Корпоративная культура в организации (исследование корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Актуальность корпоративной культуры обусловлено тем, что она влияет на жизнедеятельность и функциональность организаций, способствует их экономической, управленческой эффективности. Важно отметить, что корпоративная культура позволяет выстраивать эффективные отношения между сотрудниками компании, выступать в качестве неизменной и твердой основы для принятия правильных, быстрых и эффективных решений на всех уровнях управления корпорации, а также налаживать взаимоотношения с внешней средой. Таким образом, корпоративная культура представляет собой базис для любой компании, которая желает не только укрепить свои позиции на рынке, но и создать сильную и мощную команду. Наличие устойчивой, сильной и гибкой корпоративной культуры позволит организации адекватно и быстро реагировать на меняющуюся окружающую среду и позволит быть компании прибыльной, эффективной и конкурентоспособной.

Проблемой роли корпоративной культуры в организации занимались исследователи самых разных направлений, среди которых выделяют специалистов в сфере менеджмента, экономики, социологи, управления персонала и другие. Поэтому в настоящей курсовой работе исследовались различные источники, посвященные вопросу корпоративной культуре. В частности в работах Т.Ю. Базарова, А.Я. Кибанова корпоративная культура рассматривается в качестве элемента системы управления персонала. В работах С.М. Балакирева, А.А. Малышева, В.П. Савелова и других исследователей корпоративная культура исследуется в качестве составной части организационного поведения. А.С. Бобров, Н.В. Тренев, В.Р. Весин и другие рассматривают корпоративную культуру в качестве структурного элемента менеджмента организации. В зарубежной литературе корпоративная культура исследуется с позиции психологии, в работе С. Роббинс, и управления пе5рсонала (С. Роббинс). В то же время необходимо отметить, что В.В. Козлов в своей работе указывает на тот факт, что корпоративная культура не может рассматриваться в качестве элемента лишь одной сферы, будь то управление персонала, менеджмент и т.п., а является комплексным и смежным понятием. Подобный подход, по нашему мнению, является наиболее верным. Вместе с тем исследование других мнений позволит в полной степени определить роль корпоративной культуры в организации.

Цель курсовой работы состоит в исследовании корпоративной культуры в организации.

Для достижения поставленной цели были установлены следующие задачи:

- дать определение понятию «корпоративная культура» и рассмотреть ее элементы в отечественной и зарубежной литературе;

- рассмотреть типологию корпоративной культуры;

- исследовать процесс формирования корпоративной культуры;

- рассмотреть общую характеристику деятельности и кадрового состава организации ООО «Инлайн технолоджис»;

- провести анализ корпоративной культуры ООО «Инлайн технолоджис»;

- разработать направления по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Инлайн технолоджис».

Объектом курсовой работы выступают общественные отношения, возникающие в процессе реализации корпоративной культуры.

Предметом курсовой работы выступает корпоративная культура компании.

Структура курсовой работы обусловлена ее целью и задачами и включает в себя введение, основную часть, которая состоит из двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические особенности корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие и элементы корпоративной культуры в России и зарубежом

Впервые понятие «корпоративная культура» было введено в середине прошлого века немецким военным теоретиком и фельдмаршалом Мольтке, который использовал его с целью характеристики взаимоотношений в офицерской среде. В то время подобные взаимоотношения устанавливались не только судами чести, уставами, но также и положением офицерской «корпорации» [2, С. 5].

Исследуя понятие «корпоративная культура» важно указать, что данное понятие включает в себя два элемента:

- корпоративная или как некоторые исследователи указывают «организационная»;

- культура.

Поэтому прежде чем исследовать само понятие «корпоративная культура», рассмотрим ее элементы.

Понятие «культура» представляет собой многомерное и многоплановое понятие. Так, В.В. Козлов указывает, что культура представляет собой совокупность элементов, смыслов, норм, правил представлений об организации жизни [11, С. 155]. Однако, данное определение в общих чертах указывает на особенности данного понятия. С другой точки зрения культура представляет собой совокупность материальных и духовных ценностей [8, С. 36]. Данное определение в полной мере указывает на сущность исследуемого понятия.

Рассматривая определение понятия «корпоративная» необходимо отметить, что в литературе используется термин «организационная». Анализ литературы позволил выделить следующие точки зрения, в которых обосновывается взаимосвязь «организационной культуры» и «корпоративной культуры»:

- данные понятия являются равнозначными, данная позиция превалирует в зарубежной литературе [24], аналогичной позиции придерживаются и некоторые отечественные исследователи. Например, И.А. Гулей отмечает, что это идентичные единицы, в связи с тем, что «во всех случаях идет речь о культуре организации, а конкретизация в отношении размера организации, сложности ее структуры, внутренних коммуникаций является уже характеристикой определенных групп организации, но никак не принципиально разными направлениями в культуре»[7, С. 57];

- понятие «корпоративная культура» шире понятия «организационная культура». Т. О. Соломанидина утверждает, что «если понятие «корпоративная» толковать как общепрофессиональная культура, на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура трактует более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы деятельности. В этом случае понятие «корпоративная культура» поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся данным бизнесом» [21, С. 7]. Корпоративная культура рассматривается как культура определённой сферы профессиональной деятельности, в то время как организационная культура отмечается присущей определённой организации.

- понятие организационная культура более широкое, чем корпоративная культура. Так, В.А. Спивак указывает, что «корпоративная культура и организационное культура соотносятся как универсальное, всеобъемлющее (организационная культура) и наиболее развитое, представленное, частное (корпоративная культура)» [22, С. 13]. А.И. Пригожин отмечает, что корпоративная культура представляет собой более развитую версию организационной культуру. Так, организационная культура существует в любой организации, в том случае если она оформляется официально, то она существует в форме корпоративной культуре [17, С. 15]. Данный подход, является более правильный, так как в любой компании существует организационная культура, а в том, случае если она получает реальное воплощение, то становится корпоративной.

В литературе существует несколько подходов к определению понятия «корпоративная культура».

С точки зрения менеджмента, под корпоративной культурой понимается «совокупность доминирующих стереотипов, правил и ценностей, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения взаимодействия сотрудников организаций друг с другом в целях выполнения ее миссии и с представителями внешней среды, а также в продуктах организационной деятельности» [6, С. 203]. В данном определении делается акцент на то, что корпоративная культура выстраивается не только ради гармонизации поведения сотрудников организации, но и для достижения цели, которую ставит перед собой данная организация.

С точки зрения построения организационного поведения, корпоративная культура – это совокупность социальных ценностей и ориентаций членов коллектива, которые внешне выражаются в соответствующем поведении людей и в их отношении к совместной деятельности. [2. С. 6] В этом определении указывается, что корпоративная культура регламентирует, в первую очередь взаимоотношения внутри организации и не затрагивает отношения вне компании. Однако, ни одна организация не существует сама по себе, а в процессе своей деятельности взаимодействует с другими субъектами предпринимательской деятельности. Поэтому позиционировать «корпоративную культуру» лишь как внутриорганизационный элемент не совсем правильно.

Американский психолог С. Роббинс указывал, что корпоративная культура представляет собой совокупность следующих характеристик: личная инициатива, степень риска, направленность действий членов организации, согласованность их действий, управленческая поддержка, контроль, идентичность, система вознаграждений, умение управлять конфликтами и взаимодействовать друг с другом.[19 С. 320] Данное определение играет важно значение для выделение элементов корпоративной культуры.

В.А. Спивак, придерживается мнения, что корпоративная культура представляет собой сложное, динамическое и многослойное явления, которое включает духовное и материальное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. Подобная система материальных и духовных ценностей, проявлений, которые взаимодействуют между собой, присущих данной корпорации и отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся во взаимодействии, поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среде [22, С. 27]. Данный подход, рассматривает корпоративную культуру в качестве комплексного явления, которое изучается такими сферами как управление персоналом, менеджментом, психологией и т.п. По нашему мнению, данное определение более полно и верно отражает суть корпоративной культуры и ее роли в организации.

