Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Методы проектирования структур.)

Содержание:

Введение

Структура - расположение и связь составных частей чего-либо, строение; форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему независимо от ее элементов и целей. Это является частью единого целого, чем отличается от структуры присутствием ориентации. Структура показывает, все происходит внутри организации, отражая все элементы данной системы.

Слово «учреждение» означает фундамент, начало чего-либо. В управлении социально-экономическими системами данное понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения определенных совместных с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Организационная структура в теории управления социально-экономическими системами означает внутреннее строение организаций, совокупность взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей. Данное словосочетание состоит из двух терминов — учреждение и структура.

Главные части, отделы или штатные должности в организационной структуре создаются для исполнения определенного набора функций управ-ления или работ, ведущих к достижению целей организации в целом. Для исполнения обязанностей отелов их должностные лица уполномочиваются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут материальную или уголовную ответственность за выполнение этих обязанностей. «Среди отделов, должностей выстраиваются тесные связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня)»[1].

Организационная структура правления обеспечивает связь, организацию связей и отношений между подразделениями предприятия. Организационная структура правления внутри учреждения носит в основном ступенчатый характер и образуется по принципу подчинения нижестоящего органа высшему. «В многоуровневой системе управления необходимо четкое взаимодействие различных звеньев и уровней системы управления. Организационная структура правления организацией соответствует структуре самого предприятия, масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Управление протекающими в отделах организации процессами исполняют сами отделы. Построение организационной структуры правления происходит в соответствии с определенными принципами — наиболее важными правилами организации хозяйственного управления, такими как[2]:

—создание целенаправленной системы управления, все звенья которой направлены на решение общей задачи;

—нацеленность системы управления па решение как текущих, так и дол-говременных задач развития предприятия;

— ориентированность на потребности рынка, корректировка целей и программ при изменениях рынка;

—согласование процесса управления в пространстве и времени;

—максимальное исключение влияния субъективных факторов на процесс управления;

—обеспечение оптимального соотношения централизации и децент-рализации управления;

—равномерность распределения объемов работ по уровням управления и исполнителям;

—обеспечение системы управления учреждением достоверной инфор-мацией в необходимом объеме;

—обеспечение согласованности процесса управления в пространстве и времени, использование современных технических средств в управлении;

— минимизация затрат на выполнение управленческих функций;

—упрощение системы управления учреждением: вовлекать меньшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд;

—постоянное стремление к повышению эффективности управления организацией.»

«Эффективное развитие социально-экономической системы образуется преобразованием, изменением ее элементов, внутреннего состава и структуры в соответствии с требованиями внутренней и внешней среды»[3]. Организационное развитие организации реализуется путем организационного проектирования и организационной рационализации. Проектирование создает условия для построения организационных структур с учетом взаимосвязей структурных подразделений. Определяются состав подразделений, их функции, внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними, разрабатывается общая структурная схема организации, учитывающая производственные, информационные и экономические взаимо-связи; регламентируются правила и процедуры их осуществления. Рационализация — это совершенствование действующей организации и ее элементов. «Организационное проектирование и организационная рационализация помогает формированию производственных и управленческих структур, разрабатыванию норм, правил, инструкций»[4]. «Организацию принято рассматривать как важнейшую характеристику всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшим признаком организации является совместная деятельность людей, объединенных общими интересами и стремящихся к достижению как личных целей, так и общеорганизационных»[5].

Учреждение предстает собой соц. группу, структура которой базируется на разделении труда и отличительной для каждой отдельной организации. «Объединение действий отдельных членов в организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей среди ее членов и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться»[6]. Поэтому важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления зачастую зависит от научной аргументированности ее организационной структуры.

«Цель исследования: рассмотреть теоретические основы формирования ор-ганизационных структур управления, провести анализ действующей структуры управления»[7].

Задачи исследования: рассмотрение понятия организационных структур, факторы, влияющие на формирование организационной структуры, типы структур и их характеристика, методы проектирования организационных структур.

«В теоретической части работы рассматриваются основы формирования организационных структур управления, проводится анализ конкретной ор-ганизации, рассматривается ее действующая структура управления, проводится аннализ действующей регламентирующей документации»[8]. В практической части работы приводятся предложения по совершенствованию действующей струк-туры управления, приводится проект нового варианта организационной структуры.

  1. Построение организационной структуры

Этапы построения:

«Анализ функционирования учреждения - вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления»[9].

Оценка существующей системы распределения функций:

  • «анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений»[10];
  • анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;
  • анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (по должностям);
  • выявление отклонений в распределении функций и подчиненности
  • Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;
  • Построение организационной структуры;
  • «Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала»[11];
  • Проведение для персонала информационных мероприятий.

Важнейшими принципами формирования организационной структуры предприятия являются:

  • «принцип целевой совместимости и сосредоточения, который заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи - организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель»[12];
  • принцип непрерывности и надежности, который означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и не-прерывность заданного режима производственного процесса;
  • принцип планомерности, пропорциональности и динамизма, который нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долго-временных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;
  • «демократический принцип распределения функций управления, ос-нованный на методах и правилах общественного разделения труда, согласно ко-торым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определенная часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой эффективности принятого решения»[13];
  • «принцип научной обоснованности управления, исходящий из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации, с использованием новейшей техники и математических методов»[14];
  • «принцип эффективности управления, предполагающий рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции»[15];
  • «принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов, который определяется общественным характером производства»[16];
  • принцип контроля и проверки исполнения принятых решений, пред-полагающий разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.

Организационная структура в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, рас-пределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

    1. Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

Учреждение имеет право на существование как организационная струк-тура в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию произ-водства и управления. Но при этом функционирование учреждения происходит в тесном взаимодействии с внешними факторами - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется учреждение, принимая решение о выпуске определенной продукции.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

  • сохранение производственной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);
  • социальные факторы предпринимательской деятельности (увеличение имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.); индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Безусловно, при формировании организационной структуры любо-

го предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.

