: физиологические потребности; социальные потребности; потребность в уважении и самоутверждении; потребность в безопасности; потребность в самовыражении. Поведение человека определяется самой нижней неудовлетворенной потребностью иерархической структуры.
	Теория Мак-Клелланда	Потребности, мотивирующие человека: потребности власти; потребность успеха; социальная потребность.
	Теория Герцберга	Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов не дает развиться неудовлетворению работой.
Теории, основанные на отношении человека к труду	Теория Макгрегора	Существует два типа сотрудников: X и Y. Основные характеристики сотрудника типа X: ленив, не желает работать; не согласен нести ответственность; не инициативен. Нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения. Основные характеристики сотрудника типа Y: есть естественная потребность в работе; ответственный и стремится к этому; творческий потенциал. Нужно побуждать к работе, а не принуждать.
	Теория У. Оучи	Человек, относящийся к типу Z, ведёт себя в зависимости от сложившейся ситуации как X или как Y. В соответствии с этим выбирается способ его мотивации.
	Теория трудовых установок А. Гастева	Основана на теории энтузиазма советского времени (лозунги, социалистические соревнования, досрочное выполнение плана) [9]. На практике используются мотивы, обращающиеся к следующим человеческим принципам: энтузиазм; долг; совесть; дух соревнования.
	Теория мотивации бездефектного труда	В основе лежат следующие принципы: активизация поведения человека в условиях работы в производственной группе людей, а не самостоятельно; количественное ограничение числа работников производственной группы (4-12 человек); добровольность вхождения в производственную группу; работа на рабочем месте, в комфортной домашней обстановке и атмосфере; составление задач как основная часть деятельности производственной группы; принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.); соревновательный характер производственных групп; наличие системы поощрений и наказаний; политика взаимовыручки и обмена опытом.

1.3 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации – анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели (как содержательные теории мотивации). Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

Таблица 2. Теории мотивации персонала

Процессуальные теории представляют собой анализ того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение является функцией ожиданий и возможных последствий выбранного им поведения.

Теория ожиданий

Исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивации.

Работник понимает, что от его усилий зависят результаты его труда.

Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким последствиям для них эти действия могут привести.

Теория справедливости

Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения.

Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта.

Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.

К процессуальным теориям мотивации относятся:

- Теория ожиданий (Expectancy Theory) - говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью). Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого. То есть мало наличия у человека потребности, надо чтобы он ожидал, что затраченные им усилия, в самом деле, помогут ему ее удовлетворить.

Автор теории ожиданий – американский ученый Виктор Врум. Впервые изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964). Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора, влияющих на мотивацию:

1. Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели);

2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения);

3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

- Теория справедливости Адамса (Equity Theory) – утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу. То есть люди часто склоны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше!

- Модель Портера-Лоулера. Наиболее сложной процессуальной теорией мотивации является модель Портера-Лоулера. Комплексная теория мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, включает в себя элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости.

Модель внесла огромный вклад в понимание мотивации, поскольку показала, что мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и именно результат работы (ощущение, что работа выполнена хорошо) ведёт к удовлетворению и, следовательно, к улучшению результатов труда.

1.4 Методы мотивации персонала

Методы стимулирования персонала представлены в таблице (см. Таблица 3).

Таблица 3. Методы стимулирования персонала организации

Название метода

Содержание метода

Материальные методы стимулирования труда

Существуют повременная и сдельная формы оплаты труда персонала.

Неблагоприятные условия труда должны компенсироваться работнику.

Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены.

Доплаты за уровень занятости в течение смены.

Доплаты за совмещение профессий или функций на рабочем месте.

Надбавки за производительность выше нормы.

Внутрифирменные льготы:

оплата фирмой медицинских услуг,
страхование на случай длительной потери трудоспособности,
полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно,
предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента,
предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Премиальные выплаты (бонусы):

премии ко дню рождения сотрудника;
премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другие.

Нематериальные методы стимулирования труда

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника [11].

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Нематериальная мотивация персонала – процесс весьма творческий и требует дополнительной свободы действий. Но при правильном подходе и мудром использовании кадровой политики руководителем, именно этот метод способен просто фантастически повысить работоспособность и корпоративный дух ваших сотрудников:

Если сотрудники хорошо справляются со своей работой, попробуйте передать им часть обязанностей руководителя. Это поможет им не погрязнуть в рутине и разовьет дополнительные профессиональные навыки.
Потребность в достойной оценке собственных достижений – одна из доминирующих в подсознании каждого человека. Поэтому, посылка поздравительных писем посредством электронной почты, публичное объявление благодарности и т.п. – один из самых легких и эффективных методов поощрения.
Еще один способ нематериального поощрения – предоставление дополнительного свободного времени в виде отгула, внепланового выходного или сокращенного рабочего дня.
Сотрудники всегда питают интерес к делам компании, а некоторые руководители хранят подобную информацию в тайне. И зря. На самом деле, лучше делиться с сотрудниками планами на будущее, текущем положении дел и функционировании компании.
Обратная связь - чем лучше она между руководителем и подчиненными, тем выше способность коллектива соответствовать требованиям организации.
Привлекайте сотрудников к принятию решений! Тем самым вы подчеркнете свое уважение к их компетенции и автоматически повысите эффективность их работы. Порой сотрудники на местах лучше знают, какие методы работают, а какие - нет.
Никто не хочет работать, имея «над головой» руководителя-надсмотрщика, каждый человек ценит свободу. Объясните сотрудникам, что конкретно они должны сделать и оставьте место для их инициативы, творческой энергии и идей.
Свободный график – мечта каждого работающего человека. Есть должности, которые требуют пребывания на рабочем месте «от звонка до звонка», - например, охранник, секретарь, продавец. Но есть и профессии, которые не так привязаны к установленному месту и часам: финансовый аналитик, технолог, программист и пр. В этом случае, установление гибкого графика работы – один из мощнейших методов нематериальной мотивации персонала.
Повышение ответственности. Дайте своим сотрудникам возможность профессионально расти, действовать и обучаться, чтобы они почувствовали себя участниками принятия решений.

В качестве примера:

Сотрудники нижнего уровня, то есть мойщики посуды, помощники на кухне, шоферы и грузчики, уборщики — обычно люди старшего возраста, изредка студенты. Кроме зарплаты и бесплатного питания, эти люди обычно стремятся к признанию коллектива и начальства. Если они понимают, что являются полноценной частью персонала ресторана, они выполняют свою работу гораздо качественнее и готовы даже работать сверхурочно. Соответственно, правильно выбранная линия поведения с таким сотрудником (регулярный обмен приветствиями, похвала перед коллективом) способна служить серьезной мотивацией.

Что касается линейного персонала, то есть официантов и поваров, то обычно на эту работу приходят молодые люди. Говоря о сегодняшней ситуации на рынке труда в Москве, нельзя не отметить, что претендентов на должность официанта достаточно мало. Это объясняется, в первую очередь, демографическим кризисом 90х годов прошлого века, когда рождаемость оказалась на рекордно низком уровне. Кроме этого, стоит учитывать и серьезную конкуренцию открывающихся заведений, которые хотят взять на работу самых лучших официантов и готовы предложить им больше. Очевидно, что ценные кадры терять нельзя и стоит их мотивировать.

Изначально у всех официантов есть мотивация. Заметим, что в большинстве заведений принята система процента от продаж, поэтому зарплата не может относиться к факторам мотивации. Официант и так заинтересован в качественном обслуживании клиента и получении чаевых, соответственно, он мотивирован работать так, чтобы обеспечить максимальную наполняемость зала и визиты постоянных гостей. Задача руководителя, в таком случае — обеспечить нужный психологический климат работнику и подвести его к повышению продаж, что дает выручку ресторану. В западных заведениях принята практика проведения конкурса продаж по блюдам из меню или позициям из винной карты. К примеру, можно объявить конкурс «Лучшие продажи сезонного блюда» или «Топ продаж порций эксклюзивных напитков», по результатам которого наградить победителя, причем обязательно сделать это в присутствии других членов коллектива. Для сотрудника актуализируется не только денежный компонент мотивации, но и публичный, что мотивирует его к дальнейшим успехам.

Соревновательный момент важен и для поваров: для них можно провести профессиональный конкурс на лучшее шоу (когда блюдо готовят у стола гостя). Помимо повышения качества работы повара, это привлечет в ресторан новых гостей.

Среднее звено персонала, представленное администраторами и помощниками директора, уже мотивировано своей достаточно высокой и ответственной должностью. Тем не менее, их работа достаточно стрессовая, так как общение с персоналом и гостями ресторана, а также другие руководящие обязанности ведут к ненормированному рабочему графику. Мотивация для сотрудников среднего звена может выражаться в предоставлении дополнительного выходного дня по результатам ответственного мероприятия, или премирование путевкой. Еще один способ мотивировать работника – отправить его на профессиональный тренинг, который обязательно поможет ему взглянуть свежим взглядом на привычную рутину. Поощряйте распределение полномочий: например, делегирование администратора перспективному линейному сотруднику части своих обязанностей (не в ущерб его работе). Это поможет вашим сотрудникам расти личностно и профессионально.

Мотивация непосредственно ресторатора очевидна: он заинтересован в посещаемости ресторана и получении прибыли. Конечно, нельзя открыть ресторан и надеяться, что поставленное на ноги дело будет динамично развиваться без его непосредственного участия. Регулярные собрания коллектива, постоянная осведомленность о событиях в заведении, доброжелательное и ровное отношение ко всем работникам отличают дальновидного и грамотного ресторатора.

Западные коллеги дают начинающим рестораторам еще несколько советов по созданию сплоченного и мотивированного коллектива заведения:

Регулярное проведение обучения (краткосрочные курсы официантов, тренинги, обучающие программы) положительно сказывается на мотивации сотрудников. Сюда же можно отнести и подготовку новых сотрудников: желательно, чтобы помимо устного инструктажа, человек получал письменное введение в работу: например, оформленная заранее папка «Информация для новичка».
Уже упомянутый соревновательный момент также помогает мотивировать коллектив. Ресторатору следует не скупиться на похвалу и материальные подтверждения достижений сотрудников (дополнительный процент от продаж, билеты на хороший спектакль, премия), что дает им повод развиваться и трудиться.
Можно ввести бонусы за преданность заведению: например, сотрудникам, которые работают в ресторане год и более, полагается повышение процента или оклада.
Обеды (по меню) за счет заведения также могут быть дополнительным фактором, который не даст сотруднику искать другую работу. Любой внимательный ресторатор скажет, что хороший официант – это сытый официант.
Постоянно интересуйтесь мнением персонала относительно изменений в меню, положения столиков, интерьера заведения. Они – глаза и уши ресторана, поощряйте их инициативу и предложения.
Сплотить коллектив помогает и тимбилдинг, так популярный на Западе. Чем чаще заведение организует совместные мероприятия (тренинги, культурные и туристические походы), тем больше каждый ощущает свою причастность к команде, что, в конечном итоге, вырабатывает лояльность к работодателю.

1. Естественная мотивация или мотивация на чаевых

Основной посыл - «хороший официант получает хорошие чаевые» - это его мотивация. Соответственно, дополнительно официантов мотивировать не нужно.

2. Количество обслуженных клиентов

Такой подход хорошо применять в ресторанах, у которых есть бизнес-ланч. На бизнес-ланчах люди часто не оставляют значительное количество чаевых. Зато здесь важна скорость обслуживания. Вот на этом и основана система мотивации.

3. Неденежная мотивация официантов

Здесь подойдут любые формы нематериальной мотивации.

Например:

- конкурс «Лучший сотрудник месяца»

- ужин на двоих за счет ресторана;

- дополнительный оплачиваемый выходной.

Глава 2. Система мотивации персонала в компании «Макдоналдс»

2.1 Общая характеристика компании «Макдоналдс»

Сеть McDonald's в России объединяет 518 ресторанов быстрого обслуживания. В прошлом году компания замедлила темпы роста выручки в России, свидетельствуют данные базы «СПАРК-Интерфакс». Выручка основной операционной компании сети - «Макдоналдс» - в 2018 году увеличилась на 5,6%, до 52,9 млрд рублей (в 2013 году рост составлял 17,8%). При этом расходы компании росли вдвое быстрее выручки. «Москва-Макдоналдс» в 2018 году сократила выручку на 3,2% (до 12,8 млрд рублей) после роста на 2,8% годом ранее.

