Роль мотивации в поведении организации .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема мотивации является одной из самых актуальных проблем науки и практики. Проблема совершенствования управления человеческими ресурсами в условиях рынка становится критической на разных уровнях. Повышение мотивации следует рассматривать как необходимое условие для восстановления экономики на уровне общества в целом.

Актуальность темы. Мотивация является одной из ведущих функций управления, поскольку достижение основной цели зависит от слаженности работы людей. Любой эффективный менеджер пытается убедить сотрудников работать лучше, он создает внутреннюю мотивацию активно работать, чтобы поддерживать интерес к работе, чтобы работник начал испытывать удовлетворение от результатов своей работы. Важно также, чтобы работники добивались достижения целей организации добровольно и творчески. Однако на практике часто наблюдается картина неумелого применения системы мотивации, и как результат высокая текучесть кадров, низкие результаты деятельности. Стоит применять не только материальную мотивацию, но и моральную, которая в некоторых случаях является более действенной и рациональной по сравнению с денежным вознаграждением за выполненную работу.

Мотивация возникает как неудовлетворение потребностей и действий, которые дают ей толчки, если они успешны и удовлетворяют эти потребности. Некоторые потребности, такие как еда, удовлетворяются лишь на некоторое время. Другие потребности, такие как, потребность в дружбе, могут довольствоваться на длительное время, но могут оставаться неудовлетворенными другие нужды. Поэтому всегда важно выяснить, какие специфические потребности дают толчок возникновению мотивации у данного человека, в настоящее время.

Фактором мотивации прежде выступает система стимулирования труда. Высокая роль индивидуальных мер материального и морального стимулирования к высокопроизводительному труду: установление уровня денежного вознаграждения, тарифных ставок, доплат, премий, повышение профессионального разряда, поручение сложных и ответственных задач, командировка на обучение за счет предприятия.

Следует помнить, что любые изменения в деятельности предприятия, независимо от степени эффективности принятия решений «на бумаге» не будут внедрены «в жизнь» без соответствующей мотивации персонала предприятия. Поэтому при разработке системы управления персоналом особое внимание нужно уделить системе мотивации.

Цель работы – разработка путей по совершенствованию системы мотивации персонала в современных условиях на примере ООО «Корвет».

Ставятся такие задачи:

- рассмотреть теоретические основы понятия и содержания мотивации персонала;

- провести анализ системы мотивации персонала на примере ООО «Корвет»;

- разработать предложения по совершенствованию мотивации персонала на предприятии.

Объект квалификационной работы – организация ООО «Корвет».

Предмет квалификационной работы – система мотивации персонала ООО «Корвет».

Методы исследования. Методологической основой работы является анализ, синтез, социология и экономика труда. В работе применяются аналитические приемы, основанные на теоретических методах познания, а также расчетно-аналитические и статистические.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

Управление персоналом включает в себя много составляющих: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности труда, творческой инициативы, а также стимулирования и мотивации работников.

Понятие мотивации трактуется как одна из функций управления. Под ней понимается процесс сознательного и целесообразного влияния на трудовое поведение людей. Мотивация - это совокупность факторов, обусловливающих поведение людей. Мотивирование труда - это вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс побуждения человека к деятельности, направленный на достижение личных целей и целей организации^[1].

Основные характеристики системы мотивирования работников включают:

- содействие, как формированию, так и достижению общественно значимых целей организации и благодаря этому поддержание равновесия между экономическими целями и общественной ответственностью предприятия;

- выполнение функции коммуникации между руководством, собственником организации и работниками. Мотивирование касается создания и поддержания взаимопонимания между предприятием и отдельными группами людей или внутри групп;

- система мотивации имеет две стороны. Одна сторона касается уровня, дифференциации структуры и динамики расходов на персонал, в частности заработной платы, создание системы стимулов к труду. Вторая связана со стилем управления, применяется руководителями. Она проявляется в постепенном переходе от авторитаризма к демократическому стилю^[2].

Элементы мотивации представлены на рисунке 1.

Элементы мотивации персонала

отношения между работниками

содержание и условия труда

средства административного принуждения (запреты, предписания), поощрения (стимулы материальные и нематериальные)

средства убеждения (переговоры, консультации)

Рисунок 1 - Элементы мотивации персонала

Гибкая система мотивации управленческого персонала предприятия должна соответствовать следующим принципам:

- гибкости, которая означает, что система мотивации персонала должна обладать способностью к оперативному реагированию на изменение внешних и внутренних условий функционирования, а также на изменение общих и локальных целей предприятия;

- системности, означающей полное отражение индивидуального вклада человека в достижение конечных результатов предприятия через линию "человек-должность-работа" и "лицо-группа-коллектив";

- соответствия, которое заключается в установлении такого уровня мотивации персонала, что соответствует количеству, качеству и значимости затраченного труда;

- структурированности - характеризует разделение заработной платы на части, каждая из которых является отражением личного вклада работника в достижение текущих, конечных и отдаленных результатов деятельности предприятия;

- открытости системы мотивации персонала, означает ее прозрачность и информационную доступность для каждого работника.

Мотивация является главным элементом в активизации человеческого фактора, не только создает материальные предпосылки производства, но и обеспечивает их эффективное функционирование. Так, по некоторым данным, среди факторов, которые влияют на повышение производительности труда, являются такие составляющие мотивации труда персонала: моральное поощрение, материальная заинтересованность, гибкий график рабочего дня и обучение персонала ^[3].

Таким образом, мотивация персонала несет в себе значительный потенциал повышения показателей прибыльности, рентабельности, финансовой устойчивости и деловой активности. Правильно построенная система мотивации персонала способна обеспечить сокращение затрат на трудовые ресурсы, поскольку стимулирует получение эффекта от работы. Также мотивация на предприятии, которая осуществляется внешнеэкономической деятельностью, способна обеспечить преимущества по сравнению с другими участниками мирового рынка.

Несмотря на обилие научных подходов, можно констатировать, что комплексное воздействие стимулов для работы в мотивационных процессов в российской рыночной экономике изучены недостаточно. Представляется необходимым рассмотреть все виды внешних воздействий на мотивацию на различных структурных уровнях, а также разработать приоритеты для преодоления кризиса системы мотивации. Решение этой проблемы возможно с использованием системного подхода.

Применяя системный подход раскрывается связь стимулов для работы в качестве набора внешних воздействий на различных структурных уровнях мотивации и, как субъективный процесс формирования движущих сил.

На основе анализа научных подходов к определению "мотивации" можно констатировать, что наиболее целесообразно рассмотреть эту концепцию в двух основных значениях.

Во-первых, в содержательном смысле мотивации - сложный процесс формирования предмета внутренних движущих сил для действий внешних раздражителей и внутренних нужд. В этом смысле, мотивация - это субъективный процесс, который происходит внутри человека, и влияет на его поведение.

Во-вторых, в функциональном смысле, мотивация может рассматриваться как процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения. В этом смысле мотивации - ключевая функция управления. На уровне общества мотивирующие воздействия (прямо или косвенно) через социальные институты образуют "мотивационную среду", влияющую на формирование ценностей общества. На уровне организации мотивация - функции влияния управления в формировании мотивов работников. Термин "мотивирование" совпадает с понятием "мотивация" в данном контексте. Мотивация является важной управленческой компетенцией менеджмента предприятий.

Такое "двойное" трактование мотивации представляется целесообразным по следующим причинам.

Во-первых, учитываются обоснованные современные интерпретации понятия мотивации.

Во-вторых, описанные два подхода кажутся достаточными для определения «смежных» терминов («стимулирование», «отношение к труду», «удовлетворенность работой»). Связующим звеном, которое сочетает в себе концепцию мотивации в содержательном и функциональном значении выступают термины «стимулирование» и «стимул».

Следует отметить, что выбор и обоснование двух пониманий концепции мотивации не достаточно, чтобы понять природу и формирование характера мотивационных процессов и их результатов по следующим причинам:

1. Понимание мотивации в содержательном и функциональном связаны между собой, что определяет их комплексность.

2. Каждое из определений мотивации (и содержательное, и функциональное) характеризуется сложной внутренней структурой взаимосвязанных компонентов.

Можно сделать вывод, что для раскрытия информации о характере взаимоотношений мотивации как субъективного процесса, с одной стороны, и внешней мотивации, как воздействия на процесс, с другой стороны, нужен системный подход.

В научной литературе можно найти упоминания о "системе мотивационной" и "системе мотивации личности." Тем не менее, последовательное и всестороннее раскрытие мотивации как системы в литературе мало изучено^[4].

Системный подход можно назвать универсальной методологией научного познания, которая была разработана в ходе естественного развития науки. Следует отметить, особую важность системного подхода к анализу социально-экономических явлений и процессов. Социально-экономическая система, по сравнению с прочими, имеет более высокий порядок сложности, разнообразие эксклюзивных отношений, уровень организации и в то же время, уровень неопределенности.

Система мотивации - это сложно организованная социально-экономическая система. Под системой трудовой мотивации мы будем понимать подсистему общества, целью (результатом) функционирования которой является формирование определенного, исторически обусловленного типа отношения к труду, в результате взаимодействия сознания субъекта и комплекса внешних воздействий (стимулов к труду). Из этого определения следует, что, во-первых, «окружающая среда» системы мотивации есть общество в целом, и, следовательно, система мотивации характеризуется социально-экономическими отношениями. Во-вторых, система мотивации включает в себя две основные подсистемы: подсистема личности, которая характеризует сознание субъекта, и подсистему стимулов к труду, характеризующих сложные внешние мотивационные влияния. Это понимание системы мотивации объединяет определение мотивации в содержательном и функциональном значениях.

Рассмотрим основные свойства системы мотивации.

1. Целеполагание. Функция системы мотивации в обществе является формирование определенного типа отношения к труду.

2. Целостность. Можно утверждать, что тип отношения к работе определяется исключительно свойствами отдельных людей или социальных отношений. Все компоненты системы соединяются между собой и только их сложное взаимодействие приводит к достижению определенного результата.

3. Внутренняя организация. Это вызванно взаимодействием ее подсистем и элементов и ее иерархией. Подсистема дает стимулы к труду как на институциональном и на уровне операционном, образуя тип базовой и специфической мотивации и отношения к труду, как отдельных сотрудников, так и разных социальных групп.