В той мере, в какой учреждение практикует второй тип стратегии, ха-рактеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций, где важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

«Продукция, выпускаемая, учреждением может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей»[17].

Существенное влияние на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов. «Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов»[18].

«В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование оргструктуры трудно переоценить»[19]. Если многие из перечисленных выше факторов могут координироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, а, следовательно, организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

Для того чтобы правильно прогнозировать воздействие макро-экономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить:

  • режим налогообложения;
  • правовой режим;
  • кредитно-денежную политику;
  • уровень инфляции и неплатежей;
  • условия внешнеэкономической деятельности.

«После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов»[20]. «Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а, следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации»[21].

«Еще одним важнейшим фактором, влияющим, на организационную структуру предприятий является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры»[22].

Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попыт-ки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

Уровень специализации оборудования:

  • универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);
  • специализированное;
  • поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

Тип движения предметов труда:

  • с возвратами или без возвратов;
  • степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

Характер производственных функций работников и способ их согласования:

  • нестандартные и слабостандартные с децентрализованным управлением;
  • стандартизированные с централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любой организации зависит от стиля управления его руководителя. «Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства»[23].

«И последнее: организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия»[24]. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

    1. Типы, виды организационных структур и принципы их построения

«В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная, функциональная, товарная, дивизиональная, штабная, матричная, сетевая, оболочечная»[25].

Линейная структура состоит из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (Приложение 1).

«Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него»[26]. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Сочетание иерархического принципа с расширением числа звеньев "сверху вниз" в линейной структуре преобразует ее в пирамидальную (Приложение 2). В этой структуре принцип единоначалия дополняется градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие помогает при необходимости оперативно принимать радикальные решения, например, на поле боя, а также при становлении и формировании крупных организаций. При этом пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

«В рамках пирамидальной структуры возможны различные вариации в связи с разделением рабочих функций (горизонтально-функциональные структуры), отделением управления от исполнительской работы и разделением полномочий, ответственности, масштабов контроля (многоуровневые иерархические структуры). Большое или малое количество уровней управления дает основание выделять высокие и плоские структуры»[27].

Классическая функциональная организационная структура основана на жестком разделении функций, обязанностей (Приложение 3).

Организационная структура может быть ориентирована на разделение труда и ответственности по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников. Для организации, выпускающей достаточно широкий ассортимент продукции, вынужденной учитывать разнообразные условия сбыта и использования товаров, целесообразна товарная структура (Приложение 4).

«Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций. Для компаний, работающих с широким кругом потребителей с различными стилями поведения, относящихся к различным сегментам рынка, характерна рыночная или дивизиональная структура»[28].

«Перечисленные выше структуры, несмотря на гибкость, обладают существенным недостатком — это так называемые "лисьи норы" менеджеров, которые представляют собой обособленные позиции, активно защищаемые профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника»[29]. Довольно часто встречаются комбинированные структуры, которые основываются на 1-м или 2-х признаках разделения труда: по функциям, товарам, регионам и так далее, плюсы и минусы можно увидеть в таблице 2.

Для стратегического планирования и управления, обеспечения детальной проработки и подготовки масштабных и эффективных решений используется штабная структура (Приложение 5).

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решений и руководства, но помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям[30].

«При этом штабными подразделениями могут быть отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и т.п»[31].

Плюсы и минусы штабной структуры приведены в таблице 3.

В настоящее время среди организаций в высокотехнологичных отраслях, таких как, например, робототехника, биотехнология, аэрокосмическая промышленность, все большую популярность получает матричная структура управления (Приложение 6).

«Данная структура позволяет гибко и быстро отвечать на новые требования среды, в которой они работают: большой поток проектов, жесткая конкуренция, приоритет разработки новой продукции, творческого подхода, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб»[32].

«С использованием матричной структуры управления учреждение приобретает определенные преимущества и недостатки»[33] (Приложение 7).

Среди последних тенденций развития организационных структур — распространение сетевых и оболочечных организаций. Сетевая организация характеризуется свободно связанной гибкой горизонтальной структурой равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров. Основной особенностью сетевой структуры являются прямые длительные связи между всеми участниками совместной деятельности. Менеджмент является не надстройкой над производственной и рыночной базой с контрольно-распорядительными функциями, а поддержкой этой базы. Полного исключения иерархического контроля нет, но осуществляется он на содержательном уровне, т.е. на уровне добровольно принятых коллективных самоограничений.

Отказ от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев сопровождается сокращением числа иерархических уровней, децентрализацией ряда функций управления, в частности производственных и сбытовых. В связи с этим в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыль и убытки. При этом сетевые организации сталкиваются со следующими преимуществами и сложностями (Приложение 8).

Сетевая структура получила распространение на уровне хозяйствующих субъектов, муниципальных образований, регионов, страны и на межгосударственном уровне. Некоторые аспекты сетевого принципа построения структур прослеживаются в холдингах, ассоциациях делового сотрудничества. «Так, например, финансово-промышленный консорциум "Альфа-Групп" представляет собой сетевое объединение компаний, деятельность которых распространяется на такие сферы бизнеса, как добыча нефти и газа, коммерческая и инвестиционная банковская деятельность, управление активами, страхование, розничная торговля, телекоммуникации, средства массовой информации, водоснабжение и водоотведение, а также инвестиции в промышленно-торговые предприятия на выборочной основе»[34].