Фастфуд-сети — прибыльный бизнес, обороты которого насчитывают сотни миллиардов долларов. Существует по меньшей мере 10 глобальных и сотни локальных сетей заведений быстрого питания. Потребителей привлекают скорость обслуживания, вкус блюд и просто мода. Их не смущает, что диетологи и медицинские работники всего мира называют такую пищу вредной для здоровья, а интернет заполнен статьями и документальными фильмами на эту тему. Можно говорить о феномене сетей быстрого питания и об этике построения бизнеса в этом направлении.

23 января 2018 года корпорация McDonald’s опубликовала результаты своего бизнеса за четвертый квартал и закончившийся 2017 год.

Результаты за 2017 год:

Снижение сравнительных продаж на 1%, что отражает отрицательный гостевой трафик во всех основных сегментах.
Уменьшение консолидированной выручки на 2%.
Снижение консолидированной операционной прибыли на 9%, главным образом из-за проблем с поставщиками в регионе APMEA (Азия / Тихий океан, Ближний Восток и Африка) и слабой операционной деятельностью в США.
Разводненная прибыль на акцию $4.82, уменьшение на 13%.
Акционерам выплатили $6.4 миллиарда в виде дивидендов и обратного выкупа акций.

Результаты за четвертый квартал 2017 года:

Снижение глобальных сравнительных продаж на 0,9% по той же причине, что и снижение аналогичного годового показателя.
Снижение консолидированной выручки на 7%.
Снижение консолидированной операционной прибыли на 20%.
Разводненная прибыль на акцию $1.13, снижение на 19%.
Акционерам выплачена сумма $1.8 миллиарда в виде дивидендов и обратного выкупа акций.

На данный момент McDonald's остается самой узнаваемой в мире франшизой быстрого питания. По статистике, в сети работал каждый восьмой американец. Кроме того, это один из мировых лидеров по количеству заведений, уступающий в этом отношении лишь Subway. Однако в последние несколько лет все чаще появляется информация о снижении прибыли сети, что, по мнению аналитиков, свидетельствует о кризисе бренда и усталости аудитории от его продукции.

2.2 Анализ системы управления персоналом компании «Макдоналдс»

Работу кафе контролирует консультант по производству, он решает все вопросы, связанные с внешней средой кафе. За весь кафе отвечает директор кафе. Он следит и контролирует всю работу кафе внутри. Заместитель директора кафе – это первый ассистент директора. Все направления кафе координируют вторые ассистенты.

В кафее существуют несколько направлений:

Обучение
MR
Безопасность пищи
Маркетинг и реклама

Направление обучение – это обучение всех работников кафе. Со временем его обучают на все позиции в кафее (гриль, тостер, прилавок, фритюр и т. д.). Второй ассистент обучения должен отслеживать, чтобы работников во время обучали на все позиции. Он занимается развитием работников и инструкторов кафе. Чтобы развивать работников, для них заводят прогресс-листы. В них указано, что должен знать каждый работник и инструктор.

Обучение работников в кафее проводят инструктора, их для этого специально обучают.

Направление MR – это кассовая комната. Второй ассистент контролирует, как считывают кассы, сдают инкассированные деньги в банк. Следит за работой всех кассовых аппаратов. Контролирует сумму денежной наличности в сейфе.

Направление безопасность пищи – это направление отвечает за безопасность пищи. Следит, чтобы мясо дожаривалось, продукты хранились в нужных температурных режимах, оборудование работало исправно. Контролирует правильность заполнения бланков безопасности пищи. «МАКДОНАЛДС» всегда следит за безопасностью пищи и уделяет этому много внимания. Начиная от выбора качественного поставщика сырья до правильности процедур в кафее, которые выполняют работники.

Направление маркетинг – это направление отвечает за рекламу в кафее. Все рекламные материалы приходят из головного офиса компании, а второй ассистент отвечает за правильное расположение рекламы. Контролирует как хозяйки общаются с детьми.

