Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Анализ деятельности ПАО «Ленэнерго»)

Содержание:

Введение

Эффективность процесса управления трудовой мотивацией определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления, не могут не сказаться па результатах хозяйственной деятельности организации.

Создание эффективной системы мотивации персонала в современных условиях развития экономики является одним из наиболее действенных инструментов управления.

Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективной деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворенный ею может по - настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом главная задача продуманной системы мотивации труда. В свою очередь эффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет к снижению производительности труда.

Поэтому формирование рациональной системы мотивации персонала является актуальным и практически значимым для большинства предприятий.

Целью написания курсовой работы является изучение роли мотивации в поведении организации.

Основные задачи, которые ставятся для достижения поставленной цели состоят в следующем:

- изучить теоретический аспект предмета курсовой работы;

- провести анализ финансово-экономической деятельности исследуемой организации;

- рассмотреть организационную структуру предприятия;

- изучить общие критерии оценки должностей;

- оценить предложенные грейдируемые должности;

- рассмотреть порядок формирования матрицы должностей и определить результаты;

- определить мероприятия по совершенствованию мотивационной системы предприятия;

- провести расчет экономической и социальной эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования является организация ОАО «Санкт-Петербургские электрические сети».

Предметом данной работы является действующая в организации система мотивации персонала.

Методологической базой данной работы являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области исследования процессов формирования системы мотивации персонала на предприятии.

Информационными источниками для написания курсовой работы служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов согласно темы исследования, финансовая отчетность и другая документация ОАО «Санкт-Петербургские электрические сети», что позволила изучить особенности данной темы исследования.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда

1.1 Понятие мотивации

Мотивация представляет собой, по своей сути, такой процесс побуждения каждого сотрудника той или иной организации к какой-либо трудовой деятельности, чтобы удовлетворить свои потребности или достигнуть целей.

К задачам мотивации относят:

-формирование у сотрудника какой-либо организации понимания значения мотивации труда;

-обучение сотрудников психологическому внутриорганизационному поведению и общению;

-обучение руководящего состава внутриорганизационному поведению и общению;

-формирование всех руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием различных инновационных методов мотивации.

Мотивация человека – это комплекс движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-либо конкретных действий. Эти силы находятся внутри человека и вовне. Он заставляют его совершать различные поступки [2].

Ниже перечислены некоторые функции, которые формирует система мотивации:

Планирование мотивации представляет собой:

-выявление актуальных потребностей работников организации;

-установление иерархии потребностей работников организации;

-анализ изменения потребностей работников организации;

-анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами работников организации;

-планирование стратегии и целей мотивации работников организации;

-выбор конкретного способа мотивации работников организации.

Непосредственное осуществление мотивации работников организации представляет собой:

-создание условий, которые будут отвечать потребностям работников организации;

-обеспечение вознаграждением за результаты труда работников организации;

-создание у работника той или иной организации уверенности в достижении поставленных целей;

-создание впечатления у работника той или иной организации о высокой ценности вознаграждения [2].

Управление мотивационными процессами работников той или иной организации включает в себя:

-контроль мотивации работников организации;

-сравнение результатов деятельности работников организации с требуемыми результатами деятельности;

-корректировка мотивационных стимулов работников организации.

Существует два основных типа мотивирования:

-путем внешних воздействий на человека побуждаются определенные мотивы [3].

-формирование определенной мотивационной структуры человека. В данном случае развивают и усиливают желательные для субъекта мотивирования мотивы действия человека и ослабляют нежелательные.

Первый и второй тип мотивирования нельзя противопоставить друг другу. На практике организации сочетают эти два типа мотивирования друг с другом [4].

Стимул – это рычаг, вызывающий действие определённых мотивов. Стимулирование – процесс использования разных стимулов. Стимулирование очень отличается от мотивирования. Стимулирование является одним из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. Стоит отметить, что чем выше уровень развития отношений в той или иной организации, тем реже применяется стимулирование. Потому что в организациях такого типа работники организации сами проявляют интерес к делам своей организации, осуществляют необходимые действия без стимулирования.

Мотивация оказывает воздействие на некоторые характеристики деятельности:

Усилие. Работа человека зависит от того, насколько он мотивирован на затрачивание больших усилий на выполнение той или иной работы.

Старание. Человек может по-разному относиться к своей работе. Один работник может быть безразличен к качеству своего труда, другой может стремиться повысить качество работы, стремиться к повышению своей квалификации.

Настойчивость. Есть такие люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. А потеря интереса и желания может привести к сокращению усилий и это отразиться на качестве выполняемой работы. Такие люди могут представлять собой упущенные возможности для организации.

Добросовестность представляет собой ответственное осуществление работы. У человека может быть хорошая квалификация, профессиональные навыки, он может много работать, но при этом быть безответственным. Это сводит на нет все его качества.

Направленность тоже важна в работе. Она показывает, к чему стремится человек и для чего он осуществляет определённые действия.

Большинство людей уверены, что деньги – это единственный мотивирующий фактор для многих людей. Однако сегодня можно сказать точно, что есть люди, для которых уважение и признание в шкале потребностей стоят выше всех остальных факторов в жизни [7].

Удовлетворение потребностей выражается в форме вознаграждений. Вознаграждения бывают двух видов:

Внешние (зарплата, продвижение по службе)

Внутренние (человек получает удовлетворение от процесса работы, ощущает значимость своего труда, получает удовлетворение от дружеских отношений с коллегами)

Важную роль в трудовой деятельности имеют стимулы. Стимул представляет собой побуждение к действию [8]. Существует несколько форм стимулов:

Принуждение. Представляют собой административные методы:

-замечание;

-выговор;

-перевод на другую должность;

-увольнение с работы.

Материальное поощрение:

-заработная плата;

-тарифные ставки;

-вознаграждение за результаты;

-премии из дохода или прибыли;

-компенсации;

-путевки и др.

Моральное поощрение. Представляют собой стимулы, удовлетворяющие духовные потребности человека:

-благодарности;

-правительственные награды и др.

Самоутверждение представляет собой внутреннюю движущую силу человека к достижению поставленных целей без внешнего поощрения

-написание диссертации;

-публикация книги;

-авторское изобретение и др.

Содержательные теории мотивации. Представляют собой идентификацию внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать определённым способом. Теория Маслоу Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют иерархическую структуру:

-физиологические потребности;

-социальные потребности;

-потребность в уважении и самоутверждении;

-потребность в безопасности;

-потребность в самовыражении.

Поведение человека определяется самой нижней неудовлетворенной потребностью иерархической структуры. Теория Мак-Клелланда Потребности, мотивирующие человека:

-потребности власти;

-потребность успеха;

-социальная потребность.

Теория Герцберга

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов не дает развиться неудовлетворению работой. Процессуальные теории представляют собой анализ того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение является функцией ожиданий и возможных последствий выбранного им поведения. Теория ожиданий Исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация.

Работник понимает, что от его усилий зависят результаты его труда.

Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким последствиям для них эти действия могут привести. Теория справедливости Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения.

Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта.

Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость. Теории, основанные на отношении человека к труду

Теория Макгрегора

Существует два типа сотрудников: X и Y.

Основные характеристики сотрудника типа X:

-ленив, не желает работать;

-не согласен нести ответственность;

-не инициативен.

Нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики сотрудника типа Y:

-есть естественная потребность в работе;

-ответственный и стремится к этому;

-творческий потенциал.

Нужно побуждать к работе, а не принуждать.

Теория У. Оучи

Человек, относящийся к типу Z ведёт себя в зависимости от сложившейся ситуации как X или как Y. В соответствии с этим выбирается способ его мотивации.

Теория трудовых установок А. Гастева

Основана на теории энтузиазма советского времени (лозунги, социалистические соревнования, досрочное выполнение плана) [9].

На практике используются мотивы, обращающиеся к следующим человеческим принципам:

-энтузиазм;

-долг;

-совесть;

-дух соревнования.

Теория мотивации бездефектного труда

В основе лежат следующие принципы:

-активизация поведения человека в условиях работы в производственной группе людей, а не самостоятельно;

-количественное ограничение числа работников производственной группы (4-12 человек);

-добровольность вхождения в производственную группу;

-работа на рабочем месте, в комфортной домашней обстановке и атмосфере;

-составление задач как основная часть деятельности производственной группы;

принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.);

-соревновательный характер производственных групп;

-наличие системы поощрений и наказаний;

-политика взаимовыручки и обмена опытом.

Методы стимулирования персонала очень разнообразны и зависят от:

-проработанности системы стимулирования на предприятии;

-общей системы управления;

-особенностей деятельности самого предприятия [10].

Методы стимулирования персонала представлены ниже:

Материальные методы стимулирования труда - существует повременная и сдельная формы оплаты труда персонала.

Неблагоприятные условия труда должны компенсироваться работнику.

Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены.

Доплаты за уровень занятости в течение смены.

Доплаты за совмещение профессий или функций на рабочем месте.

Надбавки за производительность выше нормы.

Внутрифирменные льготы:

-оплата фирмой медицинских услуг,

-страхование на случай длительной потери трудоспособности,

-полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно,

-предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента,

-предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Премиальные выплаты (бонусы):

-премии ко дню рождения сотрудника;

-премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое. Нематериальные методы стимулирования труда Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника [11].

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет само реализовываться человеку, является стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

1.2 Стимулирующие системы в современных компаниях

Под понятием «стимул» необходимо понимать общее побуждение к какому-либо действию, причиной при этом становится определенный интерес к осуществляемой деятельности, он может быть как материальный, личный, моральный или даже групповой.

В свою очередь, основные имеющиеся методы стимулирования персонала становятся совершенно разными. Данные методы напрямую зависят от общей проработанности системы осуществляемого стимулирования деятельности организации и особенностей ее деятельности.

При этом стимулирование возможно понимать как определенный значимый процесс использования различных существенно важных стимулов для максимального мотивирования коллектива в конкретной организации.

В современных управленческих технологиях имеется достаточно большое количество различных используемых стимулов, которые побуждают конкретного человека работать качественно лучше.

Основными стимулами при этом могут выступать имеющееся чувство принадлежности к данной организации, финансовый вопрос, гибкий график работы, уважение, похвала со стороны руководства организации.

Необходимо обратить внимание на тот фактор, что стимулирование на предприятии выполняет достаточно существенную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Также основные моменты осуществляемого стимулирования непосредственно отличается от мотивирования.

В основе отличия то, что стимулирование представляет собой существенно важное средство, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Необходимо обратить внимание на то, что процесс мотивации, как и стимулирование сотрудников организаций, оказывают достаточно значительное влияние на развитие у них таких важных характеристик их трудовой деятельности, как добросовестность по отношению к своему делу, старание, качество работы, усердие и настойчивость.

Осуществляемое материальное стимулирование оказывает достаточно существенное влияние на трудовую активность персонала. Социологами при этом выявлена такая тенденция, что чем выше общее материальное стимулирование в конкретной организации, тем выше уровень трудовой активности рабочих в ней. Материальное стимулирование при этом состоит из определенного «микса» представленного материально-денежного и материально-неденежного стимулирования.

Существенным в данном случае становится фактор духовного стимулирования, который содержит в себе определенные моральные, информационные, социальные и значимые эстетические стимулы.

Моральные стимулы основываются на потребностях конкретного индивида в общественном признании.

Сущностью такого стимулирования становится определенный обмен сведений о заслугах каждого в коллективе, а также о конкретных результатах деятельности человека в социальной среде.

В социальном стимулировании достаточно весомой характеристикой становятся значимые взаимоотношения между сотрудниками одного коллектива, между ними и руководством организации, которые выражаются, прежде всего, в признательности руководства заслуг конкретного работника.

Под осуществляемым творческим стимулированием необходимо понимать такое стимулирование, которое при этом может быть основано на обеспечении основных потребностей сотрудников организации в самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки) и самореализации посредством построения древа целей, системообразующих таблиц и мониторирования ситуации в организации.

При этом достаточно существенным стимулом является непосредственно организованный процесс труда, в котором присутствуют различные творческие элементы.

Существует также несколько различных существенно значимых форм стимулирования труда сотрудников в организации

Таблица 1

Основные формы стимулирования труда сотрудников организации

Форма стимулирования	Основные особенности реализации формы стимулирования
Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования	Эти формы стимулирования принципиально отличаются друг от друга, это отличие просматривается в степени информированности объекта менеджмента и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.
Индивидуальная и коллективная формы стимулирования	Определение, по результатам какого труда происходит стимулирование конкретных деятелей.
Позитивная и негативная формы стимулирования	Основные представленные формы организации стимулирования основываются по принципу отклонения результатов деятельности от нормативных.
Непосредственная, текущая и перспективная формы	Данные представленные формы выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула.

С осуществляемым процессом мотивации сотрудников напрямую может быть связано осуществление активного симулирования труда сотрудников организации.

Многообразие стимулов можно свести, в группы, которые представлены в таблице 2

Таблица 2

Характеристика основных стимулирующих систем в современных компаниях

Система	Характеристика
Оплата труда	Основная (сдельная, повременная, оклад) и дополнительная зарплата, премии, надбавки, доплаты
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли компании за стаж работы, за заслуги
Участие прибылях компании	Выплаты из поощрительного фонда, формируемого из прибыли. Выплаты распространяются обычно на управленцев, способных реально воздействовать на размер получаемой компанией прибыли
Участие в акционерном капитале	Покупка или безвозмездное получение акций компании и получение дивидендов
Оплата личных и семейных расходов работника	Оплата транспортных расходов, расходов, связанных расходных с питанием, лечением, отдыхом работника, с воспитанием и обучением его детей
Оплата обучения работника	Покрытие расходов на обучение в высших учебных заведениях, на повышение квалификации и профессиональную переподготовку
Решение жилищных проблем	Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях, выделение льготных кредитов
Создание сберегательных и пенсионных фондов	Организация сберегательных фондов для работников компании с выплатой процентов не ниже установленных Сбербанком РФ; создание альтернативного государственному фонда дополнительного пенсионного обеспечения
Страхование здоровья и жизни	Страхование за счет компании самих работников и членов их семей, выплаты по временной нетрудопособности
Предоставление свободного или сокращенного графика работы	Предоставление работнику права самому распоряжаться своим рабочим временем; сокращение продолжительности его рабочего дня или рабочей недели; выбор периода ухода в очередной отпуск
Общественное признание	Объявление благодарностей, выдвижение на Доску Почета, вручение почетных грамот, вымпелов, значков, публикации в средствах массовой информации
Создание перспектив продвижения по службе	Формирование прозрачного и четко действующего механизма продвижение работников вверх по служебной «лестнице» в зависимости от уровня их образования, квалификации и личных результатов работы

Одним из существенно важным мотивов, которые могут побудить человека к осуществлению им определенной деятельности, является его стремление к самовыражению, к профессиональнному росту, к общественному признанию.

Достаточно существенно важным для развития разделом системы управления персоналом становится определенный блок по управлению развитием как коллектива современной организации в целом, так и каждого отдельного работника в частности. Основой, на которой может базироваться представленный блок, является непосредственно сам процесс обучения персонала.

Важность обучения персонала в современных условиях в настоящее время невозможно переоценить, учитывая следующие основные моменты:[13, с. 78]

-в условиях жесткой международной конкуренции побеждает тот, кто обладает достаточно компетентным, в том числе и более качественно обученным персоналом;

-достаточно быстрые темпы развития техники, технологии, а также представленных различных информационных систем дают возможность наиболее качественного пополнения персоналом своих представленных знаний и умений;

-обучение уже работающих в компании сотрудников, как правило, обходится значительно дешевле, чем привлечение новых сотрудников для деятельности организации.

Конкретная современная организация при обучении персонала преследует следующие основополагающие цели:

1. Поддержание требуемого в настоящее время и в перспективе повышения общего уровня квалификации персонала, его постепенное ознакомление с различными имеющимися современными достижениями науки и практики.

2. Обеспечение подключения различных инноваций, рост общей производительности труда, повышение необходимого качества производимой продукции или реализуемых услуг.

3. Повышение общей конкурентоспособности производимой продукции и реализуемых услуг на базе распространения основных имеющихся знаний и опыта персонала.

4. Создание основных условий профессионального роста, а также самореализации работников, их подготовка к возможной ротации.

Учитывая различный уровень представленного базового образования и занимаемых должностей, обучение персонала современной организации обычно ведется на следующих трех уровнях (рис. 1)

Руководители, кадровый резерв

Руководители нижнего и среднего звеньев, специалисты

Рабочие и служащие

Рисунок 1 - Уровни обучения персонала

Обучение персонала на достаточно качественном уровне может осуществляться в формах, которые показаны в таблице 3.

Таблица 3

Основные представленные формы и методы обучения персонала

Содержание

Форма обучения
Обучение первичной профессии сотрудника организации	Целевая, подготовка специалистов в учебных заведениях соответствующего профиля; профессиональное обучение лиц, принятых на работу и paнеe не имевших профессии
Повышение квалификации сотрудника организации	Обучение, направленное на последовательное пополнение и обновление профессиональных знании, умений, навыков, роста мастерства
Профессиональная переподготовка (переобучение) сотрудника организации	Обучение, направленное на расширение компетентности на новые области знаний, основание новых профессий

Основной целью осуществления процессе обучения персонала организации достаточно часто является формирование определенного кадрового резерва, который представляет собой специально отобранную группу руководителей и специалистов, проявивших различные способности к осуществляемой управленческой деятельности.

Глава 2. Анализ деятельности ПАО «Ленэнерго»

2.1 Общая характеристика организации

Публичное акционерное общество энергетики и электрификации «Ленэнерго» – одна из крупнейших распределительных сетевых компаний страны. С 2005 года, в результате реформы энергетической отрасли, основными функциями «Ленэнерго» являются передача электрической энергии по сетям 110-0,4 кВ, а также присоединение потребителей к электрическим сетям на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Сегодня «Ленэнерго» ставит перед собой две генеральные цели: надежное, качественное энергоснабжение потребителей и оперативное, недискриминационное технологическое присоединение к сетям.

ПАО «Ленэнерго» оказывает услуги по передаче и распределению электроэнергии, присоединению новых потребителей к сетям, а также прочие услуги, связанные с электроснабжением. Компания является естественной монополией, в отношении которой осуществляются государственное регулирование и контроль. Тарифы на оказываемые услуги устанавливаются государством – региональными регуляторами в соответствии с решениями Федеральной службы по тарифам.

Предприятие размещено по адресу пл. Конституции, д. 1.

На сегодня ПАО «Ленэнерго» имеет несколько филиалов: «Выборгские электрические сети», «Гатчинские электрические сети», «Кабельная сеть», «Кингисеппские электрические сети», «Санкт-Петербургские высоковольтные электрические сети» и «Новоладожские электрические сети».

В состав ПАО «Ленэнерго» с 2015 г. ходят несколько дочерних общества, в результате консолидации электросетевых компаний, принадлежащих Санкт-Петербургу. К данным дочерним обществам относятся:

- Акционерное общество «Санкт-Петербургские электрические сети»;

- Открытое акционерное общество «Петродворцовая электросеть»;

- Закрытое акционерное общество «Царскосельская энергетическая компания»;

- Закрытое акционерное общество «Курортэнерго»

По данным годового отчета за 2015 год доля ПАО «Ленэнерго» на рынке услуг по передаче электроэнергии составила 68,5 %. Группа компаний ПАО «Ленэнерго» составляет 75,9 %.

Основными направлениями деятельности ПАО «Ленэнерго» являются:

- оказание услуг по передаче электроэнергии и иных услуг, неразрывно связанных с процессом снабжения электрической энергией потребителей;

- технологическое присоединение энергопринимающих устройств (энергетических установок) юридических и физических лиц к электрическим сетям.

Согласно Устава ПАО «Ленэнерго» основными целями деятельности определены следующие:

- получение прибыли;

- осуществление эффективного и надежного функционирования объектов распределительного электросетевого комплекса;

- обеспечение устойчивого развития распределительного электросетевого комплекса;

- обеспечение надежного и качественного электроснабжения потребителей.

Уставный капитал Общества составляет 1 752 079 150 (Один миллиард семьсот пятьдесят два миллиона семьдесят девять тысяч сто пятьдесят рублей) рублей и 05 (Пять) копеек.

Высшим руководящим органом Общества является Общее собрание акционеров. В перерывах между общими собраниями акционеров управление обществом осуществляется Генеральным директором ПАО «Ленэнерго» является Бердников Роман Николаевич

Совет директоров Общества - коллегиальный орган управления, контролирующий деятельность Единоличного исполнительного органа Общества и выполняющий иные функции, возложенные на него законом или Уставом Общества. В компетенцию Совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных настоящим Уставом и Федеральным законом «Об акционерных обществах» к компетенции Общего собрания.

Организационная структура исследуемого предприятия представляет собой совокупность подразделений, которые тесно связаны между собой и находятся в постоянном взаимодействии.

Исполнительными органами ПАО «Ленэнерго» является Правление, в состав которого входят 4 человека.

Органы контроля включают:

- ревизионную комиссию;

- комитет по аудиту совета директоров;

- департамент внутреннего аудита и контроля.

В состав ревизионной комиссии входит 5 человек.

В состав комитета по аудиту совета директоров входит 7 человек. Основные задачи Комитета:

- осуществление контроля над процессом и процедурами подготовки бухгалтерской (финансовой) отчетности, включая рассмотрение бухгалтерской (финансовой) отчетности;

- предоставление Совету директоров рекомендаций по повышению эффективности систем внутреннего контроля и управления рисками;

- выбор независимого внешнего аудитора и оценка его работы.

Департамент внутреннего аудита и контроля в 2015 г. осуществлял свою деятельность на основании:

- Положения о Департаменте внутреннего аудита и контроля;

- Политики управления рисками, которая определяет основные принципы организации Системы управления рисками, ее цели и задачи, подходы к выявлению, оценке и управлению рисками, функции и ответственность участников Системы управления рисками;

- Политики внутреннего контроля Общества, которая определяет обязательные к соблюдению основные принципы организации и функционирования системы внутреннего контроля, формирование единого подхода к осуществлению процессов внутреннего контроля в Компании, функции и ответственность участников системы внутреннего контроля, критерии оценки системы внутреннего контроля;

- Политики внутреннего аудита, которая определяет цели и принципы внутреннего аудита, полномочия внутренних аудиторов и корреспондирующие им обязанности руководства и работников аудируемых подразделений, контроль за деятельностью внутренних аудиторов и предоставление отчетности.

Динамика темпов роста по большинству показателей позитивная. Внеоборотные активы увеличились за исследуемый период на 7,4 %. Однако основные средства незначительно уменьшились (3,5 %), а нематериальные активы – на 14,0 %. Финансовые вложения предприятия возросли в 8 раз. Самый большой темп роста мы наблюдаем по денежным средствам и их эквивалентам, сумма которых по данным баланса в 2015 г. составила 24415 млн. руб. Общая стоимость оборотных активов ПАО «Ленэнерго» увеличилась в 3 раза. Темп роста запасов составил 0,9 %, а стоимость дебиторской задолженности уменьшилась на 96,0 %.

Отметим, что в структуре внеоборотных активов основные средства занимают самую большую долю: в 2014 г. – 95,4 %, в 2015 г. – 85,7 %. В структуре оборотных активов в 2014 г. преобладала дебиторская задолженность, доля которой составляла 67,5 %. В 2015 г. возросла доля денежных средств и их эквивалентов и составила 64,8 %.

Общая стоимость активов ПАО «Ленэнерго» возросла за исследуемый период на 18,2 %.

Уставной и добавочный капитал на протяжении исследуемого периода не менялся. Общая стоимость капитала увеличилась на 58,6 %, что связано с появлением статьи в балансе – «Капитал (до регистрации изменений». Прошла консолидация, что обеспечила присоединение некоторых предприятий, которые стали дочерними обществами. Общая стоимость их составила 47818 млн. руб. Нераспределенная прибыль в 2014 г. сменилась убытков в 2015 г. В то же время мы наблюдаем увеличение краткосрочных обязательств ПАО «Ленэнерго» на 29,6 %, что связан с ростом суммы займов почти в 9,5 раза. По краткосрочным обязательствам наблюдается снижение на 42,2 % за счет погашения краткосрочных займов.

За последние два года ПАО «Ленэнерго» имело убыток. Выручка от реализации продукции (услуг) по итогам 2015 г. составила 43 727 млн руб., что на 995 млн руб. (или на 2,2 %) ниже, чем в 2014 г. Данное снижение обусловлено в основном уменьшением выручки от оказания услуг по технологическому присоединению и по прочим услугам, в то время как выручка от передачи электроэнергии увеличилась на 4 423 млн руб., или на 12,2 %, к уровню 2014 г.

Однако по итогам 2015 г. ПАО «Ленэнерго» обеспечило исполнение 18 817 договоров, превысив аналогичный показатель 2014 г. в 1,3 раза и обеспечив беспрецедентный уровень исполнения обязательств перед заявителями.

2.2 Анализ персонала предприятия

Кадровая политика ПАО «Ленэнерго» направлена на поддержание и развитие кадрового потенциала компании с учетом целей и задач развития распределительного сетевого комплекса, особенностей регионов и динамики социально-экономического развития страны.

Ключевыми целями кадровой и социальной политики ОАО «Ленэнерго», призванными обеспечить достижение целевых ориентиров Стратегии развития электросетевого комплекса, являются:

- планирование потребности в персонале – обеспечение наличия достоверной информации об оперативной и прогнозной численной и качественной потребности в трудовых ресурсах, необходимой и достаточной для выполнения поставленных перед ОАО «Ленэнерго» задач;

- своевременное обеспечение потребностей ОАО «Ленэнерго» в персонале требуемой квалификации;

- обеспечение эффективности деятельности персонала, рост производительности труда в ОАО «Ленэнерго».

Динамика численности персонала ПАО «Ленэнерго»: 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 0,7 %.

Не менее важным показателем в оценке численности персонала является уровень обеспеченности персоналом. Уровень обеспеченности персоналом в 2015 г. составила 93,6 %, что на 0,6 п. п. больше по сравнению с 2014 г. Снижение уровня обеспеченности персоналом обусловлено введением дополнительных штатных единиц во втором полугодии 2014 г. для обеспечения строительства новых объектов.

Самую большую долю в структуре численности по филиалам ПАО «Ленэнерго» занимает сотрудники филиала «Кабельная сеть». Исполнительный аппарат составляет 15,1 %.

Анализ персонала организации предусматривает исследование возрастной структуры, уровня образования персонала, профессиональности, то есть соответствия должности, а также гендерная оценка.

Структура работников Компании по категориям обусловлена спецификой деятельности предприятий распределительного сетевого комплекса. Основная категория работников – рабочие.

В 2015 г. доля рабочих составила 52,4 %, что на 0,3 % больше по сравнению с 2014 г. Доля руководителей и специалистов возросла в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 0,5 %, то есть составила 30 %, а по сравнению с 2013 г. – на 1,4 %.

В последние три года наблюдается умеренное снижение доли работников до 25 лет (на 2 % меньше по сравнению с 2013 г.), что обусловлено снижением потребности в молодых специалистах в условиях оптимизации численности персонала. Между тем доля работников возрастной категории от 25 до 50 лет демонстрирует устойчивый рост (на 3 % больше по сравнению с 2013 г.) при постепенном снижении доли работников от 50 лет до предпенсионного возраста (на 2 % меньше по сравнению с 2013 г.). В то же время доля работающих пенсионеров в 2013–2015 гг. увеличилась на 1 %. Средний возраст работников в 2015 г. остался на уровне 2014 г. и составил 44 года. Квалификация работы представляет собой характеристику данного вида работы, устанавливаемую по степени ее сложности, точности и ответственности, что нашло свое отражение ст. 150 Трудового кодекса Российской Федерации.

Персонал Общества характеризуется высоким уровнем квалификации – 81,6 % работников имеют профессиональное образование.

Анализ кадрового состава Общества по уровню образования позволяет сделать вывод о планомерном снижении за последние три года доли персонала, не имеющего профессионального образования, с 21,7 % в 2013 г. до 18,4 % в 2015 г.

Трудовой стаж в наиболее общем виде определяется как «время трудовой деятельности работника», его жизнь в труде. Такое определение слишком широкое, оно не раскрывает правовое содержание и целевое назначение данного понятия.

При оценке персонала организации стаж также имеет значение. Для многих организаций имеет важность в большинстве случает не общий стаж, а трудовой стаж в сфере деятельности, что интересует организацию.

Проведенный анализ сотрудников за уровнем стажа можно сделать вывод, что в 2013 г. наибольший процент в компании составляют те сотрудники, которые имеют стаж работы от 6 до 10 лет (34,5%). В 2014 г. наблюдается почти одинаковое количество сотрудников, что имеют стаж от 6 до 10 лет и больше 15 лет. В 2015 г. 2112 человек в ПАО «Ленэнерго» отнесли к тем, что имеют стаж больше 15 лет. Доля данных сотрудников в общей численности персонала составила 33,8 %.

На эффективность функционирования любой организации влияют показатели движения персонала. Поэтому важно исследовать динамику такого показателя (табл. 4).

Таблица 4

Динамика движения трудовых ресурсов ПАО «Ленэнерго»

Показатель	2014 год	2015 год	Отклонение+,-
Наличие ППП на начало периода, чел	6413	6211	-202
Поступило за период, чел.	587	925	338
Выбыло за период, чел.	789	883	94
В том числе:
по собственному желанию, чел.	786	881	95
уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.	3	2	-1
Наличие персонала на конец периода, чел.	6211	6253	42
Среднесписочная численность персонала, чел.	6312	6232	-80

На сегодня для многих организаций наиболее важным вопросом становится проблема устранения текучести кадров, что зависит в реальности не только от внутренней среды организации, но и от внешних факторов. Отрицательные факторы можно условно поделить на три группы: экономические, технико-технологические и социальные .

Однако, несмотря на существующую ситуацию в стране, в исследованном предприятии уровень организации кадровой политики на высоком уровне, что, можно сказать с уверенность, оказывает прямое действие на снижение уровня текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров за исследуемый период увеличился, что дает нам основание для предложения рекомендаций по усовершенствованию управления персоналом.

Среди направлений выбытия работников принято различать выбытие по причинам физиологического характера (длительная болезнь, пенсионный возраст), по причинам, предусмотренным законом (призыв в армию, поступление в учебные заведения с отрывом от производства, переезд к месту жительства мужа или жены), а также по причинам, связанным с личностью рабочего (по собственному желанию, за прогулы, в связи с решением судов; так называемый излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров).

Важной составной частью аналитической работы в организации является анализ использования рабочего времени

В процессе анализа использования рабочего времени следует проверить обоснованность производственных заданий, выявить потери рабочего времени, разработать необходимые мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса рабочего времени.

Таблица 5

Анализ использования рабочего времени сотрудниками ПАО «Ленэнерго» в 2014-2015 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение (+,-)	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников	6312	6232	-80	98,7
Отработано одним человеком, дн.	220	223	3	101,4
Отработано одним человеком, час.	1760	1806	46	102,6
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8,0	8,1	0,1	101,3
Фонд рабочего времени, час.	11109120	11254992	145872	101,3

Анализ таблицы 5 свидетельствует о увеличении продолжительности рабочего дня на 0,1 час. Количество дней, отработанных одним сотрудником также возросло на 3 дня.

Современными исследователями доведено важность рационального использования трудовых ресурсов, что в общем влияет на повышение экономической эффективности деятельности предприятия.

Эффективность использования трудовых ресурсов можно рассмотреть в табл. 5.

Таблица 6

Эффективность использования трудовых ресурсов ПАО «Ленэнерго» в 2014-2015 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение (+,-)	Темп роста, %
Выручка, млн. руб.	44722	43727	-995	97,8
Валовая прибыль (убыток), млн. руб.	5466	-334	х	х
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.	-7968	-5916	х	х
Среднесписочная численность персонала, чел.	6312	6232	-80	98,7
Уровень выручки на 1 среднесписочного работника, млн. руб.	7,1	7,0	-0,1	98,6
Уровень валовой выручки на 1 среднесписочного работника, млн. руб.	0,87	-0,05	х	х
Уровень чистой прибыли (убытка) на 1 среднесписочного работника, млн. руб.	-1,3	-0,9	х	х

Анализ данных таблицы 6 свидетельствует о том, что уровень выручки на 1 среднесписочного работника в ПАО «Ленэнерго» уменьшился на 1,3 %, что связано с убыточной деятельностью компании.

Глава 3. Разработка системы мотивации и стимулирования труда

3.1 Разработка системы грейдов

Многообразие целей, задач, функций и должностей персонала привело к классификации критериев их оценки на критерии результатов работы; поведения на рабочем месте; персонала управления; отдельных профессий и должностей.

Перечень критериев на каждом предприятии отражает особенности его деятельности, сложившиеся традиции и уровень развития управления персоналом.

Каждое предприятие заинтересовано в достижении высокого уровня прибыли, тогда как для работников основным мотивирующим фактором продуктивности труда является заработная плата.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

-определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

-оптимизация системы оплаты труда;

-проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

-создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Грейдирование – это создание рейтинга должностей в зависимости от их ценности и значимости для достижения стратегических целей компании.

Критерии оценки должности могут быть очень разными. Прежде всего к ним можно отнести:

- требуемый уровень квалификации;

- сложность выполняемой работы;

- степень ответственности должности;

- степень самостоятельности;

- влияние на результат работы компании;

- аналитическая и коммуникативная нагрузка.

Для посторения грейдов необходимо прежде всего выделить грейдируемые должности и определить факторы, которые будут учтены при их оценке.

Грейдирование должностей – это структурированный процесс определения относительной ценности каждой должности, с учетом текущего состояния бизнеса и стратегии развития компании.

В качестве грейдируемых должностей нами предложено к рассмотрению следующие должности, которые утверждены штатным расписанием ОАО «Ленэнерго»:

Директор по экономике

Старший системный аналитик

Ведущий экономист

Старший экономист

Экономист

В качестве факторов оценки должностей можно предложить следующие:

- Уровень ответственности (УО)

- Уровень квалификации (УК).

- Знание сферы деятельности компании (З).

- Управление (У).

- Коммуникабельность (К).

Грейдинг – это построение системы должностных уровней, с учетом проведенной оценки должностей, стратегии и корпоративной культуры компании. По системе грейдов оцениваются все типовые должности компании (грейдируемые).

В каждом предложенном факторе, по которым будут оцениваться выбранные должности рассмотрим их описание. Для уровня оценки определим три уровня сложности - А, В, С.

Таким образом, грейдирование – это современный метод, который позволяет повысить эффективность системы мотивации и сделать ее понятной и прозрачной для сотрудников. Грейд должности определяется по результатам оценки должности в баллах.

Следующим этапов в формировании должностных окладов за системой грейдов необходимо провести оценку каждой должности в баллах в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями. Каждый из предложенных факторов влияния, имеет определенный вес в общей системе оценивания.

Таким образом, мы определили влияние каждого выделенного фактора на предложенные должности в области регулирования финансового отдела предприятия.

Для расчета количества баллов для каждой должности мы определяем степень его выраженности. Минимальное количество баллов по итогам оценки может составлять 0 баллов, а максимальное – 100.

В результате определения суммарного количества баллов, мы получили иерархическую пирамиду должностей, которую необходимо разбить на грейды.

В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.

После проделанной работы в нашем предприятии получилось 5 грейдов.

1-й – 0-20 баллов

2-й – 19-40 баллов

3-й – 39-60 баллов

4-й – 59-80 баллов

5-й грейд – 79-100 баллов.

Каждый грейд ограничен вилкой баллов, что, соответственно. предполагает ограниченность вилкой окладов.

Должности, что попадает в определенный грейд соответствует своя окладная вилка, что зависит от уровня квалификации специалиста, занимающего данную должность.

Обязательным условием для этого этапа является определение именно размера оклада по результатам проведенных расчетов баллов.

Для того, чтобы установить размер окладов для выбранных должностей, необходимо провести исследование стоимости данного вида работ на рынке. При этом нужно учитывать также внутрикорпоративную политику, финансовое положение и потенциал компании.

Отметим, что должностной оклад отображает ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно накладывать вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазон имеет верхний и нижний уровень. Учитывая проведенные анализ внешних информационных источников в отношении размеров окладов выбранных должностей, можно сформировать следующие оклады в зависимости от грейдов, что были выделены:

5-й грейд 79-100 баллов 90-140 тыс. руб.

4 грейд: 59-80 баллов 70-100 тыс. руб.

3 грейд: 39-60 баллов 30-75 тыс. руб.

2 грейд: 19-40 баллов 20-35 тыс. руб.

1 грейд: 0-20 баллов 15-23 тыс. руб.

При внедрении системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования всем работникам организации устанавливают минимальное значение окладов в диапазоне.

Непосредственное внедрение системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования в организации происходит посредством составления внутренних документов, действующих в организации (положение об оплате труда, коллективный договор).

3.2 Разработка системы KPI

В построении объективной и эффективной системы мотивации важную роль играет Ключевой индикатор выполнения (KPI).

Оклад – это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию.

Переменная часть – это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI.

КРІ помогает достичь на предприятии сбалансированной системы мотивации, учитывая основные характеристики, которые выдвигаются к сотрудникам.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

-ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;

-ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;

-полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах – «Матрицах KPI». Для того, чтобы составить матрицу KPI, необходимо определить показатели KPI для каждой должности финансовой службы организации, что нами были выбраны для исследования.

Для расчета показателей ККРІ используется формула:

ККРІ = (К1* вес КРІ1 + К2* вес КРІ2 + … + Кп* вес КРІn), (1)

где ККРІ – коэффициент выполнения показателей должности;

КРІ1, 2,…,n – удельный вес каждого КРІ.

Проведем вычисления ККРІ для каждой должности:

Директор по экономике

ККРІ = (1*0,5+1*0,2+1*0,3) = 1,0

Старший системный аналитик

ККРІ = (1*0,2+1*0,4+0,85*0,4) = 0,94

Ведущий экономист

ККРІ = (1*0,5+1*0,2+1*0,3) = 1,0

- Старший экономист

ККРІ = (0,7*0,35+0,65*0,5+0,9*0,15) = 0,705

- Экономист

ККРІ = (1*0,5+1*0,3+0,8*0,2) = 0,96

С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Должностные обязанности сотрудников финансово-экономических подразделений определяются структурой финансовой службы компании. В целом отметим, что финансовый отдел обеспечивает регулирование вопросов, связанных с выполнением планов по производству.

Схема расчета переменной части (ПКРІ) заработной платы с применением коэффициента KPI:

ПКРІ = Б * РП * ККРІ, (2)

где ПКРІ – сумма премирования по показателям эффективности

Б – базовый должностной оклад;

РП – размер премии от базового должностного оклада;

ККРІ – коэффициент выполнения показателей должности.

Определим показатели ПКРІ:

Директор по экономике

ПКРІ = 133000*0,6*1,0 = 79800 руб.

Старший системный аналитик

ПКРІ = 100000*0,4*0,94 = 37600 руб.

Ведущий экономист

ПКРІ = 84000*0,3*1,0 = 25200 руб.

- Старший экономист

ПКРІ = 65000*0,2*0,705 = 9165 руб.

Экономист

ПКРІ = 32000*0,15*0,96 = 4608 руб.

Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * КKPI.

Таким образом, в результате проведенного исследования мы получили следующие данные об уровне окладов и премирования выбранных должностей с учетом КРІ показателей.

3.3 Анализ мотивационной среды на предприятии

Заработная плата является главным фактором стимулирования труда, повышения его производительности, эффективности. Однако далеко не единственным.

Построение нанимателем четко организованной, прозрачной системы мотивации и стимулирования труда во многом будет способствовать привлечению высококвалифицированных кадров в организацию, что, в свою очередь, создаст работоспособную команду из специалистов высокого профессионального уровня способную достичь поставленных перед организацией целей.

Анализ мотивационной среды предполагает определение мотивационных условий, существенно неудовлетворяющих тому, что должно быть.

PEST анализ — атрагивает внешние факторы, влияющие на работу организации, деление внешней среды производится по определенной схеме. PEST-анализ предприятия изучает только макросреду, включающую в себя различные факторы. В связи с этим из всего количества факторов внимание заостряют на 4 ключевых направлениях, более всего влияющих на работу предприятия. Результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании.

Учитывая сферу деятельности ПАО «Ленэнерго» можно отметить, что его сфера деятельности во многом зависит от внешней среды функционирования.

Результаты РEST-анализа свидетельствуют о том, что ПАО «Ленэнерго» необходимо обратить внимание на подготовку квалифицированных кадров в разработке своей мотивационной стратегии персонала, а также обеспечить развитие инновационной составляющей бизнеса. Несмотря на существующие макроэкономические проблемы, связанные с высоким уровнем инфляции и девальвацией рубля вследствие наложенных санкций ЕС и США, ПАО «Ленэнерго» имеет возможность усовершенствовать кадровую политику и выйти на уровень прибыльного предприятия.

Выявление слабых мест в мотивационной структуре предприятия

Технология SWOT анализа широко используется в стратегическом управлении и менеджменте, так как является одновременно простым и качественным инструментом для оценки конкурентоспособности компании на рынке.

Особенности деятельности ПАО «Ленэнерго» указывают нам на то, что для формирования стратегии развития мотивационной системы персонала проведение SWOT-анализа является необходимым. организации, что предполагает определение сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз при исследовании внутренней и внешней среды функционирования.

Сильные стороны

- имеет мощную ресурсную базу;

- особое внимание уделяется работе с персоналом и повышению квалификации сотрудников

- дисциплина и порядочность;

- обучаемость

Слабые стороны

- тяжелая региональная структура;

- модернизация магистральных газопроводов

- существующие конфликты в подразделениях;

Возможности

- модернизация оборудования;

- внедрение инновационных технологий;

- организация обучения персонала;

- организация повышения квалификации персонала всех отделов

Угрозы

- соотношение квалификации и оплаты труда персонала

- нестабильность политической и экономической ситуации в стране

Таким образом, можно сделать вывод, на основании проведенного SWOT-анализа, что ПАО «Ленэнерго» имеет много сильных сторон, что проявляются в ведении эффективной политике управления персоналом. Существенной угрозой для предприятия являются существующие конфликты между сотрудниками предприятия, что напрямую связано с недостатком информированности. Также не менее важным фактором, что оказывает влияние на функциональные действие сотрудников – это региональная структура, что часто привадит к тому, что многим сотрудникам приходится работать на разных объектах, что создает естественно определенные неудобства.

Сотрудники являются основной движущей силой развития Компании. Их отношение, знания, желание работать и удовлетворенность – ключевые факторы успешного бизнеса.

Для достижения синергетического эффекта «Ленэнерго» развивает программы подготовки внутренних тренеров и экспертов. В 2015 г. более 20 экспертов Компании прошли специальную подготовку и стали преподавателями, также были разработаны и запущены более 150 профессионально-технических курсов. Для повышения практического компонента обучения «Ленэнерго» в 2015 г. открыла новые учебные аудитории в Центре профессионального роста (г. Санкт-Петербург), инвестировала в развитие обучающих площадок партнерских высших и средних учебных заведений, внедряла современные средства обучения: электронные курсы, сессии передачи технологий, мультимедийные 3D-модели для обучения полевого персонала и т. д.

Курс направлен на развитие проектных компетенций в области концептуального проектирования. Преподавателями стали внешние эксперты, руководители и опытные специалисты Блока разведки и добычи.

В качестве мероприятий по совершенствованию мотивации в организации можно предложить следующие:

- разработка системы премирования в зависимости от квалификации персонала;

- системный подбор и ротация персонала;

- формирование системы продвижения лучших сотрудников;

- развитие кадрового резерва компании;

- повышение эффективности функций по работе с персоналом;

- обеспечение социальных гарантий сотрудникам.

3.4 Эффективность предложенных мероприятий

Результативность трудовой деятельности персонала характеризуется многими экономическими показателями: продуктивностью труда, трудоемкостью работ, издержками производства, затратами энергии человека, доходами и рентабельностью труда и др. Эффективность мотивации работников и системы управления персоналом на конкретном предприятии определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей.

Обычно экономическая эффективность тесно связана с производительной деятельностью предприятия, результаты которой находят свое отражение в финансовой отчетности.

Выделенные должности и квалификационные факторы дают нам возможность сформировать систему окладов сотрудников финансовой службы предприятия, что также предполагает формирование определенной системы премирования, как одного из предложенных мероприятий по совершенствованию мотивационной системы персонала.

Для внедрения предложенных мероприятия ПАО «Ленэнерго» понесет ряд затрат.

При оценке затрат на мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности будут учитываться единовременные и текущие затраты на разработку и внедрение этих мероприятий.

Единовременные затраты (Ку) включают следующие составляющие:

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4, (3)

где Ку1 — предпроизводственные затраты;

Ку2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 — сопутствующие капитальные вложения, произведенной после осуществления мероприятий.

Допустим, что для внедрения предложенных мероприятий потребуется участие трех сотрудников отдела кадров, что будут разрабатывать детальную стратегию внедрения. В состав предпроизводственных затрат в таком случае будут включены расходы, связанные с оплатой из рабочего времени на подготовку проекта, что в сумме составят 90000 рублей.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий связаны с подготовкой внедрению новой системы мотивации и подготовкой квалификационных кадров. В данном случае речь идет о подготовке необходимой документации, а также приобретение дополнительных материалов для внедрения проекта – 8000 рублей.

Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий и сопутствующие капитальные вложения, произведенной после осуществления мероприятий будут равны 0.

Таким образом, Ку = 90000 + 8000 + 0 + 0 = 98000 рублей.

Однако, кроме указанных затрат, в процессе внедрения мероприятий будут также иметь место годовые текущие затраты, связанные с разработкой и внедрением проекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ПАО «Ленэнерго», что составят 180000 руб.

Таким образом, общая сумма затрат составит:

98000 + 180000 = 278000 рублей.

Рассмотрим основные показатели экономической эффективности труда.

Е = Э/З, (4)

где Е – экономическая эффективность;

Э – экономия или прибыль, руб.;

З – затраты на создание экономии, руб.

Е = 41000/278000 = 0,147

Таким образом, экономическая эффективность от внедрения предложенных мероприятий ожидается на уровне 14,7 %.

Отметим, что эффективность трудовой деятельности в значительной мере зависит от уровня организации работы персонала.

В качестве критериальных показателей социальной эффективности работы персонала можно выделить:

- средняя заработная плата одного работника;

- удельный вес ФОТ в выручке;

- темпы роста заработной платы;

- текучесть персонала;

- социально-психологический климат в коллективе и др.

Не менее важные показатели, что влияют на социальную эффективность мотивационной среды:

- уровень квалификации персонала;

- социальная инфраструктура персонала;

- качество работы персонала.

Среди исследованных показателей нужно отметить негативную тенденцию в сфере превышения темпа роста зарплаты по отношению к темпу роста производительности труда.

Уровень текучести кадров в ПАО «Ленэнерго» низкий, что свидетельствует о рациональном управлении персоналом.

С помощью системы грейдинга и дополнительной оценки кадров можно сократить расходы на фонд оплаты труда и при этом сохранить и даже повысить продуктивность труда.

По официальным данным фонд премирования ПАО «Ленэнерго» составляет 7 %, что в денежном эквиваленте равно 5378 млн. руб.

В 2015 г. темп роста зарплаты составил 124,7 %, тогда как темп роста производительности труда – 122,4. Если мы сократим до 5 % фонд премирования, мы сократим расходы на 1536 млн. руб. При этом прогнозированный темп роста зарплаты составит 112,5 (при условии сохранения численности работников).

Однако, учитывая прогнозированное увеличение прибыли на 14,7 % и можем рассчитать прогнозированный уровень продуктивности труда, что будет отображать эффект от предложенных мероприятий.

Таким образом,

1467943 * 14,7% = 1683731 млн. руб. – выручка

Уровень выручки на 1 среднесписочного работника в год составит:

1683731 / 65537 = 25,7 млн. руб.

Эффект = 25,7 – 22,4 = 3,3 млн. руб.

Заключение

На современном этапе функционирования предприятий в условиях жесткой конкуренции, необходимо особенное внимание руководству уделять построению эффективной системы управления, важной частью которой является система мотивации персонала. Однако, на сегодня существует ряд причин, которые препятствуют ее успешному формированию, среди них выделяют следующие: низкая производительность труда и лояльность персонала, отсутствие зависимости между размером премии и результативностью работы сотрудников, отсутствие действенной системы стимулирования работника за достижение поставленных плановых заданий и выполнение стратегических проектов, неудовлетворенность уровнем заработной платы.

Целью написания данной курсовой работы является разработка мотивационной системы предприятия.

Объектом нашего исследования является организация ПАО «Ленэнерго», которое представляет собой занимает лидирующие позиции в России по темпам роста добычи углеводородного сырья и переработки нефтепродуктов.

Мотивация в целом рассматривается как некий процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач. При этом система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию.

В результате проведенного анализа динамики и эффективности функционирования персонала нами были сделаны следующие выводы:

1. Фонд заработной платы предприятия вырос на 65,2 % в 2015 г. по сравнению с 2013 г. Однако можно наблюдать снижение уровня социальных выплат на 754 млн. руб., или 23,7 %. Общая сумма расходов на персонал возросла на 59,3 %.

2. По всем выделенным возрастным группам в ПАО «Ленэнерго» наблюдается разная динамика. Самый большой процент снижения можно увидеть в группе до 30 лет (14,5 %). Количество работников в возрасте от 30 до 50 лет увеличилось н 13,3 %. 31 человек в возрасте от 50 до 60 лет уволился, однако количество работников в возрасте свыше 60 лет было принято.

3. Большую часть коллектива в 2014 г. составляют мужчины (89%) так как и в 2015 (88 %), на женский состав приходится лишь 11% в 2014 г. и 12 % в 2015 г., что связано с особенностями деятельности предприятия.

4. Производительность труда в ПАО «Ленэнерго» уменьшилась на 5 %, что связано с уменьшением чистой прибыли на 8,3 %. Снижения уровня чистой прибыли оказало влияние на рентабельность продаж, которая уменьшилась на 1,1 %.

С целью эффективного функционирования системы мотивирования на предприятии служба управления персоналом занимается формированием квалификационных групп, и разработкой межквалификационных соотношений, что в целом создает фундамент для эффективного развития предприятия. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

При внедрении системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования всем работникам организации устанавливают минимальное значение окладов в диапазоне. При этом мы провели исследования определения должностных окладов для 5 разных сотрудников с выделением основных факторов, по которым они оценивались. Для организации были выбраны семь факторов для определения грейда должности: уровень ответственности, уровень квалификации; знание сферы деятельности компании; управление; коммуникабельность.

Также нами определены факторы эффективности системы мотивации труда и построена матрица KPI для выбранных должностей. В качестве грейдируемых должностей нами предложено к рассмотрению следующие должности, которые утверждены штатным расписанием ОАО «Ленэнерго»: директор по экономике, старший системный аналитик, ведущий экономист, старший экономист, экономист.

В качестве факторов оценки должностей можно предложить следующие: уровень квалификации, знание бизнеса, руководство, решение проблем, коммуникабельность. В результате проведенных исследований нами сформирована система 4 грейдов и рассчитаны вилки окладов для каждой из предложенных должностей.

При выбранном соотношении оклада и премии, учитывая фактические показатели влияния каждого фактора мы установили уровень премий для сотрудников и определили общие суммы окладов, опираясь на проведенные исследования по системе построения грейдов.

В целом можно мы пришли к выводу, что при успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ: мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей компании; эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях; с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.

В качестве мероприятий по совершенствованию мотивации в организации можно предложить следующие:

- разработка системы премирования в зависимости от квалификации персонала;

- системный подбор и ротация персонала;

- формирование системы продвижения лучших сотрудников;

- развитие кадрового резерва компании;

- повышение эффективности функций по работе с персоналом;

- обеспечение социальных гарантий сотрудникам.

Рассчитаны показатели экономической и социальной эффективности от внедрения данных мероприятий, а также определен эффект, что составило 3,3 млн. руб.

Список использованной литературы

Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. -2006.-№11.-C. 98–107. – (Менеджмент и маркетинг). – ISSN 0234–4505.
Алексеева Н. Стандарты общественных услуг в анализе эффективности управления в общественном секторе экономики / Н. Алексеева // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №9. – C. 83–89. – (Менеджмент и маркетинг). – ISSN 0234–4505
Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом, 2007. – №2. – C. 132–134. – (Управление персоналом). – ISSN1028–5857
Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. – 2-е изд., перераб. И доп. – Москва: ИНФРА-М, 2006. – 281 с. – (Высшее образование). – ISBN 5–16–000528–5
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2007. – 502 с. – ISBN 5–482–01208–5. – ISBN 978–5–482–01208–6
Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – 3-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, 2007. – 600 с – (Учебник для вузов). – ISBN 5–88782–193–0
Гордин В.Э. Менеджмент в сфере услуг: учебник / В.Э. Гордин, М.Д. Сущинская. – Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2007. – 267 с. – ISBN 5–8110–0118–5
Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Дашков и К, 2007. – 363 с. – ISBN 5–91131–262-Х
Маслов В.И. Концептуальные установки менеджмента / В.И. Маслов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №1. – С. 3–19. – (Теория менеджмента).
Мацута В.Д. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса / В.Д. Мацута // Методы менеджмента качества. – 2007. – №1. – С. 52–55. – (Наша информация) (Конференция)
Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – Москва: Юниты, 2007. – 254 с. – (Высшее профессиональное образование). – ISBN 5–238–00764–7
Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное пособие / А.А. Одинцов. – Москва: Академия, 2007. – 238, [1] с. – ISBN 978–5–7695–3612–0
Пономарёв М. Менеджмент персонала. Оценка управленческих кадров организации: цели и методы / М. Пономарёв // Консультант директора. – 2006. – №15. – С. 22–27. – (Управление персоналом).
Попов А.В. Менеджмент как политико-управленческая технология и научная дисциплина: взгляд политолога / А.В. Попов // Вестник Московского университета. Сер. 12, Политические науки. – 2006. – №1. – С. 21–27. – (Актуальные проблемы политической науки). – ISSN не указан
Шадрин А. Менеджмент на основе международных стандартов / А. Шадрин // Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №4. – С. 17–24. – (Концептуальные основы управления).
Устав организации ООО «Транс ГЛ» г. К*** 2010 г.