Некоторые сетевые организации приобретают черты оболочечных организаций, которые часть функций передают на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сами сосредоточиваются на стратегической и транзакционной составляющей деятельности. Основными функциями этих организаций становятся создание продукта, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. При этом оболочечные организации широко используют контрактные отношения — передачу вспомогательных функций сторонним компаниям, которые обеспечивают необходимую гибкость, повышают эффективность за счет узкой специализации и профессионализма, увеличивают собственный инновационный потенциал.

Примером оболочечной организации является японская фирма "Casio", известная как японский производитель цифровой техники. Данная компания не имеет собственной производственной базы и размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимаясь только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

«Среди российских компаний оболочечную структуру имеет, например, фирма "Alba", которая до 1997 г. занималась импортом и ввозила обувь из Италии. Но затем она стала развивать собственный бренд, создавать свои коллекции. Ее специалисты находят сырье или указывают фабрикам, у кого и по какой цене нужно закупать»[35]. При этом "Alba" размещает заказы в Европе: в настоящее время с этой фирмой работают 16 итальянских фабрик и четыре испанские. Однако многие бизнес-функции "Alba" оставила за собой. Так, компания сделала ставку не только на контрактное производство, но и на свою розничную сеть. Вместе с тем в деятельности оболочечных организаций есть и преимущества, и недостатки (Приложение 9).

Структура коммерческих и некоммерческих организаций, государственных органов власти и органов местного самоуправления отличается от весьма своеобразной структуры социальных сообществ, в частности сетевых сообществ, или интернетсообществ, получивших развитие в последнее десятилетие. Если в первом случае основой формирования подразделений и связей между ними являются цели, задачи и функции организации, то во втором случае — внутри социальных сообществ группы появляются на основе общности интересов и существуют до тех пор, пока эти интересы для участников актуальны.

    1. Принципы построения организационных структур управления

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. «В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода»[36].

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

«Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления»[37];

«Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления»[38].

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

«При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Прежде всего необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации»[39]. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

«Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения»[40].

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

1. «Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной»[41];

2. Выявить и связать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирование организации, включает следующие этапы:

I. Этап - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

II. Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

III. Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )

IV. Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

V. Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

«До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия»[42]. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. «С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях»[43].

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более особое значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая особое значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Это значит, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отноше-нию к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

  • Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
  • Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
  • Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется - органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Методы проектирования структур.

«Она сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи»[44].

«Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности»[45]. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

  • Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. «Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей»[46].

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

  • Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

«К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации)»[47]. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

  • Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1. Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3. «Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать)»[48].

  • Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

1. математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

2. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигывать" варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить "метасхемные" описания ма-териальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

3. натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперементы - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных учреждениях; лабораторные эксперементы - искуственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

4. математико-статистические модели зависемостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об учреждениях, функционирующих в сопостовимых условиях.

«Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования»[49].

Объективная и детальная разработка целей и стратегии организации

Целевой характер организаций общепризнан и поскольку "цель" - одно из центральных понятий теории организации, необходимо рассмотреть ее сущность. В логике целеполагания, как и в жизни, определяющее значение имеет исходная посылка или первый шаг. В. Гюго говорил, что человек свободен только в выборе первого шага, второй шаг зависит от первого. Вывод из этого следует сугубо практический: надо всегда по мере возможности тщательно продумывать первоначальные действия, просчитывать возможные их последствия. Так, специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Цели организации-прогнозируемые, планируемые и желаемые результаты, которые должны быть достигнуты организацией и на достижение которых направлена ее деятельность. «Сложность организации обусловливает ее многоцелевой характер. Среди всех целей разного уровня выделяется прежде всего главная целевая функция, или миссия организации, которая определяется общественным разделением труда и определяет главные направления деятельности организации»[50]. «Миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, о ее предназначении, о том, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее управленческая философия, и т.п.»[51] Кроме этого, миссия способствует сплочению организации, ее единению, формированию корпоративной культуры, корпоративного духа (и т.д.), необходимых для реализации целей с учетом средств и возможностей, которые находятся в распоряжении организаций.

Цели подразделяются на перспективные (долговременные, стратегические) и оперативные (краткосрочные, ближайшие). Цели могут различаться также и по комплексности их постановки (сложные, частные), значению для развития организации (существенные, несущественные), уровню обоснования (эмпирические, научно обоснованные), степени определенности (планируемые, прогнозируемые). Существенное значение имеет и деление целей на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических условий развития объекта управления.

Цели, а затем, собственно, и конкретные задачи структурных подразделений организации определяются в процессе декомпозиции (разукрупнения) ее общей цели. «Цели всех уровней, составляющие в конечном счете общую цель организации (предприятия, фирмы, учреждения), должны удовлетворять ряду требований»[52]. Это конкретность (сформированный результат), обозримость (краткосрочность, долгосрочность), реальность (достижимость), взаимосвязанность, согласованность, эффективность (результативность, прибыльность).

«Значимость четкого осуществления цели организации очевидна, и ее трудно переоценить. Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных отношений и структур, па целях базируется система мотивации и стимулирования. Наконец, цели - это точка отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом»[53].

В любой крупной организации, имеющей некоторое множество структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается определенная иерархия целей, представляющая собой результат декомпозиции целей более высокого уровня (начиная с общей целевой функции) в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средством для достижения целей более высокого уровня. «Иерархия целей в организации играет очень важную роль, она устанавливает связанность всех компонентов и обеспечивает ориентацию деятельности подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое структурное подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в общую деятельность по достижению цели организации в целом. Достижение целей осуществляется через функции управления. Таким образом, главное в менеджменте - определить цели, отвечающие миссии организации, ее интересам, а следовательно, и определить функции управления, реализующие эти цели, и построить соответствующую структуру управления»[54].

