Роль мотивации в поведении организации (Анализ системы мотивации персонала Иркутского авиационного завода – филиала ОАО «Корпорация «Иркут»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях жесточайшей рыночной конкуренции, ограниченности и удорожания всех видов ресурсов, нестабильной финансовой ситуации на международных рынках, повышения требований покупателей к качеству приобретаемой продукции, предприятиям, для обеспечения успешного функционирования на рынке и дальнейшего развития, необходимо непрерывно совершенствовать свою деятельность. Основным активом, за счет которого предприятие может непрерывно совершенствовать свою деятельность является высокомотивированный персонал, нацеленный на достижение стратегических целей предприятия.

В середине двухтысячных годов с созданием на базе предприятий авиационного комплекса государственной корпорации ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» перед отечественной авиастроительной отраслью поставлены стратегические цели по повышению конкурентосопособности отечественной гражданской авиационной техники на международном рынке, увеличению объемов производства и продаж воздушных судов, реализации приоритетных проектов стратегического назначения,

Поэтому для создания условий, позволяющих гарантировать эффективное производство высококачественной и конкурентоспособной авиационной техники на основе комплексного технического, технологического, информационного перевооружения проектных и экспериментальных мощностей, опытных и серийных производств, предприятиям авиастроительной отрасли в первую очередь необходимо разработать программу действий, направленную на повышение эффективности их деятельности в том числе для развития и мотивации персонала, как основного движущего фактора успешной реализации поставленных задач.

Целью данной курсовой работы является разработка предложений по улучшению системы мотивации персонала одного из ведущих предприятий авиастроительной отрасли России – Иркутского авиационного завода – филиала открытого акционерного общества ОАО «Научно-производственная Корпорация «Иркут».

Таким образом, предметом исследования в данной курсовой работе является система мотивации персонала ИАЗ, объектом изучения – персонал предприятия.

В соответствии с данной целью были сформулированы и решены следующие задачи:

• Провести анализ методов и форм мотивации персонала ИАЗ;
• Определить достоинства и недостатки системы мотивации;
• Выявить возможные направления по повышению мотивации персонала ИАЗ;

На сегодняшний день для ИАЗ повышение мотивации и закрепление персонала является очень актуальным направлением еще и потому, что предприятие выбрано головным исполнителем (на предприятии будет осуществляться окончательная сборка и облет изделия) для реализации нового перспективного проекта по производству гражданских самолетов нового поколения – МС-21, который направлен на замену изношенного отечественного парка самолетов и повышение конкурентоспособности России на рынке гражданской авиационной техники.

1. Роль мотивации в поведении организации

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Основным фактором успешной деятельности любого предприятия всегда является сотрудник. При чем не просто сотрудник, а его личность, которая хочет реализоваться в своей работе, в своей жизни. И для его реализации как во благо его самого, так и во благо предприятия, необходимо воспитать его лояльность, мотивировать его для постоянного улучшения своей деятельности.[1, c 17]

Таким образом для эффективной деятельности предприятия необходимо мотивировать персонал. Мотивация персонала является основным направлением кадровой политики предприятия.

Мотив (от французского mоtif - побуждение) - выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Мотивированный сотрудник - тот, для кого его работа не является тяжелым бременем, а наоборот, приносит удовольствие, является незаменимой частью жизни. Такого сотрудника отличает также привязанность к рабочему месту и чувство радости и удовлетворения, которое приносит ему занимаемая должность. Все эти факторы определяют объем усилий, которые готов затрачивать человек, выполняя свою работу.

Невозможно мотивировать сотрудников насильственным образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.[5]

Система мотивации персонала в компании - это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только непосредственно к работе, но прежде всего к особенной старательности и активному желанию работать, к получению высоких результатов своей деятельности и к желанию совершенствоваться, как профессионала.

Грамотно мотивированный персонал, заинтересованный в эффективном и производительном труде, оказывают большое влияние на развитие фирмы. Поэтому успешная мотивация и стимулирование увеличивают шансы фирмы на процветание на 50%.

Все это необходимо учитывать при разработке и реализации кадровой политики предприятия, в задачи которой входит:

• создание философии управления персоналом;
• разработка корпоративной культуры;
• применение новых технологий в управлении персоналом;
• создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение поставленной перед ним цели с максимальным эффектом. [2, c 64]

Долгое время считалось, что единственным и достаточным для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты, проводимые Мэйо обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов — психологических.

Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате политика управления персоналом претерпела значительные изменения и направлена на разработку и поиск новых более сложных методов мотивации. Так в основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологией как наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели. Потребности — это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий. Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на достижение цели. Цель представляет собой желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов, таких как образование, социальное положение, материальное благосостояние, общественное мнение и т.д. Поэтому прогнозирование поведения сотрудников предприятия в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем руководства предприятия. Типичными проблемами при низкой мотивации сотрудников предприятия являются: [5]

• Высокая текучесть кадров;
• Отсутствие заинтересованности в выполняемой работе;
• Низкий уровень исполнительской дисциплины;
• Высокий уровень брака;
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
• Низкий уровень межличностных коммуникаций;
• Сбои в производственном процессе.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время метод материальных и социальных методов мотивации персонала.

