Корпоративная культура в организации (ООО «Темпстрой»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли. Если ее не холить и не лелеять так же, как и репутацию, то корпоративная культура формируется сама - и получается нечто неуправляемое, мешающее жить и работать.

Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.

Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

• раскрыть  понятия и сущность корпоративной культуры;
• изучить процесс формирования корпоративной культуры;
• определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом
• исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «Темпстрой».

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация ООО «Темпстрой».

ГЛАВА 1. ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В литературе есть довольно большое количество определений, собственно, что это - корпоративная культура. Основная масса создателей, сходится на том, что культура любой организации дает собой трудную композицию весомых догадок (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередко корпоративная цивилизация трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, догадки, ценностные ориентации, верования, ожидания, месторасположения и формы, лежащие в базе отношений и взаимодействий как изнутри организации, например и за её пределами.

К примеру, по воззрению начальника департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная цивилизация — это комплект правил и ценностей, которые очевидно или же неявно культивируются в компании»^[1].

Корпоративная культура — это система общепризнанных мерок и ценностей, свойственных предоставленной компании, отображающих ее оригинальность, восприятие себя и иных. Корпоративная культура имеет место быть в поведении служащих фирмы.

По доктрине Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое коллекция ценностей, знаков, ритуалов ситуаций, с поддержкой коих возможно рулить людьми на их трудящихся местах»^[2].

По доктрине Питтерса Отермена: «Организационная цивилизация - это система разделяемых ценностей, которые появляются сквозь всевозможные культурные артефакты: ситуации, легенды и т.д.»^[3]

По воззрению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная цивилизация - данная те главные характеристики привлекательности для человечных ресурсов фирмы - то, из-за чего люд приехали в корпорацию (организацию), какие актуальные основы и общепризнанных мерок организации они делят, отчего лицезреют свое последующее личностное и умелое становление в данной корпорации».^[4]

Более абсолютным и вместительным считается определение, данное Корниенко: «корпоративная цивилизация - это система общественно современных формальных и неформальных правил и общепризнанных мерок работы, традиций и обыкновений, персональных и массовых интересов, индивидуальностей поведения персонала предоставленной организационной структуры, манеры управления, характеристик довольстве сотрудников критериями труда, значения обоюдного сотрудничества и сопоставимости сотрудников меж собой и с организацией, возможностей развития»^[5].

Проанализировав довольно большущее численность всевозможных определений корпоративной культуры в их возможно отметить надлежащие совместные факторы.

Во–первых, в большинстве определений создатели ссылаются на эталоны базисных догадок, коих держатся члены организации в своём поведении и деяниях. Эти догадки нередко связаны с видением среды, находящейся вокруг компанию, и её элементах.

Значения (или ценностные ориентации), коих имеет возможность держаться индивидум, считаются 2 совместной категорией, включаемой создателями в определение корпоративной культуры. Значения направляют индивидума в том, какое поведение идет по стопам считать допустимым или же недопустимым.

3 совокупным атрибутом мнения корпоративной культуры является «символика», при помощи которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Почти все компании имеют особые, предназначенные для всех бумаги, в коих они отчетливо обрисовывают собственные ценностные ориентации.

Как видать из приведенных повыше определений, определения "ценности", "система" и т.п. ещё не считаются несомненно описываемым объектом, над коим возможно исполнять некие воздействия. Важна какая-то модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения доктрине менеджмента и применимой для практического использования. Эту модель внес предложение Эдвард Шейн (Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна).^[6]

Уровни оргкультуры:

I поверхностный

Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна

II средний

III глубинный

Нормы, Ценности

Архетипы

Артефакт

1-ыйПервый, поверхностный степень организационной культуры заметен постороннему наблюдатели сквозь артефакты. Под реликвиями Шейн осознает определенные продукт культуры (устные, письменные предметы). К примеру, артефактом компании имеет возможность быть статут, значок, земля, издание, фирменная одежка для персонала и т.д. Чем в большем размере у фирмы есть ситуации, фиксированной в реликвиях, что сильнее организационная цивилизация компании.

2 степень поделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Рис. 1). Общепризнанных мерок и значения, которые присутствуют над волнистой чертой, мы можем видать. Это - декларируемые общепризнанных мерок и значения. Впрочем, в фирмы есть "двойная мораль", те критерии, о коих ни у кого не беседуют, но все понимают, собственно что возможно создавать, а собственно что - невозможно. Это - латентные, т.е. сокрытые для постороннего наблюдающего общепризнанных мерок, коих уже не видать извне.

3-ий, глубинный степень модели Шейна демонстрирует, собственно что все эти артефакты, общепризнанных мерок и критерии только надстройка, которая ориентируется поведением людей. Архетипы - это базисные методы поведения, которые ориентируются государственной культурой.^[7]

Как демонстрирует вселенской навык, управление корпоративной культурой считается довольно долгим, а самое ключевое, личным для всякой организации ходом. Топ менеджменту организации нужно внятно обдумывать, собственно что как раз корпоративная цивилизация считается что почвой, которая разрешает совместить старания управления и линейного персонала для заслуги стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации обязаны быть не элементарно заявлены, но и обязаны замерзнуть обязательной частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала, т.к. корпоративная цивилизация – это воздух, в которой мы находимся, которая нас обрамляет, это все, с кем или же с чем мы имеем дело на работе. В фирмы с численностью персонала 50 человек носителем корпоративной культуры считается начальник. Там, где 5000 человек, цивилизация отделяется от собственного головного носителя и начинает развиваться автономно. И довольно нередко начальник не содержит ясного представления, как она развивается^[8].

Задачка начальника или же топ-менеджеров компании (организации) произведено в осознании роли и пространства их собственной корпоративной культуры в достижении целей организации, воспринимать специфику культуры организации, создавать ее, корректировать и поддерживать на подходящем уровне.

Работа над поддержанием или же переменой корпоративной культуры разрешает добиться надлежащих целей:

- ввестивнедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;

- увеличить преданность служащих по отношению к организации;

- понизить противодействие внедрению перемен, образующееся по причине индивидуальностей уже имеющейся корпоративной культуры;

- содействовать процессу интеграции фирм, команд.

Исходя из целей возможно отметить моменты, содействующие поддержанию корпоративной культуры. В заключении задачки поддержания сложившейся корпоративной культуры определяющую роль играют 3 фактора:^[9]

- отбор персонала;

- деятельность высшего руководящего звена;

- культурная адаптация и ее основные стадии.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует конкретную задача — идентифицировать и набрать людей, владеющих познаниями, способностями и возможностями, позволяющими им благополучно исполнять работу. Впрочем, как правило, важным притязаниям отвечает не раз кандидат, а некоторое количество. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой компании и система ценностей коих схожа коллективным.

2. Работа руководящего звена. Разработчики фирмы на базе личных представлений, а еще мыслях, вырабатывают видение и задают сплошное назначение грядущей работы фирмы. Они, практически добиваясь формирования собственной версии корпоративной культуры, сами выбирают, учат и готовят глав среднего звена (менеджеров), способных воплотить в жизнь установленные цели, и сквозь их достигают выполнения работы и заключения задач фирмы лучшим образом.

В случае если начальник создает корпоративную культуру, то менеджер считается кое-чем вроде эталона морали и этики для служащих фирмы. Как раз менеджер создает нужные обстоятельства и побудительные мотивы, вынуждающие служащих брать на себя те значения и дела, которые отвечают целям организации и в одно и тоже время удовлетворяют их необходимостям.

Дабы воздействия управления содействовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер обязан быть последователен в собственных деяниях. Каждое несоответствие меж действием и его результатами, сделанное по вине менеджера, подрывает почвы корпоративной культуры.

3. Культурная приспособление и ее главные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, свежие сотрудники не имеют все шансы незамедлительно ознакомиться с организационной культурой и производить себя в согласовании с ней. Как раз в следствие этого предпринимаются старания посодействовать свежим сотрудникам приспосабливаться к организационной культуре. Данный адаптационный процесс именуется социализацией или же аккультурацией, когда речь идет об усвоении свежих культурных ценностей.

Когда в компанию приходят свежие сотрудники, они в качестве платы за членство навевают в жертву некую доля собственной свободы и не желают по мере надобности от части собственных представлений, ценностей, в случае если этакие не отвечают тем, которые приняты в фирмы. Задачка, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, дабы научить начинающих что, собственно что от их дожидаются, собственно что тут принято, собственно что признано верным.

Например как цивилизация понятие достаточно обширное и сложное всевозможные ученые оценивают конкретные расклады к исследованию корпоративной культуры, и для ее описания было создано большущее численность моделей.

К примеру, модель Г. Харрисона различает 4 на подобии организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачки, на человека и на администрация. Для анализа он избрал процесс рассредотачивания власти, ценностные ориентации личности, дела индивидума в организации, структуру организации и нрав ее работы на всевозможных шагах эволюции:^[10]

Корпоративная культура, ориентированная на роль. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

Корпоративная цивилизация, направленная на человека. Организация сама по для себя - это средство для выполнения стремления ее членов, которые они имеют все шансы исполнить сами. Люд в этих организациях ни разу не проделывают то, собственно что противоречит их целям и ценностям. Тут ключевое - умение и потенциал отдельных сотрудников. Как раз люд определяют удачливость этих организаций. Карьера сотрудника находится в зависимости от свойства его работы и достижений. Людские ресурсы - превыше всего.

Корпоративная цивилизация с ориентацией на администрация (силу). Эти организации пробуют удерживать находящуюся вокруг быт и уничтожать противоречие (сопротивление). Они не стремятся повиноваться каким бы то ни было наружным законам или же власти. Центральная содержание - подъем организации. Главы прилагают все старания, дабы ввести безоговорочный контроль над подчиненными. Эти организации конкурентоспособны и хлопочут о собственных сферах воздействия.

Модель, в которой в больше общем облике представлена ассоциация меж культурой и итогами работы организации представлена южноамериканским социологом Т. Парсоном. Она разработана на базе спецификации конкретных функций, которые каждая общественная система, в что количестве организация, обязана исполнять, дабы вынести все тяготы и достичь фурора. 1-ые буковки британских заглавий данных функций в аббревиатуре дали заглавие модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).^[11]

Сущность модели произведено в том, собственно что для собственного выживания и благоденствия каждая организация обязана быть способна приспосабливаться к каждый день меняющимся условиям наружной среды, домогаться выполнения установленных ею целей, интегрировать собственные части в целое единое, и, в конце концов, быть признанной людьми и другими организациями.

Для начала, адаптивная цивилизация - цивилизация, способная быть стимулом перемен, как раз от данной функции находится в зависимости дееспособность организации трудиться в длительном периоде.

Во-2-х, цивилизация обязана быть адекватна поставленным целям. Корпоративная цивилизация обязана помогать воплотить в жизнь избранную стратегию, достигать установленные цели.^[12]

В-третьих, потому что приспособление к условиям наружной среды настоятельно просит от группы общего заключения задач, группа обязана владеть возможностью становления и поддержания системы конкретных внутренних отношений меж собственными членами.

В-четвертых, цивилизация обязана делиться большинством служащих, а работа организации обязана быть легитимной и признанной социумом.

Модель AGIL исходит из такого, собственно что значения корпоративной культуры считаются более актуальными способами (инструментами) реализации функций данной модели. В случае если разделяемые в организации верования и значения могут помочь ей приспосабливаться, добиться целей, соединиться и обосновать собственную полезность людям и иным организациям, то бесспорно, собственно что эта цивилизация станет воздействовать на достижение фурора предоставленной фирмы.

По мимо моделей корпоративной культуры есть большое количество ее типов и видов.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру приспособления, культуру силы, культуру правил, культуру фурора, культуру согласия, культуру синтеза.^[13]

- цивилизация приспособления (формируется на исходном рубеже становления компании, когда в ней трудится не достаточно служащих, испытывающих себя одной семьей и готовых помогать приятель другу);

- цивилизация силы (складывается позднее, когда между сотрудников обостряется конкурентоспособная борение: любой желает захватить кусочек побольше и войти в вселенная мощных, удачных, роскошных людей);

- цивилизация правил (вырабатывается, когда появляется надобность в формализации бессчетных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний);

- цивилизация фурора (формируется в этап интенсивного становления компании, когда начинает высоко цениться индивидуальный итог такого или же другого работника, ставка делается не на коллектив, а на личный талант);

- цивилизация согласия (определяющим делается умение договариваться, достигать компромисса);

- цивилизация синтеза (ценит в равной степени авторство, дарование и командный дух).

Д.Коул разграничивает корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.^[14]

1. Бюрократическая организационная цивилизация:

- сотрудники - настоящие лодыри, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации

- ведущей побудительный мелодия для служащих - финансовый внимание, особенное забота - вещественному стимулированию

- организационная конструкция обязана быть спроектирована так, дабы гарантировать максимально наружного контроля (за работой сотрудников) и в наибольшей степени нейтрализовать вероятные результаты их сумасбродных действий;

2. Органическая организационная цивилизация:

- сотрудники озабочены большей частью соц делами и желают большей частью к взаимодействию с другими людьми, главная надобность человека - в социальном признании;

- возвышенный степень сплоченности готовит массовое соображение главным источником морального авторитета для членов трудового коллектива

3. Предпринимательская организационная цивилизация:

- разрешающий момент фурора организации - инициатива самих сотрудников, в следствие этого ведущей ресурс производительности организации - ее напористые и брутальные работники, нужно отыскать этих людей и каждый день предохранять над ними контроль;

- обязанность и риск принимаются на себя самими сотрудниками, в организации царствует дух внутренней состязательности (конкуренции).

4. Партисипативная организационная цивилизация (культура роли команды):

- единство ценностных установок, ценность общекомандных целей;

- люд готовы гибко соединять собственные цели с целями команды, в случае если последние внятно оформлены;

- интенсивное роль всех членов команды в анализе задач и возможностей, планировании общих поступков, оценке и самооценке приобретенных итогов и персональных вкладов в общекомандную работу;

- горизонтальные коммуникации меж членами команды, систематическое самообразование всех членов команды.

Блейк-Моутон систематизирует корпоративную культуру на дачный клуб, администрация – повиновение, организационное управление, массовое управление, обедненное управление.^[15]

Дачный клуб. Первичны интересы личности, к работнику имеет место быть завышенное забота, актуальны неплохие отношения в коллективе, удобство, позитивная воздух. Люд трудятся в фирмы, как правило, большое количество лет. Высочайшая уровень довольстве персонала собственным трудом. К минусам возможно отнести невысокую конкурентоспособность, смешение общественных и собственных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Данная корпоративная цивилизация уместна и допустима в малехоньких организациях домашнего на подобии, где задача бизнеса - благоденствие коллектива.

Администрация - повиновение. Угнетение интересов личности для полезности дела при каждых жизненных обстоятельствах. Эти структуры выделяются твердой дисциплиной, иерархичностью, они отлично и проворно управляемы. Минусом считается невысокая уровень довольстве служащих, гигантская текучесть сотрудников, недоступность командного духа.

Организационное управление. Баланс интересов служащих и фирмы в рамках внятно поставленных правил и процедур, определяющих все главные воздействия и заключения в организации. Эти фирмы довольно размеренны, прогнозируемы, в их просто случается подмена 1-го работника иным, т. к. ключевое - процессы и регламенты, а не личности и их лепта. Минус: все, собственно что не учтено правилами и аннотацией, принимается решение с большущим трудом и медлительно, а в истории высочайшей степени непостоянности и риска эти организации имеют все шансы крепко получить травмы.

Массовое управление, или же команда. Люд соединены совместными целями, которые спасибо верному раскладу к мотивации совпадают с их личными или же довольно близки к ним. В фирмы удобная психическая амуниция, почти все работники ценят приятель приятеля не лишь только как экспертов, но и как личностей. Данная цивилизация выделяется большущий эластичностью, вероятностью прорыва и больших достижений.

Обедненное управление. Однозначна отрицательная корпоративная цивилизация, которая предполагает малое забота как к бизнесу, например и к людям. Свойственный слоган: "Пусть не платят, но несмотря на все вышесказанное и трудиться не принуждают".

Все имеющие место быть организации уникальны. Любая содержит собственную личную ситуацию, организационную структуру, облики коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, изнутри организационные ритуалы и легенды, которые в собственной совокупы и образуют уникальную корпоративную культуру.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Организации желают образовать сильную культуру, дабы поддерживать работу в командах, сотрудничество и обоюдное доверие. В быте доверия люд больше расположены перекидываться мыслями и познаниями, показывать творческое начало и открытость.

Корпоративная цивилизация определяет контроль выполнения, отношения руководитель-подчиненный, манера управления в фирмы в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, собственно что связано с людьми (социальная политического деятеля, основы, по коим персонал нанимается и увольняется, способности для подъема и становления и пр.) - это главные рычаги воздействия на корпоративную культуру, это ансамбль вырабатываемых и признаваемых коллективом организации общественных общепризнанных мерок, установок, ориентаций, стандартов поведения, верований, традиций, которые принуждают человека, группу производить себя в тех или же других обстановках конкретным образом. На видимом уровне цивилизация группы людей воспринимает форму ритуалов, знаков, легенд, легенд, языковых знаков и реликвий.^[16]

В реальное время корпоративная цивилизация рассматривается в качестве головного механизма обеспечивающего практическое увеличение производительности работы организации. Она принципиальна для всякий организации, потому что имеет возможность воздействовать на:

- мотивацию сотрудников;

- притягательность компании как работодателя, собственно что отображается на текучести кадров;

- мораль всякого работника, его бизнес репутацию;

- производительность и эффективность трудящийся деятельности;

- качество работы сотрудников;

- нрав личных и производственных отношений в организации;

- дела служащих к работе;

- креативный потенциал служащих.

Наибольшей производительности получается добиться только за это время, когда люд понимают не лишь только, сколько они получат за личный работа, но и во имя чего они трудятся. Совпадение ценностей человека с ценностями фирмы считается моментом, обеспечивающим самоотдачу и преданность служащих на протяжении долговременного времени. В одно и тоже время «мягкий», но действенный метод воздействия — составление корпоративной культуры фирмы.

Составление корпоративной культуры – долгие и трудный процесс, главные шаги:

- определение миссии организации;

- определение ведущих базисных ценностей;

- формулируются стереотипы поведения членов организации исходя из базисных ценностей;

- описываются обыкновения и символика, отражающие все повыше перечисленное.

Все эти шаги и их итоги описывается в корпоративном руководстве. Данный документ тем более может быть полезен в обстановках способа на работу и привыкания свежих служащих и разрешает незамедлительно взять в толк, как вероятный работник разграничивает значения организации.

Например же для формирования корпоративной культуры есть очень действенный инструмент – коллективные критерии.^[17]

Коллективные критерии – четкое определение такого, собственно что идет по стопам создавать работникам в организации в определенной оригинальной истории. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: изменяется жизнь, изменяются критерии. В фирмы обязана поприсутствуешь процедура, которая разрешает работникам предлагать конфигурации в коллективные критерии.

Впрочем не считая сотворения самих правил и требовательности управления, нужно образовать обстоятельства для их выполнения, а еще устройство испытания трудятся критерии, или же же считаются, на самом деле, обыкновенной декларацией притязаний и пожеланий глав фирмы к персоналу. Высококачественные критерии и добродетельные обстоятельства их реализации имеют все шансы послужить важным катализатором для становления организации. Принципиально, дабы декларируемые багаж в обязательном порядке отвечали реальности.

Например, ту же корпоративную культуру возможно разглядеть как систему, которая есть, по последней мере, на 3-х уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.^[18]

На содержательном уровне корпоративная цивилизация дает собой комплект отмеченых в текстах и документах блоков, элементах нормативную основание работы организации. Оглавление данных блоков ориентируется в ходе сотворения корпоративной культуры организации людьми, работающими в данной организации и самоопределяющимися по отношению к среде в что или же ином качестве.

Впрочем присутствие корпоративной культуры за пределами и кроме склада ума сотрудников компании не содержит ни малейшего значения. Целенаправленно рассматривать ментальный степень корпоративной культуры, то есть ее жизнь на уровне людского сознания и в его формах, как район значительно больше трудных задач, ежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т. п. Для такого дабы многообещающие стратегии, свежие программки, больше продуктивные общепризнанных мерок, действенный манера управления и т. д. имели возможность начать "трудиться" и давать важные денежные итоги, они обязаны трансформироваться в убеждения, верность и мотивацию глав и персонала. Ориентация на выживание и функционирование обязана смениться ориентацией на становление, прорыв на свежие значении производительности и к свежим вероятностям, приверженностью принципу "высочайшей планки", коллективным ценностям, ориентацией на больше высочайшее качество жизни в целом.