4. Самоорганизация. Это свойство может быть истолковано как «инерция» мотивационных процессов. Таким образом, в личном подсистемы компоненты характеризуются в наиболее инерциальном значении. В подсистеме стимулов к труду - большинство инерционные организационные стимулы.

Кризис современной системы мотивации характерен для современной России, где, с одной стороны, неэффективно используемы старые "социалистические" методы мотивации, которые не соответствуют новым условиям рынка, а с другой стороны, попытки использовать новые ограничивают устойчивые «социалистические» стереотипы в сознании и поведении. Безусловно, переход на новую систему мотивации неизбежен и будет сопровождаться изменениями в сознании как населения, так и изменениями системы стимулов к труду.

Для того, чтобы описать структуру системы мотивации (элементов и связей между ними), необходимо определить и обосновать ее системообразующий признак.

Термин "отношение к работе" тесно связан с понятием мотивации и неоднозначно интерпретируются в научной литературе. Пристрастие к работе является важной и всеобъемлющей функцией осознания того, что отображает основную мотивацию как проявление и выражение определенной мотивации (в отношении конкретного вида работы в реальных условиях в конкретной организации). Отношение к работе "поглощает" понятие мотивации в значимом смысле, то есть вся система образования внутренних движущих сил для работы: потребности, интересы и ценности, восприятие внешних раздражителей разных уровней и надлежащей мотивации трудового поведения. Соответственно, факторы формирования трудовой мотивации идентичны факторам формирования отношения к труду, и их действие проявляется как на институциональном уровне, так и на уровне конкретных организаций. Удовлетворение от работы является результатом взаимодействия мотивации с системой стимулов. Уровень удовлетворенности работой включает в себя как удовлетворение своей работой, его содержанием и удовлетворенностью трудовой ситуацией. Это также обеспечивает обратный эффект на субъективный процесс мотивации.

Отношение к труду характеризуется:

- особенностями мотивации;

- уровнем и структурой удовлетворенности работой.

Тип отношения к работе - стабильный набор основных характеристик и конкретных мотиваций к труду, уровень и структура удовлетворенности работой.

Могут быть выделены три основных типа отношения к работе, формирование которых находится под влиянием трех типов стимулов, чтобы работать - принуждение, вознаграждение и побуждение. Принуждение основано на использовании негативных стимулов. Вознаграждение включает в себя использование положительных и отрицательных стимулов (штрафов), и часто характеризуется как метод "кнута и пряника". Побуждение - призыв к внутренней мотивации, использование стимулов для содействия формированию интереса к содержанию работы, творчеству, удовольствию от процесса труда и его социальной значимости. Мотивация на основе применения, в первую очередь, позитивных стимулов. Особенности работы творческого потенциала работника должны способствовать достижению высокого уровня удовлетворенности работой. Такая мотивация создает ценностный тип отношения к труду, который проявляется в конкретном поведении формы занятости: высокая степень самообладания, инициативы, ответственности, инновации, высокое качество работы и производительность^[5].

Необходимо отметить, что на этапе развитых рыночных отношений не только снижается степень распространенности принудительных стимулов, но и возрастает интерес к методам формирования внутренней мотивации и ценностного типа отношения к труду.

Система стимулов к труду, как правило, включает все типы стимулов в различном сочетании.

1.2 Особенности систем мотивации персонала на предприятии

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам (рисунок 2).

Классификация методов мотивации персонала:

- система экономических стимулов включает денежные выплаты и санкции, доплаты и надбавки, целевые премии, бонусы, штрафные санкций;

- система обогащения труда включает трудовое стимулирование. Наличие творческих элементов в труде;

- система участия предполагает возможность управления в процессе производства, перспективы продвижения по службе;

- система управления по целям включает моральное стимулирование, стимулирование свободным временем.

Рисунок 2 — Классификация потребностей

Одной из важнейших форм мотивации на предприятиях и организациях является материальное стимулирование труда, которое представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов труда и распределения заработной платы в соответствии с действием закона распределения по количеству и качеству труда.

Сущность материального стимулирования труда отражено на рисунке 3.

Материальное стимулирование и санкции соответственно количества и качества продукции

Использование систем материальных стимулов

Оценка количества и качества труда

Внедрение

Построение

Ресурсосбережение

Распределение заработной платы

Формирование системы материальных стимулов

Определение целей системы

Управление

Рисунок 3 - Содержание материального стимулирования труда

Политика вознаграждения за труд осуществляется так, чтобы сознательная инициатива работника была направлена на повышение производительности труда, совершенствование своей квалификации, даст работнику возможность увеличивать трудом свой доход.

Как правило, заработная плата — это компенсации в денежном выражении. Основная заработная плата - вознаграждение за работу в соответствии с действующими нормами труда (нормы времени, выработки, обслуживания, должностные обязанности). Она действует в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок. Сверх оклада выплачиваются премии, пособия, гарантии и компенсационные выплаты, бонусы и другие стимулирующие выплаты^[6].

Средняя заработная плата включает в себя оценку количества и качества затраченного труда, внедрение на этой основе материального стимулирования и материальных санкций. В процессе формирования и использования финансовых стимулов руководитель закладывает необходимую мотивацию работы, выполняемой сотрудниками, сосредоточивая внимание на конкретных текущих результатах, создавая материальную заинтересованность в улучшении производства, ускорения научно-технического прогресса, снижение затрат, осуществляется индивидуальные и коллективные экономические интересы работников при условии повышения перспектива финансового положения.

Первоочередное значение в условиях неопределенности рыночной среды приобретает соотношение между основной заработной платой, которую работники получают согласно трудовому соглашению и дополнительным выплатам в виде денежных премий. С целью решения проблемы текучести кадров, вызванной системой оплаты труда, следует соблюдать пропорции, то есть в нормальных условиях расширенного производства сумма дополнительных выплат должна составлять не более половины заработной платы (рисунок 4).

Заработная плата – 100%

Основная заработная плата (70-80%)

Дополнительная зарплата (20-30%)

- премии;

- награды;

- стимулирующие и компенсационные выплаты;

- надбавки и доплаты, которые не предусмотрены законом

Рисунок 4 - Соотношение между основной и дополнительной зарплатой

Превышение этого показателя приведет к потере мотивирующей функции, а дополнительные денежные поступления станут частью обязательного заработка ^[7].

Главной целью, которая побуждает человека к труду, есть потребность в получении средств на удовлетворение своих интересов. Осознанная потребность превращается в сознательную цель, определяет поведение работника, его трудовую активность. Хотя работа на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела (зависит от уровня), после которого деньги станут условием нормальной жизни, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить потребности в творчестве, достижении успехов и другие ^[8].

Основными нематериальными средствами поддержания высокой трудовой активности является создание благоприятных условий труда, благоприятного морально-психологического климата, моральные поощрения. Поощрение по видам бывает материальное и нематериальное, индивидуальное и коллективное. К нематериальному поощрению относятся такие поощрения, не связанные с выплатой денег, предоставлением услуг, продукции^[9].

Нематериальное стимулирование работников можно определить как закрепленные нормами трудового права средства морального признания работников и трудовых коллективов за достижение высоких результатов труда.

В соответствии с Трудовым Кодексом к работникам предприятий, учреждений, организаций могут применяться любые поощрения, содержащиеся в утвержденных трудовыми коллективами правилах внутреннего трудового распорядка. Вопрос поощрения вполне отнесен к сфере локального правового регулирования. В правилах внутреннего трудового распорядка устанавливаются определенные виды морального и материального поощрения, в других локальных актах - положениях о премировании предусматриваются показатели (основания), достижение которых дает право на соответствующий вид материального или морального поощрения, условия лишения поощрения.

Как показывает практика, основными видами нематериального стимулирования являются:

- объявление благодарности;

- награждение Почетной грамотой;

- занесение фамилии работника в Книгу почета;

- присвоение почетных званий.

Локальные акты предприятий предусматривают, например, такие моральные поощрения, как присвоение почетного звания "Отличник качества" с вручением собственного клейма и переводом на самоконтроль, присвоение почетного звания "Лучший по профессии", "Мастер - золотые руки", вручение благодарственных писем семьям работников - отличников качества труда, присвоение звания "Лучший цех по качеству"^[10].

Одним из направлений улучшения мотивации трудовой деятельности является совершенствование организации труда. Он содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда^[11].

Таким образом, обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, включение в ее обязанности некоторых функций планирования и контроля по качеству основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Улучшение условий труда - острейшая проблема современности. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности.

Вознаграждение свободным временем мотивирует сотрудников не тратить рабочее время впустую и позволяет работнику больше времени посвящать себе и семье, если он будет выполнять работу раньше положенного срока. Такой метод применяют для людей со свободным графиком работы. В противном случае у руководства появляется соблазн увеличить объем работы^[12].

1.3 Зарубежные способы мотивации персонала на предприятии

Мотивация персонала - это один из наиболее важных и действенных способов достижения положительного результата в работе как каждого отдельно взятого работника, так и компании в целом. Именно поэтому, те компании, которые переходят границу «выживания», и стремятся к «развитию» и «расширению», в первую очередь должны обратить внимание на уровень мотивации каждого из своих работников, ведь именно от них зависит реализация стратегических планов руководства^[13].

И хотя в наше время сравнивать системы мотиваций в так называемых «западных» компаниях и российских, довольно трудно, тем не менее, приобретенный опыт нельзя не учитывать.

На рисунке 5 представлены шесть достаточно распространенных и проверенных на практике способов мотивации персонала, которые применяются в компаниях в Соединенных Штатах Америки ^[14].

Способ № 1. Дайте своим работникам почувствовать, что они причастны к «курсу компании» ^[15].

По словам Бена Чейса, соучредителя «Enhance Films», энтузиазм, лидерство, и позитив в компании должен всегда идти впереди. Более того, чтобы персонал был хорошо мотивирован, необходимо вести с ним диалог, и побудить, чтобы даже обычные работники высказывали свои мнения по поводу важных решений по управлению компанией. Работники чувствуют себя мотивированными, когда чувствуют, что они «нужны», могут влиять на «глобальные процессы», и их мнение действительно важно.