Каждому второму ассистенту помогают свинг-менеджеры и свит-менеджеры. Им дают задания по своему направлению, которые они выполняют.

Организационную структуру можно считать функциональной, но имеет свои минусы: каждый второй ассистент только занимается своим направлением, когда возникает вопрос по этому направлению, а этого ассистента нет в кафее, его никто не может решить.

В компании также есть карьерный рост, все менеджеры и директора кафеов вышли из простых работников. Переходя на каждый новый уровень, работники проходят специальные классы. Где получают теоретическую базу. Компания очень много внимания и денег уделяет обучению персонала.

Основные задачи управления предприятием «МАКДОНАЛДС» являются: поступательное и динамичное развитие; повышение капитализации предприятия; получение высокой и стабильной прибыли.

Проведем анализ численности работников по некоторым категориям:

По категориям (см. рисунок 1):
руководители организации - более 10%;
специалисты - около 85%;
обслуживающие работники – около 5%.
По образованию (см. рисунок 2):
высшее – 78%;
среднее профессиональное – 15%;
начальное профессиональное – 2%;
среднее – 5%.
По возрасту (см. рисунок 2):
до 30 лет – 40% (бухгалтера, специалисты);
30 – 50 лет – 45% (в основном ведущие и старшие специалисты);
Старше 50 лет – 15% (обслуживающий персонал).

Рис.1. Численность работников по категориям

Рис.2. Качественный состав работников по образованию

Рис.3.Состав работников по возрасту

Эффективное использование потенциала работников включает:

совершенствование работы с персоналом;
планирование работы с персоналом;
развитие квалификации работников;
поддержка квалификации работников;
поддержка способностей работников;
развитие способностей работников.

Основными задачами кадровой службы в компании:

мощная кадровая политика;
создание необходимых условий для творческой деятельности сотрудников;
создание необходимых условий для инициативной деятельности сотрудников;
совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-экономической службой;
взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий сотрудников.

В «МАКДОНАЛДС» разработано и реализуется большое количество учебных программ. Они, прежде всего, ориентированы на:

специальную профессиональную подготовку
специальную управленческую подготовку
развитие необходимых навыков в работе.

Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников.

«МАКДОНАЛДС» уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.

Общепринятые нормы и ценности «МАКДОНАЛДС» расписаны в так называемом Кодексе корпоративной этики, который включает в себя обязательные правила поведения всех сотрудников. При приеме на работу сотрудники подписывают «Декларацию о согласии с этическими нормами».

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:

облегчает процесс вхождения в должность;
адаптирует к новой корпоративной культуре.

Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное медиа-издание, которое содержит необходимую информацию для сотрудников. В некоторых территориальных филиалах проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которые имеют продолжительный опыт работы.

Основной инструмент внутренних коммуникаций - Интернет-портал, который содержит следующие компоненты:

рубрика по ПСС;
разделы структурных подразделений;
внутренние информационные документы;
внутренние нормативные документы.

Внутренний портал - самый важный канал обратной связи в системе «Сотрудник –> менеджмент».

В «МАКДОНАЛДС» действует система подготовки кадрового резерва. В её основе – ключевые компенсации. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные специальные планы, позволяющие:

раскрыть трудовой потенциал;
занять должность в соответствии со своими навыками и умениями.

Анализ обеспеченности «МАКДОНАЛДС» рабочей силой осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о численности работников. Информация о численности работников «МАКДОНАЛДС» сведена в таблицу (см. Таблица 4.).

Таблица 4 - Информация о численности работников «МАКДОНАЛДС»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность, чел.	27	25	21
принято	6	3	7
выбыло	5	7	9
Коэффициент текучести	58 : 1105 x 100 = 5,2%	69 : 1073 x 100 = 6,4%	76 : 1017 x 100 = 7,4%

Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Для начала определимся с данным понятием. На практике часто под текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Этот показатель вычисляется по формуле:

где - текучесть персонала;

- количество уволившихся из компании за определенный период;

Р - среднесписочная численность за тот же период.

Таблица 5 - Расчет коэффициента текучести персонала «МАКДОНАЛДС»

на период с 2016 по 2018 г.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность, чел.	27	25	27
принято	6	3	7
выбыло	10	13	15
Коэффициент текучести	10 : 27 x 100 = 37%	13: 25 x 100 = 52%	15 : 27 x 100 = 55%

Для выявления истинных причин увольнения можно использовать либо устную беседу, опрос или интервью, либо анкетирование. Устный метод может принести больше результатов, поскольку личный контакт предполагает большую степень доверия. В этом формате все зависит от умения HR-менеджера ненавязчиво, но эффективно выяснить актуальную причину увольнения. Письменный способ тоже может быть весьма результативным, особенно если анкетирование предполагает анонимность, однако такой метод не может предусмотреть всех нюансов, которые от случая к случаю не повторяются. Лучше предложить увольняющемуся оба варианта опроса на выбор.

Во время опроса необходимо следовать требованиям морали и не задавать провокационных вопросов слишком личного или даже интимного содержания. Иногда желательно ограничиться несколькими обязательными формальными вопросами: лучше, если собеседник проявит ответную инициативу и поделится чуть большим, чем в начале общения был готов рассказать.

2.3 Анализ системы мотивации персонала компании «Макдоналдс»

Для оценки качества трудовой жизни сотрудников «МАКДОНАЛДС» была использована методика Ю.М. Орлова. Она позволила определить:

ведущие мотивы (или потребности) работников;
выявить степень выраженности потребности каждого работника в достижении успеха.

Работникам «МАКДОНАЛДС» была предложена анкета с вопросами. Она была разработана, чтобы выявить и определить степень удовлетворения факторами, влияющими на качество трудовой жизни.

В опросе приняли участие 10 работников.

Сначала сотрудники проходили тест потребностей М.Ю.Орлова. Он помог выявить, какие потребности определяют поведение сотрудников, какие мотивы являются ведущими.

Таблица 6 - Результаты проведенного анкетирования

факторы труда	низкая степень удовлетворенности, чел.	средняя степень удовлетворенности, чел.	высокая степень удовлетворенности, чел.
отношения в трудовом коллективе	2	3	5
размер оплаты труда	1	7	2
рабочее место	˗	6	4
руководство предприятия	˗	7	3
служебная карьера	9	1	˗

Второй этап исследования – подробное изучение потребности достижения. Была использована методика Ю.М.Орлова.

В исследовании степень потребности в достижении разделена на три уровня:

Высокая (17-23 балла по итогам теста);
Средняя (9-16 балла по итогам теста);
Низкая (1-8 балла по итогам теста).

На основе проведенного тестирования были сделаны следующие выводы:

В высокой степени потребность к достижениям выражена у 13% от общего количества опрошенных.
В средней степени потребность к достижениям выражена у 38% от общего количества опрошенных.
Низкая степень потребности к достижениям выражена у 49% от общего количества опрошенных.

Рис.4. Степень потребности

На основании данных показателей делается вывод о том, что:

практически у половины сотрудников отсутствует потребность к достижениям;
38% проявляют среднюю степень;
13% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.

Для проведения оценки мнений сотрудников о качестве трудовой жизни было проведено анкетирование.

Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:

Большинство сотрудников 67% из числа опрошенных удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 15 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники «МАКДОНАЛДС» в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Больше половины сотрудников (55% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы.
Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом.
Большинство (80% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом.
Большая часть сотрудников (60% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.

Третий этап исследования – изучение удовлетворенностью работой и условий труда.

Непосредственно исследование удовлетворенности персонала проводилось с помощью специально разработанного опросника, включающего такие параметры, как удовлетворенность заработной платой, содержанием, организацией и условиями работы, графиком работы, политикой организации и руководства, климатом в коллективе, возможностью профессионального и карьерного роста и др.

Согласно опросу было выявлено, что 32% работников скорее не удовлетворены своей заработной платой и 22% точно указали на свою неудовлетворенность. Всего 6% опрошенных полностью удовлетворяет оплата их труда. 22% персонала скорее удовлетворены заработной платой, чем нет.