Элементы организационной культуры в отечественных и зарубежных источника рассматриваются по-разному. Так в США, Англии и Германии основой акцент в элементах организационный культуры делается на:

- социальный элемент;

- духовный элемент;

- материальный элемент корпоративной культуры практически исключается из ее состава[12, С. 19].

Другой подход существует в КНР, Кореи и некоторых других странах Азии, где социальный элемент сочетается с материальным, т.е. важное значение имеет не только взаимоотношение внутри организации, но и достижение внешних целей. Однако, социальный элемент корпоративной культуры играет большее значение нежели материальный [8, С. 98].

В нашей стране содержание элементов корпоративной культуры ближе к азиатской модели. В то же время в российских экономических условиях в понятие корпоративная культура включает в себя в больше степени материальные элементы организации, которые оказывают огромное влияние на поведение работников, а также на результаты деятельности компании и формируют социально-духовные элементы.[22, С. 113 - 115]

В отечественной литературе выделяют следующие элементы корпоративной культуры:

- культура средств труда и трудового процесса, которая представляет собой уровень механизации и автоматизации, качество инструментов и оборудования, планомерность и ритмичность работы организации, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции и т.п.[25,С. 4];

- культура условий труда представляет собой совокупность объективных условий и субъективных факторов, которые определяют поведение человека в процессе производственной деятельности (психфизиологические, санитарно-гигиенические, эстетические, социально-психологические и иные условия труда);

- культура коммуникаций – это выстраивание благоприятного социально-психологического климата в компании, наличие чувства взаимопомощи, наличие и разделение всеми сотрудниками организации философии и ценностей компании. Помимо внутренних коммуникации организация активно осуществляется и внешние коммуникации с государственными предприятиями, зарубежными и отечественными партнерами, банками и т.п. Поэтому культура внутренних и внешних коммуникаций выступает в качестве составляющего элемента корпоративной культуры;

- культура менеджмента характеризуется моделью управления, стилем руководство и личностью менеджера. В понятие культура менеджмента включены такие элементы как индивидуальный подход к каждому сотруднику, гуманизм, восприятие персонала в качестве достояния фирма, повышение профессионализм сотрудников и т.п. [4, С. 133];

- культура работника включает в себя культуру труда и нравственную культура. Под нравственной культурой понимается поведение сотрудника организации, которое направлено на соблюдение этикета, выражение своих ценностных ориентаций, убеждений и т.п. Культура труда сотрудника определяется уровнем его квалификацией и образования, его профессиональным опытом, отношением к должностным обязанностям, творчеством в процессе решения определенных задач и т.п. [5, С. 61];

- культура фирменного стиля – представляет собой один из регуляторов поведения сотрудников компании. Данный элемент включает в себя отличительные черты уклада быта и труда, общения, манеры поведения, склонности, привычки, миф и легенды конкретной фирмы. Компания организует свой жизненный путь, свою деятельность в соответствии с определенными правилами и нормами, представлениями о своей ценности и миссии, о субъектах взаимодействия и правильном поведении с ними. Некая часть фирменного стиля определяется сферой деятельности (например, торговля предметами антиквариата предполагает роскошные магизмы, безупречно подготовленных сотрудников и т.п.) [4, С. 134].

Таким образом, в европейских странах и США превалирует организационный и психологический подход к толкованию понятия «корпоративная культура». В азиатских странах важное значение играет сочетание социального и материального элемента корпоративной культуры. В нашей стране корпоративная культура представляет собой совокупность материальных элементов, которые оказывают влияние на социально-духовные. Элементами корпоративной культуры выступают: культура средств труда и трудового процесса, культура условий труда, культура коммуникаций, культура менеджмента, культура работника, культура фирменного стиля.

1.2. Типология корпоративной культуры

На классификацию корпоративных культур влияют следующие факторы:

- происхождение, т.е. история создания и основные события в жизни компании;

- технологии деятельности, которые определяют способ функционирования компании;

- символы и ценности компании, как провозглашенные, так и искусственно созданные для внутреннего регулирования деятельности работников, и для внешнего окружения.[3, С. 268]

Первый вид корпоративной культуры была концептуальная модель организационных структур Рюттингера. По его мнению многообразие видов корпоративных культур связано с многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности [17, С. 23].

Данная модель включает в себя следующие виды корпоративных культур:

- административная корпоративная культура, которая характеризуется медленной обратной связью и низкой степенью риска. Данный вид корпоративной культуры применяется в системе государственной службы, крупных административных фирмах, предприятиях в сфере образования и т.п. Стратегически данные организации настроены на обслуживание и сервис, при этом достаточно часто проявляются сильно выраженная своеобразная динамика и мощные системы самосохранения. Общение характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Кооперирование сотрудников носит весьма относитель­ный характер.[3, С. 69.]

Между результатом труда и вознаграждением про­слеживается слабая связь. Основное внимание уделяется не тому, как сделать, а тому, что сделать. Отчетливая ориентация на вну­тренние проблемы выражается в ряде ритуалов: протокольные за­писи по всем случаям; хорошо отлажена система хранения доку­ментов; большое значение придается титулам, званиям, уровню должности.[7, с. 15]

- корпоративная культура перспектив, встречается в инвестици­онных банках, строительстве, отчасти в науке и армии, в тяжелой промышленности, а также в нефтяных и газовых компаниях. Она характеризуется главным образом тем, что имеет ярко выражен­ную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска, когда делаются крупные капиталовложения, длительное время нет подтверждения о правильности решения.[3, С. 269] Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку вынуждены преодолевать длительный пе­риод неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Принятые в условиях неопределенно­сти решения сплачивают людей. Быстрой карьеры ни у кого нет. В условиях высокой степени риска принимаются решения, оказы­вающиеся нередко судьбоносными не только для руководителей, но и для всей организации. Решения чаще всего принимаются на самом верху, никогда не бывают спонтанными, подвергаются са­мой тщательной проверке. Эта культура ускоряет большие откры­тия и развитие науки. Но делается все исключительно медленно.[10, С. 168.]

Руководитель такого типа культуры умеет принимать решения в условиях нехватки, избытка или искажения информации, необ­ходимой для их принятия.

- корпоративная культура мгновенных побед. Эта культура, на которую отклады­вает отпечаток быстрая обратная связь успешного или неуспеш­ного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени, преимущественно встречается там, где заключаются выгодные сделки с ценными бумагами [7, с. 18].

В.В. Козлов отмечает, что элементы этой культуры можно распознать и в таких областях, как политика, мода, биржа, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискован­ных предприятий. Эта культура встречается везде, где появляется яркая, притягивающая своим моментальным взлетом, сильная авантюрная личность. Быстрое использование предоставляющих­ся шансов — вот основная стратегия носителей этой культуры. Со­трудникам организации с такой культурой присущи бойцовские, агрессивные черты характера, твердость в решениях, умение представлять поражение как победу. Организации присущ дух со­ревнования[11, С. 37].

- корпоративная культура мелких успехов. Эта культура характеризуется бы­строй обратной связью и относительно малым риском принимае­мых решений. Она развивается в первую очередь в торговых орга­низациях, организациях по сбыту, в розничной торговле. Успех зависит от количества сделок с покупателями и от настойчивости в поиске сделок. Отдельное управленческое решение не приводит к кризису организации, поэтому риск здесь незначительный. В те­чение короткого времени можно получить обратную связь (реак­ция рынка)[3, С. 300].

Сотрудники склоны к принятию быстрых и неслож­ных решений, к апробированию на практике нововведений. Ком­муникации насыщены, сотрудникам присущи чувство сопричаст­ности, дух коллективизма и товарищества. Успехи признаются. Финансовые стимулы не всегда имеют первостепенное значение. Принадлежность к команде, делающей успехи, является фактором мотивации, который необходимо учитывать. Сила различных сфер культуры торговли заключается в том, что очень быстро и очень многое можно привести в движение. Однако наряду с этим у куль­туры мелких побед имеются некоторые недостатки:

Ч. Хенди предложил следующую классификацию корпоративной культуры в зависимости от стиля управления:

- корпоративная культура власти, представляющую собой систему система традиционной иерархии. Очень стабильная структура, действия членов организации четко опреде­лены, решения принимаются оперативно. Центр обладает всей пол­нотой власти и определяет политику организации. Внешние грани­цы и внутреннее строение организации достаточно жестки, правила их взаимодействия четко регулируются центром. Групповые ценно­сти ставятся выше индивидуальных.[3, С. 371] Схема контроля в таком типе организаций напоминает паутину: центральное звено принимает на себя ответственность за действия организации во внешнем окруже­нии и за действия каждого из сотрудников, контроль осуществляет­ся централизованно через специальных лиц. Участие в принятии решений определяется местом субъекта в иерархии, решения при­нимаются в результате баланса влияний различных сил и чаще все­го решающее слово принадлежит центру. Организации такого типа будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к полити­ке, ориентированных на власть, любящих рисковать в небезопас­ных ситуациях, ориентированных на результат, уверенных в себе.[7, 28]

- корпоративная культура инициативы личности. Организация этого типа не име­ет жесткой внутренней структуры. Если в ней есть руководящее зве­но, то оно в основном оказывает помощь членам организации и регу­лирует распределение общих ресурсов, причем принципы распреде­ления также задаются членами организации.[3, с. 372] Система, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Практически не действует контроль, не складывается управленческая иерархия. Члены организации реа­лизуют в ней свои собственные интересы, действуют исходя из соб­ственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция.

Ценности в такой организации: индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, готовность к изменениям и инновациям. Интересы индивидуаль­ные выше групповых; свободное циркулирование информации; отсутствие строгой регламентации. Такой системе присуща неза­висимость, личность может покинуть организацию, но у организа­ции редко есть сила «выселить» личность [20, с. 18].

- корпоративная культура задачи. Для этого типа организаций характерно от­крытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствую­щие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения работы, ход ее контролируется и постоян­но совершенствуется[9, С. 34-35].

Отношения между членами организации строятся на принци­пах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководитель действует как катали­затор группового взаимодействия и сотрудничества.

Эффективность деятельности определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Тако­го типа организации легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего «устройства»: отдельные подгруппы: бри­гады, специальные комиссии создаются «под задачу» и легко мо­гут быть переформированы [3, с. 371].

Управление организацией связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профес­сионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения контроля и независимости рабочих подгрупп. Руко­водитель должен быть гибким и уверенным и в себе, и в своих со­трудниках. Влияние основано не на статусе или положении, а ско­рее на профессионализме, компетентности.

- корпоративная культура ролевой определенности. Этот тип организации характеризуется строгим распределением полно­мочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и проце­дурами, которые редко меняются. Источник влияния — сила по­ложения, статус.[3, с. 372]

Ведущие ценности — синхронность, параллельность, предви­дение. Каждый знает, что ему делать, и делает это. Все идут в одном направлении. Каждый должен чувствовать себя вовлечен­ным и идентифицировать себя с организацией. Функции и от­ветственность реализуются с почти автоматической точностью; для рядовых сотрудников характерны ощущение защищенности, исполнительность, заинтересованность в углублении специали­зации и отработке навыков до автоматизма. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму дальнейшее вмешательство, повседневная работа осуществляется обычно «сама собой»[16, с. 45].

В зависимости от модели системы выделяют следующие корпоративные культуры:

- корпоративная культура закрытой системы, присуща организации э очень стабильной, чьи действия четко определены, функции сотрудников жестко заданы, решения принимаются быстро. Эта модель базируется на традици­онной иерархии управления в виде управления. Организации дер­жатся на традициях и ориентированы на преемственность.[10, с. 109]

Для сохранения стабильности основными ценностями считает­ся конформность, лояльность и послушание сотрудников. Группо­вые ценности ставятся выше индивидуальных. Реакция на угро­зу — увеличение ригидности, появление суперконтроля, т.е. си­стема еще больше сплачивается, закрывается.

- корпоративная культура случайной система. Черпает энергию из изменений и иннова­ций. Персонал ориентирован на постоянные нововведения. Ценится индивидуальное творчество. Ценности конформизма. Интересы ин­дивидуальные выше групповых. Свободное циркулирование инфор­мации. Отсутствие строго регламентированных ролей. Каждый член системы — творец. Ценится индивидуальный вклад. Такой системе присуща независимость.[3. с. 373]

- корпоративная культура открытой системы. Как модель групповой работы построена на свободном и открытом обсуждении проблем, обмене информацией и принятии решений на основе консенсуса. Переговоры и адаптив­ность — основа организаций с подобной организационной культу­рой. Интересы индивида не ущемляются. Жизнь группы регулиру­ется через сотрудничество. Роли каждого определены, но их опреде­ление осуществляется взаимным согласием. Ценится авторство. Успех организации зависит от личностных особенностей ее членов. [16, С. 37]

Синхронная система. Философия организации — спокойная гармония. Действия координируются разделением сотрудниками общего представления об организации и совместной деятельно­стью. Роли распределяются на основе имплицитных ожиданий. Для этой организационной культуры характерны: предвидение, бесконфликтность, абсолютное разделение ценностей, тонкое чувствование других людей. Каждый знает, что ему делать, и дела­ет это. Все идут в одном направлении и достигают цели организа­ции. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифи­цировать себя с организацией [23, С. 15].

Таким образом, выделяют различные модели корпоративной культуры. В настоящем параграфе были выделены следующие модели корпоративной культуры: концептуальная, модель основывающаяся на стиле управления, модель системы организации. Любая корпоративная культура может входить в одну или в несколько моделей корпоративной культуры.

1.3. Процесс формирования корпоративной культуры

В каждой организации есть своя корпоративная культура. В одних она официально закреплена, а в других она существует негласно. Однако, в каждой компании есть гласный или негласный свод правил поведения, норм, ценностей, целей компании. В российской практике корпоративная культура определена лишь в больших корпорациях, в организациях среднего и малого бизнеса она официально не определена. Так, В.В. Козлов отмечает следующие особенности формирования корпоративной культуры в зарубежной и отечественной практики:

- в «восточных» компаниях у 90% компаний сформулирована корпоративная культура и лишь только у 10% компаний нет представлений о миссии, цели, задачах и элементах корпоративной культуры;

- в западных компаниях в 70% организациях сформулирована и закреплена официально корпоративная культура, а у 30% данное представление отсутствует;

- в российских компаниях, только 20 % организаций сформировали основные позиции корпоративной культуры, а 80% нет.[11, С. 97]

Подобное положение, по мнению А.А. Бельтюковой, это связано с тем, что в нашей стране в полной степени не определен процесс формирования корпоративной культуры, этапы организации корпоративной культуры и главное для чего она нужна. [1, С. 54]

В литературе отмечается, что формирование корпоративной культуры осуществляется различными способами, среди которых выделяют:

- посредством публичных заявлений, выступлений, личным примером руководителей, последовательный интерес руководства к вводимым ценностям [14, с. 19];

- закрепление положений корпоративной культуры в специальных, локальных документах организации;

- посредством лозунгов, девизом, символов, с помощью формирования истории организации, через обряды, традиции и ритуалы;

- через участие сотрудников в анализе неудач и успехов в достижении целей, в выработке приоритетов, разработке способов и путей решения проблем;

- посредством поддержания и установления эффективных отношений по работе между членами организации, нахождения при этом способов совместной работы и сосуществования в организации [14, С. 21].

