Роль мотивации в поведении организации ( Виды мотивации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу интереснее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы возникают тогда, когда происходит управление людьми.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым принципиальным ресурсом любой фирмы являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как тяжело управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой фирмы. Задача менеджеров состоит в том, чтобы очень эффективно применять способности персонала. Какими бы сильными не были решения управляющих, результат от них может быть получен лишь тогда, когда они успешно воплощены в дела сотрудниками фирмы. А это может случится лишь тогда, когда труженики заинтересованы в итогах собственного труда.

Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к деянию. Понятно, что главным мотивирующим фактором является заработная плата, но, есть множество и остальных причин, заставляющих человека действовать. На сегодняшний день имеется колоссальное количество методик воздействия на мотивацию конкретного человека, при этом спектр их непрерывно растет. Более такого, тот фактор, который сейчас мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может содействовать " отключению " того же самого человека. Никто буквально не может заявить, как подробно действует устройство мотивации, какой силы обязан быть мотивирующий причина и когда он сработает, не разговаривая уже о том, отчего он срабатывает. При всей широте способов, с помощью которых разрешено доказывать работников, управляющий фирмы обязан сам избирать, каким образом стимулировать каждого работника для исполнения ключевой задачи – выживания компании в жесткой конкурентной борьбе

Актуальность этой темы заключается в том, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Цель исследования - выявить значение мотивации, применяемой на практике в современном менеджменте, а также рассмотреть возможности совершенствования механизма мотивации и модели мотивации работников.

Цель и объект позволили определить следующие задачи исследования: определить понятия мотивации; рассмотреть мотивационные модели, раскрыть их достоинства и недостатки, а так же области применения на практике в современном обществе.

1. МОТИВАЦИЯ, КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Менеджмент, или управление предприятием – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Термин «мотивация» употребляется в двояком значении: как означающее систему причин, детерминирующих поведение (сюда вступают, в частности, потребности, мотивы, цели, планы, стремления и многое другое), и как черта процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на конкретном уровне. Мотивацию, таковым образом, разрешено найти как совокупность обстоятельств психологического характера, разъясняющих поведение человека, его начало, направленность и энергичность. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность двигающих сил, побуждающих человека к притворению в жизнь конкретных деяний. Данные силы пребывают как за пределами, так и внутри человека и принуждают его осмысленно либо не осмысленно исполнять конкретные действия.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов[1].

Мотивация – это, прежде всего, побуждение к чему-либо. Под мотивацией ряд авторов понимает наружное либо внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, присутствие энтузиазма к таковой деятельности и методы его инициирования, побуждения. Остальные считают, будто мотивация – это направление к деятельности, состояние персоны, которое описывает, насколько активно и с какой направленностью работает человек. Есть еще мировоззрение, будто мотивация представляет собой процесс сопряжения целей компании и целей работника для более полного удовлетворения необходимостей обоих, систему разных методик действия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и компании.

Анализ приведенных определений указывает, что мотивация заключается в разработке таких условий деятельности, при каких происходит отождествление интересов компании и тружеников, и то, что выгодно и нужно одному, становится настолько же необходимо и выгодно иному.

Мотивация существенно воздействует на исполнение персоналом собственных производственных обязанностей. Она призвана активизировать деятельность человека в последующих направленностях: укрепление; активизация; усердие; упорство; честность; целенаправленность деятельности.

Единую характеристику процесса мотивации можно представить, если найти применяемые для его разъяснения мнения: потребности, мотивы, цели.

Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, нужном для его существования. Потребности считаются источником активности человека, причиной его целенаправленных деяний.

Мотивы – это побуждения человека к деянию, нацеленные на результат (цель).

Цели – это желаемый предмет либо его состояние, к обладанию которым устремляется человек.

1.1. Виды мотивации

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

В зависимости от главных групп потребностей распознают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — рвение к достатку, наиболее высочайшему уровню жизни — находится в зависимости от уровня собственного заработка, его структуры, дифференциации заработков в организации и сообществе, действенности системы материальных стимулов, используемых в организации.

Трудовая мотивация порождается конкретно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних двигающих сил поведения, связанных с работой как таковой. Непременно, любой работник испытывает потребность в содержательной, увлекательной, нужной работе, заинтересован в определенности возможностей должностного роста, ощущает самоуважение, если итоги его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, пользой непосредственно труда, а с иной — с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней двигающей силой поведения человека, связанного с его рвением занять наиболее высокую должность, делать наиболее трудную и ответственную работу, работать в популярных, общественно важных сферах организации. Кроме того, человеку может быть характерно рвение к лидерству в коллективе, наиболее высочайшему неофициальному статусу, а еще рвение стать признанным специалистом, пользоваться престижем.

По применяемым методикам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к конкретному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация базируется на применении власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответственных требований.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на наружные обстоятельства с помощью удобств — стимулов, побуждающих работника к конкретному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как подразумевают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — непрямой, так как в его базе лежит воздействие наружных причин — стимулов.

По источникам происхождения мотивов различают мотивацию внутреннюю и наружную.

Внутренняя мотивация имеет место быть тогда, как скоро человек, решая задачу, сформировывает мотивы. К примеру, это может быть рвение к достижению конкретной цели, окончанию работы, познанию, желание бороться, страх.

На базе внутренней мотивации люди работают спокойнее; они добросовестнее исполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают поручения и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к деянию считается итогом взаимодействия трудной совокупности изменяющихся потребностей, потому управляющий для воплощения мотивации обязан найти данные потребности и отыскать методы их удовлетворения.

При наружной мотивации действие на субъект происходит из вне, к примеру, через оплату за работу, постановления, правила поведения и т. д.

Внутренняя и наружная мотивации отчетливо никак не разграничены, так как в разных обстановках мотивы имеют все шансы появляться как по внутренним, так и по наружным факторам. Руководителям очень принципиально знать о наличии этих двух видов мотивировки, так как эффективно управлять можно, лишь делая упор на наружную мотивацию, однако при этом принимать во внимание и вероятное возникновение конкретных внутренних мотивов.

По направлению на достижение целей компании распознают мотивацию позитивную, способствующую действенному достижению целей, и негативную, мешающую этому.

К главным видам позитивной мотивации относятся материальное одобрение в виде индивидуальных надбавок к окладам и премий, поднятие авторитета труженика и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и так далее. Негативная мотивация — это, прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), понижение общественного статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных наказаний обязана быть непрерывной, никак не иметь "запретных зон", результаты наказаний обязаны доводиться до всех работников и быть понятны.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории мотивации обрисовывают структуру потребностей, их содержание и то, как эти потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В этих теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

2.1. Теория иерархии потребностей А.Маслоу

Маслоу полагал, что люди мотивированы для поиска личных целей, и это делает их жизнь значительной и осмысленной. Маслоу описал человека как «желающее существо», который редко достигает состояния полного, завершенного удовлетворения. Полное отсутствие желаний и потребностей, когда (и если) оно существует, в лучшем случае недолговечно. Если одна потребность удовлетворена, другая всплывает на поверхность и направляет внимание и усилия человека. Когда человек удовлетворяет и ее, еще одна шумно требует удовлетворения. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают.

Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктивные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования[1].

1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня - на самом верху.

В качестве фундамента иерархии потребностей располагаются физиологические потребности в пище, воде, одежде, жилье, сексе. Это потребности выживания. По мере того, как физиологические потребности удовлетворяются, появляются потребности в безопасности и социальные потребности. Люди нуждаются в защите от опасностей и неопределенностей в будущем. В промышленно развитых странах пища уже может не быть проблемой для большинства населения, но люди ощущают настоятельную потребность в защите от неспособности зарабатывать в старости, серьезных болезней и прочих опасностей в неопределенном будущем.

Не все потребности соотносятся с безопасностью и выживанием отдельной личности. Люди нуждаются также в общении, признании со стороны других и ощущении причастности, например, к коллективу. Поэтому третий уровень иерархии Маслоу носит также название потребности в причастности. Далее следует потребность в уважении, ибо каждый из нас стремится к нему. Нам необходимо верить: то, что мы делаем, имеет смысл, мы честны, благородны, нас принимают как друзей, как уважаемых коллег. Когда мы уверены в таком приеме со стороны других, наша потребность в уважении удовлетворена. На самой вершине иерархии находится потребность в самореализации - возможно более полном выявлении талантов и мастерства, которые мы в себе несем. В то время как остальные потребности часто удовлетворяются, лишь немногие "нормальные" личности самореализуются. Причем важно, что самореализация – это поиск, цель, а не какое-либо определенное свершение. Всегда есть работа, которую надо сделать; отношения, которые надо улучшить; возможности, которые надо использовать.

Закономерности теории Маслоу.

Прежде чем будут удоволетворены потребности более высокого уровня, должны быть удоволетворены потребности низких уровней. потребность в самовыражении имеет спиралевид­ный характер связи "... — потребность в самовыражении — лично­стный рост — ...", что делает процесс мотивации бесконечным, процесс мотивации бесконечен.

Хотя, казалось бы, концепция человеческих потребностей Маслоу дала руководителям очень полезное описание процесса мотивации, следующие экспериментальные изучения подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, можно людей отнести к той или иной довольно широкой группы характеризующейся какой-либо потребностью высшего либо низшего уровня, однако точной пятиступенчатой иерархической структуры необходимости по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного доказательства и теория наиболее важных потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности никак не приводит к автоматическому задействованию потребности последующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Главная оценка теории Маслоу сводилась к тому, что ей не получилось учитывать личные различия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру личных потребностей, предпочтений, которую человек сформировывает на основании собственного прошедшего опыта. Так, исходя из собственного прошедшего опыта, один человек может быть наиболее всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение иного, вроде бы похожего с ним и также работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными нуждами и потребностью в безопасности. Некоторые люди, к примеру, были настолько потрясены великой депрессией 30-х годов, что позже (хотя им и удалось разбогатеть) всю жизнь доминирующей у них оставалась потребность в безопасности.

В результате, как отмечает Митчелл: ”Главы обязаны знать, что предпочитает тот или иной работник в системе вознаграждений, и что принуждает кого-то из ваших подчинённых отказываться от общей работы с другими. Различные люди любят различные вещи, и если руководитель желает эффектно мотивировать собственных подчинённых, он обязан ощущать их личные потребности“.

Использование теории Маслоу в управлении.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в следующей таблице.

2.2. Двухфакторная теория удовлетворенности трудом Ф.Герцберга

В поисках нового подхода Герцберг и его коллеги провели опрос профессиональных работников (таких, как бухгалтеры и инженеры) на пяти разных предприятиях. Респондентов просили рассказать о случаях, когда они были крайне удовлетворены или крайне не удовлетворены своей работой. Анализ полученных результатов обнаружил нечто такое, чего не знали исследователи мотивации ранее, а именно: факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличались от тех, из-за которых возникала неудовлетворенность. Было установлено, что одни факторы способствуют возникновению удовлетворенности работой, тогда как другие действуют только отрицательно. Факторы, которые усиливают удовлетворенность, были названы мотиваторами, другие же факторы, не повышающие или даже снижающие удовлетворенность от труда, получили название гигиенических.

Результаты первоначальных научных исследований, опубликованные в книге «Мотивация к труду»(1959), вызвали большой интерес среди руководителей. Герцберг показал, что определенные гигиенические аспекты труда суть необходимые, но недостаточные условия мотивации. Политика компании и административная служба (управление, контроль) нормальные межличностные взаимоотношения с начальством и коллегами, адекватные условия труда образуют лишь предпосылку к труду подобно тому, как система общественного водоснабжения не делает человека здоровым, а только не позволяет ему стать «больным», предохраняя его от инфекционных заболеваний в качестве фактора социальной гигиены. Гигиенические факторы не могут быть мотиваторами – они лишь повышают удовлетворенность человека условиями труда.

Мотиваторы, положительно воздействующие на установку к труду, включают такие стимулирующие факторы, как возможность достижения цели и профессионального роста, признание хорошо выполненной работы, сознание ответственности, привлекательный характер самого труда. Подобные факторы удовлетворяют потребность персонала в труде как источнике самореализации и личного совершенствования.

Менеджер должен иметь в виду, что все факторы, которые могут лишь усилить неудовлетворенность в случае их отсутствия, являются внешними, или не присущими данному рабочему месту. Они связаны с окружением, коллегами по работе и политикой компании. Вместе с тем мотиваторы – внутренние факторы, то есть они присущи самой работе. По мнению Герцберга, ключ мотивации прост. Если Вы, будучи менеджером, советовал он, хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и признания.

Герцбергом была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта система получила название «система обогащения труда». Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей. В такой ситуации человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому не доступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог бы быть востребован полностью. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видах профессиональных деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими, и человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планируя цели и достигая их. Тем не менее в большинстве других профессий также возможно более или мене полное включение не только исполнительских, но познавательных возможностей человека.[2]

2.3. Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

Другой теорией мотивации, давшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность власти. Выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями уважения и самовыражения. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха. По отношению с иерархией потребностей Маслоу, потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умерено, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.[2]

2.4. «Теория Х - Y» Д. МакГрегора

Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения.

МакГрегор утверждает, что существует, по меньшей мере, два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного («теория X») и принципиально положительного («теории Y»). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые, в конечном счете, и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся «теорией X», базируется на следующих четырех постулатах:

1.Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2.Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3.Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4.Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека («теория У») базируется на иных основаниях:

1.Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2.Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3.Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4.Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Теория X - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.[2]

2.5. Выводы по содержательным теориям мотивации

Любая концепция мотивации пытается отыскать универсальный подход, применимый к любому человеку в любой организации (не будучи предназначенной для этого), однако этим лишь приоткрывает новый пласт человеческой психики, подтверждая ее неизученность и неклассифицируемость.

Более подробно мотивационные факторы (потребности) изложены А. Маслоу. Все остальные подходы умещаются в рамки, заданные его теорией, и мотивационные факторы, которые выделяют создатели данных теорий, не выходят из данных рамок, только ставят новые взаимосвязи между ними. Так, к примеру, потребность успеха в теории МакКлелланда созвучна между нуждами самовыражения в пирамиде Маслоу и группе мотивационных потребностей Герцберга.

В каждой теории имеется ядро, которое позволяет изготовить некие выводы о механизме мотивации человека, однако использование данных выводов станет действующим только для конкретной группы людей, находящихся в конкретном состоянии на конкретном шаге становления. Эффективность познаний о мотивационной сути человека постоянно находится в зависимости от эмпирических возможностей управляющих.

Использование любой теоретической разработки на практике просит исследования не только наружной среды, на базе которой она станет развертываться, но и внутренней среды, то есть самого человека.

Объективные и субъективные факторы и обстоятельства, воздействующие на мотивационную структуру личности работника.

– настоящие жизненные и производственные условия, которые обуславливают живучесть или динамику преобладающих мотивов;

– структура и направление жизненной позиции персоны, ее мировоззрения, ценностных ориентаций и установок;

– базовые свойства личности, зависящие от временных фаз и состояний ее жизненного, трудового и домашнего циклов;

– разнообразные общественные институты и организации, регулирующие и характеризующие главные параметры жизненного и трудового пути личности на всех стадиях;

– умственный потенциал, функциональные возможности и энергетические способности личности, характеризующие вектор ее требований и достижений;

– качественные свойства производственно-финансовых, материально-технических и организационно-нормативных условий труда;

– ситуативные обстоятельства, складывающиеся в пространственно-временных пределах и границах определенной общественно-производственной среды и системы общения.

Чтоб избежать неполноценности каждой теории, главы обязаны быть знакомы со всеми содержательными теориями мотивации и использовать их, исходя из собственного опыта и эвристических выкладок.[2]

3. СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ

Мотивация действительно увеличивает базовую продуктивность труда. Высокомотивированный работник на самом деле лучше работает. Организации, чьи работники хорошо работают, в целом демонстрируют лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду увеличивает рентабельность фирмы. Ниже описаны некоторое количество методик увеличения мотивации и усовершенствования качества работы служащих, которые отлично показали себя на практике.

17 способов повысить мотивацию сотрудников:

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой.

Динамичные работники, владеющие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или иным занятием, не имеющим отношения к работе. Данные внешние интересы не обязаны вступать в противоречие с работой. Вы можете применять стремление служащих достигать больших результатов в той области, которой они увлечены, чтобы провоцировать их подъем и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Проверьте, что двигает ими. Помогите своим работникам в их упражнениях и увлекайтесь их достижениями. Ваше положительное отношение к пристрастиям подчиненного непременно отразится на его труде. Благодаря помощи руководства предоставленная обстановка становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов достигает работник в жизни, тем выше качество и продуктивность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.

Работники, которые непрерывно следят за собственной деятельностью, способны замечать и документировать рост личного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого управляющего подмечают собственные победы и поражения.

Как этого достигнуть? Любая цель работы имеет возможность быть измерена в обычной системе оценок. Если задача никак не подразумевает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации.

В основной массе организаций главы не имеют представления о реальном уровне мотивации собственных подчиненных. Проводимые в фирмах исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, скоро научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда никак не сможете повысить этот показатель.

Временами проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно осуществляют контроль изменение значения мотивации собственных подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось.

У разных работников различные цели и желания, а значит, им нужно дать различные возможности для работы и профессионального роста. Вы никак не можете мотивировать определенных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, нужно отыскать личный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач любому работнику при разработке общего плана либо проекта. Другой метод — дать подвластным возможность самостоятельно производить личные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы.

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по данной причине хороший управляющий стремится сделать обмен данными внутри организации наиболее активным. Старайтесь меньше говорить о себе, а более спрашивать других об их труде.

Задайте подчиненному вопросы, направленные на то, чтобы заставить его задуматься о проведенной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» либо «Сколько звонков вы сумели обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности работника. А владение информацией содействует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений.

Произвольность в одобрениях и награждениях ведет к цинизму, а никак не к подъему мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, будто главы никак не уважают их. Показывайте уважение к работникам и при надобности тщательно разъясните работникам суть новейшей программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как предоставленная система поощрений имеет возможность воздействовать на их текущую активность.

7. Усильте взаимодействие.

Во многих организациях главы и их подчиненные очень заняты, и потому изредка наблюдают друг друга. У них практически нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы главы оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в кабинете таковым образом, чтоб менеджеры почаще пересекались с рядовыми работниками. Вы никак не можете нарастить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные?

У них могут быть отличные мысли, однако большая часть из служащих убеждены, будто никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большая часть менеджеров хотело бы, чтоб подчиненные делились с ними собственными мыслями и новыми идеями, элементарно главы плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного либо с ходу отторгают его предложения. Эти руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами никак не могут достигнуть собственной цели.

Можно ли избежать этого? Самый обычный метод, дозволяющий разрешить эту проблему, — ввести особый блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и записывать в него мысли подчиненных. Главы, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота либо файла, совсем скоро развивают в себе опыт пристально выслушивать работников, у которых «внезапно» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями.

Чтобы достигнуть профессионализма в любой работе, работник обязан стремиться стать лучшим в собственной специальности. Вовлеченный учебой человек непременно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные умения. Потому вы сможете применять знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Есть очень много методик. Обращайте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех служащих, которые достигнули значимых результатов в работе, и чьи успехи возымели признание коллег. Устройте дополнительные знания превосходством, чтобы воодушевить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному лично избрать тренировочный курс и предоставьте ему возможность безвозмездного обучения. Знание — это мощнейший мотивирующий фактор; оно обходится удивительно недорого по сравнению со своей настоящей стоимостью!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы.

В нашу эру командной работы людям нередко кажется, будто их личные заслуги остаются неучтенными. Фирмы с большей радостью признают успехи группы в целом. Но руководителю нужно побуждать членов команд еще на личном уровне. Лишь так он сумеет нарастить их собственную мотивацию.

Этого можно достигнуть, к примеру, поставив перед руководителями либо лидерами групп задачу раз в неделю отчитываться о основных успехах отдельных участников. С помощью таковых докладов вы можете обобщить итоги в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтоб конкретные главы и коллеги фиксировали вклад отдельных служащих в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными.

Собственные положительные оценки работы служащих — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает рвение давать друг другу позитивные оценки по итогам всякого выполненного поручения, увеличивает степень мотивации и производительности труда.

Как этого добиться на практике? Во-первых, вы сможете выработать у подчиненных культуру обоюдного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая станет предусматривать награждение служащих сообразно результатам опроса их коллег. Когда работники начнут признавать и давать друг друга за успехи, степень их мотивации существенно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа.

Попытки мотивировать работника, которому никак не нравится его работа, никак не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, почти все главы концентрируются на выполняемой ими работе, а никак не на самих людях. Изменение характеристик труда работников может привести к вескому подъему мотивации.

Прежде всего, удостоверьтесь, что поручения подходят квалификации работника. В противном случае разбейте работу на ряд маленьких, однако важных задач, либо уделяйте больше времени изъяснениям и помощи. Если вы стремитесь достигнуть увеличения мотивации и производительности труда, вам нужно привнести некие изменения в большинство заданий, которые вы даете собственным подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией.

Когда фирмы нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а никак не отношением к труду. Но отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное воздействие на стремление работника к обучению и к высококачественной работе. Почему бы не начать выбирать служащих, владеющих высокой внутренней мотивацией? Еще легче обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее показали высокий уровень оптимизма, интереса, мотивации к труду и рвение к росту. Чтобы обнаружить подобное отношение, вы можете применять собеседование либо рекомендации с предшествующего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще.

В основной массе фирм распространена практика давать работникам значимые награды и выплачивать большие премии по итогам завершения проекта, квартала либо года. Церемонии награждения лучших работников проходят изредка и привлекают пристальное внимание всех служащих фирмы. Однако традиционно они не в такой мере воздействуют на мотивацию, чем не такие большие, однако наиболее частые поощрения.

Спланируйте собственные затраты на награждения и одобрения, чтоб почаще награждать подчиненных. В итоге ассоциация между работой и результатами будет для них наиболее очевидной. Работники ощутят, будто у них возникло больше шансов достигнуть успеха. Если вы все же применяете большие заслуги, то пускай их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь интерес персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к заслуге как таковой.

15. Мотивация контролем.

Главы уверены, будто контроль — это их прерогатива. Однако в реальности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Главная мысль данного способа состоит в том, чтоб дать работникам вероятность без помощи других принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контролирования.

Разрешите персоналу без помощи других записывать изменения в всевозможные нюансы собственной рабочей среды, которые никак не несут опасность безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки фирмы Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по личному выбору. Во многих компаниях допустимо украшать рабочее место. Предоставив работнику больше автономии (в разумных пределах) вы сможете добиться подъема мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ.

В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые разрешено ответить или «да», или «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых итогов исследования. Но в обычном разговоре вопросы, предполагающие данное количество ответов, кажутся дерзкими, в них имеет место быть ваше стремление надзирать собеседника. Они говорят, что вам никак не интересен ответ либо мнение иного человека. Вместе с тем главы непрерывно употребляют в беседе с подчиненными вопросы, требующие однозначного позитивного либо негативного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие детальный ответ, и подчиненные ощутят, что вы с почтением относитесь к ним. В итоге их мотивация существенно повысится.

Попытайтесь задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Никак не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте слушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными.

Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и как хорошо он исполняет собственную работу. Исследования показали, что ясность задач интенсивнее воздействует на мотивацию служащих отделов продаж, нежели их опыт либо величина комиссионных. Данный принцип используем и к иным специальностям. Вы можете добиться огромных результатов, если поможете работникам увидеть собственный вклад в общее дело, а еще если работники будут убеждены, что их работу расценивают регулярно, оперативно и точно [4].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главной задачей управленческой деятельности считается побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Так как менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить остальных людей предпринять нужные усилия и взять на себя обязательства по участию в процессе труда. Лишь в данном случае могут быть получены запланированные результаты работы компании как единой организации.

Организуя общую деятельность, менеджер обязан осуществлять процесс мотивации (функцию мотивации). Мотивация - это побуждение, принуждающее индивидума делать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и остальных к деятельности по достижению целей организации. Положительно мотивированные работники пытаются отыскать наилучший способ исполнения порученной им работы.

Изучая эту курсовую работу можно сделать следующие выводы: человек осуществляет конкретные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность данных сил, именуемая мотивацией, вызывает у людей далеко не схожую реакцию. Потому нереально однозначно обрисовать процесс мотивации. В то же время на базе эмпирических исследований было создано некоторое количество концепций, обрисовывающих причины, действующие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Есть очень много разных теорий и моделей мотивации, которые иногда противоречат друг другу. Посреди них можно отметить концепцию Абрахама Маслоу, теорию надежды Виктора Врума, теорию X и Y Дугласа МакГрегора, теорию 2-ух причин Фредерика Герцберга и остальные.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как разные категории потребностей оказывают воздействие на поведение человека. Обширно признанными концепциями данной категории считаются теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, теория 2-ух групп причин Герцберга и теория обретенных потребностей МакКлелланда. Невзирая на принципиальные различия данных концепций, они, тем не менее, имеют что-то общее в собственной базе, что отображает конкретную общность в мотивации человека к деяниям.

Процесс мотивации открывается в теориях, пытающихся разъяснить, отчего люди готовы исполнять конкретные действия, затрачивая огромные либо наименьшие усилия, поясняя то, как надлежит повлиять на людей, чтобы вдохновлять их к результативной труде. Они предоставляют руководителям ключ к построению эффективной системы мотивирования людей.

Относительный анализ мотивационных систем продемонстрировал, что любая в отдельности модель мотивации никак не имеет адекватных показателей и значительно различается от остальных не только по форме, но и по содержанию. И наверное можно полагать полностью закономерным явлением, так как, по сути, не имеет возможность существовать какой-либо единой мотивационной модели, которая имела бы возможность  удачно использоваться без учета особенности становления каждой компании.

В настоящее время достигнуть успеха, пренебрегая проблему мотивации персонала, невозможно. Воплощение программ стимулирования труда постоянно просит огромных издержек. Сложность тут содержится в том, чтоб правильно найти ту долю фонда оплаты труда, которая специализирована для постоянных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Так как именно работники считаются основным ресурсом любой фирмы. Отдача их работы описывает итог деятельности организации. Добиться большей эффективности разрешено лишь в том случае, если выгоду от труда работника имеет и фирма, и он сам. Потому для заслуги лучших итогов работы фирмы нужно отыскать те мотивы, которые двигают любым работником в его трудовой деятельности, и сформировать ему эти условия, чтоб он имел возможность и желал исполнить установленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не может существовать постоянно одна и та же мотивация. Жизнь непрерывно изменяется, а перед воздействием ее изменяется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Менеджмент. Конспект лекций_Михалева Е.П_2009 -192с
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 2003.
3. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002596 Автор: Александр Хайем (Alexander Hiam), бакалавр Гарвардского университета, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского.