Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Диагностика и построение корпоративной культуры»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире значение корпоративной культуры с каждым годом все возрастает. Мнение о том, что корпоративная культура не имеет отношения к результатам бизнеса, что это пустая трата времени, уже в прошлом.

Сейчас большинство руководителей осознает важность работы над корпоративной культурой в организации. Теперь это мощный инструмент, который способен объединить сотрудников на пути к общей цели. Введение позитивной корпоративной культуры способствует повышению работоспособности сотрудников, увеличивает продуктивность деятельности организации, повышает авторитет компании в глазах конкурентов.

Актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения предприятия, а как следствие этого - повышение эффективности его деятельности на основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

Предметом исследования являются организационно-методические положения по формированию и совершенствованию рациональной корпоративной культуры предприятия.

Объект исследования – торговая сеть ООО «Комета»

Цель данной работы состоит в том, чтобы более подробно рассмотреть различные аспекты корпоративной культуры торговой сети магазинов «Комета» вывить ее достоинства и недостатки, а также предложить пути оптимизации. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

дать характеристику рассматриваемого предприятия (основные направления его деятельности, организационная структура, особенности структурных подразделений);
оценить сложившуюся корпоративную культуру «Комета»
предложить и обосновать пути укрепления и развития корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности предприятия.

ГЛАВА 1 Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности компании

1.1. Понятие корпоративной культуры

Множественность существующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления.

Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что есть на самом деле. При создании группы или при обращении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать лидерами, однако группа как таковая на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверенно в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с его предположением, а последнее оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, подвергнется познавательной трансформации.

Таким образом, поддерживаемые ценности – это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям относят: философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей.

Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в компании, несомненно, являются ядром корпоративной культуры. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и корпоративной культуре, могут включать в себя:^[1]

предназначение компании и ее «лицо» (высокий уровень технологии; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Конечно, вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельности данной организации.

Для того чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать корпоративную культуру организации и научиться правильно предсказывать поведение ее участников, необходимо рассмотреть базовые представления.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. Базовые представления не вызывают возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

1.2 Диагностика корпоративной культуры

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких — отказаться.

Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется диагностика корпоративной культуры. Причем данным инструментом можно воспользоваться при решении текущих задач бизнеса (например, как повысить уровень лояльности персонала) или стратегических (увеличение доли рынка, рост прибыльности).

Диагностика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала и при прогнозировании потенциала компании для проведения различных изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.д.).

Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры — создать базу для принятия управленческих решений.

Модель Дениэля Денисона

Существует несколько методов проведения диагностики корпоративной культуры. Наиболее популярный, быть может в силу простоты использования, — модель Дениэля Денисона. Профессор организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне (IMD) (Швейцария) изучал взаимодействие между организационной культурой и организационной эффективностью. Результатом диагностических исследований стала модель, названная его именем. Сегодня ее применяет более 1200 организаций во всем мире, в том числе в России.

Согласно модели Денисона корпоративную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора (параметра) — вовлеченность, согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия компании. Каждый из них имеет составляющие.

Так, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании. Согласованность — координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность — создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.

Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы (см. пример). Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов).

После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение — индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Обработка результатов

Согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга (схема 1). Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия — внешние.

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (леваяполовина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.

Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:

знаем ли мы, что делаем;
насколько согласованны между собой наши действия;
обладаем ли мы организационной гибкостью;
насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их.

Культура помогает:

сформировать систему принятия решений в компании;
задать направления деятельности;
управлять поведением работников;
влиять на результативность и производительность труда персонала.

Чтобы определить особенности корпоративной культуры организации, необходимо проанализировать:

— Типичное поведение людей, которое отличается от поведения сотрудников в других организациях (так называемые «странности») — поведение в неформальной обстановке, в курилке, коридорах, манеры и стиль одежды, отношение к посторонним посетителям, время обеда, язык общения людей и даже дизайн офиса — все это свидетельствует о стандартах компании, принятом отношении к клиенту или продукту.

— Соблюдение договоренностей и временных границ, уважение личного времени и пространства сотрудников. То, как распределено пространство офиса, говорит о приоритетах организации.

— Нормы и правила — тут можно анализировать: записаны эти правила или хранятся в негласных интерпретациях, созданы авторитарно или выработаны совместно, выполняются всеми или существуют для разных групп, наказываются нарушения или поощряется желаемое поведение, совпадают декларируемые нормы и реально действующие или нет и т. д. Особое значение имеет то, за что и как наказывают или награждают в организации.

— Критерии эффективности — здесь обращаем внимание на то, что ценится в первую очередь, а что — уже потом, на основе каких показателей люди оценивают качество своей работы и др. Ради каких ценностей работники выполняют те или иные действия.

— Мифы и установки, в которые свято верят практически все сотрудники: «наш продукт через Интернет не продается», «на других условиях никто работать не будет», «при нашей специфике….».

— Легенды, герои, символы и ритуалы организации. Герои организации являются носителями ценностей организации, а ритуалы — это способ трансляции данных ценностей через поколения сотрудников.

Корпоративная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Поэтому на этапе диагностики существующей культуры организации есть смысл приглашать внешних наблюдателей, консультантов, способных выявить культурные особенности компании и помочь менеджерам компании осознать их, соответственно могут быть снижены риски управления.

1.3 Как руководитель формирует корпоративную культуру

Главный человек, от которого зависит, какой будет корпоративная культура, — руководитель. Именно он, благодаря своему высокому положению в иерархии, влиянию и широким полномочиям принимает самые важные решения и задает тон всего процесса.

Как руководитель формирует корпоративную культуру

Какой будет корпоративная культура в компании, определяет руководитель: от его видения и действий в этом направлении во многом зависит результат. Менеджмент высшего и среднего звена – это люди, на которых возложены не только функции организации и контроля, они являются главными наставниками и носителями основополагающих целей и принципов. То, насколько они последовательны в своих действиях, влияет на отношение к работе всего коллектива.

Формирование корпоративной культуры в организации пройдет максимально комфортно, если грамотно подходить к этому процессу.

Личный пример.

Руководитель не только декларирует основные цели, стратегии, пути развития компании и выдвигает требования соответствия определенному стандарту. Он должен сам активно участвовать во всех процессах, показывая сотрудникам личным примером, к чему нужно стремиться, какие методы необходимо использовать, придерживаться установленных им же принципов. Такое поведение формирует позитивный имидж, укрепляет авторитет руководства, стимулирует других сотрудников лучше работать, накапливать опыт и умения, ориентируясь на образец для подражания. Вряд ли сотрудники станут приходить на работу к 9:00, зная, что руководителя на работе застать раньше полудня не удастся. Вряд ли они отправятся на субботник или будут готовы работать сверхурочно, пока их лидер греется на солнышке у моря.

Развитие личности.

Идеология организации должна способствовать развитию профессиональных, личностных качеств каждого человека. Отсутствие диктатуры, жестких ограничений, поощрение проявления инициативы, нестандартных подходов позволяют каждому сотруднику развиваться. Он должен осознавать ответственность, но чувствовать доверие со стороны руководства в предоставлении возможности самому найти правильное решение.

Система мотивации.

Формирование корпоративной культуры невозможно без признания ценности каждого сотрудника в компании. Чувство эмоциональной привязанности, духовного родства с коллективом, осознание собственной значимости рождается, когда труд человека оценен по его достоинствам и стараниям. Для этого очень важно разработать действенную схему поощрений и наказаний с четкими критериями их распределения.

Стимуляция активности.

В организации, где правильно формировалась корпоративная культура, руководитель не может быть тираном, карающим за каждый промах. Сотрудник должен иметь право на ошибки, которые дают неоценимый опыт, заставляют искать новые пути достижения целей, дают знания, навыки, умения. Важно поощрять активность каждого человека, стимулировать желание работать, прилагать усилия для получения результата. Осознание, что если даже на 10 ошибок придется хотя бы одна гениальная идея, — признак развитого уровня руководства. В противном случае сотрудник предпочтет «отсидеться в углу», даже если в его голове созревает прекрасный план повышения продаж или улучшения структуры бизнес-процессов.

Взаимодействие в коллективе.

Дух соперничества. Хорошо, когда каждый сотрудник стремится стать успешнее коллеги-конкурента, достичь лучших результатов, повышения в должности, материального вознаграждения. Пока такая модель взаимоотношений не вредит общему делу. Правильно сформированная идеология должна объединять всех вокруг общей цели, делать единомышленниками, составляющими одного механизма. На работе необходим благоприятный психологический климат, где человек не борется с окружающими за первенство, а продуктивно с ними взаимодействует.

Корпоративная культура сотрудников организации

Атмосфера внутри небольшого коллектива или крупной компании во многом — отражение сущности людей, которые ими руководят.

Провозглашенные месседжи, принципы, нормы поведения являются более важными ориентирами, чем утвержденные официально правила и инструкции. Личностные качества руководителя, стиль руководства, правильно организованный рабочий процесс — важные составляющие, которые позволяют создать комфортный психологический климат для сотрудников, когда они будут стремиться не только к материальному процветанию. Грамотное развитие корпоративной культурыорганизации способствует успешной реализации каждым работником индивидуальных способностей, аккумуляции стараний и усилий, направленных на достижение общего результата.

1.4 Инновационные инструменты управления корпоративной культурой

Инновации в управлении культурой – вопрос относительный. Степень инноваций зависит от уровня развития компании. Для кого-то запуск интернета — выход в космос, а для кого-то digital workplace – уже вчерашний день. Говорить об эффективности инструментов относительно целей и задач компании на разных этапах развития. Всегда нужно опираться на стратегию и то, как вы «приземляете» ее на ваших сотрудников. Любая инновация будет отвергнута, если у вас традиционное производство, которое не предполагает применение новых технологий в ближайшие 10 лет. Прежде всего нужно сфокусироваться не на инновациях, а на главном — месте корпоративной культуры в стратегии компании. Управление происходит через ролевые модели и практики поведения. Высокая роль культуры — первостепенная инновация, которую нужно внедрять. Инструменты же могут быть любыми. Сейчас в тренде digital-коммуникации: омниканальная рабочая среда, внутренняя соцсеть и геймификация. Главная сложность — определить инструменты. Что нужно вашим сотрудникам и компании? Нельзя гарантировать, что социальная сеть или элементы геймификации выведут культуру на новый уровень. Вам нужно понимать состояние вашей компании. Сотрудники верят и принимают только то, что подтверждается фактами и не идет вразрез с тем, что происходит внутри компании каждый день.

Вовсе необязательно браться сразу за все новое и делать ставку на дорогие инструменты.. В первую очередь — управление и влияние на корпоративную культуру оказывает высокая вовлеченность топ-менеджеров в процесс. Можно ли назвать осознанное и активное участие руководителей высшего звена в жизни компании чем-то новым? Это не звучит как прорыв или ноу-хау, но работает гораздо лучших дорогостоящих «игрушек» — геймификации и корпоративов. Коммуникация построена на доверии, открытости и неподдельном интересе к темам, которые волнуют рядовых сотрудников.

Построить «базу» — самое сложное. С инструментами свои трудности, но все гораздо проще, чем понять тип вашей корпоративной культуры, сформировать миссию, видение, ценности компании и другие базовые аспекты.

Если говорить о новых инструментах, то трудно создать продуктивный вариант омниканальной среды. За этим форматом будущее. Как раз с помощью такого сервиса можно эффективно управлять опытом сотрудников.

Для успеха нужен живой контент. Формат будет работать только в развитой культуре доверия и в среде единообразного персонала. Например, если в компании много сотрудников разного уровня и возраста, которые не объединены общим интересом, тяжело внедрить: люди бьются на группки и не создают общего пространства.

В геймификации же сплошные плюсы: локальные инициативы — награждение, спасибо, мотивация — приобретают свежее «звучание». Здесь важно знать меру.

Выводы по первой главе: Многообразие параметров корпоративной культуры, различия в определении ее особенностей приводят к главному выводу, что в культуре таится определенная сила и она рассматривается как часть интеллектуального капитала корпорации.

С этой позиции культура корпорации играет особую роль, т.е. относится к редким и наиболее сложно имитируемым нематериальным стратегическим ресурсом. Таким образгом, в перспективе востребована уникальность корпоративной культуры в создании и развитии уникальности несомненна роль персонала фирмы.

ГЛАВА 2 Анализ корпоративной культуры торговой сети ООО «Комета»

2.1. Краткая характеристика ООО «Комета»

Основным направлением деятельности торговой сети магазинов «Комета» является реализация (продажа) товаров для спорта и активного отдыха. В состав торговой сети входят 2 магазина и складские помещения.

Торговая сеть принадлежит одному владельцу, организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью (ООО). Общество действует в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»^[2] и Гражданским кодексом Российской Федерации ^[3].

Средний возраст персонала составляет 18-26 лет. В основном это молодые люди, увлекающиеся спортом и студенты-заочники различных ВУЗов города. ООО «Комета» в настоящее время переоформлена по договору и условиям франчайзинга во Всероссийскую Торговую Сеть спортивных магазинов для всей семьи по реализации товаров для спорта и отдыха.

Опишем подробно организационную структуру ООО «Комета»

1. Персонал управления ООО «Комета»включает в себя:

директора (1 чел.);
администратора (1 чел.);
бухгалтера (1 чел.);
менеджера-консультанта (1 чел.)

Целью деятельности руководства является эффективное управление всеми подразделениями торговой сети, для обеспечения прибыльности и конкурентоспособности, а также экономической устойчивости, обеспечение прав и социальных гарантий работников.

2. Магазин спортивных товаров «Все для спорта» включает в себя следующий персонал:

кассир-администратор (1 чел.);
продавцы–консультанты (1 чел.);
техслужащая (1 чел.).

Целью работы персонала магазина является квалифицированное обслуживание клиентов (покупателей), компетентность подбора одежды, обуви, инвентаря, исходя из потребностей покупателей, создание в магазинах комфортного и культурного обслуживания.

3. Концептуальный магазин «Коламбия» занимается продажей товаров знаменитой американской ТМ «Columbia», которая производит товары на основе новейших технологий создавая удобную, практичную и престижную одежду для спорта и отдыха. Коллектив магазина включает в себя следующий штат сотрудников:

продавец-кассир;
продавца–консультанта;
продавец-кладовщик.

Целью работы персонала является высокое качество обслуживания, что подразумевает умение определять потребности покупателя, презентация товаров и квалифицированный подбор товаров для потребителей.

4. Центральный склад. Его сотрудники:

старший кладовщик;

1- кладовщик, исполняющий обязанности водителя–экспедитора;

операциониста–кладовщика.

Целью работы персонала склада является получение товаров от поставщиков через транспортную компанию, оприходование, складирование, хранение, учет и реализация товаров по магазинам Торговой сети.

На сегодняшний день в компании «Комета» работают 26 человек.

Организационная структура ООО «Комета» представлена на рис. 2.

Рис 2. Организационная структура ООО «Комета»

Таким образом, из рис. 2 следует, что организационная структура ООО «Комета» относится к категории линейно-функциональных, с выделением функциональных подразделений. Все связи завязаны на директора предприятия, который осуществляет оперативное руководство компанией. Высшее руководство осуществляется генеральным директором, который стратегические вопросы деятельности фирмы решает единолично.

В целом данная структура оправдана для малого предприятия. Во-первых, при территориальной обособленности выгодно иметь руководство в каждом подразделении. Это объясняется тем, что на предприятии слабо развит корпоративный дух, когда все сотрудники объединены общей миссией и все делается не по принуждению, а вся инициатива, все начинания исходят от самих сотрудников. Поэтому возникает необходимость контролировать дисциплину, исполнение поручений и обязанностей, так как все это зачастую не соблюдается работниками.

Все сотрудники хорошо знают свои обязанности. Но им приходится иногда выполнять работы, не входящие в круг их обязанностей, поскольку в условиях малого предприятия сотрудники зачастую взаимозаменяют друг друга.

На предприятии проводится периодическое уточнение должностных инструкций на основе работ и обязанностей, которые выполняются работниками.

Документальная информация четко систематизирована, что обеспечивает эффективное функционирование информационной системы управления.

Система контроля осуществлений действует очень четко, воспитывая у работников необходимую исполнительскую дисциплину и чувство ответственности. Издаются только самые необходимые приказы и распоряжения, то есть такие, без которых нельзя обойтись.

Руководитель придерживается такой системы: задачи, стоящие перед определенным подразделением должны выполняться качественно и в срок. Каждый сотрудник, в соответствии со своими обязанностями знает, что и когда нужно сделать, и, исходя из этого, намечает дела на неделю.

Для сотрудников характерен высокий уровень исполнительности. Поручения и задания исполнителей выполняются четко и в срок.

Совещаний и заседаний проводится немного. Они, как правильно предметны, конкретны и непродолжительны за счет короткой подготовки.

Постоянное повышение квалификации - право и юридическая обязанность каждого работника. Каждый работник обязан постоянно повышать свою квалификацию. Обязанность администрации - обеспечить каждому работнику необходимые условия для поддержания и повышения уровня профессиональной подготовки.

В случае необходимости перехода на новую продукцию, технологию, методы организации производства и управления администрация предоставляет всем работникам, которые вследствие указанных причин могут потерять работу, возможность подготовки и переподготовки. При указанных обстоятельствах подготовка и переподготовка персонала осуществляется за счет средств кометы.

В случае, если подготовка и переподготовка лиц, работающих по контракту, сопряжена с овладением работником специальными знаниями, требующими расходов, существенно превышающих обычно принятые, администрация и работник вправе согласовать условия о привлечении средств работника.

Таким образом, можно сделать вывод о высоком уровне управления на рассматриваемом предприятии. Задача состоит в том, чтобы его поддерживать и впредь. Необходимо и далее использовать средства и методы, с помощью которых удалось достигнуть высокого уровня организации управления.

Рынок товаров компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:

регионы России (в основном крупный опт);
город Рязань - (розница и крупные оптовики).
торговые сети (типа «Комета»
фирменная торговля, которая подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ООО «Комета» и в магазинах, работающих с сетью на условиях франчайзинга.

Спрос на различные спортивные товары считается сезонным. На зимнюю одежду и инвентарь для зимних видов спорта, спрос резко возрастает с началом зимы, а, особенно, накануне Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки.

За последние годы маркетинговой службой была создана своя сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы работы - это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, новинки.

Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования товарного портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. В нашем предприятии была определена следующая миссия: удовлетворение потребности населения в качественных и удобных спортивных товарах и получение максимальной прибыли инвесторами и акционерами.

Таким образом, с точки зрения стратегического управления цель фирмы - быстрый рост.

Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).

За последний год темпы роста продаж снизились на 5% Причины отклонения результатов - как во внешних изменениях, так и во внутренней среде.

К внешним причинам относятся:

продажа частными поставщиками аналогичных товаров более низкого качества, следовательно более дешевых;
высокая концентрация аналогичных продавцов на близлежащих территориях.

К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:

недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех запланированных программ.
относительно высокая себестоимость товаров не позволяет конкурировать в нижних ценовых сегментах.
невысокий уровень дистрибуции.

«Комета» не является ценовым лидером. В компании существует адаптированная к сегодняшнему дню стратегия. Она, прежде всего, основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к реализации перспективных видов товаров. В перспективе планируется расширение товарного ассортимента (стратегия диверсификации), а также смена арендодателя.

Определяющей особенностью любого предприятия выступает цель его деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности. Стратегические цели формулируются на основе миссии организации и отражают долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования.

Миссией кометы является удовлетворение потребности населения в качественных и удобных спортивных товарах.

При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим – для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса. Все прочие цели рано или поздно будут отодвинуты экономическим субъектом на второй план и выступят лишь средством достижения прибыльности, поскольку последняя обусловливает сам факт существования (выживания, процветания) организации. Конечно, прибыльность можно характеризовать различными показателями измерения, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической стратегии организации.

Можно выделить следующие стратегические цели, являющиеся приоритетными:

создание серьезной и мощной торговой компании, услуги и товары которой будут пользоваться большим спросом в силу высокого качества и низкой стоимости;
создание объективных предпосылок для дальнейшего развития компании;
расширение географии розничной сети;
развитие более удобных способов оплаты товаров (расчеты с помощью банковских карт);
расширение спектра реализуемых товаров и предоставляемых услуг компании и привлечение новых клиентов;
действия по снижению общей себестоимости предоставляемых услуг.
удовлетворение потребностей населения в качественных и относительно недорогих спортивных товарах, завоевание авторитета и признания среди клиентов, т.е. обеспечение стабильного положения фирмы на рынке.
обеспечение окупаемости собственного капитала.

Что касается стандартов, то на сегодняшний день индивидуальных стандартов поведения продавцов, характерных только для рассматриваемой торговой сети не существует. Все основано на общепринятых стандартах:

неброский внешний вид;
вежливое, уважительное отношение к клиенту;
соблюдение трудовой дисциплины;
неконфликтность.

Таким образом, планомерное достижение стратегических целей позволит данной организации стать ведущей торговой компанией в регионе, завоевать авторитет среди постоянных и потенциальных клиентов, расширяя при этом далее границы своего бизнеса.

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов

Проанализируем кадровый потенциал «Комета»- половозрастной состав, уровень образования и т.д.

Анализ cоcтава работников по полу предтавлен в табл.1.

Отдел	Кол-во сотрудников	Пол:
Отдел	Кол-во сотрудников	Женщины	Мужчины
Руководство	4	4	0
Магазин «Все для спорта»	12	8	4
Магазин «Коламбия»	5	4	1
Склад	5	2	3
Итого:	26	18	8

Таблица 1 Пол работников ООО «Комета»

Таким образом, в коллективе преобладают женщины. Это говорит о том, что в основном труд на данном предприятии не физический, не требующий особой физической подготовки. Также это может говорить об относительно низкой оплате труда на фирме, поскольку на низкооплачиваемую работу идут в основном женщины. Положительный факт – абсолютное большинство женщин в руководстве – это редкость для современной России.

Анализ cостава работников по возрасту представлен в табл.2.

Отдел	Кол-во сотрудников	Возраст работников:
Отдел	Кол-во сотрудников	18-25	26-35	36-45	46 и старше
Руководство	4	1	2	1	0
Магазин «Все для спорта»	12	10	2	0	0
Магазин «Коламбия»	5	5	0	0	0
Склад	5	1	2	1	0
Итого:	26	17	6	2	0

Таблица 2 Возраст работников

Таким образом, в целом коллектив достаточно молодой. Это положительный факт, поскольку молодые сотрудники более перспективны в плане обучаемости, трудового потенциала, зачастую привносят в компанию новые идеи.

Анализ уровня образования работников представлен в табл.3.

Как видно из табл. 3, уровень профессионального образования сотрудников компании довольно низок. Высшее образование получено только представителями высшего руководства. Возможно, одной из причин такой ситуации является также стремление руководства экономить средства предприятия за счет заработной платы сотрудников. Как результат – все сотрудники, за исключением высшего руководящего состава, являются студентами 2-4 курсов вузов города, так как на хорошо оплачиваемую работу студентам устроиться практически невозможно. Это обстоятельство объясняет непрофессионализм работников, что приводит к частым конфликтам.

Отдел	Кол-во сотрудников	Число сотрудников с образованием:
Отдел	Кол-во сотрудников	2 высших	1 высшее	Средне-специальное	Среднее
Руководство	4	0	2	1	1
Магазин «Все для спорта»	12	0	0	1	11
Магазин «Коламбия»	5	0	0	2	3
Склад	5	0	0	2	3
Итого:	26	0	2	6	18

Таблица 3 Уровень образования сотрудников

Рассмотрим динамику кадров за последние пять лет (табл.4).

Отдел	Г о д
	2013		2014		2015		2016		2017
	Прин.	Ув.	Прин.	Ув.	Прин.	Ув.	Прин.	Ув.	Прин.	Ув.
Руков.	1	0	1	0	2	1	1	1	1	0
Все для спорта	8	3	5	4	6	5	12	10	5	2
Коламбия	5	2	1	1	3	2	1	1	1	0
Склад	4	2	1	0	1	1	1	0	1	0
Итого:	18	7	8	5	12	9	15	12	8	2
Ср.-спис. Численн.	9		12		15		18		24
Коэф. текуч.	0,77		0,41		0,6		0,66		0,08

Таблица 4 Движение кадров

Как видно из табл. 4, общий коэффициент текучести кадров на рассматриваемом предприятии на протяжении предыдущих четырех лет был довольно высоким – от 40 до 70% сотрудников не задерживались более года. В 2017 году ситуация несколько изменилась – место работы решилось поменять всего 8% от общей численности коллектива. Тем не менее, количество принятых сотрудников все же превышает количество уволенных, что говорит о том, что компания расширяется, у нее имеется потенциал для роста.

Рассмотрим текучесть кадров по отделам фирмы за 2017 год:

Ктек. _{Руководство} = 0

Ктек. _Комета = 2 / 12 = 0,17

Ктек. _{Коламбия} = 1 / 5 = 0,2

Ктек. _Склад = 1 / 5 = 0,2

Таким образом, наибольшая текучесть кадров наблюдается в магазине «Коламбия» и на складе, где заметнее всего проявляется непрофессионализм вновь принимаемых сотрудников.

Руководству фирмы следует принимать меры для снижения уровня текучести кадров в данных отделах, что являетя большим фактором повышения корпоративной культуры в исследуемой организации.

Для этого можно использовать следующие меры как экономического и организационного, так и морального характера:

использование эффективных процедур кадрового отбора;
применение аналитических способов оценки работы наемных работников;
введение способов и приемов сбалансированной кадровой политики;
максимально широкое использование способностей работников;
совершенствование системы обучения без отрыва от производства и прежде всего на самом производстве;
совершенствование системы коммуникаций;
улучшение условий труда;
внедрение групповых и индивидуальных принципов морали;
усиление эффекта получения удовлетворения от работы путем моральной и материальной мотивации труда.

Таким образом, система формирования профессионально-квалификационного состава работников имеет ряд недостатков, основным из которых является непрофессионализм сотрудников, главным образом магазина «Коламбия» и склада. Основной причиной этого является не применение в итоге к кандидатам первоначально выставляемых требований. Как следствие, все это проявляется в текучести кадров на предприятии.

Рассмотрим систему стимулирования работников кометы. Прежде всего, стимулирование на фирме носит характер материального вознаграждения и нематериального поощрения.

Материальные вознаграждения:

ежемесячная премия за производительность, в размере от 10% до 100% от основного заработка;
единовременная выплата продавцам в связи с крупной продажей, в размере от 5% до 10% от суммы продажи;
вознаграждения за длительность работы в компании прямо пропорциональны стажу в компании;
премии и подарки ко дню рождения, Новому Году, 23 февраля, 8 марта.

Нематериальные методы стимулирования включают в себя:

устная благодарность;
дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;
звание «лучший работник месяца».

Данная система стимулирования позволяет учесть наиболее очевидные заслуги работника и обеспечить ему должное вознаграждение за труд.

Таким образом, на сегодняшний день система управления персоналом является стандартной, ничем не отличающейся от аналогичных торговых точек, поэтому для формирования особого климата в коллективе, создания собственной корпоративной культуры, необходимо внести некоторые изменения в существующее положение дел.

2.3 Оценка корпоративной культуры

Безусловно, одним из важнейших условий достижения поставленных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического методов, метода случайной оценки, а также анкетирования и социометрического методов – был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры. При исследовании корпоративной культуры не использовался метод системного анализа в силу того, что он предполагает определение культуры всех составных элементов компании, а так как было невозможно за столь короткий период изучить культуру всех филиалов кометы, то данный метод было решено не использовать.

Общая оценка корпоративной культуры после проведения диагностики была выставлена как «удовлетворительная».

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;
вознаграждения распределяются на конкурсной основе;
поощрения выплачиваются справедливо;
межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;
разработана и реализуется система коллективных мероприятий;
существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);
четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования компании.

Корпоративная культура кометы не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

1. Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
2. Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
3. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
4. И последний наиболее важный момент – это отсутствие единого корпоративного стиля.

Но корпоративная культура так же не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям:

1. Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:

Миссия:

«Комета»– это национальная сеть спортивных магазинов для всей семьи.
«Комета»– представляет покупателям качественные товары для спорта и отдыха по разумным ценам в удобных магазинах.

Стратегия:

концентрация на ключевых отраслях;
расширение присутствия на региональных рынках.

Разделяемые ценности (базовые предположения):

«Мы добились определенных успехов в бизнесе, но нацелены на большее»;
«Наш профиль – управление. Наша привычная среда – успешный бизнес»;
«В каждом из проектов мы стремимся к максимальным результатам. Мы ищем, и нас ищут»;
«Мы уверены, что живем в стране, богатой не только ресурсами, но и идеями. Для нас это означает огромный потенциал: раз рынок еще не полностью освоен, то для нас он свободен – есть, где развернуться»
«Для одних ухабы на дорогах – плохо, неудобно. Для других – хорошо. Нет дорог – значит есть, что строить. Нам есть, что строить в нашей стране вместе с нашими партнерами. И мы уверены в нашем общем успехе»;

2. Выработана оптимальная организационная структура компании, где управляющей компанией является «Комета».и Региональные филиалы составляют с управляющей компанией холдинг. Вместе они нацелены на общий результат, а в остальном - практически свободны.

Таким образом, для формирования корпоративной культуры, которую можно оценить как «хорошая» руководству кометы необходимо предпринять ряд мероприятий целью внедрения современных тенденций развития корпоративной культуры.

2.4 Внедрение современных тенденций корпоративной культуры

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «Комета» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры торговой сети.

Рекомендации внедрению современных тенденций корпоративной культуры должны включать в себя следующие моменты:

Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с региональными филиалами, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» компании). Описание правил поведения в организации может включать:

осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации — индивидуализм или всемерная кооперация;
ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);
коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);
критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);
внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;
что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);
осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);
взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);
процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

В связи с тем, что «Комета» является крупным холдингом и имеет множество филиалов по России – необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д., например:

все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля;
у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;
«работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;
день образования компании - бурный праздник с выездом за город;
если сотрудники задерживаются сверхурочно - за счет фирмы их следует угостить пиццей с пивом;
за каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
все общаются на «ты» и по имени;
дверь кабинета директора должна быть всегда открыта, любому сотруднику можно зайти и задать свой вопрос;
обязательно пользоваться (по крайней мере, на людях) теми товарами, которые продает фирма.

Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования. Как вариант могут использоваться следующие вознаграждения:

помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;
подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата);
направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника;
сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;
выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;
предоставление больших полномочий;
гибкий график рабочего времени;
помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке, там же - специальная публикация о работнике и его достижениях;
доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели;
майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»);
приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения;
посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников;
помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть;
приоритеты в получении нового оборудования и инструментов;
издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших;
выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой;
поощрение переводов по горизонтали хороших работников;
материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника;
выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям;
обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»);
торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы

Нетипичные виды вознаграждений могут включать в себя:

более ранний старт отпуска, чем положено по графику;
дополнительное время отдыха;
подарки сотрудникам, исходя из специфических интересов.

Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций.

Одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации — удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
формализовать правила, символы и нормы поведения;
наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
внедрение корпоративных символов и обрядов.

Сотрудники организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Важно создать общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Выводы по второй главе: Важным аспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании.

Однако сделаны попытки уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре, которые были найдены и определены. Если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности торговой сети «Комета».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура - это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности предприятия, которые разделяются большинством его сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной организации. Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же – «душа» компании, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности компании, что мы и доказали в данной выпускной квалификационной работе.

Структуру элементов корпоративной культуры можно представить в виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру.

На формирование корпоративной культуры организации могут оказывать влияние различные источники, которая ведет к образованию ее традиций.

1. Первый источник, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры – это культура руководителя организации. Например, традицией владеющего корпоративной культурой руководителя является постоянная озабоченность процессом совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей компании.

2. Другим источником, оказывающим огромнейшее влияние на формирование корпоративной культуры и на бизнес в целом, является национальная культура. Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу;

3. Миссия организации также является одним из источников, оказывающих влияние на корпоративную культуру организации. Корпоративная культура должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные ей цели.

4. Ориентация корпоративной культуры организации напрямую и зависит и от отрасли, в которую она входит. Так, в секторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента.

5. Корпоративная культура компании будет складываться, исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, традициями корпоративной культуры компании, работающей, на высококонкурентном рынке, является высокая чувствительность к изменениям и нуждам потребителей, чего нельзя сказать о государственных монополиях.

6. Большое влияние на корпоративную культуру организации оказывает структура и размер компании. Так, например, в компаниях с иерархической структурой культура традициями корпоративной культуры являются ее формальность и консерватизм, чего нельзя сказать о компаниях с горизонтальной структурой управления.

Качественную оценку традиций корпоративной культуры можно дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли.

Такая оценка была проведена на примере торговой сети магазинов «Комета». На основе деятельности ООО «Комета» проанализировано состояние корпоративной культуры данной компании, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Основным направлением деятельности торговой сети магазинов является продажа товаров для спорта и активного отдыха. В состав торговой сети входят 2 магазина и складские помещения.

Организационная структура относится к категории линейно-функциональных, с выделением функциональных подразделений. Высшее руководство осуществляется генеральным директором, который стратегические вопросы деятельности фирмы решает единолично.

Миссией кометы является удовлетворение потребности населения в качественных и удобных спортивных товарах. Стратегическими целями компании являются:

концентрация на ключевых отраслях;
расширение присутствия на региональных рынках.

Планомерное достижение стратегических целей позволит данной организации стать ведущей торговой компанией в регионе, завоевать авторитет среди постоянных и потенциальных клиентов, расширяя при этом далее границы своего бизнеса.

Стимулирование на фирме носит характер материального вознаграждения и нематериального поощрения.

Система управления персоналом стандартная, ничем не отличающейся от аналогичных торговых точек, поэтому для формирования особого климата в коллективе, создания собственной корпоративной культуры, необходимо внести некоторые изменения в существующее положение дел.

К сожалению, система формирования профессионально-квалификационного состава работников имеет ряд недостатков, основным из которых является непрофессионализм сотрудников, главным образом магазина «Коламбия» и склада. Основной причиной этого является не применение в итоге к кандидатам первоначально выставляемых требований. Как следствие, все это проявляется в текучести кадров на предприятии.

Корпоративная культура не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

- нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
- не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
- нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
- отсутствие единого корпоративного стиля.

Таким образом, для развития и укрепления корпоративной культуры, которую можно оценить как «хорошая», руководству необходимо предпринять ряд мероприятий с целью внедрения современных тенденций развития корпоративной культуры. В порядке ранжирования по важности они выглядят следущим образом:

1. Выработка нормативной базы по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с региональными филиалами, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» компании).

2. Разработка единого корпоративного стиля, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. Редакция от 03.08.2018 (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019)
Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп. от 23.04.2018г.)
Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Дело и сервис, 2016. – 252 с.
Альтварг М.С., Фролов В.Н. Организационная культура предприятия и успешность его функционирования, Тезисный доклад Всероссийской конференции «ИИС». - Воронеж, 2016. - 181с.
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности /Под ред. В.И. Стражева. – Мн.: Выш. шк., 2017. – 189 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 2015. – 416 с.
Баканов М.И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2018 – 290 с.
Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2016. – 236 с.
Бандурин А.В. Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 2013. – 600 с.
Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2016. – 288 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2017. – 296 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 501 с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2016. – 224 с.
Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 327 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб: Питер, 2016. – 320 с.
Любушин М.П. и др. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 279 с.
Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1, 2. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. – 364 с.
Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2017. - 702 с.
Мильнер Б.З., Смирнова В.Г. и др. Управление знаниями в корпорации. – М.: Дело, 2016. – 304 с.
Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы. – М.: «Ось-89», 2017. – 144 с.
Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. - Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2014. – 452 с.
Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия. –М.: Аудит. ЮНИТИ, 2017. – 271 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2015. – 304 с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2013. – 373 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2016. – 352 с.
Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2015. – 368 с.
Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2017. – 288 с.
Тренев Н.Н. Управление финансами. - М.: Финансы и статистика, 2015
Финансовый менеджмент /Под ред. Проф. Г.Б. Поляка – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2013. – 401 с.
Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. - М.: Издательский Дом «Альпина», 2015. - 198 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб: Питер, 2017. – 336 с.
Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: Инфра – М, 2014. – 324 с.
Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. - М.: Экономика, 2011. – 196 с.
Вильховиченко Э.Д. Новое в культуре труда, производства, компании // Мировая экономика и международные отношения. – 2014. - № 12. – с. 7-11.
Захаров А. Корпоративное управление в России //Аналитический банковский журнал. – 2015. - № 6. – с. 21-23.
Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса //Управление персоналом. – 2013. - № 11. – с. 13-16.
Комаров Е.И. Культура управления: измерение и изменение //Управление персоналом. – 2014. - № 9. – с. 8-12.
Коултер Д. Культурные различия и управление //Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 3. – с. 8.
Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры //Управление персоналом. – 2016. - № 1. – с. 15-16.
Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений //Управление персоналом. – 2015. - № 1. – с. 3-5.
Наумов А. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом) //Менеджмент. - 2014.- № 3. – с. 5-6.
Радченко Я. Организационная культура руководителя //Проблемы теории и практики управления. – 2017. - № 4. – с. 3-4.

- Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 2016. – с. 37. ↑
Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изм. и доп. от 23.04.2018 г.) ↑
Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. Редакция от 03.08.2018 (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019) ↑