«Смысл установления целей заключается в концентрации внимания на желательных результатах. Целевой принцип требует, чтобы была обеспечена связь структуры и целей. Каждая цель должна иметь "хозяина" в рамках структуры, но нежелательна и организационная избыточность, т.е. наличие излишних структурных звеньев, за которыми не закреплены реальные цели управления»[55]. Нежелательны также дублирование и диффузия. Дублирование - это когда за одну и ту же цель отвечают одновременно несколько структурных ячеек, а диффузия - распределение цели между структурными ячейками, при котором конкретного ответственного найти трудно. Некоторые считают, что искусство постановки цели - это искусство управления, так как без целей нет контроля за ходом и результатом процесса, т.е. оценка трудовой деятельности сотрудников будет иметь зыбкую основу и, как следствие, затухнет творчество и будет править бюрократия.

Основная роль организационной структуры сводится к сосредоточению всех усилий для достижения общих целей с наименьшими противоречиями. Поэтому первым шагом при формировании управленческой структуры должно быть подробное изучение целей организации для рационального использования всех людских и материальных ресурсов, а также выбора соответствующего управленческого метода разделения. «Современные организации характеризуются большим разнообразием способов соединения материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сочетанием многих видов разнородной деятельности и функций. Поэтому создание механизма управления организацией должно опираться на методологию системного подхода»[56]. При этом проектирование оргструктур предусматривает формирование в первую очередь системы целей организации, а затем создание звеньев управления, ориентированных на достижение установленных целей.

Современное учреждение - это многоцелевая система. «Подразделения организации должны быть с самого начала построены, а их деятельность скоординирована таким образом, чтобы обеспечить достижение всего комплекса целей. Иными словами, организационная структура управления должна выступать как механизм, обеспечивающий реализацию намеченных целей»[57]. Основой формирования конкретных взаимосвязанных задач для каждого подразделения является планируемый вклад его в достижение целей.

«Программно-целевой подход к построению систем управления направлен на согласование целей каждого подразделения, каждого исполнителя с генеральной целью организации, соответствие целей ресурсным возможностям»[58]. Общие цели организации и частные цели ее подразделений являются эталоном выбора вида разделения и определения количества основных управленческих единиц. Например, в организации, производящей какой-либо товар и получающей прибыль от его продажи, формируется управление производством, которое выполняет производственные функции. Это управление имеет такие цели, как производство качественного товара для обеспечения его конкурентоспособности на рынке. Для этого необходимо создать управленческую единицу, которая занималась бы изучением методов достижения этой цели.

Также па предприятии формируется основная управленческая единица, занимающаяся маркетингом, которая дает техническую характеристику товара, соответствующего запросам и требованиям потребителей. «Для достижения этой цели формируется подструктура, занимающаяся изучением рынка и запросов потребителей. Если учреждение практикует продажу в кредит, необходимо формирование подструктуры или должности, отвечающей за получение кредитных долгов и т.д. Таким образом, для достижения какой-либо основной цели формируется основная управленческая структура, которая подразделяется на другие подструктуры или должности со своими целями и задачами. Цели и задачи этих единиц соответствуют иерархической лестнице администрации, где каждая подструктура, управленческий уровень или должность имеют свои конкретные задачи. Вся совокупность целей и подчиненных им задач является общей целью предприятия»[59].

«Другими словами, при формировании управленческой структуры необходимо определить единую цель, которая достигается общими усилиями через деятельность всех структур и подразделений предприятия. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника»[60]. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций. Однако просто наличие целей не обеспечит автоматического решения всех проблем. «При установлении целей стремятся предусмотреть возможное будущее, но, поскольку обстоятельства часто меняются, цели, поставленные в прошлом, могут стать неуместными или недостижимыми»[61]. Поэтому нельзя допускать, чтобы попытки установления ясных целей подавляли непосредственность и ограничивали свободу реакции на новые ситуации. Наоборот, наилучшим образом определенные цели - это те, которые позволяют быть более открытым по отношению к имеющимся впереди возможностям. Если жестко предписанные цели подрывают непосредственность реакции, значит, бесплодное планирование вытеснило творческий подход. Именно в этом суть ситуационного подхода в менеджменте, о котором уже говорилось.

3. Аналитическая основа оптимизации структуры управления ГБУЗ НСО «ГКБ №2»

3.1. Характеристика конкретной организации

ГБУЗ НСО «ГКБ №2» - образовано в 1936 году и уже 80 лет успешно работает на рынке медицинских услуг.

На базе современных новых медицинских технологий и медицинского оборудования, предлагает услуги в сфере медицины на широком уровне, эффективное лечение и проведение качественных исследований. Одной из приоритетных и важных задач является, поддержка здорового населения.

На сегодня в ГБУЗ НСО «ГКБ №2» трудится 943 человека. Их зарплата периодически индексируется на основании дорожной карты и выплачивается регулярно.

В настоящее время в медицинском учреждении проводится большая работа по проведению дополнительной диспансеризации взрослого населения, а также все новых, и новых современных технологий известных на рынке медицинских услуг.

3.2 Анализ существующей структуры управления


В данной организации принята линейно-функциональная структура управления. Главной задачей является максимальное получение прибыли от платных услуг и поддержка здорового населения.

Возглавляет организацию главный врач, которого назначает министерство здравоохранения отдельным приказом, реализующего основные функции управления, такие как:

  • оперативное управление,
  • перспективное развитие,
  • планирование,
  • финансово-экономическую стратегию.

В должностную инструкцию главного врача входит и кадровая политика, работа с кадрами, работа с экономическими службами.

Должностная инструкция главного бухгалтера - ведение материального и финансового учета, определение заработной платы. Он организует учет поступающих денежных средств, формирования актов выполненных работ клиентам, составлением бухгалтерской и налоговой отчетности. Сдача отчетности, бухгалтерского баланса, отчет перед главным врачом.

Юрист - главной задачей юридического отдела является соблюдение законности в деятельности фирмы, защита ее правовых интересов, информирование обо всех изменениях в законодательстве. Представление интересов и защита организации на судебных делах.