Наиболее эффективным считается формирование корпоративной культуры новой организации, нежели изменение существующей, которая в той или иной форме существует на каждом предприятии. Именно поэтому этому вопросу следует уделить большое внимание уже при «рождении» фирмы. Создание корпоративной культуры условно можно разделить на четыре этапа:

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.[20, С. 18]

При этом важно уделять особое внимание следующим моментам:

а) организация деятельности. Большую роль при выборе пути формирования корпоративной культуры играет масштаб предприятия, отраслевая принадлежность, численность персонала и прочие факторы, которые являются отличительными признаками любого предприятия и влияют на организацию его деятельности;[6, с. 93]

б) стиль лидерства. Данный аспект очень важен, поскольку нельзя просто заставить персонал следовать установленным нормам и принципам фирмы. Необходимо создавать такие стандарты поведения, которые не только бы отвечали ценностным ориентациям владельцев и руководителям организации, но и являлись приемлемыми и/или желаемыми для сотрудников;

в) система обратной связи[6, С. 94].

Это означает, что формирование корпоративной культуры должно идти не только «сверху», т. е. со стороны руководства, но и «снизу» — от персонала фирмы. Разумеется, желательно, чтобы это происходило косвенно, например, через книгу «жалоб и предложений», проведение собраний и тренингов. Кроме того, большую роль играет личное общение менеджеров с персоналом. При формировании корпоративной культуры важно не переусердствовать. Не стоит думать, что частое проведение мероприятий по поднятию «командного духа» или сильное навязывание традиций фирмы способствуют развитию корпоративной культуры. Например, проведение ежемесячных корпоративных тренингов может утомить сотрудников. В то же время отмена делового стиля по пятницам улучшит их отношение к месту работы и в то же время не понесет за собой дополнительных затрат.[12, с. 27]

А.С. Макарыева выделяет следующие этапы формирования и развитию корпоративной культуры.[15, с. 75.]

1. Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим направлениям: базовые ценности, существующие методы формирования и развития корпоративной культуры; стандарты поведения; традиции и символика; «герои» организации.

2. Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, приоритетных направлений развития и стратегических перспектив; определение общих принципов корпоративного поведения, символики и традиций.

3. Определение методов и форм работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании — приверженность сотрудников. Она заключается в отождествлении человека со своей организацией и осуществляется в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.[15, с. 76]

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

- тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);

- обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

- помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

- разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.[21, с. 163]

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений).[7, с. 38]

Таким образом, развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить сбалансированность и соответствие стратегических задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и обществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулировать рост предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты.

Выводы по первой главе:

Корпоративная культура представляет собой сложное, динамическое и многослойное явления, которое включает духовное и материальное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам. Элементами корпоративной культуры выступают: культура средств труда и трудового процесса, культура условий труда, культура коммуникаций, культура менеджмента, культура работника, культура фирменного стиля.

Выделяют различные модели корпоративной культуры, которые различаются историей возникновения, технологией деятельности, символами и ценностями компании, а именно: модели корпоративной культуры: концептуальная, модель основывающаяся на стиле управления, модель системы организации. Любая корпоративная культура может входить в одну или в несколько моделей корпоративной культуры.

Этапами создания корпоративной культуры являются: определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики. При развитии корпоративной культуры важно: проводить анализ существующей корпоративной культуры; разработка корпоративного кодекса; определение методов и форм работы с персоналом; реализация проектов, анализ динамики становления корпоративной культуры.

Глава 2. Особенности организации корпоративной культуры на примере ООО «Инлайн технолоджис»

2.1 Общая характеристика деятельности и кадрового состава организации ООО «Инлайн технолоджис»

ООО «Инлайн технолоджис» — универсальный ИТ-интегратор. Входит в холдинг ITG (INLINE Technologies Group).

Основные технические и интеллектуальные ресурсы организации направлены на продвижение и развитие высокотехнологичных, полнофункциональных решений, продуктов и услуг на рынке телекоммуникаций, телерадиовещания, а также в научных, медицинских и образовательных учреждениях, финансовом, промышленном и государственном секторах экономики.

ООО «Инлайн технолоджис» является партнером мировых лидеров сетевой, телекоммуникационной и информационной индустрии: компаний Aladdin, Alcatel-Lucent, APC, Avaya, CA, Cisco, Dell, EMC, HP, Juniper Networks, IBM, IronPort Systems, Microsoft, Oracle, Symantec, Trend Micro, WMware и других.

ООО «Инлайн технолоджис» оказывает следующие услуги: консалтинг; системы автоматизации деятельности организации; системы автоматизации информационного взаимодействия; системы информационной безопасности; системы информационной инфраструктуры; системы инженерной инфраструктуры; обслуживание систем и аутсорсинг.

Вся система работы с персоналом в ООО «Инлайн технолоджис» отражается в следующих документах: устав предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание; положение об оплате и премировании труда; трудовой договор сотрудников; должностные инструкции положения об аттестации, оценки и обучения персонала; положение о наставничестве.

ООО «Инлайн технолоджис»

Коммерческая дирекция

Техническая дирекция

Административная дирекция

Департамент по работе с предприятиями нефтегазового и энергетического сектора

Департамент по работе с банковским сектором и медиакомпаниями

Департамент по работе с государственными заказчиками

Отдел продаж № 1

Отдел продаж № 2

Отдел по работе с операторами связи

Отдел закупок и логистики (+склад)

Отдел технических экспертов

Группа подготовки конкурсных предложений

Отдел тех. развития и поддержки продвижения продаж

Технический департамент

Отдел сетевых решений

Отдел унифицированных коммуникаций

Отдел вычислительных систем

Отдел инженерно-технических систем

Департамент информационной безопасности

Исполнительный директор

Отдел проектного производства

Отдел поддержки проектного управления

Технологический отдел

Департамент Сервиса

Отдел технической поддержки

Отдел управления персоналом

Секретариат

Отдел PR и рекламы

Бухгалтерия

Финансово—экономический отдел

Департамент программных решений

Отдел бизнес-приложений

Отдел информационных программных решений

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Инлайн технолоджис»

Организационная структура организации отображена на рис. 1 и имеет вид – линейно-функциональная.

Важное значение для характеристики предприятия играет оценка финансовых показателей предприятия, которые отражены в таблице 1.

Таблица 1.

Основные финансовые показатели деятельности ООО «Инлайн технолоджис», тыс.р.

Показатель	2016	2017	2018	Темпы роста
				2016/2017, %	2017/2018, %
Выручка	316291	304691	274062	96	90
Себестоимость	279655	246964	226410	88	92
Коммерческие расходы	175	1306	1701	746	130
Управленческие расходы	29017	54543	39936	188	73
Прибыль от продаж	7444	1878	6015	25	320
Валовая прибыль	36636	57727	47652	158	83
Прочие доходы	40192	40056	37978	100	95
Прочие расходы	43794	40073	35405	92	88
Чистая прибыль	2547	196	5924	8	3022

Анализ финансовых показателей деятельности ООО «Инлайн технолоджис» показывает, что валовая прибыль каждый год уменьшается, в 2017 на 4%, а в 2018 на 6%, при этом себестоимость оказываемых услуг так же сокращается. Однако коммерческие расходы увеличиваются, темпы роста в 2017 году составили 746%, а в 2018 - 130%, в тоже время прочие расходы уменьшаются в 2017 на 8%, а в 2018 на 4% по сравнению с предыдущими годами. Прибыль от продаж существенно сократилась в 2017 году на 75%, однако выросла на 300% в 2018 году, подобная ситуация и с чистой прибылью. Таким образом, в 2017 году наблюдается спад финансовых показателей ООО «Инлайн технолоджис», а в 2018 году положение компании несколько улучшилось.

Для более полного представления об экономической ситуации в организации необходимо определить динамику активов, ликвидность, рентабельность и финансовую устойчивость компании.

Финансовое состояние ООО «Инлайн технолоджис» характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В 2018 году наблюдается рост активов, при этом оборотные активы уменьшились на 36 %, вследствие того, что возросли затраты в незавершенном производстве на 115%, а сырье, расходы будущих периодов, дебиторская задолженность и денежные средства уменьшились. Внеоборотные активы наоборот выросли на 66%, вследствие увеличения основных средств, нематериальных активов и досрочных финансовых вложений. В целом активы за 2018 год увеличились на 24%. Рост чистой прибыли в 2018 году на 5728 тыс. р. оказал влияние на рост рентабельности основных экономических показателей. Анализ прибыли показал, что основными источниками резервов повышения уровня рентабельности является повышение рентабельности основных и оборотных фондов, а также услуг и продаж.

Рисунок 2. Половая структура персонала

В «Инлайн технолоджис» в основном работают представители мужского пола, это обусловлено направленностью деятельности компании.

Рисунок 3. Возрастная структура персонала

Учитывая данные рисунка 3, можно прийти к выводу, что «Инлайн технолоджис» ориентирована на то, чтобы привлекать представителей более молодого поколения. Так, около половины сотрудников имеют возраст от 30 до 40 лет, 30% сотрудникам нет и 30 лет и только 25 % сотрудникам более 40 лет. Однако надо отметить, что большую часть руководящих должностей занимают сотрудники в возрасте старше 40 лет.

Рисунок 4. Уровень образование

Как следует из рисунка 4 уровень образования персонала «Инлайн технолоджис» достаточно высок. Так 99% - имеют высшее или неполное высшее образование. Из которых 70% имеют высшее техническое образование, что обусловлено направлением деятельности компании. Также необходимо отметить, что многие сотрудники постоянно проходят курсы повышения квалификации. Те же сотрудники, которые имеют высшее гуманитарное образование, работают в администрации, либо в коммерческом отделе.

Так как в настоящей курсовой работе рассматриваются особенности адаптации персонала, рассмотрим соотношение уровня образования от занимаемой должности.

Рисунок 5. Соотношение уровня образования и должности сотрудников

Информационные технологии (IT-технологии) включают в себя широкий класс дисциплин и областей деятельности, относящихся к технологиям создания, сохранения, управления и обработки данных, в том числе с применением вычислительной техники. Поэтому к уровню образования сотрудников IT-отдела предъявляются самые высокие требования. Высшее руководство IT-отдела, хотя и имеет в основном высшее образование, однако 5% - имеют второе высшее образование, 15% являются докторами технических наук, а 5% аспирантами. Руководители и помощники IT-подразделений также имеют достаточно высокий уровень образования. Необходимо отметить, что 10% IT-служащих имеют неполное высшее образование, однако они работают в «Инлайн технолоджис» на «перспективу».

Структура кадров характеризуется соотношением разных категорий работников в зависимости от их численности, динамика структуры кадров ООО «Инлайн технолоджис» представлена в таблице 2.

Таблица 2.

Структура персонала ООО «Инлайн технолоджис» за 2016 – 2018 гг.

Категории	Численность работников, чел.			Стриктура персонала, %			Динамика структуры, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018	2016/2017	2017/2018
Руководители	53	50	52	6,2	5,8	6,1	-5,7	4,0
Менеджеры	58	60	62	6,8	7,0	7,3	3,4	3,3
Специалисты	501	507	499	58,5	59,2	58,7	1,2	-1,6
Технические работники	244	240	237	28,5	28,0	27,9	-1,6	-1,3
Итого	856	857	850	100	100	100	0,1	-0,8

Как следует из таблицы 2 около 60% сотрудников приходится на специалистов, а около 30% на технических работников. Подобное положение обусловлено характером деятельности компании, которая связана с разработкой и внедрением программного обеспечения. В ООО «Инлайн технолоджис» отмечается уменьшение количества сотрудников на 0,8% в 2018 году по сравнении с 2017 г. и сокращение специалистов и технических работников на -1,6% и -1,3% в 2018 году, соответственно. В тоже время отмечается увеличение руководителей на 4% в 2018 году и менеджеров на 3,3%.

Не смотря на то, что количество специалистов и технических работников в ООО «Инлайн технолоджис» существенно не снизилось в 2018 году, подобная ситуация может в дальнейшем негативно сказаться на работу компании. Для того чтобы установить причину подобной ситуации, определим движение и текучесть кадров в ООО «Инлайн технолоджис».

Таблица 3

Движение кадров в ООО «Инлайн технолоджис» за 2016 – 2017 гг.

	2016	2017	2018	2016/2017	2017/2018
Принято	54	59	42	9,3	-28,8
Уволено	57	58	49	1,8	-15,5
Итого	856	857	850	0,1	-0,8

Как следует из таблицы 3, в 2018 году было принято сотрудников на 28,8% меньше, чем в 2017 году, при этом уволено сотрудников на 15,5% сотрудников меньше по сравнению с аналогичным показателем в 2017 году. Данное положение в организации, свидетельствует об увеличении уволенных сотрудников на 16% по сравнению с принятыми сотрудниками в 2018 году.

Таблица 4

Текучесть кадров в ООО «Инлайн технолоджис» в 2016 – 2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018	2016/2017	2017/2018
Число сотрудников уволенных по собственному желанию	43	46	40	7,0	-13,0
Число уволенных за нарушение трудовой дисциплины	14	12	9	-14,3	-25,0
в том числе
За прогулы	3	4	4	33,3	0,0
Нарушение техники безопасности	6	5	2	-16,7	-60,0
самовольный уход	1	0	0
По иным причинам	4	3	3	-25,0	0,0
Среднесписочная численность сотрудников	856	857	850	0,1	-0,8

Как следует из таблицы 4 количество сотрудников уволенных по собственному желанию в 2016 г. составляло 75%, в 2017г. - 79%, а в 2018 г. – 82%. Данный показатель свидетельствует о том, что увеличивается количество сотрудников, которые уходят из компании по собственному желанию. При этом количество сотрудников уволенных за нарушение трудовой дисциплины сокращается.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров, по следующей формуле:

К текуч.к. = ((Ч ув.с.ж.+Чув.нар.дис)/Чср.спис.)*100%,где

К.текуч.к – коэффициент текучести кадров;

Чув.сжж. – число уволенных по собственному желанию;

Чув.нар.дис – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины;

Чер.спис. – среднесписочная численность персонала за период.

К текуч.к. 2016 году = ((43+14)/856)*100 = 6,6%

К текуч.к. 2017 году = ((46+12)/ 857)*100 = 6,7%

К текуч.к. 2018 году = ((40+9)/850)*100 = 5,7%

Таким образом, в ООО «Инлайн технолоджис» в 2017 году отмечается снижение текучести кадров, а в 2018 году текучесть кадров снизилась на 1%, что свидетельствует об улучшении политики управления кадрами. Показатели текучести кадров не превышают нормативных показателей, которые составляют 3 – 7%.

Таблица 5

Стаж работников, уволившихся по собственному желанию за 2016 – 2017 гг.

	Количество сотрудников			Структура, в %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
До 1 года	19	18	20	44	39	50
От 1 года до 3 лет	15	14	12	35	30	30
От 3 лет до 5 лет	5	7	5	12	15	13
От 5 лет до 10 лет	3	5	3	7	11	8
Свыше 10 лет	1	2	0	2	4	0

Из таблицы 5 следует, что в 2018 году 50% сотрудников, которые уволились по собственному желанию имели стаж работы в организации менее одного года, в тоже время данный показатель в 2017 году составлял 39%, а в 2016 году – 44%. Уволившиеся сотрудники, которые проработала и в организации от 1 до 3 лет – составляет 30%. Это свидетельствует о том, что система адаптации персонала в ООО «Инлайн технолоджис» находится не на должном уровне.

На ООО «Инлайн технолоджис» процесс управление персоналом включает в себя:

- Найм персонала: поиск, отбор, подбор, трудоустройство и адаптация работников.

- Мотивация персонала: материальное и нематериальное стимулирование труда, социальный пакет предприятия, условия труда, организация труда, соревнование, морально-психологический климат в коллективе, участие в управлении принятии решений и т.д.

- Обучение персонала: планирование и организация обучения работников, анализ эффективности обучения, аттестация сотрудников, работа с резервом на руководящие должности и т.д.

- Осведомленность и вовлеченность персонала

- Внутренний обмен информацией

Управление персоналом является одним из важнейших факторов в менеджменте и представляет собой профессиональную деятельность в координации людей.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Таким образом, работа ООО «Инлайн технолоджис» направлена на повышение эффективности деятельности предприятий и организаций посредством внедрения информационных технологий. Финансовый анализ деятельности компании указывает на снижение показателей финансовой устойчивости, однако при этом организация осуществляет эффективную хозяйственную деятельность, а финансовое состояние организации является достаточно прочным. Поэтому необходимо проанализировать и усовершенствовать корпоративную культуру организации.

2.2. Анализ корпоративной культуры ООО «Инлайн технолоджис»

Корпоративная культура ООО «Инлайн технолоджис» основана на нормах и традициях, способствующих укреплению позиции организации в информационном бизнесе.

Основные нормы и правила деловой этики и делового поведения сотрудников нашли отражение в Кодексе корпоративной культуры ООО «Инлайн технолоджис», следование которому способствует укреплению репутации компании.

Политика управления персоналом ООО «Инлайн технолоджис» направлена на создание благоприятных условий деятельности для всех поколений сотрудников. Компания строит свои отношения
с сотрудниками на основе сохранения и развития лучших традиций и преемственности поколений.

Долгосрочная стратегия развития компании основывается на многолетнем опыте, использовании новейших технологий, а так же на том, что главной ценностью ООО «Инлайн технолоджис» и конкурентным преимуществом является персонал. Деятельность организации в сфере высоких технологий направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, максимальное использование мастерства и способностей каждого сотрудника, возможность построения и планирования карьеры.

Для анализа рассмотрим видимые и невидимые уровни корпоративной культуры ООО «Инлайн технолоджис».

Артефакты - это самый поверхностный уровень, включающий все те явления, которые можно почувствовать, увидеть и услышать при вхождении в новую группу с культурой.

ООО «Инлайн технолоджис» имеет следующие артефакты, такие как:

1. Своя история;

В 1999 г. была создана компании INLINE Technologies. Создатель INLINE Technologies – Владимир Варивода.

Первым сотрудником, которого В. Варивода пригласил в образовавшуюся компанию, был Сергей Крюков, являвшийся генеральным директором INLINE Technologies до июля 2018 г.

В ноябре компания переехала в собственный офис, началось увеличение штата сотрудников.

В это время решения INLINE Technologies строились на базе сетевого и телекоммуникационного оборудования компании 3Com. Инженеры компании, специализировавшиеся на создании подобных решений, являлись одними из лучших в стране.

Одновременно INLINE Technologies все больше внимания стала уделять налаживанию партнерских отношений с компанией Cisco – мировым лидером в области сетевых технологий. И уже в 2000 г. INLINE Technologies получила статус Premier Partner Certified компании Cisco.

1. логотип;

ООО «Инлайн технолоджис» имеет свой собственный логотип, представленный на рисунке 1.

Рисунок 6. Логотип ООО «Инлайн технолоджис»

Явное проявление корпоративной культуры состоит в закреплении базовых положений в Корпоративном кодексе. Корпоративный кодекс представляет собой совокупность правил поведения, которые касаются внешнего проявления отношений к Клиентам и сотрудникам, обхождения с окружающими, форм обращения и приветствия, норм поведения в компании, а также формирования имиджа.

Установлено, что текущий контроль за соблюдением корпоративной культурой возложен на непосредственного руководителя сотрудника, а периодический на HR-службу. В то же время не установлено какое именно кто именно несет ответственность и в каком объеме за соблюдение норм и стандартов Корпоративного кодекса. Также не установлена роль каждого сотрудника ООО «Инлайн технолоджис»

Миссия компании заключается в создании и укреплении лидирующей позиции на рынке, производства и оказание IT-услуг, востребованные сегодня и дающую импульс к развитию в будущем, поддерживание взаимовыгодных отношений с партнерами и занятие позиции социально ответственного бизнеса. Также определены стратегические цели, принципы, которые включают в себя лидерство, партнерство, добросовестность и креативность.

Таким образом, в Корпоративном кодексе сформулирована философия компания. Однако, на наш взгляд принципы построения философии корпоративной культуры рассмотрены не в полном объеме, так в теоретической части курсовой работе были представлены принципы, которые необходимо взять за основу.

Установлены стандарты поведения сотрудников, а именно:

- взаимоотношения между сотрудниками. В Кодексе указано, что имеет право ожидать сотрудник от компании и что компания может ожидать от сотрудника;

- определен характер взаимоотношения с клиентами и деловыми партнерами;

- установлен порядок взаимоотношения с коллегами, отношениями между руководителями и подчиненными, между самими руководителями;

- регламентировано поведение в случае возникновения конфликтной ситуации;

- определен внешний вид сотрудников и их рабочее место;

- установлен характер телефонного общения, использования электронной почтой, использования имущества и ресурсов компании;

- регламентирован порядок обеспечения информационной безопасности.

Необходимо отметить, что в Кодексе достаточно полно и всесторонне определены важны составляющие корпоративной культуры. Вместе с тем, не определен к кому и в какой форме сотрудник может обратиться за помощью в случае возникновения проблемы.

Таким образом, в ООО «Инлайн технолоджис» сформирована и регламентирована определенная корпоративная культура в виде видимых и неявных артефактов. Сильными сторонами корпоративной культуры является наличие Корпоративного кодекса, философии корпоративной культуры, стандартов поведения. Слабой стороной корпоративной культуры является тот факт, что в Корпоративном кодексе не урегулированы такие моменты как: лицо, которое ответственно за реализацию корпоративной культуры, в полной мере не отражены принципы корпоративной культуры, не установлен механизм разрешения проблем, возникающих в процесс реализации корпоративной культуры, не регламентирована формальная и не формальная жизнь компании. С целью устранения выявленных проблем необходимо усовершенствовать корпоративную культуру ООО «Инлайн технолоджис».

2.3. Совершенствование корпоративной культуры ООО «Инлайн технолоджис»

Коллектив компании – это совокупность людей, объединенных одной производственной задачей. Каждый из них обладает уникальным потенциалом, который должен быть раскрыт наиболее полно и эффективно для достижения наилучшего успеха в работе. Если команда работает слаженно и эффективно, у членов коллектива возникает естественное желание общаться не только на рабочем месте и не только в рабочее время. Руководителю логично поощрять это. Ведь от доброжелательности друг к другу, взаимопомощи зависит благополучие руководства и сотрудников.[13, С. 177]

В Корпоративном кодексе необходимо установить, что ответственность за реализацию корпоративной культуры возлагается на руководителя HR-отдела и непосредственного руководителя сотрудника.