Что касается удовлетворенности режимом работы, то показатели выглядят следующим образом: 14% анкетируемых указали на то, что они полностью удовлетворены режимом своей работы, 12% - скорее удовлетворены, 4% опрошенных затруднились с ответом, вероятно, есть такая категория людей, которая не задумывается о возможности изменений режима работы, а принимает стандарт за правило. 42% опрошенных скорее не удовлетворены режимом труда и 2% указали на то, что они абсолютно не удовлетворены режимом своей работы.

Можно сделать вывод, что в организации не продуман режим работы, который в целом является важным показателем текучести кадров для организации.

На основе проведенного анализа были выведены основные недостатки корпоративной культуры «МАКДОНАЛДС»:

Недовольство большинства персонала условиями работы;
Нет обратной связи с руководством;
Уважение и признание со стороны руководства осуществляется не в полной мере или вообще не осуществляется;
В «МАКДОНАЛДС» особых перспектив карьерного роста нет.
Большая часть сотрудников не удовлетворены графиком работы.

2.4 Рекомендации для оптимизации деятельности российских отделений сетевых ресторанов класса фаст-фуд

На основе проведенного выше исследования системы персонала организации «МАКДОНАЛДС» можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте.

Все виды нематериального стимулирования и мотивации существуют разрознено и не согласованно. Нет единой системы нематериального стимулирования. Поэтому в основе проекта мероприятий по повышению мотивации работников лежит создание единой системы нематериального стимулирования.

Пользуясь теорией и практикой в области стимулирования сотрудников можно предложить рекомендации по совершенствованию стимулирования труда работников «МАКДОНАЛДС».

Проанализировав существующую систему стимулирования в «МАКДОНАЛДС», можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования. Выявленные проблемы позволяют предложить некоторые мероприятия по улучшению системы нематериального стимулирования «МАКДОНАЛДС», которые представлены в таблице.

Таблица 7 - Основные мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования в организации

Проблемы	Мероприятия, направленные на решение выявленных проблем	Ответственные за подготовку и проведение мероприятий
Отсутствие сплоченности коллектива «МАКДОНАЛДС»	Смотр-конкурс профессионального мастерства	Заместитель руководителя, начальники отделов, менедже по персоналу
Неудовлетворительные условия труда «МАКДОНАЛДС»	Оборудование комнаты отдыха	Руководитель, начальники отделов, менеджер по персоналу
Отсутствие обратной связи о результатах деятельности «МАКДОНАЛДС»	Коллективные совещания, собрания, празднование Дня работника обшественного питания	Руководитель, начальники отделов, менеджер по персоналу

В целях повышения заинтересованности персонала «МАКДОНАЛДС» к трудовой деятельности рекомендуется ежегодно проводить Смотр-конкурс профессионального мастерства среди коллектива.

Правильная организация труда рабочего места благотворно скажется на эффективности работы «МАКДОНАЛДС». Лучший вариант для отдыха сотрудников – создание уютной комнаты отдыха. Важно учесть интерьер и отделку помещения. Проведение Дня работника является ежегодным массовым мероприятием.

Пример расчета затрат на социальные приемы повышения стимулирования труда приведены в таблице

Таблица 8 - Расчет затрат на социальные приемы повышения мотивации труда персонала в «МАКДОНАЛДС» в тыс. руб.

Социальные приемы воздействия	Сумма
Новогодние подарки для детей в возрасте до 14 лет	35 000
Юбилеи работников	20 000
Подарки к праздникам	40 000
Итого	95 000

Следующим шагом будет разработка графика сменности. В нем вы должны для каждого сотрудника, в отношении которого вводится суммированный учет, определить время начала и окончания работы, продолжительность смены, время междусменного отдыха. Обычно на каждый учетный период составляется свой график. Однако если его содержание не меняется, можно на все учетные периоды утвердить единый график сменности.

Представим образец разработанного графика для операторов.

Количество смен - 2.

Продолжительность смены - 8 часов.

Продолжительность перерыва для отдыха и питания в течение смены - 1 час.

Время начала и окончания смены:

I - с 08.00 до 17.00

II - с 17.00 до 23.00

Время начала и окончания смены 30.04.2017 (рабочая смена, предшествующая праздничному дню):

I - с 08.00 до 16.00

II - с 16.00 до 23.00

Условные обозначения:

«в» - выходной день;

«I», «II» - первая смена, вторая смена.

Таблица 9 - Распределение смен по дням недели

N п/п	Фамилия, инициалы, должность работника	Табельный номер	Распределение смен по дням недели															Итого отработано за месяц	В том числе ночные часы
			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	Дни
			16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	Часы
1		10	I	I	в	в	I	I	I	I	I	в	в	I	I	I	I	22	-
1		10	I	в	в	I	I	I	I	I	в	в	I	I	I	I	I	175	-
2		15	II	II	в	в	II	II	II	II	II	в	в	II	II	II	II	22	42
2		15	II	в	в	II	II	II	II	II	в	в	II	II	II	II	II	175	42

Хорошо отдохнувший сотрудник может работать гораздо эффективнее.

Первое – операторам предоставляется четкое время на обед.

Второе – придерживаться сменного режима работы. В таком случае работник находится полдня на ногах, постоянно общаясь с покупателями, остальное время – за кассой.

График составляется так, чтобы у работника выпадали выходные не только на вторник либо четверг, но также на воскресенье и субботу. График должен дарить работникам возможность восстановления сил. Некоторые утверждают, что главный приоритет – обслуживание клиентов.

При эффективном графике труда снижаются текучесть кадров и затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

По данным «Центра кадровых решений», проведение кадровой работы, с использованием наших предложенных мероприятий, увеличится рост производительности труда минимум на 15%, увеличится приток клиентов, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.

Таким образом, мы можем оценить эффективность данного мероприятия.

Таблица 10 - Оценка эффективности внедрения предложенных мероприятий

Показатели	2018 г.	Прогноз
Численность персонала, чел.	21	26
Принято	7	3
Уволено	15	3

По данным, в таблице можно сделать вывод о следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников на 3 чел., при условии сохранения численности будет принято 3 чел.

Подобное обстоятельство может рассматриваться как показатель значительного притока клиентов, поскольку сознательно прилагались усилия по привлечению заказчиков, для чего был осуществлен целый ряд мероприятий по мотивации персонала, гарантирующее максимальный приток целевой аудитории заказчикови и соответственно, увеличение объемов продаж и увеличение прибыли мин. на 7%.

Заключение

Важное условие успешности использования социально-психологических методов стимулирования персонала – открытость и доверие между руководителями и подчинёнными. Исходя из этого, необходимо создать следующие условия в трудовой деятельности сотрудников:

наладить постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации в организации;
наладить информирование об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях успешности их реализации;
наладить поддержание благоприятного психологического климата в коллективе путём развития системы управления конфликтами;
ограничить взаимодействия конфликтующих сторон;
начать применять координационные механизмы в работе коллектива;
установить общеорганизационные комплексные, совместные цели для сплочения коллектива;
создать системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения.

Успешные организационные изменения зависят от того, как руководство понимает роль и значение организационной культуры и какой вклад она вносит в успешную и эффективную деятельность предприятия. Ведь именно от неё зависит успех долгосрочных и краткосрочных стратегических целей.

Другое направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда. Она содержит в себе следующие компоненты:

постановка целей;
применение гибких графиков;
улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей следующим образом влияет на работу организации:

повышает эффективность труда;
задаёт рациональную технологию труда;
исключает ошибки трудовой деятельности.

Считаю, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованной литературы

Когдин, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом: учебник / А. А. Когдин. – 2-е изд. – М.: Глобус, 2012. – С.66
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2018. – С.89
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2018. – С.121
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2018. – С.76
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2018. – С.187
Тищенко, А.Г. Современные технологии управления / А.Г. Тищенко. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013.-365 с.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. – М.: Высшая школа, 2013.–362 с.
Травин, В.В. Менеджмент персонала организации / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2013. – 271с.
Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ / Л.Н. Чечевицына. – Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2012 – 448 с.
Чхартишвили А.Г. Математические методы и моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. – М.: Дело, 2012. – 643 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО Бизнесс - школа «Интел – Синтез», 2013.-463 с.
Практический журнал по управлению финансами компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// URL: http://fd.ru
Характерные черты современного менеджмента // Библиотека центра креативных технологий [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0058