1.2. Теоретические основы и методы мотивации персонала

Любая мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теории «кнута и пряника». С тех пор различные теории мотивации учитывают разнообразность потребностей и мотивов деятельности человека, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. [4, c 112]

Выделяют следующие виды мотивации:

• Материальная мотивация;
• Социальная мотивация;
• Психологическая мотивация.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

Рассмотрим материальные методы мотивации.

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу». [3, c 89]

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации: [6, c 148]

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

• Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
• Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
• Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.
• Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. [6, c 167]

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий. [5]

Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене - тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

• оплата фирмой медицинских услуг;
• cтрахование на случай длительной потери трудоспособности;
• полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
• предоставление права пользования транспортом фирмы;
• отпуск;
• членство в клубах;
• консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
• питание во время работы.

Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств. [6, c 169]

Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. [5]

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериальной мотивации:

• Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);
• Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);
• Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);
• Привлекательное название должности;
• Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);
• Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);
• Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу. [2]

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

1.3. Ключевые показатели эффективности деятельности как часть системы мотивации персонала

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной, и при этом низкоэффективной в случае, если персонал, не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников необходимо иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, то есть об их мотивации. [6, c 201]

Деятельность любого предприятия ориентирована на достижение конкретных целей, которые стоят перед предприятием в зависимости от выбранной им стратегии развития. Таким образом, для последующей оценки достижения поставленных целей и соответственно эффективности своей деятельности, предприятие должно определить числовые значения своих целей. Такое числовое выражение целей и задач называется ключевыми показателями эффективности деятельности. [5]

Ключевые показатели эффективности деятельности (в английской литературе Key performance indicators (KPI’s) – это система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает предприятию возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. С помощью системы ключевых показателей можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения

Для качественного функционирования системы ключевых показатели на предприятии должна быть не только разработанная стратегия развития, но и четкая взаимосвязь системы ключевых показателей с системами бюджетирования, управления качеством и мотивации сотрудников. Для этого на этапе планирования долгосрочные стратегические цели должны декомпозироваться в краткосрочные значения ключевых показателей, которые в свою очередь будут являться целевыми ориентирами при разработке бюджетов предприятия. Если руководители, а также сотрудники подразделений знают утвержденные им значения ключевых показателей, уверены в их достижимости и материально заинтересованы в их достижении, то весть персонал предприятия будет действовать в соответствии со стратегией Компании. [7, c 166]

Эффективно работающая система ключевых показателей позволяет решать следующие задачи:

• Создание понимания стратегических целей Компании у менеджмента и сотрудников;
• Коммуникация подразделений компании и построение понятной схемы стратегического управления;
• Увязка целей отдельных подразделений и сотрудников с целями компании
• Установление взаимосвязи между долгосрочными стратегическими целями Компании и краткосрочными задачами отдельных подразделений и сотрудников;
• Установление целевых ориентиров и объективная оценка эффективности деятельности и вклада в достижение стратегических целей отдельных подразделений и сотрудников;
• Разработка системы мотивации на основе объективного инструмента оценки, позволяющего отталкиваться только от тех факторов, на достижение которых может влиять отдельное подразделение или сотрудник;
• Факторный анализ результатов деятельности Компании в разрезе результатов отдельных подразделений и сотрудников;

Применять ключевые показатели можно как для оценки работы всего предприятия в целом, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Условием работы показателя является возможность его измерения.

Основными требованиями к ключевым показателям эффективности деятельности являются: [7, c 167]

• каждый показатель должен быть четко определен;
• показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
• показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;
• показатели могут быть общими для всей компании, то есть «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, то есть «привязаны» к целям подразделения.

Таким образом, ключевые показатели эффективности деятельности позволяют:

• обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации;
• оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом;
• ориентировать персонал на достижение требуемых результатов;
• управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

2. Анализ системы мотивации персонала Иркутского авиационного завода – филиала ОАО «Корпорация «Иркут»

2.1 Краткая характеристика и история развития ИАЗ

В настоящее время ОАО «Научно-производственная корпорация «Иркут» является ведущим производителем гражданской и военной авиационной техники, обеспечивающим полный жизненный цикл: от разработки до послепродажной поддержки авиационной техники. Корпорация обеспечивает до 20% экспорта всех российских вооружений. Управление компанией осуществляет Корпоративный центр, расположенный в городе Москва.

В настоящее время в состав Корпорации входят: [7]

• Иркутский авиационный завод;
• Воронежский авиационный завод;
• Ульяновский авиационный завод;
• Инженерный центр – осуществляет разработку авиационной техники (гражданского самолета МС-21), создан на базе ОКБ Яковлева;
• ТАНТК им. Бериева – осуществляет производство самолета амфибии Бе-200;
• Дочерние и зависимые общества (ООО «Иркут – Автотранс», ООО «Иркут – Ремстрой», ООО «Типография «Иркут», ООО СОЦ «Зенит», ООО «Иркут Станкосервис», ООО «Энергоцентр «Иркут», ООО «Сетевая компания «Иркут»).

Основной объем производства авиационной техники осуществляет Иркутский авиационный завод (ИАЗ) – филиал ОАО «Корпорация «Иркут», находящийся в городе Иркутск.

Основными видами деятельности ИАЗ являются:

• производство авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;
• ремонт авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;
• испытание авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;
• производство вооружения и военной техники;
• ремонт вооружения и военной техники.