Установить, что соблюдение положений Корпоративного кодекса обязательно для всех сотрудников ООО «Инлайн технолоджис». Следование описанным в ней принципам и правилам является одним из критериев индивидуальной оценки сотрудников и способствует успешному росту в компании. Сотрудник у которого возникли проблемы может обратиться к своему наставнику, непосредственному руководителю, в управление по персоналу или опустить письмо в ящик для писем, которые расположены в отделах и на информационных досках.

Решения в любых ситуациях является триада положений:

Я – лидер:

- Мы принимаем ответственность за себя и за то, что происходит вокруг нас.

- Мы делаем лучше, на что мы способны.

- Мы постоянно развиваемся и совершенствуем себя, банк и наше окружение.

- Мы честны друг с другом и с нашими клиентами.

Мы – команда:

- Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат.

- Мы открыты и доверяем своим коллегам.

- Мы относимся друг к другу с уважением.

- Мы помогаем расти и развиваться нашим коллегам.

Все – для клиента:

- Вся наша деятельность построена вокруг и ради интереса клиентов.

- Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством своих услуг и нашим отношением.

- Мы превосходим ожидания наших клиентов.

Задача корпоративной культуры сделать так, чтобы эти ценности пронизывали все сферы деятельности банка, стали единственно возможной нормой поведения и работы.[19, С. 60]

Формальную и неформальную жизнь в ООО «Инлайн технолоджис» необходимо регламентировать следующим образом:

- закрепить порядок проведения конкурсов в коллективе, которые повышают квалификацию сотрудников и дают стимул для совершенствования – это интересный и перспективный для любого сотрудника способ показать себя. Учеба, наставничество и создание управленческого резерва из лучших сотрудников – это также очень полезная традиция.

В литературе отмечается, что корпоративные конкурсы позволяют выявить наиболее перспективных и способных сотрудников, которые будут двигать компанию вперед. Призами могут быть направление на курсы усовершенствования, вышестоящая должность, подарок, памятный знак, плакат над рабочим местом, денежное поощрение. Те же конкурсы могут носить и чисто развлекательный характер. Например, спортивные соревнования или звание «самый красивый рабочий стол», или «самый безремонтный компьютер», или «самый некурящий сотрудник». Главное, чтобы само соревнование не принесло вместо здорового соперничества заурядную склоку[9, с. 19].

- закрепить в качестве неотъемлемой части корпоративной культуры система учебы и повышения квалификации – это важное корпоративное мероприятие, и чем более тщательно она разработана, тем лучше работает и развивается компания. В эту систему входят внутренние курсы и курсы, на которые отправляют специалистов для повышения квалификации, выдвижение актива перспективных работников, которые постепенно формируют руководящее звено[22, С. 67].

Важную роль в этой системе играет анкетирование, привлечение специалистов-аналитиков, психологов, и других специалистов менеджмента.

Рабочие совещания, на которых рассматриваются текущие и новые проекты, тоже могут стать важным стимулом развития и формирования коллективного мышления у сотрудников. В процессе этих совещаний выявляется интеллектуальный потенциал каждого, нарабатываются схемы взаимодействия, люди просто учатся друг у друга.[4, С. 134]

- корпоративные праздники, целью которых является:

- стимулирование коллективного духа компании;

- развитие творческих начал у сотрудников;

- отдых;

- улучшение настроения у сотрудников и атмосферы в коллективе (снятие стресса у сотрудников, разрядка напряжения в межличностных отношениях).

Открытые корпоративные мероприятия и праздники – это те акции, которые представляют компанию. Это презентации, рекламные акции, приемы, встречи со спонсорами, партнерами и даже конкурентами, участие в различных отраслевых конкурсах, обменах и совещаниях.

Корпоративная вечеринка – это не только повод лишний раз напомнить о себе и продемонстрировать возможности компании. Сочетание официальной части вечеринки с непринужденным весельем развлекательной программы – это то, что должно запомниться не только гостям, но и сотрудникам.

Корпоративные вечеринки объединяют не меньше рабочих будней. Высокий уровень корпоративной культуры – залог преуспевания компании. Одна из задач корпоративной вечеринки – зарядить энергией всех сотрудников, укрепить отношения внутри коллектива, повысить эффективность работы и руководство станет ближе к своим подчиненным. Корпоративные праздники повышают качество и интенсивность труда, формируют корпоративную культуру, а также:

• формируют традиции компании;
• сотрудники лучше понимают концепцию компании, ее цели в недирективной форме;
• сплачивают коллектив;
• укрепляют связи между руководством и сотрудниками;
• демонстрируют заботу руководства о коллективе;
• расширяют дружеские и деловые связи между сотрудниками;
• мотивируют людей к лучшей и качественной работе.

Приведем примеры мероприятий, характеризующих развитие корпоративной культуры ООО «Инлайн технолоджис»:

Детские уголки и места для зарядки гаджетов: в ООО «Инлайн технолоджис» принят новый Стандарт обслуживания клиентов

В ООО «Инлайн технолоджис» утвержден новый Стандарт обслуживания клиентов. Документ устанавливает базовые требования к очному и заочному обслуживанию клиентов, в том числе – к территориальной доступности и оформлению офисов, срокам рассмотрения обращений, этикету общения и деловой переписки, внешнему виду сотрудников.

Одним из существенных  отличий нового Стандарта от предыдущих версий является внедрение самых современных требований к оборудованию отделений и участков компании. Вне зависимости от удаленности офиса от Красноярска и других городов, визит клиента в отделение  ООО «Инлайн технолоджис» должен быть комфортным, а максимальное количество необходимой информации он должен получать еще до общения с консультантом.

Так, все офисы уже оборудуются удобной системой навигации, стендами и стойками с развернутой информацией по всем направлениям деятельности компании. Для клиентов с ограниченными возможностями входные группы офисов оснащаются пандусами. Для активных пользователей гаджетов планируется обустройство мест для зарядки телефонов и смартфонов, организация свободного доступа к Wi-Fi. Там, где позволят размеры офисов, будут установлены интерактивные информационные терминалы и рабочие места с интернет-доступом для самообслуживания потребителей.

Важные новшества в новом Стандарте обслуживания клиентов связаны также с развитием интерактивных сервисов компании

Часть мероприятий по реализации требований стандарта будет осуществлена немедленно. Нововведения, связанные с большими затратами, либо со  значительными объемами работ, а также требующие реконструкции помещений, будут реализовываться в привязке к инвестиционной программе компании и к графику ремонтов офисов.

Таким образом, для совершенствования корпоративной культуры необходимо совершенствовать положения Корпоративного кодекса. Определить, что ответственность за реализацию корпоративной культуры возлагается на руководителя HR-отдела и руководителя сотрудника. Установить порядок разрешения проблем, возникающих при реализации положений корпоративной культуры. Необходимо регламентировать моменты, которые касаются установления формальной и неформальной жизни ООО «Инлайн технолоджис». Данные нововведения позволят усовершенствовать положения корпоративной культуры компании.

Выводы по второй главе:

В ООО «Инлайн технолоджис» существует система управления персоналом: найм, адаптации, мотивация, обучение, осведомленность и вовлеченность персонала, внутренний обмен информацией. Структура управления персоналом – линейно-функциональная, 60% служащих IT-персонал, а технических работников – 27%, у 65% сотрудников - высшее образование. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Корпоративная культура ООО «Инлайн технолоджис» основана на нормах и традициях, способствующих укреплению позиции организации в информационном бизнесе. Сильными сторонами корпоративной культуры является наличие Корпоративного кодекса, философии корпоративной культуры, стандартов поведения. Слабой стороной корпоративной культуры является тот факт, что в Корпоративном кодексе не урегулированы такие моменты как: лицо, которое ответственно за реализацию корпоративной культуры, в полной мере не отражены принципы корпоративной культуры, не установлен механизм разрешения проблем, возникающих в процесс реализации корпоративной культуры, не регламентирована формальная и не формальная жизнь компании.

Для совершенствования корпоративной культуры ООО «Инлайн технолоджис» необходимо дополнить положения Корпоративного кодекса, а именно: уточнить лицо, которое ответственно за реализацию корпоративной культуры, расширить принципы реализации корпоративной культуры, установить формальную и неформальную жизнь в ООО «Инлайн технолоджис».

Заключение

Корпоративная культура представляет собой сложное, динамическое и многослойное явления, которое включает духовное и материальное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам.

В европейских странах и США превалирует организационный и психологический подход к толкованию понятия «корпоративная культура». В азиатских странах важное значение играет сочетание социального и материального элемента корпоративной культуры. В нашей стране корпоративная культура представляет собой совокупность материальных элементов, которые оказывают влияние на социально-духовные. Элементами корпоративной культуры выступают: культура средств труда и трудового процесса, культура условий труда, культура коммуникаций, культура менеджмента, культура работника, культура фирменного стиля.

Выделяют различные модели корпоративной культуры, которые различаются историей возникновения, технологией деятельности, символами и ценностями компании. Концептуальная модель включает в себя такие виды корпоративной культуры как: административная корпоративная культура, корпоративная культура перспектив, корпоративная культура мгновенных побед. В зависимости от стиля управления выделяют следующие корпоративные культуры: корпоративная культура власти, корпоративная культура личности, корпоративная культура задач, корпоративная культура ролевой определенности. В зависимости от модели системы организации выделяют: закрытую, случайную, открытую, синхронная.

В восточных и европейских странах в более чем 90 % и в 70% компаниях корпоративная культура сформирована, в нашей стране данный показатель составляет лишь 20%. Выделяют следующие этапы создания корпоративной культуры: определение миссии организации, базовых ценностей; формулирование стандартов поведения членов организации; формирование традиций организации; разработка символики. При развитии корпоративной культуры важно: проводить анализ существующей корпоративной культуры; разработка корпоративного кодекса; определение методов и форм работы с персоналом; реализация проектов, анализ динамики становления корпоративной культуры.

Работа ООО «Инлайн технолоджис» направлена на повышение эффективности деятельности предприятий и организаций посредством внедрения информационных технологий. Финансовый анализ деятельности компании указывает на снижение показателей финансовой устойчивости, однако при этом организация осуществляет эффективную хозяйственную деятельность, а финансовое состояние организации является достаточно прочным. В компании существует система управления персоналом: найм, адаптации, мотивация, обучение, осведомленность и вовлеченность персонала, внутренний обмен информацией. Структура управления персоналом – линейно-функциональная, 60% служащих IT-персонал, а технических работников – 27%, у 65% сотрудников - высшее образование. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Анализ текучести кадров свидетельствует о том, что около 50% сотрудников увольняется в первый год работы.

Корпоративная культура ООО «Инлайн технолоджис» относится к административной корпоративной культуре, были выделены видимые и невидимые уровни корпоративной культуры ООО «Инлайн технолоджис».

Сильными сторонами корпоративной культуры ООО «Инлайн технолоджис» является:

- установленные явные (Корпоративный кодекс) и неявные артефакты (история, логотип, праздники и т.п.);

- определена философия корпоративной культуры;

- достаточно полно регламентированы стандарты поведения сотрудника, в частности установлен порядок взаимоотношения между сотрудниками, руководителями, отношение с деловыми партнерами и клиентами, порядок организации информационной безопасности, внешний вид, телефонные разговоры, обращение с электронной почтой и т.п.

Были выявлены слабые стороны корпоративной культуры ООО «Инлайн технолоджис»:

- не установлены лица несущие ответственность за соблюдение норм и стандартов Корпоративного кодекса и роль каждого сотрудника ООО «Инлайн технолоджис» в обеспечении корпоративной культуры;

- не определено каким образом должен быть применен Кодекс;

- в полной мере не отражены принципы корпоративной культуры;

- не установлены каким образом разрешаются проблемы, возникающие в процессе реализации положений Кодекса;

- в корпоративном кодексе не регламентирована не формальная жизнь компании.

С целью совершенствования корпоративной культуры ООО «Инлайн технолоджис» необходимо дополнить положения Корпоративного кодекса, а именно:

- ответственность за реализацию корпоративной культуры возлагается на руководителя HR-отдела и непосредственного руководителя сотрудника;

- закрепить в Корпоративном кодексе, что сотрудник у которого возникли проблемы может обратиться к своему наставнику, непосредственному руководителю, в управление по персоналу или опустить письмо в ящик для писем, которые расположены в отделах и на информационных досках;

- расширить принципы реализации корпоративной культуры;

- определить формальную и неформальную жизнь в ООО «Инлайн технолоджис», закрепив порядок проведения следующих мероприятий: проведение конкурсов, установить систему повышения квалификации и обучения в качестве неотъемлемой части корпоративной культуры, проведение корпоративных праздников.

Список использованных источников

1. Бельтюкова А.А. Корпоративная культура как средство эффективности работы предприятия// Экономика и социум: современные модели развития. 2016. № 11. С. 52-60.
2. Балакирева С.М., Малышев А.А., Савелов В.П. Организационное поведение. Ч. 2./ с.М. Балакирева, А.А. Малышев, В.П. Савелов. – М.: ВАВТ, 2018. – 159 с.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом./ Т.Ю. Базаров. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 381 с.
4. Бобров А.С. Корпоративная культура как компонент менеджмента// Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. 2016. № 1 (23). С. 132-134.
5. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. – М.: Изд-во Дашков и Ко, 2019. – 308 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент./ В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2019. – 369 с.
7. Гулей И.А. Организационная культура: диагностика, формирование и проектирование./ И.А. Гулей. – Белгород: ИД «Эпицентр», 2015. – с. 100.
8. Дейнека А.В. Управление персоналом организации./ А.В. Дейнека. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 288 с
9. Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры. / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн. – СПб.: Питер, 2015. 311 с.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом./ А.Я. Кибанов. – М.: КНОРУС, 2016.
11. Козлов В.В. Корпоративная культура./ В.В. Козлов. – М.: АСТ, 2017. – 208 с.
12. Колесников А.В. Корпоративная культура. / А.В. Колесников. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 167 с.
13. Кушекбаев Е.Б. Развитие корпоративной культуры // Проблемы агрорынка. 2017. № 1. С. 176-180.
14. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Либроком, 2014. - 248 c.
15. Макарычева А.С. Анализ сложившейся корпоративной культуры в целях введения проекта ее совершенствования // NovaUm.Ru. 2017. № 6. С. 74-77.
16. Окатов А.В., Соловьев Д.А. Понятие и виды корпоративной культуры// Вестник Тамбовского университета. Серия: Общественные науки. 2017. Т. 3. № 3 (11). С. 35-47.
17. Пригожина А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные связи и современность. 2016. № 5. С. 12 – 22.
18. Рогова К.А. Корпоративная культура в организации и ее совершенствование // Молодежь и наука. 2016. № 2. С. 60.
19. Роббинс С. Основы организационного поведения/ Пер. с англ. – М.: Вильям, 2016. – 462 с.
20. Рычкова А.А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития./ А.А. Рычкова. – Казань: Бук, 2017. – 180 с.
21. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании./ Т.О. Соломандина. - М.: ИНФРА-М, 2017. 624 с.
22. Спивак В.А. Корпоративная культура./ В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2017. – 336 с.
23. Тарасова Н.Е., Сенчукова А.В. роль корпоративной культуры в деятельности организации// Журнал У. Экономика. Управление. Финансы. 2019. № 2 (16). С. 14-19.
24. Шейн Э. Организационная культура и лидерство./ Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2016. -352 с.
25. Шалаева К.К. Совершенствование системы управления персоналом // Human Progress. 2017. Т. 3. № 12. С. 4 - 10.