Отдел информационного обеспечения в функции системного администратора входит организация доступа к локальным и глобальным сетям; настройка системы безопасности, планирование общей политики безопасности; установка и настройка сетевых сервисов, поддержание их в рабочем состоянии; поддержка рабочего состояния программного обеспечения серверов; защита от вирусов, обновление антивирусных баз. Повышение профессионального уровня специалистов по вопросам практического применения новых информационных технологий и сопутствующего программного обеспечения. Устранение неполадок компьютеров и принтеров.

Заместитель главного врача по медицинской части - имеет прямое управления различными отделами, осуществляет рациональную и эффективную организацию труда, доводит до сведения сотрудников информацию путем проведения собраний; осуществляет мотивацию сотрудников; контролирует работы отдела путем получения отчетности (месяц, квартал, год) и ее анализа.

Заместитель главного врача по поликлиническому разделу – осуществление контроля и эффективности работы поликлинических разделов (врачей-участковых, узких специалистов). Проведение собраний с медицинским персоналом.

Кроме перечисленных выше функциональных руководителей главному врачу напрямую подчинен секретарь, секретарь-машинист, который совмещает функции, такие как документация, корреспонденция, входящие и исходящие письма, ознакомление заинтересованных лиц.

Рассмотрим далее ветви управления заместителей главного врача. Планово-экономический отдел - осуществляет анализ деятельности организации. Составление тарификации, штатного расписания, заключение финансовых договоров с Министерством и другими учреждениями. Подготовка и подписании приказов и протоколов, в том числе и по заработной плате. Составление договоров и расчет калькуляций платных услуг.

Отдел экономического анализа и статистической отчетности – ведение статистических данных, предоставление отчетов в отделы статистики, фонду обязательного медицинского страхования.

Заведующий канцелярией - проводит предварительную сортировку документов, поступающих руководителю на рассмотрение и подпись; собирает, обрабатывает и систематизирует информацию, необходимую руководителю для работы; обеспечивает прием, учет, регистрацию, контроль исполнения документов, обеспечивает проведение телефонных переговоров руководителя; проводит ежегодный отбор документов на архивное хранение или на уничтожение. Присутствует на аппаратных собраниях.

Отдел кадров – приём, увольнение, перевод сотрудников организации. Составление и подписание приказов. Заключение трудовых договоров. Нормирование труда. Составление должностных инструкций.

В подчинении у начальника административно-хозяйственного отдела:

  • материальный склад, работники которого осуществляют прием, распределение и хранение товаров не медицинского назначения от поставщиков, и выдают сотрудникам, согласно требования.
  • осуществление погрузо-разгрузочные работ, ремонт сантехники, ремонт зданий и сооружений, устранение внештатных неполадок.
  • Аптека, в данном подразделении хранятся медицинские препараты, медикаменты, в строгой безопасности и под отчет.
  • сметчик – принимает, рассчитывает, обрабатывает сметные документы и заявки, согласно приказу главного врача.

В подчинении у заместителя генерального директора находятся:

  • АХО отвечает за уборку и содержание помещений и связанных с ними территорий с учетом санитарных и противопожарных норм. Он организовывает текущий и капитальный ремонт строений, заключает с поставщиками коммунальных услуг и услуг связи договоры на обслуживание. Он обеспечивает работников расходными материалами на хозяйственное обслуживание и канцтоварами, по согласованию с директором - мебелью и оргтехникой.
  • Инженер по охране труда - проведение вводного инструктажа по ОТ и ППБ. Разработка инструкций‚ локальных нормативных актов‚ программ обучения по ОТ‚ мероприятий по ОТ. Осуществление контроля за соблюдением безопасных условий труда и промышленной безопасности на строительных объектах. Взаимодействие с контролирующими органами. Проведение проверки знаний у сотрудников. Обучение и аттестация‚ учет и расследование несчастных случаев.
  • Главный энергетик - служит для текущего ремонта и ТО элементов электрооборудования. К таким элементам относятся: генераторы, стартеры, прерыватели-распределители и т.д. Кроме того на участке выполняются ремонт электроники, таких как штабелеры и погрузчики.
  • Отдел медицинской техники - Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств, выполнение графиков их ремонта. Координирует работу мастеров, рабочих участка и других подчиненных сотрудников.

Исходя из анализа действующей организационной структуры ГБУЗ НСО «ГКБ №2», можно сделать вывод, что в ней отсутствует служба рекламы, в результате чего в организации нет эффективно организованной аналитической деятельности.

Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления организации наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что учреждение не выдерживает конкуренции частным учреждением, и сдает свои позиции на рынке.

3.3 Анализ действующей регламентирующей документации

В настоящее время в ГБУЗ НСО «ГКБ №2» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати, объявление на стенде компании, ярмарку вакансий и через сеть Интернет.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к начальнику отедла, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

При положительном заключении начальника отдела, составляется трудовой договор с испытательным сроком 2 месяца, для адаптации сотрудника. При успешном прохождении испытательного срока, отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ главного врача о приеме на работу.

Адаптацией работников практически не занимаются. Вновь принятому работнику не назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

Общая численность персонала за последние три года приведена в приложении 14.

Структура персонала ГБУЗ НСО «ГКБ №2» в 2013 году не претерпела существенных изменений по сравнению с 2015 годом. За прошедшие несколько лет мы наблюдаем тенденцию к омоложению персонала нашей компании. Так, с 2014 по 2015 год средний возраст наших сотрудников снизился, составив 41,17 года по состоянию на декабрь 2015 года. При этом большинство составляют работники, находящиеся в наиболее экономически и социально активном возрасте - до 45 лет. Такое сочетание молодых, инициативных работников и опытных, высокопрофессиональных сотрудников, передающих свои знания и умения молодым специалистам, представляет собой оптимальную возрастную структуру персонала. Коллектив состоит из 1257 женщин и 510 мужчин.