Продуктовый ряд предприятия в настоящее время составляют:

• многоцелевой самолет истребитель Су-30МК для Министерства обороны РФ и на экспорт;
• учебно-боевой самолет Як-130 для Министерства обороны РФ и на экспорт;
• авиационные компоненты для самолетов Airbus A320/319, производимые на основе международной кооперации с ведущим мировым авиапроизводителем – компанией Airbus (ниша шасси, килевая балка и направляющая закрылка);
• автожир А-002
• наземное оборудование для обслуживания авиационной техники.

География поставок готовой продукции Заказчику включает в себя такие страны как Малайзия, Индия, Алжир, Белоруссия, Россия.

Приоритетными направлениями операционной деятельности предприятия на ближайшую перспективу являются: [7]

• производство самолетов и технологических комплектов самолетов типа Су-30МК с целью выполнения существующих контрактных обязательств Корпорации перед Министерством обороны РФ и иностранными Заказчиками;
• производство учебно-боевых самолетов Як-130, емкость мирового рынка которого оценивается порядка 2 000 – 2500 единиц [11], для поставок Министерству обороны РФ и на экспорт;
• постановка на производство перспективного гражданского самолета МС-21, за счет которого Россия планирует увеличить свое присутствие на рынке гражданского авиастроения.

Основные показатели деятельности ИАЗ - филиала ОАО «Корпорация «Иркут» в динамике за 2013-2015 гг. приведены в таблице 2.1. (Приложение 1) [8]

Предприятие по итогам деятельности за три последних года имеет стабильную загрузку, максимальное значение показателей выручки, объемов производства приходится на 2013 год. В 2014-2015 гг. для предприятия характерно общее снижение основных технико-экономических показателей деятельности, однако сохраненные объемы поставок находятся на достаточно высоком уровне. Необходимо отметить, что снижение основных технико-экономических показателей носит плановый характер и связано в первую очередь с жизненным циклом реализуемых на ИАЗ проектов.

Снижение выручки и чистой прибыли по результатам деятельности ИАЗ за 2015 год обусловлено изменением структуры поставок. Так в 2014 году основные объемы поставок по экспортным контрактам были завершены, в 2015 году предприятие работало в основном по гособоронзаказу, рентабельность которого ниже экспортных контрактов.

В динамике за три последних года показатель незавершенного производства имеет динамику роста, что связано с необходимостью создания заделов для поставки готовой продукции Заказчику и позволяет говорить о наличии у ИАЗ стабильного портфеля заказов на ближайшую перспективу.

Таким образом, ИАЗ является одним из лидирующих предприятий Иркутской области, обеспечивая до 3% ВВП Иркутской области и имеет стабильную производственную загрузку на ближайшие 5 лет. ИАЗ задействован в реализации проекта по разработке и производству перспективного гражданского самолета МС-21, имеющего всероссийский масштаб и правительственную поддержку. Для успешной реализации указанного проекта и безусловного выполнения обязательств по заключенным контрактам, предприятию в условиях ограниченности ресурсов необходимо искать резервы повышения эффективности деятельности, в том числе за счет повышения закрепляемости и мотивации производственного и инженерно-технического персонала.

2.2 Характеристика кадрового состава персонала ИАЗ

Кадровая политика ИАЗ направлена на создание единой сплоченной команды высококвалифицированных профессионалов, которая нацелена на разработку и производство авиационной техники, соответствующей всем требованиям Заказчика и идущей в ногу со временем. [8]

Кадровый состав ИАЗ представляет собой совокупность сотрудников инженерно-технических и экономических специальностей, производственных и вспомогательных рабочих и служащих. Структура персонала ИАЗ по категориям персонала представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Структура персонала ИАЗ за 2013-2015 гг.

Показатель	2013	2014	2015
Среднесписочная численность персонала ИАЗ, чел., в том числе:	12 500	12 700	12 400
Производственные рабочие основного производства	25,8	24,3	23,5
Вспомогательные рабочие	22,7	20,1	19,4
Специалисты	35,2	37,4	38,5
Руководители	14,3	15,1	16,0
Служащие	4,0	3,1	2,6

Как видно из таблицы 2.2, динамика численности персонала за 2013-2015 гг. имеет тенденцию к снижению, что связано с приведением численности персонала в соответствии с объемами производства. Соответственно темпы снижения численности производственных рабочих основного производства соответствуют общим темпам снижения среднесписочной численности предприятия.

Также необходимо отметить, что при общем сокращении среднесписочной численности всего персонала ИАЗ, доля специалистов инженерно-технических специальностей в общей численности имеет динамику к увеличению, что позволяет сделать вывод о наращивании предприятием данной категории сотрудников с целью разработки гражданского самолета МС-21.

В возрастной структуре персонала ИАЗ превалируют сотрудники в возрасте от 40 до 50 лет, доля сотрудников в возрасте до 30 лет является самой низкой и за три последних года имеет тенденцию к снижению (данные представлены в таблице 2.3).