Зарубежные способы мотивации персонала на предприятии

Способ № 1. Дайте своим работникам почувствовать, что они причастны к «курсу компании»

Способ № 2. Не мотивируйте, а делайте работников счастливыми!

Способ № 3. Работники должны разделять успех компании!

Способ № 4. Автономный режим работы - также мотивирует!

Способ № 5. Поощряйте работников к тому, чтобы они высказывали свои жалобы по работе!

Способ № 6. Нанимайте лидеров и мотивируйте их!

Рисунок 5- Зарубежные способы мотивации персонала на предприятии

 Способ № 2. Не мотивируйте, а делайте работников счастливыми! Один из исполнительных директоров компании Zappos Тони Шей, для мотивации персонала в первую очередь руководствуется мыслью «что может сделать этого человека счастливым?». Такой подход дает плоды. Ведь, кроме того, что персонал при уровне заработной платы в отрасли ниже средний уровень остается достаточно высоко мотивированным, этот принцип достаточно действенный даже по отношению к клиентам. Так, ежегодный доход компании постоянно растет, а все потому, что ключевое слово, которым руководствуется начальство - «счастье».

 Способ № 3. Работники должны разделять успех компании! Один из руководителей известного в США кадрового агентства, Сью Холлоуэй на основе собственного опыта и опыта многих компаний, с которыми она сотрудничает, уверена в том, что работники становятся мотивированными. Также работают эффективнее, если компания делится с ними своими доходами. Таким образом, если за текущий год, прибыль компании выросла на 20%, то соответственно на такой же размер увеличится годовой бонус, или отчисления в пенсионный фонд, или выплата в какой-то другой форме.

 Способ № 4. Автономный режим работы - также мотивирует. Некоторые эксперты предлагают компаниям использовать стиль управления, в результате которого работник может сам выбирать, с кем ему работать (формировать собственную команду), в каком направлении, области и т.д. Благодаря этому, у персонала появляется повышенный интерес, а соответственно и уровень мотивации, эффективность возрастает.

 Способ № 5. Поощряйте работников к тому, чтобы они высказывали свои жалобы по работе! Конечно, стереотипное мышление подсказывает, что работники постоянно жалуются – это отрицательное явление. Тем не менее, если рассмотреть опыт компании Dell, которая в свое время собственноручно создала сайт «анти-фанов» продукции, и тем самым смогла исправить множество «пробелов» и дефектов, выйдя по качеству товаров в лидеры. Поэтому этот принцип можно применить для мотивации персонала, и таким же образом выявить проблемы и исправить их.

Способ № 6. Нанимайте лидеров и мотивируйте их! Большое количество представителей руководства крупных американских компаний, сходятся на том, что один из достаточно действенных способов мотивации, является мотивация персонала через «лидеров». Это означает, что на работу принимают людей с врожденными лидерскими качествами, которые обычно по своей натуре более мотивированы, чем другие. Кроме того, если создать хорошие условия труда именно для таких работников, то благодаря собственным чертам характера, они смогут (даже бессознательно) поощрять работы всех остальных.

 Таким образом, конечно, все эти методы мотивации персонала имеют свою специфику, и могут быть использованы далеко не каждой из компаний, тем более в России. Но, несмотря на это, для тех работников, которые работают, используя «мозг», а не «руки», заработная плата уже не рассматривается как «основной мотиватор», а скорее компенсация за выполненный объем работ.

Именно поэтому, необходимо искать и использовать другие способы мотивации, которые поощряли бы и интересовали работников к более эффективному выполнению обязанностей и успеха компании в целом!

Методы материальной мотивации в зарубежных странах в основном носят «интернациональный» характер, выделяют существенные составляющие этого опыта:

- отсутствие шаблонного мышления, полная самостоятельность и пространство для эксперимента, право выбора в рамках дозволенного законом. Единственное ограничение - это экономическая целесообразность, оценивается не только с позиции сегодняшнего дня, но и на день грядущий^[16];

- объективная заинтересованность в благоприятной перспективе владельца предприятия, менеджера, наемного работника. Каждый опасается потерять свой источник дохода, поэтому никто не пытается «проедать» все заработанное, наоборот, стремятся больше вложить в новые технологии, в повышение квалификации, в науку. Является одной из причин эффективного функционирования механизма социального партнерства;

- использование тарифной системы как инструмента дифференциации оплаты труда в зависимости от сложности, условий труда, ответственности за выполняемую работу в различных ее модификациях (единая тарифная сетка, гибкий тариф, долевая тарифная система и др.). При этом на тарифную систему одновременно возлагается функция дифференциации оплаты труда в зависимости от общепринятых факторов и функция воспроизведения способности к труду и повышения ее результативности.

Опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует о преимущественном применении единых тарифных сеток для рабочих, специалистов и служащих. Это связано с возможностью введения единого, унифицированного подхода к тарификации разных категорий работающих, упрощением порядка ведения переговоров между сторонами социального партнерства при заключении коллективных договоров и соглашений, снижением конфронтации между «синими» и «белыми» воротничками при формировании тарифных условий оплаты труда на производственном уровне.

Для всех стран с развитой рыночной экономикой характерно увеличение доли акционеров-сотрудников в акционерном капитале компаний и соответствующий рост величины доходов от участия в капитале. В США количество внутренних акционеров уже превысило 12 млн. человек. Одной из основных причин увеличения доли акционеров-сотрудников является предоставление акций на льготных условиях.

Работники получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании, которое выплачивается наличными или путем перечисления в пенсионный фонд. При этом возникает коллективная заинтересованность в увеличении прибыли компании. Американские специалисты считают, что эта система оплаты труда имеет недостатком то, что выплата годовых доплат повлечет ситуацию, когда рабочие и служащие могут игнорировать долгосрочные интересы компании. Однако эту систему сегодня используют более 30% американских компаний. Участие в прибылях осуществляется в разных компаниях или в денежной форме (определенная часть прибыли используется для стимулирования работников) или в форме акционерного капитала. Так, в компании "Texas instruments" на счет работника зачисляются акции в количестве, пропорциональном размеру оклада (заработной платы). Акции предоставляются только при выслуге не менее 1 года. По окончании 4 лет с начала начислений доплата увеличивается до 25% стоимости акций. При выслуге 7 лет акции предоставляются бесплатно. При этом компания предоставляет возможность работнику приобрести акции по льготной цене (85% от стоимости) при условии вложения в них 3-10% доходов, при отработке определенного количества рабочих часов в течение года, передает определенное количество акций, оказывает помощь в выкупе государственного имущества.

Корпорации и компании США используют также такую ​​форму мотивации как участие в акционерном капитале. Допускаются работники, проработавшие не менее года. Цена акций рыночная, а объем покупки достигает 10% за предыдущий год. Срок реализации такого пакета акций (опциона) составляет 2 года и 3 месяца. Таким образом, работники заинтересованы в росте цены акций, которая зависит от финансового состояния, эффективности работы предприятия и состояния рынка ценных бумаг. Это побуждает работников к высокой производительности и ставит их заработную плату в зависимость от успеха компании. Например, автомобильная компания "Линкольн" выплачивает своим работникам и служащим заработную плату за выполненную конкретную работу и дополнительное годовое вознаграждение за качество выполненной работы. Размер годового вознаграждения составляет в среднем 97% от заработной платы за год. В результате в течение последних 40 лет в компании практически отсутствуют текучесть кадров, а производительность труда в 3 раза выше, чем на аналогичных предприятиях.

Рисунок 6 – Факторы привлекательности работы по результатам исследований американских фирм

Удельный вес каждого из факторов приведен в среднем по результатам опросов. Для соответствующей фирмы она имеет конкретное весомое соотношение. Учитывая разницу в потребности персонала, крупные американские фирмы пересматривают системы мотивации^[17].

Американские фирмы функционируют в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно, персонал здесь является более мобильными, легко меняет место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителя. Так, например, совершенно неожиданное нововведение, применила компания "United Airline Inc". Размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников "United Airline Inc". Эта удовлетворенность измеряется независимой аудиторской организацией. В некоторых компаниях (таких, например, как МСИ) система менеджмента является сильно децентрализованной, и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками.

Все методы мотивации на предприятиях США условно можно разделить на две группы, поддерживающие престиж организации, и такие, которые стимулируют производительность и качество труда. Стимулы первой группы обеспечивают подбор и закрепление наиболее квалифицированных кадров, другие - поддерживают высокий уровень результативности. К стимулам первой категории можно отнести отчисления в пенсионный фонд, страховые и больничные доплаты, право приобретения акций фирмы на льготных условиях, участие в прибылях. Стимулы второй категории - это премирование в форме денежных выплат, продвижения по службе, моральное стимулирование и т.д.

Таким образом, основываясь на проведенном исследовании опыта развитых стран, можно сделать вывод, что общими принципами организации мотивационных программ на отечественных предприятиях могут быть следующие:

- Системы мотивационного стимулирования менеджеров должны быть конкурентоспособными относительно других компаний, с которыми организация ведет борьбу за ценные кадры;

- Механизм материального стимулирования должен ориентировать руководство на достижение конечных результатов, как в своей работе, так и в работе предприятия и компании в целом;

- Переменную часть прибыли надо использовать для гибкого реагирования по результатам деловой активности в управлении, то есть премии, дополнительные выплаты должны расти по мере повышения ранга руководителя корпоративной иерархии.

Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «КОРВЕТ»

2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности  ООО «Корвет»

Общество с ограниченной ответственностью «Корвет» основано 12 августа 2006 года.

Основными направлениями деятельности компании являются:

- консультирование предприятий по вопросам финансово-хозяйственной деятельности;

- оказание маркетинговых и рекламных услуг.

ООО «Корвет» проводит разработку и внедрение систем управления на предприятиях различных отраслей на основе международных стандартов серии ISO, бережливого производства (Lean production) и Теории ограничений, оказывает консалтинговые услуги по вопросам стратегического маркетинга, проведения эффективных рекламных кампаний, привлечения инвестиций. В нашем арсенале разработанные решения для управления производством, управления закупками и дистрибуцией товаров, управления розничной торговлей, управления проектами, управления маркетингом и продажами.

Разработано более 150 бизнес-планов по различным направлениям бизнеса (бытовые услуги, автосервис, производство, инновационные проекты), проведено более 350 исследований рынков (сырьё, топливо, продукты питания, медицинские услуги, СМИ). За 9 лет работы по программа компании повысили свою квалификацию 1500 предпринимателей, организовано более 300 рекламных кампаний и промо-акций.

Организация строит отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров.

Цели ООО «Корвет»:

- удовлетворение потребностей клиентов, индивидуальный подход к каждому;

- построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с партнерами на принципах взаимного доверия, честности и открытости.

Ценности ООО «Корвет»:

- мы уважаем традиции, опыт и инициативу;

- мы ценим знания, профессионализм, творчество;

• мы стремимся к сотрудничеству и взаимопониманию.

В ООО «Корвет» действует линейная организационная структура (рисунок 7). Основу линейной организационной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

В структуре выделены подразделения, участвующие в разработке новых сервисов, коммерческая служба, IT-служба, служба маркетинга, колл-центр, служба бухгалтерского учета и процессинга, служба снабжения. Службы возглавляют руководители служб. В свою очередь они подчиняются директорам по направлениям деятельности: коммерческому директору, директору по IT, финансовому директору. Организацию возглавляет генеральный директор.

Рисунок 7 - Организационная структура ООО «Корвет»

Главной движущей силой роста и развития бизнеса - собственная сеть региональных координаторов. Региональному координатору отводится в этом движении ключевая роль, потому что именно он управляет командой амбициозных, активных и нацеленных на результат менеджеров, строящих бизнес на продажах и удержании клиентского портфеля. Результативность и успех менеджеров – есть результативность и успех региональных координаторов и всей Компании.

Региональный координатор:

- обеспечивает эффективную работу менеджеров по всем ключевым зонам результативности;

- исполняет в группе процедуры и методики, утвержденные Компанией, выполняет Стандарты Компании сам и обеспечивает выполнение требуемых Стандартов менеджерами группы;

- качественно осуществляет рекрутинг и селекцию, вводя в строй новых менеджеров;

- проводит внутреннее обучение требуемого качества с менеджерами, обеспечивая высокий уровень владения теоретическими знаниями и практическими навыками каждым менеджером группы;

- качественно проводит индивидуальную развивающую и мотивационную работу с каждым менеджером.

Для выполнения поставленных задач и успешной реализации своих обязанностей используются следующие управленческие инструменты:

- планирование своей работы и работы каждого менеджера;

- организация работы группы, ведущая к выполнению поставленных задач;

- мотивация менеджеров на достижение результатов, на развитие и самосовершенствование для достижения новых амбициозных результатов;

- контроль работы менеджеров с последующим анализом результатов и планированием дальнейших действий.

Главный бухгалтер ведет учет хозяйственные операции в соответствии с законодательством, контролирует движение имущества и финансовые обязательства. Требования главного бухгалтера по документированию хозяйственных операций в бухгалтерском учете и представления необходимых документов и сведений, необходимых для исполнения всеми работниками организации. Бухгалтерия подчиняется непосредственно главному бухгалтеру компании.

Основной функцией отдела снабжения является бесперебойное и своевременное обеспечение необходимыми материалами.

По причине реализации множества новых проектов по внедрению сервисов данная структура не всегда эффективна, при управлении проектными группами. В данной схеме работы наиболее оптимальной могла бы стать матричная система управления. Среди участников часто нет понимания кто отвечает за проект в целом, по причине чего происходят нестыковки в местах соприкосновения функциональных подразделений.

Дублирование функций и пересекающиеся сферы компетенции между секторами в фазе планирования ведет к отсутствию целостности в процессе операционного планирования. Отсутствие центров ответственности вследствие отсутствия четкого регламента ведут к проблемам и сбоям системы бюджетирования и привязки статей бюджета к подразделениям.

Основные статьи затрат – фонд оплаты труда и расходы на продвижение услуг ООО «Корвет». Они составляют порядка 90% всех затрат.

Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Корвет» приведены в Приложении 2.

Данные по фонду оплаты труда за 2014 год приведены в Приложении 1. На основании данных ФОТ по должностям можно сделать выводы о том, что основная часть в структуре фонда оплаты труда приходится на оплату маркетологов и менеджеров по продажам (от 28 до 32%), оплату IT работ (20-25%). Остальные статьи фонда заработной играют меньшую роль в формировании фонда заработной платы.

По итогам 2014 года Выручка (сч.90.1) составила 22 687 836 рублей, Текущие расходы (OPEX) - 20 039 106 рублей, в т.ч. затраты на персонал - 5 388 075 рублей, материальные расходы - 9 848 067 рублей, Операционная прибыль (сч. 90.9) - 2 648 730 рублей, EBITDA (управленческая) - 2 421 853 рублей, Рентабельность ROS, % (управленческая) - 11%, Прибыль до налогообложения - 1 540 472 рублей. В Приложении 2 приведены так же плановые показатели бюджета на 2014-2016 годы.

Рассмотрим имеющуюся систему управления человеческими ресурсами со следующих аспектов – система подбора персонала, система адаптации персонала, система обучения персонала и система оценки и мотивации.

Кадровый состав в компании равномерный. Средний возраст сотрудников - 25 лет. По гендерному признаку - 43% мужчин и 57% женщин. С высшим образованием - 89%, со специальным - 6%.

Таблица 1

Динамика и структура кадров

Показатели	2013		2014		2015 (прогноз)
	Чел.	В % к итогу	Чел	В % к итогу	Чел	В % к итогу
I.Промышленно-производственный персонал:	46	100	66	143%	115	174,00%
1.Служащие	6	70,7	10	167%	15	150%
2. Специалисты	40	15,9	56	140%	100	179%
II. Среднегодовая численность работников. В том числе по образованию:	46	100	66	143%	115	174%
1 С высшим образованием	38	15,6	59	155%	100	169%
2. Со средне -специальным	6	77,4	4	67%	10	250%
3. Без образования	2	7	3	150%	5	167%
III. Среднегодовая численность работников	46	100	66	143%	115	174,00%
В том числе по возрасту:
1. До 20 лет	5	12,3	10	200%	20	200%
2. 25-35 лет	33	57,7	46	139%	85	185%
3. 35-45 лет	7	186	9	129%	9	100%
4. От 45	1	30	1	100%	1	100%

На 2015 год плановый рост количества сотрудников, как и в 2014 году связан с ростом организации, открытием новых филиалов. Кадровая задача сохранить существующие качественные характеристики кадрового состава.

В рамках аудита было проведено тестирование сотрудников. Было выявлено, что удовлетворены существующей системой мотивации – 32%, знают выполняемые бизнес процессы и регламенты - 56%, задумывались о смене работы 21%, эффективность управленческих решений – 81%, готовность к изменениям проявили 89% опрошенных.

Средний процент выполнения нормативов производительности труда по коммерческой службе 87%, по IT – 95%.

Таким образом, можно сделать вывод, что на 01.01.2015 год произошло значительное увеличение выручки, что подтверждается таблицей анализа финансово-экономических показателей.

2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО «Корвет» и оценка ее результативности

Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и принятия мер по улучшению^[18].

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Предприятие ООО «Корвет» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер заработной платы.

Заработная плата выплачивается два раза в месяц: 10 и 25 числа.

Сотрудники получают бонусы, выплачиваемые ежемесячно и по оценки показателей эффективности качества и своевременности исполнения обязанностей.

Система включает в себя следующие бонусы и стимулы:

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение целевых показателей);

- разовая премия за исполнение важных задач;

- премия за улучшение результатов хозяйственной деятельности;

- единовременное поощрение работниковс юбилеями и другими событиями.

Для поддержания уровня квалификации работников проводится каждый год аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, методами выполнения сложных и ответственных работ, организуются:

- производственно-технические курсы;

- экономическое обучение.

Кроме того, производятся следующие доплаты^[19]:

- за вечернюю работу и ночью;

- в течение выходных и в праздничные дни;

- за сверхурочные работы;

- пособия женщинам по уходу за детьми.

Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы расходования средств социального страхования. Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер зарплаты работников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия.

Важным стимулом ООО «Корвет» является организация труда. Чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к труду, был проведен опрос. В этом опросе для работников лагеря была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты проведенного опроса

Вид мотива	Численность	%
Условия труда	5	10
Материальная мотивация персонала	16	32
Хорошая атмосфера в коллективе	4	8
Стабильность предприятия	10	20
Возможность карьерного роста	3	6
Уважение начальства	5	10
Гибкий график работы	8	14

Следует отметить, что основная часть респондентов выбрали условия труда» и «материальную мотивацию».

Согласно опроса, выявилось, что среди менеджмента и рядовых работников имеют значение разные факторы мотивации. Так для топменеджмента и специалистов - это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а рядовых работников это материальная мотивация, благоприятные условия труда. Отсюда следует, что каждый управления нужен свой подход.

где

№1 Возможность карьерного роста

№2 Хорошая атмосфера в коллективе

№3 Условия труда

№4 Уважение начальства

№5 Гибкий график работы

№6 Стабильность предприятия

№7 Материальная мотивация персонала

Рисунок 8 – Самые важные факторы мотивации

Таблица 3

Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

Вопрос	Количество ответов	Доля положительных ответов от общей численности работников	Индекс удовлет- ворительности	Степень удовлет- ворительности
Показатели ожидания
Вы ожидаете, что Ваша успешная работа приведет к желаемому результату	45	72%	0,72	Высокая
Вы считаете, что полученные результаты приведут к награждению	46	57%	0,57	Средняя
Какую ценность имеет награждение	48	81%	0,81	Высокая
Факторы справедливости	30	41%	0,41	Средняя
Известен ли размер доплат коллег за аналогичную работу	25	25%	0,25	Низкая
Реакция на информацию о более высокой оплате труда за аналогичную работу	24	29%	0,29	Низкая
Как часто оцениваете отношение себя к руководству	26	45%	0,45	Средняя
Комплексная оценка доплат	27	48%	0,48	Средняя
Показатели модели Портера-Лоулера	31	92%	0,92	Высокая
Считаете ли себя способным работником	35	84%	0,84	Высокая
Как оцениваете свою роль в процессе коллективного труда	50	21%	0,21	Низкая
Справедливо ли получили доплаты	25	20%	0,20	Низкая

По данным проведенного исследования определены результаты удовлетворения системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокого уровня удовлетворенности соответствуют 4 параметра, средней - 4 и низкой - 3. Однако следует учитывать, что первый параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, можно отнести к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала ООО «Корвет» заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, поскольку работники не удовлетворены уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования в ООО «Корвет» оценивается как удовлетворительная.

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников ООО «Корвет». В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества труда.

Во время работы лагеря постоянно проводится мониторинг, система контроля по работе персонала.

В опросе принимали участие все члены коллектива лагеря: руководитель, 5 служащих и 44 рабочих.

Шкала оценки вопросов аналогичная анализа материального стимулирования.

Степень удовлетворенности - Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4.

По данным проведенного исследования определены удовлетворения системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокого уровня удовлетворенности соответствуют 4 параметра, средней - 4 параметров; низкой - 3 параметра.

Таблица 4

Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

Вопрос	Количество ответов	Доля положительных ответов от общей численности работников	Индекс удовлет- ворительности	Степень удовлет- ворительности
Показатели ожидания
Вы ожидаете, что Ваша успешная работа приведет к карьерному росту	41	69%	0,69	Высокая
Вы считаете, что полученные результаты приведут к награждению	44	70%	0,70	Высокая
Какую ценность имеет организация отдыха	49	72%	0,72	Высокая
Факторы справедливости	29	42%	0,42	Средняя
Известен ли случай похвалы коллег	28	20%	0,20	Низкая
Реакция на более комфортные условия труда	26	36%	0,36	Средняя
Как часто оцениваете отношение себя к руководству	27	40%	0,40	Средняя
Комплексная оценка морального стимулирования	30	48%	0,48	Средняя
Показатели модели Портера-Лоулера	32	92%	0,92	Высокая
Считаете ли себя способным работником	37	84%	0,84	Высокая
Как оцениваете свою роль в процессе коллективного труда	49	29%	0,29	Низкая
Справедливо ли получили моральное поощрение	30	15%	0,15	Низкая

Следовательно, удовлетворение организацией и условиями труда лагеря оценивается как низкая организация. Однако параметры, которыми удовольствие оценивается, как средняя оценка. Близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкому уровню удовлетворения.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Таблица 5

Сравнительный анализ системы материального и морального стимулирования

Факторы	Индекс удовлет- ворительности материальным стимулом	Индекс удовлет- ворительности моральным стимулом	Степень удовлет- ворительности материальным стимулом	Степень удовлет- ворительности моральным стимулом
Показатели ожидания	0,7	0,7	Высокая	Высокая
Факторы справедливости	0,35	0,34	Низкая	Низкая
Показатели модели Портера-Лоулера	0,61	0,66	Средняя	Средняя

Таким образом, в результате анализа выяснилось, что высокого уровня удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой удовлетворенности - соответствующие характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они довольны существующей системой вознаграждения и условиями труда.

Основными нематериальными средствами поддержания высокой трудовой активности является создание благоприятных условий труда, благоприятного морально-психологического климата, моральные поощрения. Поощрение по видам бывает материальное и нематериальное, индивидуальное и коллективное. К нематериальному поощрению относятся такие поощрения, не связанные с выплатой денег, предоставлением услуг, продукции. Нематериальное стимулирование работников можно определить как закрепленные нормами трудового права средства морального признания работников и трудовых коллективов за достижение высоких результатов труда.

Очень важно при мотивации персонала давать своим работникам почувствовать, что они причастны к «курсу компании». Энтузиазм, лидерство, и позитив в компании должен всегда идти впереди. Более того, чтобы персонал был хорошо мотивирован, необходимо вести с ним диалог, и побудить, чтобы даже обычные работники высказывали свои мнения по поводу важных решений по управлению компанией. Работники чувствуют себя мотивированными, когда чувствуют, что они «нужны», могут влиять на «глобальные процессы», и их мнение действительно важно.

Для мотивации персонала в первую очередь руководствоваться мыслью «что может сделать этого человека счастливым?». Такой подход дает результаты. Ведь, кроме того, что персонал при уровне заработной платы в отрасли ниже средний уровень остается достаточно высоко мотивированным, этот принцип достаточно действенный даже по отношению к клиентам. Так, ежегодный доход компании постоянно растет, а все потому, что ключевое слово, которым руководствуется начальство - «счастье».

Автономный режим работы - также мотивирует. Некоторые эксперты предлагают использовать стиль управления, в результате которого работник может сам выбирать, с кем ему работать (формировать собственную команду), в каком направлении, области и т.д. Благодаря этому, у персонала появляется повышенный интерес, а соответственно и уровень мотивации, эффективность возрастает.

Конечно, стереотипное мышление подсказывает, что работники постоянно жалуются – это отрицательное явление. Этот принцип можно применить для мотивации персонала, и таким же образом выявить проблемы и исправить их.

Один из достаточно действенных способов мотивации, является мотивация персонала через «лидеров». Это означает, что на работу принимают людей с врожденными лидерскими качествами, которые обычно по своей натуре более мотивированы, чем другие. Кроме того, если создать хорошие условия труда именно для таких работников, то благодаря собственным чертам характера, они смогут (даже бессознательно) поощрять работы всех остальных.

Таким образом, конечно, все эти методы мотивации персонала имеют свою специфику, и могут быть использованы далеко не всегда, тем более в России. Но, несмотря на это, для тех работников, которые работают, используя «мозг», а не «руки», заработная плата уже не рассматривается как «основной мотиватор», а скорее компенсация за выполненный объем работ.

Не менее важна нефинансовая, или косвенная мотивация. Этот вид мотивации важнее для успешного развития организации, чем финансовая мотивация.

К видам косвенной мотивации, которые применяются в ООО «Корвет»:

- мотивационные подарки;

- социальный пакет;

- мотивационное обучение;

- общие корпоративные празднования;

- открытость и постоянный диалог руководства с персоналом;

- другие виды мотивации.

Человеку нравится чувствовать уважение к себе и свою значимость. Именно поэтому мотивационные подарки (часы, ручки, оргтехника и т.п.), которые демонстрируют работнику оценку его достижений со стороны руководства, имеют большое значение. Очевидно, что стоимость такого подарка зависит от заслуги работника, однако он не должен быть совершенно банальным. Скептикам, которые считают подобные подарки ненужной тратой средств, стоит вспомнить, с какой гордостью носят награды военные при незначительной реальной стоимости таких отличий.

Другой вид мотивации - это социальные выгоды такие, как бесплатные медицинские осмотры, бесплатный отдых во время отпуска, возможности для оздоровления и занятия спортом. Такой вид мотивации требует сравнительно невысоких затрат за год на одного работника, однако повышает статус организации в глазах персонала, поскольку он видит заботу о себе со стороны руководства. Кроме того, такой вид дополнительной мотивации, как медицинский осмотр позволяет экономить на больничных листах.

Сегодня на ООО «Корвет» практикуется косвенное финансирование работника, которому предприятие платит определенную сумму на отдельный счет, но получить ее работник может не сразу, а только через определенный период (2-5 лет). К такому виду стимулирования относятся дополнительные пенсионные программы для работников. Наличие дополнительной социальной защиты служит стимулирующим фактором для работника, стремится к стабильности после выхода на пенсию. А предприятие в какой-то степени «привязывает» такого работника к себе, тратя меньше средств чем, если было бы нужно повышать заработную плату.

Нередко практикуется такой вид стимулирования, как приобретение для работника программы страхования, где приобретателем средств через определенный период становится предприятие, которое платит за работника взносы. Как бонус к этому финансовому продукту многие страховые компании предлагают дополнительную защиту для семьи работника в случае его смерти в результате ДТП, несчастного случая, болезни или в случае наступления постоянной инвалидности работника. В результате компания сохраняет свои средства, перекладывает ответственность за выплаты на страховую компанию. А работник, для которого важна помощь его семьи в случае потери кормильца, получает дополнительную мотивацию работать именно на таком предприятии, а не на другом.

Обучение за счет предприятия является одним из самых важных моментов в мотивации работников. Такие учения часто связывают с отдыхом. Работник получает возможность отойти от ежедневной рабочей рутины, получить новые знания, новый мотивационный заряд. При мотивационных тренингах сотрудники больше общаются между собой неформально, что способствует сближению и формированию чувства командного духа. Предприятие, в свою очередь, тратит средства на повышение квалификации своих кадров.

Следующим видом мотивации является проведение совместных корпоративных праздников, во время которых происходит сближение трудового коллектива. На таких праздниках обязательно присутствие руководства. Ведь в неформальной ситуации проще общаться. Работники тогда чувствуют, что руководитель и они принадлежат к единой команде. По мнению руководителей, такие мотивационные мероприятия больше сближают людей в коллективе.

К важнейшим видам мотивации принадлежит налаживания диалога между руководством и персоналом. Кабинет руководителя должен быть всегда открытым для идей работников. Эффективность труда персонала возрастает, когда работники уважают руководителя как умелого управленца, а не испытывают перед ним страх.

Старой модели управления были присущи отношения, когда все решал только руководитель, а работник должен только выполнять его поручения, не выражая своих идей. Именно с тех времен происходит выражение о наказании за инициативу. В успешном современном бизнесе такая форма отношений неприемлема. Руководитель должен не только ставить четкие задачи своим подчиненным, но и уметь использовать их креативный потенциал для развития компаний, ориентироваться в текущие потребности и пожелания сотрудников, чтобы правильно строить мотивационную систему на предприятии.

Для установления диалога между персоналом и руководителем необходимо:

- регулярно проводить совместные совещания, на которых работник имеет возможность высказать свои пожелания по развитию организации. Руководство взамен должно демонстрировать, что оно воспринимает хорошие идеи и воплощает их в жизнь. Такое поведение с одной стороны дает возможность улучшить работу предприятия, а с другой стороны служит дополнительным мотивационным стимулом для работника, видит, что руководитель общается с ним, как с равным себе. Психологически же человек всегда стремится к признанию своих способностей со стороны окружающих. Получив такое признание, человек стремится еще больше проявить свои способности;

- регулярно проводить анонимные опросы среди работников. Ведь не все имеют смелость высказать свои пожелания или идеи в личной беседе с руководителем;

- выражать благодарность работнику даже за небольшой успех. Особенно важен такой вид мотивации для работника-новичка;

- давать работнику проявить себя, придав ему при выполнении определенных задач сферу ответственности и необходимые полномочия. Работник должен чувствовать свою значимость;

- перед началом новой работы приглашать к обсуждению своих работников. Если еще в начальной стадии персонал получит поддержку, то в дальнейшей работе он будет воспринимать эти проекты за свои собственные, а значит и прилагать максимальные усилия для их воплощения, чем в случае, когда работника ставят просто перед фактом необходимости реализации проекта.

Важной составляющей диалога между руководителем и подчиненным является так называемая отрицательная мотивация, т.е. критика за некачественно выполненную работу. Ведь таких ситуаций не избежать. Однако, критикуя работника, следует помнить несколько простых правил:

- прежде всего, работника нужно похвалить за его успехи;

- критиковать только действия, а не самого работника. Критика должна выглядеть скорее как желание помочь решить проблему, чем просто наказать работника;

- критика всегда должна быть конструктивной и корректной;

- никогда не критиковать работника в присутствии других. Каждый человек имеет самоуважение и должен видеть, что руководитель тоже уважает ее.

Основной целью диалога между руководителем и персоналом является получение новой информации о потребностях работников и помощь в их реализации. Тогда работники так же помогать и руководству в реализации интересов предприятия. Чем больше коллектив предприятия во главе с руководителем похож на команду единомышленников, тем меньше вероятность, что оттуда уйдут квалифицированные работники. Такая организация будет работать эффективнее конкурентов. Кроме того, эффективная система мотивации существенно ограничивает влияние негативной информации о предприятии, поскольку сами работники могут защищать имидж компании, имея положительные примеры отношений между руководством и персоналом.

В современных системах мотивации персонала, которые применяются в организации, одной из актуальных проблем являются пути повышения квалификации персонала и направления профессиональной подготовки ^[20].

Существует множество методов по оценке уровня подготовки персонала и его квалификации: анкетирование, "мозговой штурм", сравнительный анализ, опрос, метод экспертной оценки ^[21].

Предложенная методика анализа разработана экспериментально и предусматривает оценку (по шести бальной системе) результатов труда и деловых качеств работника по 10 критериям. Их может определить руководитель в зависимости от специфики труда каждого работника.

В таблице 6 и 7 приведем критерии оценки персонала.

Таблица 6

Удельный вес критерия оценки результатов труда и профессиональных качеств персонала ООО «Корвет»

№		Критерий	Удельный вес критерия, Кзн
1		Выполнение производственных заданий	0,16
2		Оперативность выполнения	0,16
3		Качество выполнения работ	0,16
4		Профессионально важные качества и навыки	0,1
5		Компетентность, профессиональные знания и практический опыт	0,1
6	Образование		0,1
7	Стаж работы		0,07
8	Трудовая дисциплина		0,05
9	Инновационная деятельность		0,05
10	Социально-психологический фактор		0,05
	Всего		1,00

Эти критерии могут быть взяты за основу, а удельный вес каждого из них целесообразно корректировать c учетом коэффициента уточнения (КПР), который разрабатывается для каждой должности соответственно и ее специфики.

Для персонала ООО «Корвет» оценки проставляются таким образом: по первому критерию – "Выполнение заданий" – показателем, который используется для оценки работников, является процент выполнения работ за отчетный период.

Оценка по этому показателю зависит от степени выполнения запланированных заданий ^[22].

При этом возможны следующие варианты – запланированные работы и поручения, выполненные на протяжении оцениваемого периода на 95-100% - оценка "хорошо"; запланированные работы выполнены на 90-95% - оценка "удовлетворительно"; выполнено менее 90% запланированного объема работ – оценка "плохо". За каждый процент перевыполнения работ оценка повышается, а при невыполнении – снижается на 0,2 балла. Таким образом, если работник выполнил задание на 98%, то оценка (ПРО₁) составит 3,6 бала, то есть 3 балла на 95% и 0,6 – за перевыполнение.

По другому критерию – "Оперативность выполнения" – показателем оценки является процент работ, выполненных в срок или досрочно (Пв):

, (1)

где V_В – объем работ, выполненных во время или досрочно за отчетный период; Vо – объем работ.

В зависимости от полученного результата проставим оценки.

Таблица 7

Удельный вес критерия оценки результатов труда и профессиональных качеств руководителя лагеря

№	Критерий	Удельный вес критерия, Кзн
1	Уровень организации работ в лагере	0,16
2	Выполнение должностных и функциональных обязанностей	0,12
3	Оперативность выполнения	0,12
4	Качество выполнения работ	0,12
5	Профессионально важные качества и навыки	0,1
6	Компетентность, профессиональные знания и практический опыт	0,1
7	Образование	0,09
8	Стаж работы по специальности	0,09
9	Инновационная деятельность	0,05
10	Социально-психологический фактор	0,05
	Всего	1,00

По третьему критерию – "Качество выполненных работ" – оценка зависит от времени, определяемое на доработку и исправление ошибок ^[23].

По четвертому критерию – "Профессионально важные качества и навыки" – оценка зависит от степени соответствия профессионально важных качеств и навыков работника принятым требованиям.

Для определения профессионально важных качеств и навыков целесообразно для каждой должности разработать профессиограммы. По каждой группе ставится оценка в баллах в зависимости от результатов тестирования и сравнивается c эталоном. Каждая группа требований имеет удельный вес в общей системе требований. Общая оценка (ПРО₄) по критерию определяется по формуле:

, (2)

где К₁ – удельный вес соответствующей группы;

ПРО₄ – оценка по группе.

Для проставления оценки по пяти критериям – "Компетентность, профессиональные знания и практический опыт" – целесообразно разработать одно-два контрольных задания в зависимости от специфики деятельности. Каждый вопрос имеет пять вариантов ответов, которые должны быть представлены в разброс, и только один из них правильный. За правильный ответ ставится оценка "5" (в зависимости от того, насколько он неправильный, соответственно "4", "3", "2", "1").

Общая оценка (О5) определяется по формуле:

, (3)

где О₅ – удельный вес каждого вопроса;

К – удельный вес каждого вопроса;

Оi – оценка по результатам ответов.

По седьмому критерию – "Стаж работы по специальности" – оценка ставится в зависимости от количества отработанных лет по специальности, например, если стаж работы работника лагеря более 2 лет ставится оценка "5".

По восьмому критерию – "Трудовая дисциплина" – оценка зависит от количества нарушений трудовой дисциплины ^[24].

По девятому критерию – "Инновационная деятельность" – оценка ставится в зависимости от количества креативных предложений. Общая оценка (ПРО₉) рассчитывается по формуле:

, (4)

где Кi – удельный вес креативных предложений;

О – оценка по каждому показателю, который зависит от количества креативных предложений за оцениваемый период.

По десятому критерию – "Социально-психологический фактор" – оценка проставляется c учетом числа конфликтных ситуаций, которые возникли по вине работника. По результатам оценки деловых качеств работников их целесообразно разделить на следующие группы:

1) по своим деловым качествам идеально отвечают должности (Ксзд = от 0,85 до 1,05);

2) деловые качества находятся на верхнем уровне соответствия (Ксзд > 1,05);

3) деловые качества находятся на нижнем уровне соответствия (Ксзд = от 0,75 до 0,85);

4) качества целиком не соответствуют требованиям (Ксзд < 1,05).

Таким образом, можно сделать вывод по коэффициентам соответствия персонала своей должности. Составим следующую сетку выплат премий и соответствующие рекомендации относительно дальнейшего пребывания работника на должности:

При Ксзд<0,75 – работник лагеря подлежит увольнению или снижению по службе при условии прохождения курсов повышения квалификации. Премия не выплачивается.

Ксзд = от 0,75 до 0,85 – работника можно оставить на должности, рекомендовать пройти курсы повышения квалификации. Депримируется на 4%.

Ксзд = от 0,85 до 1,05 – работник остается на должности, может продвигаться по службе при условии прохождения курсов повышения квалификации. Переходить в резерв на повышение. Премия выплачивается в новом объеме.

Ксзд =1,02 и выше – рекомендуется повышение по службе. За каждую 0,1 увеличения Ксзд размер премии увеличивается на 2%.

Таким образом, предложены методы бальной оценки персонала ООО «Корвет», c помощью которых можно выборочно оценить качество персонала, их профессионально-квалификационный уровень. В нашем случае он имеет тенденцию роста, что является положительным фактором в системе мотивации персонала.

Постоянный рост профессионального мастерства, приобретение знаний, навыков и умений, непрерывное образование – объективный процесс развития работников лагеря. Он диктуется требованиями рынка. Для того, чтобы работа отвечала требованиям времени, создаются системы подготовки персонала и повышения их квалификации ^[25].

В распоряжении ООО «Корвет» имеется, как правило, два способа повышения эффективности работы:

- путем повышения мотивации;

- посредством увеличения его индивидуальных возможностей, что достигается как раз обучением.

Чтобы обучение было эффективным, оно должно проводиться на достаточно регулярной основе (систематически и по определенному графику). Должно представлять собой процесс, а не одномоментное событие.

Основная цель обучения персонала лагеря – это обеспечение учреждения достаточным количеством людей c навыками и способностями, необходимыми для достижения целей^[26].

C целью всестороннего развития работников как личности и высшей ценности организации, развития его талантов, умственных и физических способностей, руководство ООО «Корвет» немалую роль уделяет обучению персонала.

Процесс обучения персонала происходит в виде деловой игры "Моделирование идеального работника". Цель деловой игры^[27]:

- сформировать у персонала (участников игры) более точные и правильные представления о факторах, обуславливающих успешную деятельность лагеря;

- обучить экспертному методу количественной оценки руководителя ООО «Корвет»;

- развить у участников творческое мышление, способность эффективно взаимодействовать при принятии коллективных решений.

Участникам деловой игры предлагается исходная информация: бланк и шкала для оценки факторов, которые представлены в таблице 8 и 9.

Таблица 8

Бланк участника

Оцениваемый фактор	Самооценка	Оценка руководителя		Эталон	Отклонение от эталона оценки
		Индивид	Груп		Индивид	Груп
Критическое отношение к действительности, своей деятельности	4	5	4	5	-	1
Стойкая и творческая приверженность к инновациям	3	4	4	5	1	1
Способность возглавить коллектив	2	5	3	5	-	2
Учет в руководстве человеческого фактора	1	3	4	4	1	-
Единство слова и дела	4	4	4	5	1	1
Способность творчески осуществлять свою деятельность	5	5	4	5	-	1
Профессионализм	4	5	4	5	-	1
Желание учиться	4	5	4	5	-		1
Умение достичь конечных результатов c наименьшими затратами	4	5	4	5	-		1
Нетерпимость бюрократии	3	5	4	5	-		1
Способность к разработке самостоятельных альтернативных решений	5	5	4	5	-		1
Отрицательное отношение к алкоголю	4	4	4	5	1		1
Способность к восприятию критики	4	4	4	5	1		1
Профессиональная память	4	5	4	5	-		1
Работоспособность	5	5	4	5	-		1
Педагогические способности	4	5	4	5	-		1
Активность в общении	4	5	4	5	-		1
Знание теории управления	4	5	4	5	-		1
Знание трудового и хозяйственного законодательства	4	5	4	5	-		1
Знание воспитательного процесса	4	5	4	5	-		1
Знание основ организации труда	5	5	4	5	-		1
Знание организации	5	5	5	5	-		-
Знание техники и технологии процессов	5	5	5	5	-		-
Умение организовать коллективное принятие решений	4	5	4	5	-		1
Умение со вкусом одеваться	4	5	4	5	-		1
Чувство юмора	5	5	5	5	-		-
Информированность о событиях конкурентов	3	5	4	5	-		1
Образование	5	5	5	5	-		-
Опыт работы	3	5	4	5	-		1
Подготовка в резерве на выдвижение	4	5	4	5	-		1
Сумма ошибок					5		26

Таблица 9

Шкала для оценки факторов квалификационного потенциала работников

Оцениваемый фактор оценка	Уровень профессиональных качеств, умений, навыков		Образование	Опыт работы, лет	Возраст, лет	Подготовка в резерве на выдвижение
5	Весьма высокий		Высшее (по специальности)	5	25-30	На семинарах и конференциях переподготовки
4	Высокий		Высшее (не по специальности)	3-4	31-35	На мероприятия повышения квалификации
3	Средний		Высшее	2-3	34-40	В учебных пунктах повышения квалификации
2		Низкий	Среднее специальное	1-2	41-45	Непосредственно на работе
1		Крайне низкий	Среднее	Мене года	Старше 45	Нецелесообразно (при самооценке выставляется "1", если подготовки не было)

В системе обучения работников одной из наиболее сложных и недостаточно разработанных проблем является объективная оценка кадров, которая необходимо для проведения аттестации, повышения квалификации.

Этапы проведения деловой игры ^[28]:

- Руководитель игры ставит задачу, объясняет ее цели, исходные условия, правила игры и задачи участников (персонала ООО «Корвет»).

- Каждый участник по указанным факторам оценивает квалификационный уровень, а также предложенный перечень факторов;

- Каждая играющая команда путем взаимных консультаций вырабатывает общую оценку факторов квалификационного потенциала;

- Участники игры дают коллективную оценку предложенного перечня факторов^[29];

- Затем они определяют отклонения индивидуальной и групповой оценки от коллективной. Суммируют эти отклонения;

Таким образом, подводя итоги деловой игры "Моделирование идеального работника", можно определить лучшего работника ООО «Корвет», набравшего наименьшую сумму ошибок.

Непрерывное обучение работников, постоянная подготовка и повышение квалификации, максимальное использование творческого потенциала каждого работника – такова базисная направленность и цель руководства лагеря.

Задача руководителя ООО «Корвет» заключается в том, чтобы мотивационные цели каждого из работников в большой степени совпадали с интересами команды и вели в конечном итоге к успеху организации. Хорошо спланированная система мотивации позволяет существенно повышать эффективность работы персонала, увеличивать показатели без особо больших материальных затрат со стороны организации. Ведь, когда работник выполняет свои должностные обязанности с удовольствием и его цели саморазвития включают развитие предприятия в целом, его коэффициент полезного действия возрастает в несколько раз. Зато отсутствие мотивации, как правило, ведет к потере предприятием ценных работников и в критических случаях может привести вообще к остановке. Кроме того недовольные работники являются идеальным источником распространения негативной информации о предприятии, а это в свою очередь наносит уже прямой вред репутации, восстановить которую довольно трудно.

В основном мотивационная работа завершается проведением собеседования с потенциальным работником. После этого единственной мотивацией становится заработная плата и наказание за некачественно выполненную работу в виде разнообразных штрафных санкций.

Вопросами подбора и мотивации персонала преимущественно занимается сам руководитель совместно с отделом кадров. На отношения с работниками часто переносится старая авторитарная модель управления, когда руководство отмежевывается от персонала и сводит свои отношения с работниками до выплаты зарплаты за выполнение определенных функций. К этому добавляется вариант, который заключается в том, чтобы получить от работника наиболее возможную выгоду, не вложив в него ничего. Согласно персонал теряет желание выкладываться, а выполняет работы ровно на столько, на сколько, от него этого требует руководство и не угрожать штрафные санкции. Такой подход вряд ли приведет к улучшению работы предприятия. Скорее наоборот. Единственным рычагом воздействия на хорошего специалиста при такой системе управления является только повышение заработной платы. Однако и это не всегда спасает от потери ценного работника.

Выход из такой ситуации есть, и он заключается в формировании эффективной системы взаимоотношений между руководством и работниками, а также в формировании мотивационной системы. Руководитель обязательно должен приобщаться к мотивации персонала. Тогда и персонал, и руководство будут работать, как единая команда, помогая друг другу достигать своих целей. Даже если через определенный период работник оставит предприятие, где он долгое время проработал в хорошей команде, он, скорее всего, будет распространять положительную информацию об организации.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на предприятии ООО «Корвет»

Процесс совершенствования системы мотивации персонала на предприятии представлен на рисунке 9^[30].

Данная структура позволяет достаточно четко определить этапы, их последовательность и содержание практической деятельности по улучшению системы мотивации и стимулирования персонала.

Система мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

Оптимизация системы подбора кадров

Совершенствование квалификационного уровня кадров

Совершенствование системы стимулирования труда работников

Рисунок 9 - Система мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

Таким образом, в качестве главной цели совершенствования системы мотивации персонала, следует считать создание гибкой системы управления формированием, эффективным использованием и постоянным развитием качественно нового, творчески активного трудового потенциала ресурсов^[31].

Осознание перемен работниками предприятий в современных условиях вовсе не свидетельствует о безусловной поддержке любой модели реформирования системы планирования. Следовательно, возникает необходимость практическую работу по обновлению системы планирования трудовых ресурсов ещё до разработки программы проведения реформирования начать с формирования комплексной аналитической группы, главной задачей которой должно стать создание атмосферы поддержки со стороны сотрудников предприятия процессам обновления действующей системы управления персоналом^[32].

Система оптимизации подбора персонала. Процесс подбора кадров ООО «Корвет» очень трудоемкий. Отдел кадров делает только первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами, направляются на собеседование с руководителем. Далее руководитель, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее.

Анализируя подобную цепочку ООО «Корвет» выяснилось, что она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий ООО «Корвет» трудоемкий. Даже если учесть, что каждый руководитель на собеседование затрачивает 10 минут, то, в общем, получается около 60 мин. (1 час) на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 6) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 6 часов затраченного времени только на проведение собеседования. Таким образом, если учесть что за 2012г. было принято 6 чел., то временные затраты предприятия оказались равными 6*6=36 ч. Учитывая, что рабочий день 8 ч. Получается 4,5 рабочих дней в год затрачивается на подбор персонала (не отделом кадров).

Следовательно, можно подсчитать затраты на данное мероприятия, что составит 15240р. (средняя заработная плата) * 12 месяцев = 182,88 тыс. руб.

Введение тестовой системы отбора сокращает цепь отбора, и она становится равна 2 этапам, что ведет к сокращениям потерь во времени. Экономия в год составляет:

Э=182,88тыс. руб./3=60,96 тыс. руб.

Повышение квалификационного уровня персонала. Данный метод предполагает посещение воспитателями и педагогами модульных программ, получение квалификационных сертификатов. Курсы повышения квалификации разработаны правительством РФ на период до 2020 года. Квалификацию необходимо повысить 35 работникам. Экономию за счет повышения квалификации составит:

Эч = 35*(1- 0,75) =8,75 чел.

Таким образом, экономия численности рабочих за счет повышения квалификации рабочих составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит:

8чел * 15,2 тыс. руб.*12мес = 1459,2 тыс. руб.

Затраты на обучение 35 работников составят порядка 30 тыс. руб. *35чел.= 1050 тыс. руб.

Следовательно, экономический эффект составит 1459,2-1050=409,2 тыс. руб.

Повышение квалификации персонала – один из основных факторов совершенствования системы мотивации персонала. Общее повышение способствует экономии численности работников и значительному повышению производительности труда, что является интенсивным фактором развития производства, а также способствует росту не только трудового и экономического потенциала предприятия^[33].

Совершенствование систем стимулирования труда работников^[34].

В случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней зарплате 15240р., экономический эффект составит:

15240*0,20*0,1=304,8 р. ежемесячно с 1 человека.

Следовательно, за год экономия составит: 304,8*12*5 чел. (только специалисты) =18,288 тыс. руб.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который пойдет на реализацию выплат выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ООО «Корвет» не менее 4 лет; единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии; материальной помощи в случае материального затруднения. Фонд может быть равным 10 тыс. руб.

Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит, в конечном счете 18,288-10 тыс. руб.=8,288тыс.р.

Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:

60,96 тыс. руб. + 409,2 тыс. руб. + 8,288 тыс. руб. = 478,45 тыс. руб.

Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.

Таким образом, предложенная методика по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии позволит увеличить прибыль ООО «Корвет» на будущий период. Мотивация персонала несет в себе значительный потенциал повышения показателей прибыльности, рентабельности, финансовой устойчивости и деловой активности. Правильно построенная система мотивации персонала способна обеспечить сокращение затрат на трудовые ресурсы, поскольку стимулирует более эффекта их работу. Также мотивация на предприятии, которая осуществляется внешнеэкономической деятельностью, способна обеспечить преимущества по сравнению с другими участниками мирового рынка.

Хорошие работники, специалисты являются сегодня основным капиталом любого предприятия. Найти квалифицированного работника становится все труднее, или его услуги стоят слишком дорого. Актуальным остается высказывание о том, что «кадры решают все». Без слаженной командной работы всего коллектива даже процветающие предприятия рано или поздно скатываются в упадок.

Согласно проведенному анализу, каждый человек имеет определенные потребности, которые заставляют ее поступать те или иначе. В совокупности такие действия называют мотивацией. Не исключением является и отношение человека к своей работе. Каждый потенциальный работник имеет свои мотивы при выборе профессии и места работы. Для одних такие мотивы ограничиваются желанием получить средства для жизни. Другие имеют более широкие мотивы, такие, как получение нового опыта, изучение новой профессии, получение доступа к определенным социальным привилегиям. Всех заставляет действовать мотивация.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. В данной главе были изучены основные понятия, теории мотивации, подробно изучены нематериальные формы и инструменты мотивации. На основании изученного материала можно сделать вывод, что мотивация персонала является важнейшим фактором успеха любого предприятия. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Таким образом, социально-экономической основой поведения и активизации усилий персонала предприятия (организации), которые направлены на повышение результативности их деятельности, всегда есть мотивация труда. Система мотивации характеризует совокупность взаимосвязанных мер, стимулирующих отдельного работника или трудового коллектива в целом по достижению индивидуальных и общих целей деятельности предприятия (организации). Система мотивации на ООО «Корвет» должна базироваться на определенных требованиях, а именно:

- предоставление равных возможностей для занятости и должностного продвижения по критерию результативности труда;

- согласования уровня оплаты труда с его результатами и признание личного вклада в общий успех. Это предполагает справедливое распределение доходов в зависимости от степени повышения производительности труда;

- создание условий для защиты здоровья, безопасности труда и благосостояния всех работников;

- поддержание в коллективе атмосферы доверия, заинтересованности в реализации общей цели, возможности двусторонней коммуникации между руководителями и рабочими.

Следует помнить, что выбирая систему мотивации, следует непременно учитывать потребности и интересы работников. Процесс внедрения данной системы должен быть направлен на достижение определенного результата - довольных работников, преданных своей работе.

Таким образом, на основе вышеизложенных выводов можно предложить методы нематериальной мотивации персонала ООО «Корвет»:

- постановка четко сформулированных и достижимых целей перед работниками;

- систематический анализ целей, успешно достигнутых работниками;

- привлечение к различным программам обучения и повышения квалификации работников;

- делегирование работникам управленческих полномочий;

- создание как можно более прозрачной системы оценки и оплаты их труда;

- с предоставлением права выбора методов решения поставленных задач, повышение ответственности каждого работника;

- публичное признание успехов работников в работе, подтверждение их ценности для предприятия различными доступными средствами для руководства;

- внимание к мнению работников непосредственного руководства;

- создание атмосферы открытого соперничества с регулярным подведением дневных итогов;

- наделение работников полномочиями при проведении непроизводственных мероприятий;

- привлечение работников к решению проблем, требующих нестандартного подхода;

- учет представлений работников о справедливости в распределении обязанностей и в методах вознаграждения.

Очень важно при мотивации персонала давать своим работникам почувствовать, что они причастны к «курсу компании». Энтузиазм, лидерство, и позитив в компании должен всегда идти впереди. Более того, чтобы персонал был хорошо мотивирован, необходимо вести с ним диалог, и побудить, чтобы даже обычные работники высказывали свои мнения по поводу важных решений по управлению компанией. Работники чувствуют себя мотивированными, когда чувствуют, что они «нужны», могут влиять на «глобальные процессы», и их мнение действительно важно.

Для мотивации персонала в первую очередь руководствоваться мыслью «что может сделать этого человека счастливым?». Такой подход дает результаты. Ведь, кроме того, что персонал при уровне заработной платы в отрасли ниже средний уровень остается достаточно высоко мотивированным, этот принцип достаточно действенный даже по отношению к клиентам. Так, ежегодный доход компании постоянно растет, а все потому, что ключевое слово, которым руководствуется начальство - «счастье».

Автономный режим работы - также мотивирует. Некоторые эксперты предлагают использовать стиль управления, в результате которого работник может сам выбирать, с кем ему работать (формировать собственную команду), в каком направлении, области и т.д. Благодаря этому, у персонала появляется повышенный интерес, а соответственно и уровень мотивации, эффективность возрастает.

Поощрять работников к тому, чтобы они высказывали свои жалобы по работе!

Конечно, стереотипное мышление подсказывает, что работники постоянно жалуются – это отрицательное явление. Этот принцип можно применить для мотивации персонала, и таким же образом выявить проблемы и исправить их.

Один из достаточно действенных способов мотивации, является мотивация персонала через «лидеров». Это означает, что на работу принимают людей с врожденными лидерскими качествами, которые обычно по своей натуре более мотивированы, чем другие. Кроме того, если создать хорошие условия труда именно для таких работников, то благодаря собственным чертам характера, они смогут (даже бессознательно) поощрять работы всех остальных.

Таким образом, конечно, все эти методы мотивации персонала имеют свою специфику, и могут быть использованы далеко не всегда, тем более в России. Но, несмотря на это, для тех работников, которые работают, используя «мозг», а не «руки», заработная плата уже не рассматривается как «основной мотиватор», а скорее компенсация за выполненный объем работ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2013. – 448с.
2. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций / Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2012. – 160 с.
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. - Москва: Экономика, 2014.-361с.
4. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.
5. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2013. – 365 с.
6. Ильин В.П. «Мотивация и мотивы» -СПб: Питер,2011 – 512 с.
7. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2012. – 336 с. – (Профессиональное образование).
8. Лапидус, В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Нижний Новгород: Приоритет, 2014.-207с.
9. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ "Приоритет", 2013. - 205с.
10. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Т.Н. Березкина, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - Москва: Высшая школа, 2012. - 367 с.
11. Шаховой В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности»: Учебно-методическое пособие, 2-е изд., доп, и пераб. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2011. – 332с.
12. Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. - 2011. - № 7. - С. 31-33.
13. Лунин, В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Управление компанией. - 2011. – № 3. - С. 33-35
14. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / -М.: ГроссМедиа, 2011.
15. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
16. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.
17. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учеб. пособие. В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Изд-во "Экзамен", 2013. – 368 с.
18. Хованов Н.В. Математические основы теории шкал измерения качества / Н.В. Хованов. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 2012. – 188 с.
19. Цыганок В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования / В. Цыганок // Человек и труд. – 2011. – №12. – С.40-43.
20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012. – 336 с.
21. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: Издат. группа"НОРМА ИНФРА-М", 2012. – 528 с.
22. Экономика труда / Под. ред. М.А. Винокурова, И.А. Горлова. – СПб.: Питер, 2014. – 656 с.
23. Арт-терапия в развитии персонала: Н. Е. Пурнис — Москва, Речь, 2012 г.- 176 с.
24. Факторы культурной мотивации: Д. Н. Дубницкий — Санкт-Петербург, Алетейя, 2013 г.- 336 с.

1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2013. – 448с. ↑

2. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций / Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2012. – 160 с. ↑

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. - Москва: Экономика, 2014.-361с. ↑

4. Экономика труда и социально-трудовые отношения / под. ред. Г.Г. Меликьянова, Р.П. Колосовой. – М.: Изд-во МГУ, 2011. – 361 с. ↑

5. Ильин В.П. «Мотивация и мотивы» -СПб: Питер,2011 – 512 с. ↑

6. Ильин В.П. «Мотивация и мотивы» -СПб: Питер,2011 – 512 с. ↑

7. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с. ↑

8. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2013 – 365 с. ↑

9. Ильин В.П. «Мотивация и мотивы» - СПб: Питер,2011– 512 с. ↑

10. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2012 – 336 с. – (Профессиональное образование). ↑

11. Лапидус, В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте/Нижний Новгород: Приоритет, 2011.-207с. ↑

12. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ "Приоритет", 2012. - 205с. ↑

13. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Т.Н. Березкина, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - Москва: Высшая школа, 2012 - 367 с. ↑

14. Шаховой В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности»: Учебно-методическое пособие, 2-е изд., доп, и пераб. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2011. – 332с. ↑

15. Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. - 2011 - № 7. - С. 31-33. ↑

16. Лунин, В. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала / В. Лунин / Управление компанией. - 2011. – № 3. - С. 33-35 ↑

17. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / - М.: ГроссМедиа, 2011. ↑

18. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с. ↑

19. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с. ↑

20. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учеб. пособие. В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Изд-во "Экзамен", 2013. – 368 с. ↑

21. Хованов Н.В. Математические основы теории шкал измерения качества / Н.В. Хованов. – Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 2012. – 188 с. ↑

22. Цыганок В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования / В. Цыганок // Человек и труд. – 2011. – №12. – С.40-43. ↑

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012. – 336 с. ↑

24. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: Издат. группа"НОРМА ИНФРА-М", 2012. – 528 с. ↑

25. Экономика труда / Под. ред. М.А. Винокурова, И.А. Горлова. – СПб.: Питер, 2014. – 656 с. ↑

26. Арт-терапия в развитии персонала: Н. Е. Пурнис — Москва, Речь, 2012г.- 176 с. ↑

27. Факторы культурной мотивации: Д. Н. Дубницкий — Санкт-Петербург, Алетейя, 2013г.- 336 с. ↑

28. Экономика труда и социально-трудовые отношения / под. ред. Г.Г. Меликьянова, Р.П. Колосовой. – М.: Изд-во МГУ, 2011. – 361 с. ↑

29. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях. В 2 томах. Том 2: Ю. П. Платонов — Санкт-Петербург, Речь, 2012.- 488 с. ↑

30. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2013. – 638 с. ↑

31. Е. П. Ильин. Мотивация и мотивы. — Санкт-Петербург, Питер, 2011 г.- 512 с. ↑

32. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с. ↑

33. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2012. – 400 с. ↑

34. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/ С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2012. – 468 с. ↑