В общую численность так же входят работники, которые находятся в декретном отпуске, их 47 человек, из них в административном отпуске – 31 человек. За отчетный период с 01.01.2014 по 31.12.2014 было уволено 49 человек и принят 17 человек.

Как и вся работа с кадрами, процесс подготовки и переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих обучающих тренингов для рабочих в организации нет. Обучение осуществляют в основном путем самообразования.

3.4 Совершенствование структуры управления организации

Как отмечалось выше, учреждение может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:

  • Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.
  • Согласование функций управления
  • Изменение постановки задач перед функциональными отделами
  • Создание отдела рекламы, и добавление штатных единиц в данный отдел

Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

Главный врач:

  • заместитель главного врача по медицинской части
  • заместитель главного врача по поликлиническому разделу
  • отдел бухгалтерского учета и финансовой отчетности
  • заведующий канцелярией, секретарь
  • юридический отдел

Из непосредственного подчинения главного врача выведен:

  • отдел информационного обеспечения

Это подразделение малочисленно и наличие его в подчинении у главного врача предусматривает чисто номинальную зависимость.

Указанное подразделение необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителя главного врача по медицинской части.

Введение должности рекламиста-администратора вызвано для более эффективной работы учреждения, сняв часть обязанностей с подчиненных отделов.

Замечу, что отдел информационного обеспечения мы вывели из подчинения главного врача и перевели его в подчинение заместителя главного врача по медицинской части.

В свою очередь мы добавили новую штатную единицу, начальник рекламного отдела, который будет заниматься аналитикой, отслеживание и разработка методов рекламы учреждения на рынке медицинских услуг, ценовой политики, анализ продаж услуг, подготовка отчетной документации в соответствии со стандартами учреждения (ежедневной, ежемесячной). Маркетинговые исследования внешнего и внутреннего рынка с целью определения потенциальных клиентов.

В подчинение юридического отдела мы перевели отдел персонала, так как основная работа секретаря референта радикально отличается от кадровой политики.

Таким образом, в подчинении юридического отдела теперь будет:

  • отдел кадров

На мой взгляд при правильном подборе кадров, и привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.

Заключение

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной цели и на конкретном конечном результате. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают потенциальных клиентов, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее учреждение из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед учреждением и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей главного врача и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

Список использованной литературы

  1. Адамчук В.В., Кокин Ю.П. , Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник; Под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО "ФИНСТАТИНФОРМ", стр.141-160, 2012.
  2. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: стр.56-42, 2010
  3. Бабосов Е.М. Социология управления. Изд-е 5-е. - М, стр.5-17, 2006. 
  4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во "Экономика", стр.4-9, 2009. 
  5. Борисова Е. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, стр.14-16, 2009. 
  6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: стр.24-29, 2008
  7. Винокуров М.А., Горелов Н.А. Экономика труда. СПб.: Питер, стр.67-79, 2010.
  8. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.- стр.53-98, 2011.
  9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: стр.83-87, 2011.
  10. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда «ЭКЗАМЕН», Москва, стр.29-40, 2009.
  11. Волкова К.А. Учреждение: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: стр.38-54, 2008.
  12. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: стр.11-18, 2009.
  13. Годовой отчет ГБУЗ НСО «ГКБ №2» за 2013 год.
  14. Горфинкель В. Я., Швандэр В. А. Экономика предприятия, учебник для вузов, 4-е изд., Москва: Юнити-Дана, стр.33-34, 2010.
  15. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. «Человек и труд» № 8, стр.37-56, 2010.
  16. Ермолович Л.Л.'' Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия'', БГЭУ, М., стр.102-118, 2011.
  17. Золотогоров В.Г. ''Экономика: энциклопедический словарь'', Интерпрессервис, М., стр.43-49, 2013.
  18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: стр.141-156, 2012.
  19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, стр.75-83, 2013.
  20. Логунова И.В., Макеева О.Б., Хацкевич Л.Д. Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. М., 2014. стр.19-25, №1.
  21. Максимцов М.М. Менеджмент. М.: стр.30-41, 2016.
  22. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др. Под ред. А.Н.Романова. - М,: Банки и баржи, ЮНИТИ, стр.135-154, 2009.
  23. Менеджмент организации. Учебное пособие/ под ред. Румянцевой З. П. и Саломатина Н. А. – М.: стр.42-68, 2010.
  24. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В.Игнатьева, М.А.Комаров и др.; Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, стр.134-146, 2008.
  25. Менеджмент организации./ под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: стр.163-174, 2011.
  26. Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. – М.: стр.12-14, 2009.
  27. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: стр.163-177, 2010.
  28. Мякушкин Д.Е. Особенности формирования критериев оценки персонала организации // Современный кадровый менеджмент / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ИПК Гос. Службы, стр.34-46, 2011.
  29. Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса», М., стр.79-83, 2012.
  30. Общий менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Казанцева А. К. – М.: стр.163-188, 2013. 
  31. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 408 с.: ил. — (Высшее образование).
  32. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина - М.: Изд-во Высш. шк., стр.47, 2009. 
  33. «Основы менеджмента» Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф.-М:<< Дело >>, стр.73, 2008.
  34. Под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. «Менеджмент организации» // Учебное пособие. - М.:, стр.86, 2011.
  35. Под ред. Стражева В.И. ''Анализ хозяйственной деятельности в промышленности'', Вышейшая школа, М, стр.71-73, 2009.
  36. Радугин А.А. Основы менеджмента, М.: стр.27-60, 2008
  37. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г.  Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство "МИК", стр.44-53, 2011.
  38. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник 5-ое издание. Минск. ООО "Новое знание", стр.91-105, 2009.
  39. Савицкая Г.В.''Анализ хозяйственной деятельности предприятия'', Экоперспектива, М, стр.146-162, 2009.
  40. Торговое дело: экономика и организация: Учебник / Под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П.Данько. - М.: ИНФРА - М, стр.78, 2011.
  41. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", стр.341, 2010.
  42. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, стр.68, 2012.
  43. Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, стр.45, 2008.
  44. Учебник «Менеджмент» И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, <<ЮНИТИ>>, стр.54-65, 2013.
  45. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, стр.97, 2013.
  46. «Финансовый менеджмент: теория и практика» Е.С. Стоянова Издат-во: <<Перспектива>>, стр.71, 2013.