Деятельностный степень корпоративной культуры – это степень практических поступков людей, которые ориентированы на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии компании, корпоративных ценностей и общепризнанных мерок, соответственного манеры управления, обыкновений, программ и планов и т. д. Люд срабатывают в согласовании со собственными ориентациями и целями, а еще со собственными представлениями о истории и мире в целом. Каково оглавление и качество корпоративной культуры, какова глубина и уровень ее принятия сотрудниками организации на ментальном уровне, таковы станут воздействия сотрудников и эффективность данных поступков.

Одним из ключевых итогов удачной работы по формированию и развитию корпоративной культуры фирмы – считается верность служащих. Верность – это отождествление человека со собственной организацией, выражающееся в влечении трудиться в ней и содействовать ее удаче.

Главные элементы приверженности:

Интеграция – это присвоение сотрудниками организационных целей, группировка сотрудников кругом целей организации.

Вовлеченность – это вожделение сотрудника решать личностные старания, заносить личный лепта в достижение целей организации.

Преданность – это чувственная привычка к собственной организации, вожделение оставаться ее членом.

Для формирования приверженности служащих целям и ценностям фирмы применяются всевозможные способы:^[19]

Таблица 1.1

Методы формирования культуры

Составляющие приверженности	Методы формирования
Интеграция	Брендинг  Корпоративные СМИ Корпоративные стандарты
Вовлеченность	Обучение и развитие персонала Корпоративные конференции, семинары Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность	Социальные программы, льготы и привилегии Корпоративные праздники, поздравления Спорт, культура, благотворительность

Для формирования корпоративной культуры, адекватной прогрессивным притязаниям экономики и бизнеса нужно модифицировать значения людей, сформировавшиеся под действием командно-административных способов управления и арестовать направление на внедрение в понимание всех категорий наемных сотрудников составляющих, элементах базисную структуру корпоративной культуры рыночного на подобии. Одним из наиглавнейших характеристик подобный культуры считается ориентация не лишь только на обеспечивание одобрительной атмосферы, обычных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и итогов работы.

Создание крепкой организации, имеющей колоритную оригинальность и совместные значения, вполне вероятно только в итоге поочередного формирования и внедрения цельной системы взоров. И начинать надо с собственной внутренней культуры персонала. Другими текстами, составление единственной культуры надлежит начинаться снизу, с всякого работника.

Занижая культурную планку при комплекте персонала, наниматель рискует встретиться с нелицеприятным поведением служащих (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или же инцидентами в коллективе. Практика говорит, собственно что выполнение легких назначений по культуре поведения способно преобразить фирму - устроить коллектив больше сплоченным, сделать в нем одобрительную эмоциональную атмосферу, взростить у служащих приклнное отношение к организации. Последнее довольно принципиально, например как приклнный работник всякий раз жаждет быть добросовестным и неподдельным с фирмой, тянет и заботится за ее удачи, жаждет исполнить собственную доля работы лучшим образом и готов в том числе и давать конкретные потерпевшие из-за фуроров фирмы, чувствуя ощущение гордости за ее победы.^[20]

Работа над индивидуальной культурой содействует больше действенному заключению тех или же других вопросов, формированию дружественной раскрытой атмосферы в коллективе. В случае если инциденты появляются, их заключение нацелено в сторону увеличения производительности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий.

Ведущей период развития корпоративной культуры считается более трудным, до этого всего вследствие того, собственно что цивилизация выйдет за грани организации. Ее ощутят на для себя и расценят покупатели, деловые партнеры, трейдеры. В этом случае бескультурье имеет возможность довольно дорогостояще стать фирмы. На предоставленном рубеже цивилизация приходит сверху. Для ее формирования высочайшее инструкция вправе сделать особую рабочую группу, куда обязаны заходить директор, менеджер по персоналу, боссы отделов, вполне вероятно рядовые сотрудники. Совместно они обрисовывают и вводят систему ценностей фирмы, основы ее работы, подвергают анализу образовавшуюся в фирмы среду, разрабатывают общепризнанных мерок поведения. На практике ключевую роль в формировании корпоративной культуры практически всякий раз воспринимает на себя менеджер по персоналу. Нередко как раз он считается управляющим всего процесса - от разработки мыслях до получения оборотной связи с рядовым персоналом.

Понятие идеи довольно принципиально, оно лежит в базе культуры и важно упрощает ее внедрение в коллектив. Задачка управления - внятно квалифицировать основание существования и задача работы, отыскать изюминку организации. Идея-миссия определяет статус компании и стратегические ориентиры ее становления. Еще между наиглавнейших составляющих организационной культуры возможно отметить:

- заявление или же корректировку конкретного манеры управления;

- становление ответственности персонала за собственную работу с клиентами;

- разработку и внедрение регламентов, общепризнанных мерок, процедур (правила внутреннего распорядка, стереотипы высококачественного сервиса покупателей, информационные материалы для привыкания свежих сотрудников), заключение иных технических вопросов.

Создавая корпоративную культуру фирмы, начальник обязан владеть довольно абсолютное представление о культуре вообщем и корпоративной в частности. Его задачка — воспринимать роль и пространство его собственной и корпоративной культуры в достижении целей организации, компетентно обнаружать ее специфику, корректировать и поддерживать на подходящем уровне.

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:^[21]

Фирмы, действенно управляющие человечными ресурсами, как правило, добиваются больше высочайшего значения прибыльности и денежного подъема, чем их соперники.

Для такого дабы добиться стоящих перед ней целей организация пользуется большое разнообразие ресурсов, которые обычно разделяются на 3 главные группы - природные ресурсы, вещественные ресурсы и людские ресурсы.

Управление людьми дает собой составляющую управления всякий организацией, в одном ряду с управлением вещественными и природными ресурсами. Но по собственным чертам люд значимо выделяются от каждых иных применяемых организациями ресурсов, а, значит, настоятельно просят особенных способов управления.

Специфичность человечных ресурсов произведено в надлежащем:

Люд наделены разумом, их реакция на управление чувственна, а означает процесс взаимодействия меж организацией и сотрудником - двусторонний.

Люд готовы к неизменному совершенствованию и развитию. Дееспособность человека к неизменному совершенствованию считается одним из весомых и долгосрочных источников увеличения производительности работы всякий организации.

Трудовая жизнь человека длится в современном обществе 30-50 лет, в соответствии с этим дела человека и организации имеют все шансы одевать долгосрочный нрав.

Люд приходят в компанию осмысленно с определенными целями и ждут от организации поддержке в реализации данных целей. Довольство работника взаимодействием с организацией считается важным условием продолжения сего взаимодействия.

Уникальность всякого отдельного человека. Нет 2-ух схожих людей, в соответствии с этим их реакция на способы управления различна.

Ведомо, собственно что компании с ярко воплощенной корпоративной культурой значительно эффективнее пользуют людские ресурсы. Корпоративная цивилизация – одно из самых действенных средств вербования и мотивации служащих. Как лишь только человек удовлетворяет необходимости первого значения (условно говоря, материальные), у него появляется надобность в ином: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И тут на 1-ый проект выходит корпоративная цивилизация.

Жизнь организации гарантируется работой ее служащих, и как раз они создают корпоративную культуру. Другими текстами, организация не яв¬ляется частью беспристрастной действительности: люд имеют все шансы по-всякому понимать органи¬зацию и по-всякому к ней касаться. Фавориты создают взоры на компанию и на значения, помогающие работникам исполнять корпоративную цель, воплощать в жизнь тип грядущего и достигать целей. Корпоративная цивилизация нередко отображает цен¬ности, утверждаемые фаворитом организации.

Сформировав здоровую корпоративную культуру, фавориты используется всевозможные техники для поддержания внутренней интеграции и привыкания к наружной среде. Тут применяются менторские ситуации, знаки и определенный язык. Все это призвано выделить значимость ведущих ценностей корпоративной куль¬туры. Не считая такого, ведется отбор и социализация свежих служащих, собственно что еще содействует укреплению корпоративной культуры. И, вполне вероятно, самое весомое, что¬бы фавориты всеми собственными ежедневными деяниями демонстрировали: культурные ценно¬сти имеют основательное смысл для организации. Культуру возможно именовать крепкой и цельной, в случае если меж работниками есть консенсус. Неизменные раз¬ногласия, образующиеся в организации, показывают на бессилие ее культуры.

Для такого дабы добиться коллективного целостности, довольно не погубить натуральное влечение служащих к объединению и ощущение приспособления к важному занятию. Основная масса людей любят вериться, собственно что жизнь получилась и работа выбрана успешно, и, в случае если им не препятствовать, они сами с наслаждением воспримут роль в формировании положительной культуры. Фавориты обязаны придать данному рвению желанное назначение и терпеливо его поддерживать, а например же передать работникам информацию о корпоративной культуре.

Возможно отметить 5 изначальных устройств передачи корпоративной культуры. К ним относятся:^[22]

1. выделение объектов интереса, оценки и контроля руководителя;

2. аспекты рассредотачивания поощрений и вознаграждений;

3. преднамеренное создание образцов для подражания;

4. стратегии разрешения критичных обстановок и кризисов;

5. аспекты отбора при способе на работу, увеличении в должности и увольнении.

1. Выделение объектов интереса, оценки и контроля начальника. В случае если начальник осознает, какое мощное влияние имеет возможность владеть систематическое выделение и удержание в центре интереса такого, собственно что он считает необходимым, и доведение сего до сведения подчиненных, он станет последователен в использовании предоставленного способа.

К примеру, на заседаниях, приуроченных к задачам планирования, вынуждая подчиненных сконцентрировать свое забота на ключевых вопросах, начальник имеет возможность довести до служащих личный взор на историю и этим образом достичь принятого им заключения программки становления фирмы.

2. Аспекты рассредотачивания поощрений и гонораров. Члены всякий организации исходя из собственного навыка выяснят, каким образом в фирмы случается перемена статуса сотрудника, собственно что поощряется, а собственно что наказывается. И главы как правило довольно просто имеют все шансы довести до подчиненных собственные ценности, каждый день увязывая одобрения и санкции с что или же другим поведением подчиненного. Наличествует в облику сама система поступков, а не то, собственно что декларируется в уставе организации или же провозглашается на совокупных собраниях.

3. Преднамеренное создание образцов для подражания. Основоположники организаций и главы знают, собственно что их поведение нередко считается прототипом для подражания и имеет возможность чем какого-либо другого, чем некие иные способы, содействовать формированию у подчиненных, тем более у начинающих, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критичных обстановок и упадков. Повадка поведения начальника и служащих организации, оказавшейся в кризисной истории, приводит к созданию свежих общепризнанных мерок, формированию свежих ценностей, способов работы и вскрывает значимые основные основы корпоративной культуры.

5. Аспекты отбора при способе на работу, увеличении в должности и увольнении. Как правило фирмы желают брать на себя на работу тех претендентов, которые не лишь только подходят организации по их проф пригодности, но и отвечают общепризнанным меркам и ценностям ее корпоративной культуры.

Корпоративная цивилизация всякого фирмы содержит собственные особенности: в тех компаниях, где они проявлены больше ярко, новенькому труднее прижиться. Отношение к запозданиям, контроль рабочего времени, общественная политического деятеля - все накладывает след на атмосферу в организации.

Поступившие на работу работники подвергаются разным внутриорганизационным влияниям, которые нацелены на то, дабы новенькие подумали о имеющейся системе корпоративных ценностей и о том, сумеют ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и основ считается внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто имеет возможность работать ролевыми моделями для сослуживцев. Продвигая этих служащих по службе или же выдвигая их в кадровый запас, фирма вдохновляет других сотрудников идти по стопам их примеру. Впоследствии принятия заключения о способе человека на работу возникает вопрос об определении его «уникального» пространства в коллективе, то есть сотворения подобный истории организации работы предоставленного работника, при которой его свойства открываются с наибольшей полезностью для организации. Предложения поддержке свежим работникам с точки зрения становления корпоративной культуры в фирмы прикрепляют кого-то из искусного персонала. Как раз на данном рубеже наступает целенаправленное составление установок человека, его погружение в культуру проф работы в предоставленной организации.^[23]

Корпоративная цивилизация в целом выстраивается из потенциала всякого работника. Человек - ключевой ориентир и главная кол производительности верно сформированной культуры. Его способности и деловые свойства подымаются на высоту спасибо корпоративной культуре. Преданность фирмы к работникам закономерно воздействует на преданность служащих и, как последствие, тянет за собой преданность рынка к фирмы. А это, в собственную очередь, положительно влияет на отношения с заказчиками, партнерами, принимается во забота бизнес-сообществом, населением.

Нужно упомнить и о тесноватой связи корпоративной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, объективная и понятная система мотивации (включая и вещественные поощрения) имеет возможность содействовать позитивному принятию каждых корпоративных предписаний.

Невозможно забывать и на тему свободное время служащих. Кооперативный развлечения, праздничные дни и годовщины надо превращать в калоритные действия для всего коллектива, наполнив их различными играми, конкурсами и состязаниями. В неформальной быте люд открываются и сближаются. Это также значимая и, вероятно, исключительно симпатичная доля корпоративной культуры.

Закономерным итогом всех усилий обязана замерзнуть оформленная система корпоративной культуры - подходящая среда, в которой проявятся возможности всякого работника.

Служащих, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, временами именуют «вирусами организации». Аналогично микробам, они начинают деятельно биться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное влияние на жизнедеятельность организации, а с иной — имеют все шансы заносить инноваторские составляющие и содействовать ее развитию.^[24]

Для всякого работника композиция отдельных ожиданий, создающая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Дабы состыковывать ожидания персонала и организации приятель по отношению к приятелю и что наиболее ликвидировать или же минимизировать влияние подкультур, принципиально внятно представлять, на какое пространство претендует работник и какую роль имеет возможность доверить ему организация.

Совпадение ожиданий служащих и начальника выделяет вероятность организации больше действенно ехать в реализации миссии и стратегии. Каждый день действуя в согласовании с корпоративными ценностями, соблюдая поставленные общепризнанных мерок и критерии поведения, работник имеет возможность замерзнуть адептом фирмы, подходящим внутригрупповым общественным ожиданиям и предъявляемым притязаниям.

Абсолютная идентификация работника с фирмой значит, собственно что он не лишь только понимает эталоны фирмы, внятно соблюдает критерии и общепризнанных мерок поведения в организации, но и морально всецело воспринимает коллективные значения. В данном случае культурные значения организации делаются персональными ценностями работника, занимая крепкое пространство в мотивационной структуре его поведения. Со периодом сотрудник продолжает делить эти значения уже за пределами зависимости от такого, располагается ли он в рамках предоставленной организации или же работать в ином пространстве. Больше такого, подобный сотрудник делается массивным источником данных ценностей и эталонов, как в рамках сформировавшей его организации, например и в всякий иной фирмы, компании и т.п.^[25]

Наконец, корпоративная цивилизация выделяет людям чувство сопричастности, приверженности; содействует коммуникациям, инициативе; делает действенный, высокопроизводительный трудящийся коллектив. И неизменные розыски долговременного выдающиеся качества над соперниками приводят к надобности увлекаться вопросами культуры.

Корпоративная цивилизация делает подходящий наряд и единственный манера, как изнутри фирмы, например и на рынке.

Корпоративная цивилизация определяет главные значения компании и инициирует энергичность и активность служащих, а еще конкурентнсть для становления всякого работника как личности.

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТЮМЕНСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ТЕМПСТРОЙ»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «Темпстрой»

ООО «Темпстрой» тюменская фирма, оказывающая предложения по заливке и обслуживанию полимерных наливных полов производственного предназначения.

Предоставленная фирма была сотворена 31 августа 2002 года по инициативе Филатова Сергея Николаевича, который одолжил место генерального директора.

ООО «Темпстрой», платная организация и в следствие этого ключевой целью ее работы считается получение выгоды. Для заслуги цели фирма становит перед собой надлежащие задачки:

- покорение конкретной толики рынка;

- подъем организации;

- покупка доверия покупателей.

Имеющий место быть размер изготовления 70000 м.кв./год.

К моментам, которые воздействовали на заключение сделать компанию в Тюмени, возможно отнести, до этого всего, то, собственно что предназначенных фирм оказывающих предложений по производству промышленных полов в Тюмени, на что момент не было. Данные предложения предоставляли фирмы из иных ареалов и в следствие этого устанавливали собственную политическому деятелю цен.

Рынком реализована готовой продукции считаются клиенты постройки торговых центров, автомобильных салонах, культурно-развлекательных центров, а еще фирмы и организации Тюменской области.

География предложения предложений не ограничивается лишь только Тюменью, заказчиками ООО «Темпстрой» были компании из населенных пунктов: Сургут, Ноябрьск, Нижневартовск, Русский, Омск, Челябинск, Талица, Курган.

В год образования фирмы наметился стойкий подъем промышленного постройки в ареале, собственно что разрешило спасибо проведению маркетинговой кампании, закрепится на строительном рынке Тюменской области.

Были произведены работы по заливке полимерных наливных полов в этих торговых центрах как «Метро Кэш энд Керри», «Лента» а еще в автомобильных салонах «Тойота», «Мазда» и «Фольцваген».

В последующем для получения заявок ООО «Темпстрой» многократно принимало участие в предназначенных строй выставках в мегаполисе Тюмень, располагало собственную рекламу в предназначенных печатных изданиях регионального значения.

Подъем размеров изготовления каждый день сопровождался покупкой свежего высокопроизводительного оснащения, освоения свежих технологий уменьшающих потери и повышающие производительность. Осваивались свежие рынки.

Персонал компании произведено из высококвалифицированных знатоков и располагается в состоянии комплектации. Общая планируемая количество работающих - 35 человек.

Конкурентоспособность компании гарантируется невысокими внутрипроизводственными издержками вследствие применения высокопроизводительного оснащения с больше высочайшей выработкой на 1 человека, ежели у соперников, а еще больше высочайшим качеством готовой продукции.

ООО «Темпстрой» занимает 35 % рынка и считается фаворитом на рынке предложений по устройству промышленных полов в Тюменской области.

Ведущими соперниками считаются надлежащие организации:

- ООО «Полур» г. Екатеринбург

- ООО «Эверест» г. Тюмень

- ООО «Ромекс Урал» г. Тюмень.

В совокупы эти фирмы занимают 50-55 % рынка.

Еще в ареале трудятся фирмы из Набережных Челнов, Перми, Челябинска и в совокупы делают до 15 % размеров дел в области.

Рекламной стратегией ООО "Темпстрой" считается ценовая конкурентность при обеспечивании неповторимого свойства изделий. В связи с данным компания может не лишь только взять в долг планируемую нишу на региональном рынке (27,5%), но и закрепиться на ней, обеспечив для себя стопроцентный гарантированный сбыт.

Для сего в направление первого года намечается образовать у вероятных покупателей соображение о товаре и компании, в связи, с чем в данный этап целесообразна более напряженная реклама в средствах глобальной инфы, вслед за тем каждый день поддерживать в сознании покупателей заинтригованность в предоставленном продукте, реклама станет бывать замеченным, но несколько пореже.

ООО «Темпстрой» воплотит в жизнь плату труда служащих по окладной системе. Ставки оклада создает генеральный директор. Окладная система оплаты содержит лестные стороны в что что, не зависимо от размера выполненной работы работник получает гарантированную выплату. Впрочем при подобный системе понижается мотивация служащих к выполнению казенных обязательств. В последующем генеральный директор задумывает перебежать на окладно-приемиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового роли снизив при данном оклады служащих на 10 %, собственно что дозволит увеличить мотивацию и прирастить производительность.

Среднемесячные издержки на плату труда оформляют: генеральный директор - 25000,0 руб.; ключевой бухгалтер - 20000,0 руб.; босс изготовления 18000,0 руб.; прораб - 17000,0 руб.; трудящиеся 15000,0 руб.

Трудящиеся участка изготовления полов: трудящиеся - 12 чел., прораб - 2 чел.

Фирма ООО «Темпстрой» молоденькая многообещающая организация, которая содержит вероятность и вожделение вырастать и развиваться на рынке Тюмени.

2.2 Корпоративная культура на ООО «Темпстрой» и ее роль в управление персоналом

ООО «Темпстрой» относительно молоденькая организация, возведение корпоративной культуры в которой проводилось с сотворения организации, в начале закладывались организационные значения, стереотипы поведения, регламентирование всевозможных обстановок.

Фаворит в ООО «Темпстрой» генеральный директор. Манера принятия главных заключений авторитарный. Впрочем при возникновении задач собственного нрава у служащих при принятии заключения предусматривается еще интересы работника.

Беря во внимание маленький величина организации, в начале складывалась клановая цивилизация, которая подразумевает присутствие большущего числа совокупных интересов у служащих организации. Упор делался на становление «семейных» отношений. Особенное смысл придается сплоченности коллектива и моральному климату. Этим образом, работники расположены в большей мере верить руководителю и давать ему право принятия высокорискованных управленческих заключений.

К огорчению, мифология и ритуальность ещё не сформировалась в организации, в ведущем это связано с маленьким фактическим возрастом организации.

И совместно с тем, на культуру организации подходяще влияют коллективные события. Любой свежий профессионал обязан быть представлен всем работникам.

Работники каждый день информируются о событиях изнутри фирмы и за ее пределами. Замен информацией меж работниками случается каждый день.

Например же в организации не забывают и на тему деньки рождения. Именинников всей командой поздравляют с деньком рождения, презент преподносится от команды и от начальника. Ведущей значение, выделить причастность к команде.

Как уже отмечалось повыше, проф праздничные дни в обязательном порядке отмечаются вместе. Еще ведутся различного семейства события, связанные с увеличением корпоративной культуры: изучение, тренинги.

Возведение организации стартовало с формирования миссии и стратегии организации.

Задача: «Для нашей организации нет больше весомых ориентиров, чем удачный бизнес и становление персонала».

Стратегическими задачками были наречены

1. Сосредоточение на главных отраслях;

2. Помощь молоденьких специалистов;

3. Создание свежих трудящихся мест;

4. Продвижение в Тюмени предоставления предложений по укладке пола;

5. В возможности освоение свежих секторов экономики работы.

Как уже отмечалось раньше, корпоративная цивилизация наступает с разработки управлением организации целей, задач и основ работы. Эти мнения соединяются в совместную философию, на основании которой разрабатывается организационная конструкция фирмы. В задачки управления заходит неотъемлемое ознакомление свежего работника с корпоративной целью, личностными задачками, водительскими удостоверениями и прямыми обязанностями при работе в организации.

В процессе развития организации управлением были сформированы надлежащие основы:

1. Любой пришедших к нам имеет возможность и обязан обучаться.

2. Любой научившийся или же умеющий обязан раздавать свое познание.

3. Понимающий не содержит права завещать в инфы интересующемуся.

Маленькое численность служащих организации разрешило выполнить личностные собеседования начальника с любым из их с объяснением сформулированных ценностей организации. Этим образом, в начале была сформирована единая цивилизация.

В последующем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, была замечена надобность в комплекте свежих служащих. Данный процесс был агрессивно формализован. Кроме важных проф способностей к кандидату предъявлялись и другие запросы.

Предлагалось наполнить анкету. Испытуемому предлагалось избрать имеющие место быть варианты ответа, или предложить личный целевой вариант ответа. Вслед за тем анкеты анализировалась управляющим организации на вещь сопоставимости собственных ценностей работника и организации.

В связи с тем, собственно что раньше в организации не присутствовала место босса изготовления, то все возможности босса изготовления делал сам начальник. Но при последующем развитии, расширении и подъеме организации руководителю понадобилась поддержка в управлении. И вступление данной должности повлекло за собой перемена структуры организации.

На менеджера возлагались надлежащие возможности:

- умение производить экономическую документацию по заказам;

- познание ПК;

- умение производить текущую компанию изготовления

- организация текущей работы персонала;

- конкретная работа с покупателями по текущим и многообещающим заказам;

- обязанность за наружный и внутренний наряд компании;

- контроль производственного процесса.

Исходя из притязаний, предъявляемым к сотрудникам в предоставленной организации, возможно устроить вывод, собственно что начальник становит на 1-ое пространство проф свойства сотрудников, на 2 проект отходят личностные свойства человека.

Надзор производилось в организации за управляющим со стороны.

В процессе было выявлено, собственно что начальник владеет авторитарным манерой управления. Это доказывается надлежащими прецедентами:

- строгий контроль со стороны руководителя;

- вся информация о заказах, покупателях, в серьезном порядке доносится руководителю;

- заключения принимаются руководителем;

- все заявки, в большей степени, принимаются самим управляющим.

Выборочный опрос начальника организации выявил, собственно что он лицезреет в корпоративном духе ключ благосостояния компании.

По воззрению персонала, корпоративная цивилизация подключает в себя:

1. Компетентность служащих

2. Верность и преданность по отношению к компании

3. Вещественные и моральные стимулы одобрения обученных знатоков

По выборочному опросу служащих, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружественные отношения с сослуживцами

2. Вероятность проф подъема

3. Вещественные льготы и гонорары

Основная масса опрошенных считают, собственно что текучесть сотрудников – буквально единый аспект справедливости выбранной корпоративной политические деятели. В следствие этого для служащих учтены премии, льготы. Их поощряют и периодически поздравляют с деньком рождения или же проф праздничным днем.

Вслед за тем в ходе изучения было выявлен степень корпоративной культуры (см. приложение №1). В ходе испытания обнаружилось, собственно что артельный балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры.

Вслед за тем для выявления организационной культуры в предоставленной организации был проведен анализ: Выявление доминирующего на подобии организационной культуры (см. Приложение 2).

Было тестировано 10 человек.

Анализ направляет на выбор организацией на подобии корпоративной культуры, которая соответствует личным предрасположенностям. Так как целенаправленно брать на себя в компанию служащих, ценностные ориентиры и установки коих отвечают организационной культуре.

По итогам проделанного теста возможно устроить вывод, собственно что члены коллектива расположены считать, собственно что в организации сформировался авторитарный образ корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию сотрудников, культурой. Но идет по стопам обозначить, собственно что 1 середина коллектива больше расположена к подобный организационной культуре, а иная – наименее. Это видать по численности набранных баллов, т.к. 1 середина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а иная – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное численность баллов не набрал никто. Это показывает на то, собственно что у предоставленного коллектива нет внятно воплощенной предрасположенности в работе в организации с неоформленной по собственной сущности культурой, т.к. начальник воздействует на культуру.

Исходя из манеры управления и притязаний, предъявляемых к сотрудникам, а еще по изготовленным выводам из проделанного теста «Какой картина организации культуры для вас больше всего подходит», возможно устроить вывод, собственно что в организации есть авторитарная организационная цивилизация, которая совпадает со манерой управления начальника.

Наконец, с поддержкой испытания возможно обнаружить основы формирования корпоративной культуры, а например же лестные и негативные стороны управления. Умный начальник направит забота на характеристики исследований и анкет и устроит для себя выводы: собственно что надо поменять, а собственно что забыть прежним.

По воззрению создателя нет надобности проводить конфигурации глубинного прибора организации, например как уже внятно сформирована задача и стратегия работы компании, а у коллектива наличествует целое видение целей.

Но в том числе и преуспевающие фирмы с крепкой корпоративной культурой нуждаются в неизменном поддержании и развитии собственных культурных ценностей, например как моменты наружной среды, отбор и способ свежих служащих, исключение служащих, выход на свежие отраслевые и тем более национальные рынки, перемена статуса и т.п. – все это содействует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры довольно принципиально блюсти постепенность и поэтапность инноваций, не считая такого, не наименее принципиально, дабы составляющие свежей культуры не вступали в очевидное возражение с имеющейся системой ценностей организации. Надо, дабы свежую культуру воспринимали и поддерживали все высочайшие главы. Лишь только в данном случае улучшение корпоративной культуры в последующем станет содействовать благоденствию организации.

Вполне вероятно ООО «Темпстрой» для наибольшего усиления корпоративной культуры идет по стопам:

- создать личный кодекс коллективного управления, который подключает положения о отношениях меж фирмой и соперниками, критерии поведения служащих, положения партнерства;

- нужно создать единственный коллективный манера, который имеет возможность подключать, к примеру, единственный логотип, единственный манера одежки, единственный коллективный кодекс управления и т.д.;

- нужно продавать программки косвенной вещественной заинтригованности, к примеру врачебное сервис, «сервис передвижения» - поддержка автотранспортом и т.п., то есть надо вводить созданные формы мотивирования персонала с внедрением вещественной и нематериальной систем стимулирования

- создание эталона информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем обязана случаться до коллектива), собственно что нужно для большей информированности персонала о намерениях и деяниях управления, а, значит, может помочь налаживанию доверительных отношений меж управлением и подчиненными и делает у служащих чувство сопричастности и надобности в предоставленной работе.

В случае если инструкция направит на это забота и предпримет воздействия к выполнению данных назначений – это станет раз из первых шагов на длинноватом и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и применении ее для последующего увеличения производительности работы ООО «Темпстрой».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнь организации гарантируется работой ее служащих, и как раз они создают корпоративную культуру. Другими текстами, организация не считается частью беспристрастной действительности: люд имеют все шансы по-всякому понимать компанию и по-всякому к ней касаться. Фавориты создают взоры на компанию и на значения, помогающие работникам исполнять корпоративную цель, воплощать в жизнь тип грядущего и достигать целей. Корпоративная цивилизация нередко отображает значения, утверждаемые фаворитом организации.

Мощь культуры — это уровень, в которой работники показывают согласие по отношению к своеобразным ценностям и способам работы. Культуру возможно именовать крепкой и цельной, в случае если меж работниками есть консенсус.

Цивилизация сводит людей, заявляет значения и регламентирует конкретные методы поступков. В целом она делает в организации 2 значимые функции: соединяет служащих и определяет, как они обязаны касаться приятель к другу; может помочь организации приспосабливаться к наружной среде.

Цивилизация сводит людей в коллектив и может помочь им взять в толк, каким образом они имеют все шансы сделать действенное взаимодействие. Как раз цивилизация определяет будничные трудящиесярабочие отношения, нрав общения, применимые формы поведения, рассредотачивание и восприятие власти. Цивилизация имеет возможность держать в для себя ряд неписаных правил, которые важно воздействуют на поведение служащих и корпоративную работа в целом.

Корпоративная цивилизация – это изящный инструмент в руках менеджера (руководителя), с поддержкой которого возможно привести компанию к удаче, благоденствию и прочности, но при неискусном или же неподходящем применении вероятны напрямик обратные итоги. В следствие этого корпоративную культуру нужно исследовать, наблюдать за ее формированием, улучшать и регулировать ее конфигурации. Она обязана замерзнуть органичной частью всей организации, быть адекватной прогрессивным притязаниям, продиктованными финансовым и технологическим развитием, специфичностью русского законодательства и склада ума, а еще специфичностью определенной работы и помогать достижению установленных целей, а, значит, и увеличению производительности работы организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.- 350 с.
2. Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом.-2004.-№5.-С.18-20
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –  416 с.
4. Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2005.-№8.-С.13-16
5. Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10.-С.15-17
6. Демин Д. Управление персоналом в кризис // Управление персоналом.-2008.-№6.-С.5-6
7. Демин Д. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата труда.- 2007.-№ 1.-С.41-43
8. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23-25
9. Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.- 2003.-№6.-С.5-7
10. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9-11
11. И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
12. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000. - 189 с.
13. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.26-29
14. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.30-32
15. Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией.-2004.-№3.-С.13-16
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992. – 458 с.
17. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // Экономика.-1998.-№ 4.-С. 34-36.
18. Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв.  ред.  О. М. Медушевская.-М.: РГГУ, 2004. – 261 с.
19. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики,  2005 – 296 с.
20. Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд // Управление персоналом.-2008.-№6.-С.31-33
21. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2001. 345 с. (Теория и практика менеджмента).
22. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 368 с.
23. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998. – 238 с.
24. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.
25. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
26. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24-25
27. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001. – 325 с. (cерия «Теория и практика менеджмента»)
28. Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность// Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32-34
29. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-с.25-27

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, сгруппированных по четырем призна­кам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит ва­шим установкам — 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возмож­ность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий ра­ботников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6; В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на но­вые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (де­ловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельнос­ти работников.

Продолжение приложения

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение масте­ров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управ­ления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение меж­ду работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить пока­затели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11,15,19,23,26,28;

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Методические указания

Продолжение приложения

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показа­тели свидетельствуют о следующем уровне организационной куль­туры:

290—261 — очень высокий;

260— 175 — высокий;

174— 115 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Выявление преобладающего типа организационной культуры

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон рабо­ты организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам ка­жутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства — это ...

А. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

В. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

А. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

Продолжение приложения

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

В. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

Продолжение приложения

10. Людей поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Решение

При подведении итога для каждого вопроса обведите те бук­вы, которые вы отметили в опроснике. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос	Авторитарная культура	Бюрократи­ческая культура	Культура, ориентиро­ванная на задачу	Культура, ориентиро­ванная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей орга­низации.

1. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.25 ↑

2. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.-С.66 ↑

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С.51 ↑

4. Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005. С. 45 ↑

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С.51 ↑

6. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001, cерия "Теория и практика менеджмента " ↑

7. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001, cерия "Теория и практика менеджмента " ↑

8. Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. // Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32 ↑

9. Спивак В. А. Корпоративная культура [Текст]: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.] : Питер, 2001. - С.45 (Теория и практика менеджмента) ↑

10. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.168 ↑

11. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С.223 ↑

12. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.32 ↑

13. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.27 ↑

14. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.158 ↑

15. Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв.  ред.  О. М. Медушевская.-М.: РГГУ, 2004. – С.113 ↑

16. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23 ↑

17. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.31 ↑

18. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.-С.88 ↑

19. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9 ↑

20. Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10.-С.16 ↑

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992.-С.233 ↑

22. И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С.301 ↑

23. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24 ↑

24. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.26 ↑

25. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.29 ↑