Таблица 2.3 Состав персонала ИАЗ по возрасту, стажу и образованию

Показатель	2013	2014	2015
По возрасту
До 30 лет включительно	25,2	24,1	22,0
От 30 лет до 40 лет включительно	23,8	22,8	21,2
От 40 до 50 лет включительно	36,7	38,0	41,9
От 50 до 60 лет включительно	14,3	15,1	14,9
По стажу
До 3 лет включительно	7,9	6,3	6,0
От 3 лет до 5 лет включительно	8,2	7,9	4,9
От 5 до 10 лет включительно	18,0	17,2	15,5
От 10 до 20 лет включительно	20,8	21,5	23,5
От 20 до 30 лет включительно	32,8	35,8	38,8
От 30 до 50 лет включительно	12,3	11,3	11,3
По уровню образования
Ниже среднего	8,9	7,2	6,0
Среднеспециальное	45,2	42,4	39,5
Одно и более высшее	45,9	50,4	54,5

Данную тенденцию также подтверждает высокая доля персонала имеющего стаж работы на ИАЗ от 20 до 30 лет, доля персонала, имеющего стаж работы на предприятии до 3-х лет и от 3-х до 5-ти лет неуклонно снижается.

Две данные сложившиеся тенденции за последние три рассматриваемых года в совокупности позволяют говорить о старении персонала предприятия, что является негативным моментом, так как специфика авиационной отрасли требует высококвалифицированных специалистов, иногда очень узкой специализации. В сложившихся условиях наличия опытного персонала и дефицита молодых кадров в достаточно специфической отрасли намечается разрыв поколений, что впоследствии с выходом на пенсию опытных сотрудников может привести к снижению качества персонала и привести к дефициту квалифицированных инженерно-технических кадров и производственных рабочих.

Необходимо отметить, что качественный уровень персонала по уровню образования постоянно растет, о чем свидетельствует повышение доли сотрудников, имеющих одно и более высших образования. Однако данная тенденция может быть вызвана общим снижением численности производственных рабочих в структуре персонала предприятия, так как уровень образования данной категории персонала относится к среднеспециальному уровню образования.

Коэффициент текучести кадров в динамике за три последних года растет. Это связано с приведением численности производственных рабочих в соответствие с объемами производства. Как видно из таблицы за 2015 год значение данного показателя составляет 13,3% и является самым большим значением за три рассматриваемых периода в связи с выводом на аутсорсинг функций недобавляющих ценности в процесс производства, в данном году на аутсорсинг было выведены функции по уборке производственных помещений, что подтверждается возросшим в 2015 году коэффициентом текучести кадров по категории служащие.

Таблица 2.4 Структура текучести кадров по категориям персонала ИАЗ

Показатель		2013		2014	2015
Процент текучести кадров, в том числе по категориям персонала		10,2		11,4	13,3
Производственные рабочие, %		3,8		4,1	4,4
Вспомогательные рабочие, %	2,5		2,3		2,5
Специалисты, %	2,3		3,1		5,2
Руководители, %	1,0		1,2		2,5
Служащие, %	0,6		0,7		1,2

Наибольший процент текучести персонала наблюдается у сотрудников в возрасте до 30 лет (данные таблицы 2.4), что позволяет сделать вывод о том, что закрепляемость молодых кадров достаточно низкая.

Высокий коэффициент текучести кадров в возрастной группе от 40 до 50 лет связан с выведением функций по уборке производственных помещений (штат уборщиков) на аутсорсинг. Самый низкий коэффициент текучести кадров наблюдается в возрастной группе от 50 до 60 лет, что связано с тем сотрудники данной категории в силу возраста очень редко меняют работу.

Таблица 2.5 Структура текучести персонала ИАЗ по возрасту

Показатель	2013	2014	2015
Процент текучести кадров, в том числе по возрастным группам	10,2	11,4	13,3
От 20 до 30 лет включительно, %	5,2	6,7	7,2
Свыше 30 до 40 лет включительно, %	3,0	3,2	3,5
Свыше 40 до 50 лет включительно, %	2,0	1,4	2,5
Свыше 50 до 60 лет включительно, %	0,1	0,1	0,03

Наиболее распространенной причиной, по которой увольняются сотрудники ИАЗ, является неудовлетворенность размером заработной платы. Причины увольнения сотрудников в динамике за 2013-2015 гг. ИАЗ представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Распределение уволенного персонала ИАЗ по причинам увольнения

Показатель	2013	2014	2015
Неудовлетворенность размером заработной платы, %	49,5	50,9	50,5
Отдаленность работы от дома, %	16,2	15,8	12,5
Неудовлетворенность условиями труда, %	6,2	5,8	5,1
Выход на пенсию, %	3,5	3,1	2,8
Не устраивает коллектив, %	3,8	3	4,5
Прочие, %	20,8	21,4	24,6

Второй из причин, по которой увольняется персонал предприятия, является отдаленность работы от дома. Однако оказать влияние на снижение количества уволенных по данной причине предприятие не может, поскольку в соответствии с действующим коллективным договором, обеспечивает перевозку сотрудников транспортом дочернего общества из всех районов города, в том числе Иркутск II, где расположено предприятие.

В рамках реализации положений коллективного договора, предприятие активно реализует мероприятия, направленные на улучшение условий и охрану труда. Реализация данных мероприятий позволила сократить численность персонала, увольняющегося по причине неудовлетворенности условиями труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие в условиях снижения объемов производства за период 2013-2015 гг. проводит политику по приведению в соответствие производственных рабочих и объемов производства и активно привлекает инженерно-технический персонал для разработки нового гражданского самолета МС-21.

Из анализа структуры персонала видна негативная тенденция старения персонала ИАЗ и дефицита молодых кадров, что впоследствии без принятия мер по улучшению ситуации, может оказать отрицательное влияние и привести к дефициту квалифицированных кадров на предприятии.

2.3 Анализ и разработка мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала ИАЗ

В условиях жесткой конкурентной борьбы за покупателя и успешного развития, предприятия вынуждены непрерывно совершенствовать свою деятельность и постоянно выискивать резервы повышения эффективности своей деятельности.

Повышать эффективность деятельности предприятие может за счет большого количества факторов: повышения отпускных цен, снижения материальных затрат, коммерческих и управленческих расходов, за счет оптимизации логистической цепочки, выведения на аутсорсинг функций, не добавляющих ценности в процессе производства и многих, многих других. Однако реализация всех этих направлений не будет результативной в случае отсутствия мотивированного персонала, который и будет работать над реализацией данных направлений.

Как бы ни была совершенна любая система мотивация, она требует постоянного мониторинга своей результативности и непрерывного улучшения.

Как показал анализ системы мотивации персонала ИАЗ, система в целом и ряд применяемых методов в системе мотивации имеют следующие недостатки:

• Система материального премирования не учитывает вклад каждого отдельного работника/ подразделения за достигнутые результаты деятельности;
• Отсутствие взаимосвязи системы мотивации с целями деятельности предприятия в среднесрочной перспективе и стратегической перспективе;
• Некоторые методы мотивации на предприятии существуют, однако фактически применяются очень редко (аттестация).
• Действующая система мотивации не предусматривает получение обратной связи с персоналом предприятия для того чтобы определить насколько объект, на который она непосредственно направлена, удовлетворен самими методами мотивации и условиями их применения.

Анализ кадрового состава персонала предприятия выявил, что для персонала ИАЗ в динамике за последние три года характерно:

• Повышение среднего возраста персонала;
• Низкая закрепляемость молодых кадров в возрасте до 30 лет и стажем работы на ИАЗ до 5-ти лет.

Соответственно, если такая динамика будет продожаться и дальше, то на фоне старения персонала предприятия и отсутствия молодых квалифицированных кадров, предприятие может потерять одно из главных своих конкурентных преимуществ, которое позволило ему в начале 2000 годов стать лидером отечественного авиастроения – высококвалифицированный персонал.

Таким образом, руководству предприятия на основании выявленных недостатков и в условиях реализации проекта по разработке и производству перспективного гражданского самолета МС-21необходимо разработать мероприятия, направленные на улучшение системы мотивации персонала ИАЗ.

При разработке мероприятий необходимо предусмотреть конкретные работы с закреплением подразделений, ответственных за выполнение данных работ, а также сроки, в которые данные мероприятия должны быть выполнены.

При этом для оценки эффективности реализуемых мероприятий необходимо до начала выполнения работ по улучшению системы мотивации, предусмотреть работы по проведению первичного анкетирования персонала предприятия на предмет выявления степени удовлетворенности действующей системой мотивации, а также после завершения выполнения работ по данным мероприятиям. Однако такая работа не должна являться разовой в рамках выполнения данных мероприятий, а носить постоянный характер, для того чтобы осуществлять постоянный мониторинг оценки удовлетворенности и лояльности персонала.

Таким образом, данные мероприятия должны содержать работу по разработке, с учетом опыта проведения первичного и заключительного анкетирования персонала, нормативного документа, регламентирующего порядок проведения периодического анкетирования персонала предприятия для оценки степени удовлетворенности действующей системы мотивации. Таким образом, это позволит руководству предприятия получать обратную связь непосредственно от самого объекта мотивации – персонала ИАЗ.

Для совершенствования методов материальной мотивации персонал ИАЗ необходимо увязать результаты деятельности предприятия с результатами премирования. При этом результаты деятельности предприятия должны быть определены через систему показателей, увязанных как со стратегическими целями Корпорации, среднесрочными и оперативными целями ИАЗ.

Однако если предприятие имеет цель, но не доводит ее до своего персонала, то можно сказать, что цели у предприятия нет, поскольку данную цель просто некому достигать. Таким образом, ИАЗ необходимо не только разработать взаимоувязанные цели и показатели их определяющие, но и довести их до своих сотрудников. Доведение целей деятельности предприятия до сотрудников необходимо осуществлять от высшего руководства до руководителей среднего звена и так далее по цепочке в том числе на планерках, посредством визуализации целей на информационных стендах, организационно-распорядительной документацией. При этом помимо доведения самих целей, необходимо также указать какие могут быть последствия для предприятия в целом в случае не достижения этих целей.

В случае, когда цели деятельности предприятия и их численные выражения четко определены, их необходимо декомпозировать до уровня служб и управлений ИАЗ, для того что бы руководители управлений и директора служб тоже четко понимали как они могут влиять на достижение целей деятельности предприятия. Впоследствии цели служб и управлений должны быть декомпозированы до уровня подразделений входящих в состав служб и управлений для того, что бы каждый конкретный сотрудник четко понимал, как выполняемая им работа влияет на достижение целей всего предприятия. Таким образом, ИАЗ необходимо утвердить и довести до сотрудников стратегические, среднесрочные и оперативные цели деятельности и их количественное выражение, а также разработать показатели деятельности подразделений связанных с целями деятельности предприятия (так называемых ключевых показателей эффективности деятельности) и пересмотреть систему премирования за достижение данных показателей.

В качестве стратегических целей деятельности необходимо взять стратегические цели ОАО «Корпорация «Иркут», при этом период стратегических целей с учетом специфики авиационной отрасли должен отхватывать от 20 до 25 лет. В качестве среднесрочных целей должны выступать тактические цели, направленные на достижение стратегических целей с шагом в 5-7 лет. А в качестве оперативных целей деятельности ИАЗ должна выступать цель по выполнению товарной программы ИАЗ на год (поставка авиационной техники Заказчику в определенные сроки в полном объеме).

Учитывая, что на ИАЗ отсутствует квартальное премирование и существует премирование ежемесячное и единовременное премирование по результатам деятельности за год, то в качестве пилотного периода подведения итогов деятельности по ключевым показателям деятельности можно определить квартал. Соответственно в данном случае необходимо вводить квартальную систему премирования. Однако учитывая ограниченность финансовых ресурсов, в качестве резерва для выплаты квартальных премий за достижение ключевых показателей деятельности использовать фонд единовременного премирования по результатам деятельности за год, поскольку он ежегодно закладывается в бюджет расходов на оплату труда. Данный шаг также позволит предприятию привлекать ежеквартально меньшие суммы кредитов на выплату премии, чем один раз в год в большем объеме и получить экономию на кредитных процентах, поскольку как показал анализ деятельности ИАЗ в главе 2.1, денежные средства за поставленную авиационную технику поступают на счета предприятия в начале года, соответственно при выплате развой премии в конце года, предприятие привлекает значительные кредитные ресурсы.

Как было отмечено ранее, существующее единовременное вознаграждение персонала по результатам деятельности за год не учитывает индивидуальный вклад работника, а учитывает только выполнение товарной программы предприятием в целом, которая ежегодно выполняется в полном объеме, а также наличие дисциплинарных взысканий в течение года, то соответственно направление данного премиального фонда для вознаграждение по результатам достижения ключевых показателей деятельности повысит заинтересованность персонала в достижении данных показателей.

Учитывая масштабы предприятия, его сложную организационную структуру, разработка ключевых показателей деятельности для всех подразделений ИАЗ и введение их в действие может потребовать значительных временных затрат, а затем и их дальнейшую отработку. Поэтому в мероприятиях для отработки данного подхода следует определить так называемое пилотное подразделение и на его примере разработать ключевые показатели эффективности деятельности, в соответствии с ними пересмотреть систему премирования и запустить ее в опытную эксплуатацию. Далее по результатам опытной эксплуатации доработать систему и впоследствии по подразделениям запускать ее в действие на всем предприятии.

Как показал проведенный анализ кадрового состава персонала ИАЗ, для предприятия характерно старение персонала, что подтверждается увеличением среднего возраста, а также низкой закрепляемостью молодых сотрудников. Также анализ показал, что основной причиной увольнения сотрудников является неудовлетворенность уровнем заработной платы. Однако всеобщее повышение заработной платы не решит проблему низкой закрепляемости персонала. Во-первых, ввиду постоянно растущих потребностей любого человека при повышении уровня материального достатка, а во-вторых, из-за ограниченности ресурсов предприятия, то есть, направляя средства на повышение заработной платы, у ИАЗ не будет средств на финансирование текущей операционной деятельности, что приведет к остановке производства и в дальнейшем массовым увольнениям персонала одного из градообразующих предприятий региона.

Форма и содержание предлагаемых к реализации мероприятий по улучшению системы мотивации персонала ИАЗ представлены в таблице 3.1. (Приложение 2)

Таким образом, реализация предложенных мероприятий по улучшению системы мотивации персонала ИАЗ позволит предприятию повысить закрепляемость молодых кадров, уровень текучести которых на сегодняшний день является самым высоким из всех возрастных групп, что является важным моментом на фоне старения персонала ИАЗ. Также в рамках реализации данных мероприятий и в последующем на ИАЗ будет запущен механизм мониторинга степени удовлетворенности персонала, что позволит в дальнейшем предпринимать превентивные меры для повышения мотивации персонала, прежде чем сложившаяся практика сможет приобрести отрицательные последствия. Кроме того, переход на систему ежеквартального премирования вместо единоразовой системы премирования по итогам работы за год позволит предприятию не только улучшить систему мотивации, но также получить экономию на обслуживании кредитных средств, которые привлекаются для выплаты вознаграждения. И самое главное в рамках реализации данных мероприятий пока что на уровне отдельной службы произойдет увязка оперативных целей со стратегическими целями деятельности предприятия и Корпорации в целом. И в дальнейшей перспективе оперативные цели и стратегические цели будут увязаны по всем подразделениям ИАЗ, что позволит предприятию в ближайшем будущем повысить эффективность своей деятельности за счет более рационального использования внутренних ресурсов предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Иркутский авиационный завод – филиал ОАО «Корпорация «Иркут» является ведущим предприятием авиационной отрасли России. Портфель заказов предприятия составляет около 7 млрд. долл., предприятие выбрано головным производителем перспективного гражданского самолета МС-21, предназначенного для замены изношенного парка самолетов, а также создать конкуренцию на международном рынке гражданской авиации.

Основным ресурсом, который будет использован для реализации поставленной задачи, является персонал предприятия. Соответственно руководству ИАЗ для выполнения поставленной задачи необходимо грамотно мотивировать персонал.

Для разработки предложений по улучшению системы мотивации персонала ИАЗ был проведен анализ персонала предприятия и его действующей системы мотивации.

Анализ персонала предприятия за три последних года позволил выявить следующую негативную тенденцию:

• Персонал предприятия имеет тенденцию к старению;
• Нарушены нормы управляемости
• Коэффициент текучести среди молодых специалистов является самым большим во всех возрастных категориях и в динамике за три последних года постоянно возрастает.

Данная негативная тенденция старения персонала ИАЗ и дефицита молодых кадров, что впоследствии без принятия мер по улучшению ситуации, может оказать отрицательное влияние и привести к дефициту квалифицированных кадров на предприятии.

Проведенный анализ системы мотивации персонала ИАЗ позволил выявить следующий ряд проблемных областей:

• Система материального премирования не учитывает вклад каждого отдельного работника/ подразделения за достигнутые результаты деятельности;
• Отсутствие взаимосвязи системы мотивации с целями деятельности предприятия в среднесрочной перспективе и стратегической перспективе;
• Не определены документированные процедуры обеспечивающие взаимосвязь между планом производства (товарной программой), наличием располагаемых ресурсов и потребным объемом денежных средств на оплату труда;
• Некоторые методы мотивации на предприятии существуют, однако фактически применяются очень редко (аттестация).
• Действующая система мотивации не предусматривает получение обратной связи с персоналом предприятия для того чтобы определить насколько объект, на который она непосредственно направлена, удовлетворен самими методами мотивации и условиями их применения.

Таким образом, руководству предприятия на основании выявленных недостатков и в условиях реализации проекта по разработке и производству перспективного гражданского самолета МС-21 необходимо разработать и реализовать мероприятия, направленные на улучшение системы мотивации персонала ИАЗ.

На основании выявленных недостатков системы мотивации персонала ИАЗ были разработаны предлагаемые к реализации мероприятия по следующим направлениям:

• Проведение мониторинга степени удовлетворенности персонала предприятия на постоянной основе;
• Внедрение системы ключевых показателей эффективности деятельности (на примере отдельной службы);
• Повышение закрепляемости молодых специалистов;

Разработанные мероприятия предусматривают конкретные работы с закреплением подразделений, ответственных за выполнение данных работ, направленные на повышение лояльности и мотивации персонала ИАЗ, а также сроки, в которые данные мероприятия должны быть выполнены.

Также определены показатели, на основании которых должна осуществляться оценка эффективности реализации предлагаемых мероприятий:

• выработка на 1-го работающего ИАЗ;
• текучесть персонала ИАЗ;
• закрепляемость вновь принятых сотрудников в возрасте до 30 лет.

Для этих показателей определены целевые значения, на достижение которых направлены данные мероприятия.

Таким образом, в рамках стратегической цели по осуществлению перспективного проекта по разработке и реализации гражданского самолета МС-21 реализация предложенных мероприятий по улучшению системы мотивации персонала ИАЗ позволит предприятию внедрить новый подход к мотивации (управление по целям) и увязать стратегические и оперативные цели деятельности предприятия, а также предпринять превентивные меры, направленные на закрепление молодых специалистов и избежать в дальнейшем дефицита квалифицированных кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва,2014. - 248 c.
  2. Васина А. Н. Проекты снижения затрат: описание альтернатив и расчет экономического эффекта [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.alt-invest.ru/library/themes/invanalysis/costreduction.htm.
  3. Вовк И. Вознаграждение за результаты [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hrm.ru/voznagrazhdenie-zarezultat-razrabotkakpis.
  4. Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.
  5. Гирля К. Будущее по плану [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.clubf.ru/presscenter/article/smi/smi_13.html.
  6. Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c.
  7. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.
  8. Годовой отчет ОАО «Корпорация «Иркут за [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.irkut.com/upload/information_system_25/1/1/0/item_1108/information_items_property_1930.pdf.
  9. Корпорация «Иркут» создает условия для развития новых авиационных проектов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aviaport.ru/digest/2010/05/27/195940.html.
  10. Корпорация «Иркут» успешно выполнила поставки по гособоронзаказу [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.irkut.com/ru/news/press_release_archives/index.php?id48=551 html.
  11. Основные положения стратегии развития ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» до 2025 года [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.uacrussia.ru/ru/strategy/pdf/.
  12. Эффективность бизнеса. Через целевое управление к мотивации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_1300.html.
  13. SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_16/article_1185/.

Приложения

Приложение 1

Таблица 2.1 Основные показатели деятельности ИАЗ за 2013 – 2015 гг.

Показатели	2013	2014	Темп прироста 2014/ 2013, %	2015	Темп прироста 2015/ 2014, %
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации продукции, работ, услуг за вычетом НДС, млн. руб.	46 894,77	41 603,15	-11,28	35 821,15	-13,90
Валовая прибыль, млн. руб.	19 196,8	14 610,8	-23,89	10 900,20	-25,40
Объем производства валовой продукции, млн. руб.	53 117,55	44 371,46	16,47	45 421,50	2,37
Чистая прибыль/убыток, млн. руб.	4 452,03	5 865,32	31,74	2 387,23	59,30
Рентабельность производства (прибыль от продаж/себестоимость реализованной продукции, работ, услуг), %	38,58	31,35	–	15,50	–
Объем незавершенного производства, млн. руб.	11 774,88	12 242,21	3,97	14 700,25	20,08
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. руб.	7 841,20	7 682,55	-2,02	7 425,80	3,34
Коэффициент использования производственной мощности	1,208	1,140	–	1,191	–
Среднесписочная численность работающих, чел.	12 700	12 400	-2,36	12 200	-1,61
– из них доля производственных рабочих основного производства, %	24,3	23,5	–	22,6	–
Средняя заработная плата на 1-го работающего персонала ИАЗ, руб.	27 500	29 600	7,64	31 100	5,07
Годовая выработка на 1-го работающего персонала ИАЗ, млн. руб.	4,18	3,64	-12,92	3,72	2,20
Объем инвестиций, всего, млн. руб.	4 711	3 216	-31,73	4 865	51,27

Приложение 2

Таблица 3.1 Мероприятия по улучшению системы мотивации персонала ИАЗ

Номер пункта	Содержание мероприятия	Ответственное подразделение			Примечание
1	2	3			6
Проведение первичного анкетирования персонала ИАЗ на предмет удовлетворенности действующей системой мотивации
1.1	Разработать анкету для оценки степени удовлетворенности действующей системой мотивации	Отдел кадров. Соисполнители: отдел труда и заработной платы, отдел повышения квалификации, отдел социального обеспечения персонала
1.2	Определить выборку персонала для проведения анкетирования	Отдел кадров
1.2	Утвердить форму анкеты и выборку у Директора по персоналу	Отдел кадров
1.3	Разослать утвержденную анкету в подразделения	Отдел кадров
1.4	Руководителям подразделений обеспечить передачу заполненных анкет в отдел кадров	Руководители подразделений согласно выборке
1.5	Провести анализ предоставленных анкет	Отдел кадров.
1.6	На основании анализа представить предложения по повышению эффективности системы мотивации персонала ИАЗ в отдел кадров	Директора по направлению, начальники управлений
1.7	Проработать представленные предложения и представить на рассмотрение Генеральному директору ИАЗ	Отдел кадров. Соисполнители: отдел труда и заработной платы, отдел социального обеспечения, отдел системного анализа деятельности ИАЗ
2. Внедрение системы ключевых показателей эффективности деятельности
2.1	Разработать и утвердить стратегические цели Корпорации	Президент Корпорации
2.2	Разработать среднесрочные и оперативные цели деятельности ИАЗ и показатели их характеризующие	Отдел системного анализа деятельности ИАЗ
2.3	Представить проект среднесрочных и оперативных целей деятельности ИАЗ на утверждение Генеральному директору	Отдел системного анализа деятельности ИАЗ			В форме приказа по ИАЗ
2.4	Определить в качестве пилотного подразделения управление поставок и сервиса	Отдел системного анализа ИАЗ. Соисполнитель: УПиС			Приказ по ИАЗ
2.5	Создать рабочую группу по внедрению системы ключевых показателей	Директор производства
2.6	Разработать проект ключевых показателей эффективности деятельности Управления поставок и сервиса	Отдел системного анализа ИАЗ. Соисполнитель: Начальник УПиС
2.7	Разработать временное положение по УПиС о премировании по результатам достижения ключевых показателей	Отдел труда и заработной платы. Соисполнитель: УПиС			Премирование за достижение ключевых показателей деятельности осуществлять по итогам отчетного квартала
2.8	Представить на утверждение Генеральному директору ИАЗ проект временного положения и проект ключевых показателей деятельности	Отдел системного анализа деятельности ИАЗ. Соисполнитель: Отдел труда и заработной платы			В форме приказа на введение в действие системы ключевых показателей и
2.9	Запустить в опытную эксплуатацию ключевые показатели	Начальник УПиС
2.10	По результатам опытной эксплуатации доработать систему ключевых показателей	Отдел системного анализа. Соисполнители: Начальник УПиС, Отдел труда
2.11	Запустить в промышленную эксплуатацию ключевые показатели	Начальник УПиС
2.12	Представить график внедрения системы ключевых показателей по ИАЗ	Отдел системного анализа			В форме приказа по утверждению графика
Повышение закрепляемости молодых специалистов
3.1	Проведение вводного курса для вновь принятых работников для ознакомления с деятельностью предприятия
3.1.1	Разработка и утверждение программы проведения вводного курса для вновь пришедших работников с привлечением ведущих подразделений	Отдел подготовки кадров
3.1.2	Проведение вводного курса для вновь пришедших работников	Отдел подготовки кадров Соисполнители: Ведущие подразделения
3.2	Поддержка реализации проектов молодых специалистов
3.2.1	Объявить конкурс проектов для реализации на ИАЗ, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия	Отдел подготовки кадров
3.2.2	Создать комиссию во главе с Техническим директором по отбору проектов молодых специалистов, которые могут быть реализованы на ИАЗ	Технический директор
3.2.3	Рассмотреть заявки и проекты на предмет возможности реализации на ИАЗ. Выдать экспертное заключение.	Комиссия. Соисполнители: Ведущие подразделения по профилю направления проекта
3.2.4	По результатам выбранных к реализации проектов создать рабочие группы по их реализации с привлечением ведущих подразделений по профилю направления проекта	Отдел подготовки кадров
3.2.5	Подготовить материалы по внедрению выбранных к реализации проектов	Рабочие группы
Проведение заключительного анкетирования
4.1	Провести заключительное анкетирование сотрудников ИАЗ в соответствии с выборкой по п. 1.2	Отдел кадров
4.2	Подвести итоги реализации данных мероприятий по результатам заключительного анкетирования	Комиссия
4.3	Разработать нормативный документ, регламентирующий проведение периодического анкетирования сотрудников ИАЗ	Отдел кадров