Приложение 1

Директор фирмы

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Рисунок 1. Линейная структура

Приложение 2

Руководитель

Первый уровень управления

Первый уровень управления

Второй уровень управления

Второй уровень управления

Работник (исполнитель)

Работник (исполнитель)

Рисунок 2. Пирамидальная структура

Приложение 3

Преимущества структуры

Недостатки структуры
  1. Наиболее стройная, формально определенная.

2.Четкая система взаимных связей. 3. Ясно выражена ответственность. 4. Гарантирует быстроту реакции на прямой приказ

1. Наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет разрешать функциональные проблемы.

2. Отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений. 3. Тенденция к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями.

4. Менеджеры верхних уровней перегружены, так как выступают как "незаменимые"

Таблица 1. Плюсы и минусы линейной структуры

Приложение 4

Руководитель

Заместитель 3

Заместитель 2

Заместитель 1

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Функциональные службы по уровням

Уровень 1

Уровень 1

Уровень 1

Уровень 2

Уровень 2

Уровень 2

Рисунок 4. Функциональная структура управления организации

Приложение 5

Директор по маркетингу

Управляющий по группе товаров 3

Управляющий по группе товаров 2

Управляющий по группе товаров 1

Отдел по группе товаров 3

Отдел по группе товаров 2

Отдел по группе товаров 1

Рисунок 5. Товарная структура службы маркетинга организации

Приложение 6

Плюсы структуры

Минусы структуры

1. Позволяет организации лучше адаптироваться к изменениям внешней среды

1.Усложняет и увеличивает количество уровней управления.

Не дает возможности перехода к стратегическому планированию и управлению. Не обеспечивает детальную проработку и подготовку масштабных и эффективных решений

Таблица 2. Плюсы и минусы комбинированной организационной структуры

Приложение 7

Соцотдел

Главный управляющий

Юридический отдел

Технический директор

Директор по закупкам

Директор по маркетингу

Работник

Работник

Работник

Рисунок 6. Штабная структура организации

Приложение 8

Плюсы структуры

Минусы структуры

1.Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала. Линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции.

2. Возможность привлекать для работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов

1.Не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. 2.Возможна излишняя децентрализация на верхних уровнях управления

Таблица 3. Плюсы и минусы штабной организационной структуры

Приложение 9

Руководитель

Отдел маркетинга

Отдел кадров

Экономический отдел

Центр управления программными проектами

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 1

Рисунок 7. Матричная структура организации

Приложение 10

Плюсы структуры

Минусы структуры

1. Лучшая ориентация па проектные цели и спрос. Совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления.

2. Возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов. Гибкое использование труда профессионалов. Возможность применения современных методов планирования и управления. 3.Сокращение затрат, увеличение эффекта работы

1. Отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы. Трудность управления и кратковременность ответственности. Ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов.

2. Необходимость постоянного контроля.

3. Учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов из-за финансов, времени, кадров

Таблица 4. Плюсы и минусы матричной организационной структуры

Приложение 11

Плюсы структуры

Минусы структуры

1. Адаптивность к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменения конъюнктуры.

2. Существенное сокращение издержек, рациональная структура и повышение доходов. Привлечение к совместной деятельности в рамках сети лучших партнеров и грамотных исполнителей.

3. Исключается дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Исключение высоких затрат на производство конечной продукции

1.Предпочтение отдается специализации.

2.Чрезмерная зависимость от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров.

3.Опасность чрезмерного усложнения в результате разнородности участников организации, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, неопределенности в планировании для членов сети. Усиление взаимозависимости участников сети ввиду небольшого вклада каждого из них

Таблица 5. Плюсы и минусы сетевой организации

Приложение 12

Плюсы структуры

Минусы структуры

1.Возможность выпускать новые продукты без затрат на строительство, покупку или аренду предприятий, приобретение или переналадку оборудования.

2.Возможность работать с самыми лучшими производителями в отрасли. Возможность сконцентрироваться на ключевой для себя отрасли и уникальных преимуществах. 3.Сокращение издержек, нет необходимости содержать большой штат

1.Сложность контроля за качеством продукции. Зависимость от внешних партнеров, возможность сбоев в поставках. Конкуренция со стороны собственных подрядчиков.

2.Сложности с привлечением финансовых ресурсов

Таблица 6. Плюсы и минусы оболоченной организации

Приложение 13

Цели организации

Стратегическая концепция

Стратегия

Организационная модель

Предыдущий

Внешние требования

Организационная структура управления

Организационная

Стиль работы


 

Рисунок 8. Переход от целей организации к ее структуре

Приложение 14

Средняя численность ГБУЗ НСО «ГКБ №2»

Год

2013

2014

2015

Средняя численность персонала

2036

1942

1767

  1. Логунова И.В., Макеева О.Б., Хацкевич Л.Д. Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. М., 2014. стр.19-25, №1. ↑

  2. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: стр.56-42, 2010 ↑

  3. «Финансовый менеджмент: теория и практика» Е.С. Стоянова Издат-во: <<Перспектива>>, стр.71, 2013. ↑

  4. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, стр.68, 2012. ↑

  5. Учебник «Менеджмент» И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, <<ЮНИТИ>>, стр.54-65, 2013. ↑

  6. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Збышко Б.Г.  Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство "МИК", стр.44-53, 2011. ↑

  7. Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, стр.45, 2008. ↑

  8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник 5-ое издание. Минск. ООО "Новое знание", стр.91-105, 2009. ↑

  9. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 408 с.: ил. — (Высшее образование). ↑

  10. Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса», М., стр.79-83, 2012. ↑

  11. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: стр.163-177, 2010. ↑

  12. Менеджмент организации./ под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: стр.163-174, 2011. ↑

  13. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", стр.341, 2010. ↑

  14. «Основы менеджмента» Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф.-М:<< Дело >>, стр.73, 2008. ↑

  15. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. «Человек и труд» № 8, стр.37-56, 2010. ↑

  16. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В.Игнатьева, М.А.Комаров и др.; Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, стр.134-146, 2008. ↑

  17. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во "Экономика", стр.4-9, 2009.  ↑

  18. Адамчук В.В., Кокин Ю.П. , Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник; Под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО "ФИНСТАТИНФОРМ", стр.141-160, 2012. ↑

  19. Волкова К.А. Учреждение: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: стр.38-54, 2008. ↑

  20. Волкова К.А. Учреждение: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: стр.38-54, 2008. ↑

  21. Адамчук В.В., Кокин Ю.П. , Яковлев Р.А. Экономика труда: учебник; Под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО "ФИНСТАТИНФОРМ", стр.141-160, 2012. ↑

  22. Торговое дело: экономика и учреждение: Учебник / Под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П.Данько. - М.: ИНФРА - М, стр.78, 2011. ↑

  23. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, стр.97, 2013. ↑

  24. Борисова Е. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, стр.14-16, 2009.  ↑

  25. Винокуров М.А., Горелов Н.А. Экономика труда. СПб.: Питер, стр.67-79, 2010. ↑

  26. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В.Игнатьева, М.А.Комаров и др.; Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, стр.134-146, 2008. ↑

  27. Максимцов М.М. Менеджмент. М.: стр.30-41, 2016. ↑

  28. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: стр.141-156, 2012. ↑

  29. Горфинкель В. Я., Швандэр В. А. Экономика предприятия, учебник для вузов, 4-е изд., Москва: Юнити-Дана, стр.33-34, 2010. ↑

  30. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.: стр.141-156, 2012. ↑

  31. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др. Под ред. А.Н.Романова. - М,: Банки и баржи, ЮНИТИ, стр.135-154, 2009. ↑

  32. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: стр.56-42, 2010 ↑

  33. Горфинкель В. Я., Швандэр В. А. Экономика предприятия, учебник для вузов, 4-е изд., Москва: Юнити-Дана, стр.33-34, 2010. ↑

  34. Радугин А.А. Основы менеджмента, М.: стр.27-60, 2008 ↑

  35. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина - М.: Изд-во Высш. шк., стр.47, 2009.  ↑

  36. Учебник «Менеджмент» И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, <<ЮНИТИ>>, стр.54-65, 2013. ↑

  37. Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 408 с.: ил. — (Высшее образование). ↑

  38. Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса», М., стр.79-83, 2012.

    ↑

  39. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В.Игнатьева, М.А.Комаров и др.; Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, стр.134-146, 2008. ↑

  40. Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. – М.: стр.12-14, 2009. ↑

  41. Под ред. Стражева В.И. ''Анализ хозяйственной деятельности в промышленности'', Вышейшая школа, М, стр.71-73, 2009. ↑

  42. Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса», М., стр.79-83, 2012. ↑

  43. Савицкая Г.В.''Анализ хозяйственной деятельности предприятия'', Экоперспектива, М, стр.146-162, 2009. ↑

  44. Горфинкель В. Я., Швандэр В. А. Экономика предприятия, учебник для вузов, 4-е изд., Москва: Юнити-Дана, стр.33-34, 2010. ↑

  45. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др. Под ред. А.Н.Романова. - М,: Банки и баржи, ЮНИТИ, стр.135-154, 2009. ↑

  46. Учебник «Менеджмент» И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, <<ЮНИТИ>>, стр.54-65, 2013. ↑

  47. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", стр.341, 2010. ↑

  48. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, стр.97, 2013. ↑

  49. «Финансовый менеджмент: теория и практика» Е.С. Стоянова Издат-во: <<Перспектива>>, стр.71, 2013. ↑

  50. Максимцов М.М. Менеджмент. М.: стр.30-41, 2016. ↑

  51. Менеджмент организации./ под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: стр.163-174, 2011. ↑

  52. Менеджмент. Учебное пособие/ под ред. Прокофьевой Ж. В. – М.: стр.12-14, 2009. ↑

  53. Мякушкин Д.Е. Особенности формирования критериев оценки персонала организации // Современный кадровый менеджмент / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ИПК Гос. Службы, стр.34-46, 2011. ↑

  54. Под ред. Стражева В.И. ''Анализ хозяйственной деятельности в промышленности'', Вышейшая школа, М, стр.71-73, 2009. ↑

  55. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: стр.83-87, 2011. ↑

  56. Волкова К.А. Учреждение: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: стр.38-54, 2008. ↑

  57. Горфинкель В. Я., Швандэр В. А. Экономика предприятия, учебник для вузов, 4-е изд., Москва: Юнити-Дана, стр.33-34, 2010. ↑

  58. Логунова И.В., Макеева О.Б., Хацкевич Л.Д. Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. М., 2014. стр.19-25, №1. ↑

  59. Борисова Е. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, стр.14-16, 2009.  ↑

  60. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, М.: ГАУ, стр.75-83, 2013. ↑

  61. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: стр.56-42, 2010 ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК