Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена возрастающей ролью персонала организации как её стратегического ресурса, который выступает ключевым фактором повышения конкурентоспособности предприятий и организаций всех отраслей российской экономики.

Инновационные преобразования в России изменили требования к работникам, что обусловило повышение значимости творческого отношения к труду. Востребованность развития инновационных технологий во всех сферах хозяйствования определяет высокие требования к знаниям, умениям, навыкам, профессионально важным качествам личности и её компетентности.

В современных условиях эффективность работы организации во многом предопределяется не только численностью и квалификацией персонала, но и качеством реализации основных процессов управления человеческими ресурсами. В этих условиях переход к кадровому менеджменту с применением новых технологий трудовой мотивации и предопределяет особую значимость выбранной темы.

Цель работы – оценка системы трудовой мотивации в ДО АО № 8213/0089 СБЕРБАНКА РОССИИ и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачи работы:

1) исследовать теоретические аспекты мотивации персонала предприятия;

2) провести анализ основных показателей деятельности ДО АО № 8213/0089 СБЕРБАНКА РОССИИ;

3) провести анализ фактического состояния системы мотивации, действующей в ДО АО № 8213/0089 СБЕРБАНКА РОССИИ;

4) разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

Научно-методической основой работы послужили литературные источники, касающиеся проблем менеджмента, управления персоналом, мотивации труда.

Объект исследования – ДО АО № 8213/0089 СБЕРБАНКА РОССИИ.

Предмет исследования – система мотивации труда персонала предприятия.

Методологической основой работы являются системный анализ теоретического материала, аналитический сбор информации, анкетирование сотрудников; экономические, социальные методы.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие системы мотивации труда персонала

В управленческой деятельности выделяют четыре основных взаимосвязанных функции: планирование, организация деятельности, мотивация и контроль. В процессе управления мотивация играет важнейшую роль, побуждая людей к действию, она оказывает прямое воздействие на результативность организационной системы. Мотивация (термин введен А. Шопенгауэром в начале XX века) составляет сердцевину и основу управления человеком. Изучением мотивации занимаются исследователи разных отраслей науки: экономисты, психологи, социологи и философы. Поэтому в литературе встречаются различные трактовки понятия «мотивация». М. Мескон, А. Альберт, Ф. Хеудори определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации^[1]. Ю. Одегов и Г. Руденко подходят к сущности мотивации, как к побуждению к действию, в основе которого лежит интерес (вознаграждение, повышение по службе), а также административное решение (приказ, распоряжение) или личностная причина (чувство долга, ответственность)^[2]. А. Егоршин считает, что мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей^[3]. И. М. Максимцева и В. Горфинкеля мы можем встретить определение мотивации, как процесса побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации^[4]. По мнению Б. Генкина, мотивация представляет собой воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей^[5]. Л. Леонтьева и Л. Орлова дают следующее определение мотивации: это высшая форма регуляции психических процессов и поведенческих актов личности и социальной группы, выражающаяся в устойчивом (при относительно постоянных условиях) стремлении к удовлетворению актуальных потребностей определенным образом и выступающая движущей силой деятельность человека^[6].

Таким образом, процесс мотивации рассматривается как процесс побуждения к сознательной деятельности; стремление к удовлетворению индивидуальных или групповых потребностей: процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям.

Также неоднозначно понимание и целей мотивации: это и получение
определенных благ (В. Травин, М. Магура, М. Курбатова^[7]), и развитие и удовлетворение потребностей (А. Егоршин^[8]), и сознательный выбор типа поведения (А. Одегов, Г. Руденко ^[9]). Учитывая такой разброс целей (получение, необходимость, удовлетворение и выбор) мотивации, понятны и существующие различные определения самого понятия «мотивация». Неоднозначность определения одного и того же понятия связано тем, что исследователи акцентируют свое внимание на различных аспектах этого явления, одни ученые рассматривают мотивацию с экономической точки зрения, другие - с психологической, социологической. Также по-разному исследователи определяют сущность мотивации как процесса: стремление, действие, побуждение, проявление личностных качеств.

Несмотря на видимое различие в трактовке понятия «мотивация», можно выделить наиболее характерную черту мотивации «побуждение к какой-либо деятельности». Согласно которой выделяют мотивации различных видов жизнедеятельности (уровни мотивации): труда, отдыха, освоения новых профессий, культурного просвещения, самообразования, повышения квалификации. В основе их различные мотивы и стимулы, как врожденные, так и приобретенные. В основе целей, определяющих любую деятельность, лежат материальные, социальные, духовные и другие потребности.

Неоднозначны мнения ученых, и по структуре включаемых в категорию
мотивации элементов: потребности – стимулы – мотивы – совокупность мотивов^[10]; потребность – благо - трудовое действие-цена^[11]; потребности – интересы – мотивы - стимулы^[12]; потребность - интерес - мотив (стимул)^[13]; потребность – мотив – цель – деятельность - способность^[14]; потребности – стимул – мотив – решение - конкретное действие - результат^[15].

Первым этапом и движущей силой процесса мотивации труда является формирование потребности. Комплексно и наиболее полно отразил это в своей теории А. Маслоу. Потребности он выстроил в иерархии по принципу приоритетности их для каждого человека. Потребности и являются источником активности человека. Потребности могут быть самыми разнообразными: в пище, безопасности, социальном статусе, в реализации своих способностей. Спектр потребностей современного человека зависит от внешних (социальных, бытовых, экономических, политических, географических) и внутренних (уровень духовного развития, степень образованности, возраст) факторов. Существуют также и общие для всех потребности — это потребности чисто биологические (в пище, воде, дыхании), единые для любого живого существа, как простейшего, так и сложнейшего^[16].

Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, которой может выражаться потребность (деньги, звание, новая должность). Интерес может быть материальным (в виде заработной платы, премии) или моральным (в форме благодарности, фотографии на Доске почета). Интерес может сочетать элементы морального и материального свойства (незначительная премия, но врученная в торжественной обстановке из рук уважаемого человека). Следующим сложным и важным этапом процесса мотивации является этап формирования мотива какой-либо деятельности. Мотив является фактором, способный заставить человека выполнить ту или иную работу. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотив — это совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения.

Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации
занимает стимул. Раздражение мотивов происходит под действием стимулов.
Существуют различные трактовки понятия «стимул». Согласно Б.Генкину,
стимул — это побуждение к действию, причиной которого является интерес
(материальный, моральный, личный, коллективный) ^[17]. В этом случае стимул
более узкое понятие, чем мотив, в основе которого может быть не только
интерес, но и административное решение или личностная причина^[18]. Некоторые исследователи разграничивают мотив и стимул по принципу побуждения: стимул - внешнее побуждение, мотив – внутреннее^[19]. В психологии под стимулом понимается физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей раздражения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий^[20].

Различают четыре вида основных стимулов: принуждение, материальное и моральное поощрение, самоутверждение. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения) ^[21].

Процесс мотивации (процесс от формирования потребности до ее реализации) неоднороден, и проходит циклически повторяющиеся стадии (формирование потребности, стимулирование - исполнение работы, реализация потребности). Этот процесс не замыкается на последней стадии цикла, и так как спектр потребностей не ограничен, ситуация повторяется снова. Соответственно, мотивация труда - процесс непрерывный^[22].

1.2. Методика оценки мотивации труда персонала

Для изучения трудовой мотивации используется анкетный опрос работников. В процессе анкетирования выявляется, насколько определенные факторы мотивации оказывают влияние: совершенно не действуют, действуют незначительно, действуют существенно, действуют очень существенно. Форма обработки результатов и факторы мотивации представлены в таблице 1.

Таблица 7

Выявление различных факторов, влияющих на трудовую активность работников^[23]

Факторы	Совершенно не действует		Действует незначительно		Действует существенно		Действует очень существенно
	Частота выбора, чел.	%	Частота выбора, чел.	%	Частота выбора, чел.	%	Частота выбора, чел.	%
Оплата труда
Социальные льготы
Похвала руководителей и членов коллектива
Моральное поощрение
Меры административного воздействия
Организация труда и его условия
Трудовой настрой коллектива
Боязнь потерять работу
Новые творческие задачи
Возможность продвижения по службе
Общая социально-экономическая ситуация в стране

По результатам анкетирования выявляют наиболее ценные стороны трудовой деятельности для работников. Полученная иерархия отражает систему ценностных ориентации работников исследуемого предприятия. Удовлетворенность наиболее значимыми характеристиками работы не означает прекращения активизирующего действия мотива, а напротив, усиливает стремление к работе в таких условиях^[24].

Система мотивов, доминирующих в структуре трудовой мотивации сотрудников, отражается в иерархии системы ценностных характеристик труда. Поэтому целесообразно в качестве основного источника информации для ранжирования мотивов по степени их значимости, использовать ответы сотрудников на вопрос о ценностных ориентациях с учетом факторов, влияющих на трудовую активность^[25].

Таблица 2

Сравнение факторов трудовой активности и мотивов трудовой^[26]

деятельности

Ответы о факторах трудовой активности	Удельный вес респондентов, указавших на значительное влияние данного фактора (%)	Мотив трудовой деятельности
Социальные льготы		Материальный
Хороший заработок		Материальный
Интересная работа		Содержание труда
Новые творческие возможности		Содержание труда
Благоприятные условия труда		Условия труда
Хорошие товарищи по работе		Психологический климат
Похвала руководителей и коллег		Психологический климат
Возможность продвижения о службе		Самореализация
Соответствие работы способностям		Самореализация

Полученная информация позволяет ранжировать факторы мотивации, то есть выявить доминирующие факторы.

Выводы.

Мотивация персонала – это процесс, начинающийся с потребности, создающий систему побуждений и активизирующий трудовое поведение работника в организации, ориентированное на достижение четко определенной цели и получение вознаграждения за результаты трудовой деятельности.

Мотивация деятельности – это определенная модель поведения личности, группы, команды в процессе труда (в том числе и управленческого), направленная на достижение цели посредством регулирующих трудовых отношений, как на уровне личных потребностей, так и на уровне предприятия, государства. Многоуровневая модель поведения складывается из внутренних и внешних побуждающих факторов, в основании которых осознанные потребности, опирающиеся на систему мотивов и стимулов, ориентированных на деятельность.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ДО № 8213/0089 СБЕРБАНКА РОССИИ

2.1. Краткая характеристика ДО № 8213/0089 СБЕРБАНКА РОССИИ

Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России) создан в форме акционерного общества открытого типа в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР». Учредителем и основным акционером Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации (свыше 60% акций уставного капитала). Его акционерами являются более 200 тысяч юридических и физических лиц. Сбербанк России зарегистрирован 20 июня 1991 г. в Центральном банке Российской Федерации. Регистрационный номер - 1481.

Банк является юридическим лицом и со своими филиалами составляет единую систему Сбербанка России. Объектом исследования является отделение № 8213 Сбербанка России

Структура банка представлена на рис. 1.

Главный бухгалтер

Группа по работе с физическими лицами

Менеджеры по работе с физическими лицами

Менеджеры по работе с юридическими лицами

Бухгалтер-кассир

Начальник

Группа по работе с юридическими лицами

Начальник группы по работе с физическими лицами

Начальник группы по работе с юридическими лицами

Рис. 1. Структура управления банка

Основные показатели деятельности банка представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели деятельности ДО № 8213/0089 Сбербанка России за 2013 – 2015 гг.

Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации

Наименование показателя	Ед. изм.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Изменение
					Абсолют.		Относит., %
					2013/ 2014	2014/ 2015	2014/ 2013	2015/ 2014
Операционные доходы	Тыс. руб.	9840	11050	12780	1210	1730	12,3	15,66
Численность работающих, в т.ч.	Чел.	20	22	23	2	1	10	4,54
руководители		1	1	1	0	0	0	0
специалисты		19	19	19	0	0	0	0
прочие служащие		0	2	3	2	1	-	50
Выработка в стоимостном выражении: на одного работающего	Тыс. руб.	492	502,27	555,65	10,27	53,38	2,09	10,63
Выработка в стоимостном выражении: на одного опер. специалиста	Тыс. руб.	520	534	579	14	45	2,7	8,4
Операционные расходы	Тыс. руб.	6129,8	6650	7502	520,2	852	8,5	12,81
Затраты на 1 руб. реализации услуг	Руб.	0,62	0,6	0,59	-0,02	-0,01	-3,23	-1,67
Прибыль от реализации услуг	Тыс. руб.	3710,2	4400	5278	689,8	878	18,59	19,95
Рентабельность услуг	%	60,53	66,17	70,35	5,64	4,18	-	-

За 2014 г. операционные доходы банка возросли на 12,3 % относительно 2013 г., а в 2015 г. они увеличились еще на 15,66 %. Рост операционных доходов опережал темпы роста численности персонала банка, которая в 2014 г. возросла на 10,00, а в 2015 г. на 4,54 % относительно 2014 г. Таким образом, рост операционных доходов банка в 2015 г. происходил преимущественно за счет роста производительности труда. Действительно, выработка в 2015 г. на 10,63 % выше показателя 2014 г.

Рост фонда оплаты труда был обусловлен как увеличением численности персонала, так и заработной платы. Всего в 2014 г. фонд оплаты труда увеличился на 22,54 %, а в 2015 г. – на 9,64 %.

Положительным в работе банка является сокращение расходов на рубль реализации услуг. В результате прибыль банка от реализации услуг в 2014 г. возросла на 18,59 %, а в 2015 г. еще на 19,95 %. Показатель рентабельности услуг в 2015 г. составил 70,35 %, что на 9,82 п.п. выше показателя 2013 г. и на 4,18 п.п. выше показателя 2014 г.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, делаем вывод о том, что в целом за анализируемый период банк функционировал эффективно, о чем говорит увеличение объема операционных доходов, прибыли и рентабельности.

2.2. Анализ трудовых ресурсов

Задача анализа состояния и использования трудовых ресурсов состоит в изучении обеспеченности банка работниками различных категорий, выявления возможности снижения текучести и повышения квалификации персонала. Первым этапом анализа состояния персонала банка является анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами (по всем категориям). Динамику обеспеченности банка трудовыми ресурсами представим в таблице 4.

Таблица 4

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами банка за 2013-2015 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность			Абсолютные отклонения, (+,-)		Темп прироста, %
Категории работающих	2013 год	2014 год	2015 год	2014г./ 2013 г.	2015г./2014	2014г./ 2013г.	2015г./ 2014г.
Специалисты	19	19	19	-	-	-	-
Руководители	1	1	1	-	-	-	-
Прочие служащие	-	2	3	2	1	-	50,00
Всего численность персонала	20	22	23	2	1	10,00	4,55

Исходя из приведенных в таблице 2.8 данных, видно, что в 2014-2015 гг. численности персонала банка возрастала. Однако, прирост численности имеет место только по прочему персоналу.

Далее рассмотрим структуру движения персонала в ДО №8213/0089 Сбербанка России.

Таблица 5

Данные о движении персонала

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Абсолютное отклонение
Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	2014 от 2013	2015 от 2014
Численность персонала на начало года	20	20	24	0	4
Приняты на работу	1	4	1	3	-3
Выбыли	1	0	2	-1	0
В том числе: По собственному желанию Уволены за нарушение трудовой дисциплины	1 0	0 0	0 2	-1 0	0 2
Численность персонала на конец года	20	24	22	4	-2
Кол-во работников, проработавших весь год	19	20	22	1	2
Среднесписочная численность персонала	20	22	23	2	1
Коэффициент оборота по приему работников	0,05	0,18	0,04	0,13	-0,14
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,05	0	0,08	-0,05	0,08
Коэффициент постоянства кадров	0,95	0,91	0,96	-0,04	0,05

Исходя из данных таблицы 5, видно, что коэффициент оборота по приему в 2014 г больше коэффициента оборота по выбытию работников, это связано с появлением новой вакансии в офисе Сбербанка, но в 2015 г. коэффициент оборота по выбытию больше коэффициента оборота по приему вследствие нарушения трудовой дисциплина работниками. В целом же за 3 года можно сказать, что в офисе сохраняется постоянство кадров.

2.3. Анализ системы мотивации в банке

Для изучения трудовой мотивации нами было проведено исследование путем анкетного опроса работников банка. В опросе приняли участие 20 работников исследуемого отделения СБ РФ. Результаты анкетирования представлены в таблице 6.

Таблица 6

Выявление различных факторов, влияющих на трудовую активность работников

Факторы	Совершенно не действует		Действует незначительно		Действует существенно		Действует очень существенно
	Частота выбора, чел.	%	Частота выбора, чел.	%	Частота выбора, чел.	%	Частота выбора, чел.	%
Оплата труда	2	10,00	5	25,00	9	45,00	4	20,00
Социальные льготы	4	20,00	6	30,00	9	45,00	1	5,00
Похвала руководителей и членов коллектива	2	10,00	6	30,00	9	45,00	3	15,00
Моральное поощрение	4	20,00	7	35,00	7	35,00	2	10,00
Меры административного воздействия	2	10,00	4	20,00	10	50,00	4	20,00
Организация труда и его условия	1	5,00	4	20,00	10	50,00	5	25,00
Трудовой настрой коллектива	1	5,00	4	20,00	10	50,00	5	25,00
Боязнь потерять работу	2	10,00	5	25,00	6	30,00	7	35,00
Новые творческие задачи	2	10,00	7	35,00	9	45,00	2	10,00
Возможность продвижения по службе	4	20,00	5	25,00	7	35,00	4	20,00
Общая социально-экономическая ситуация в стране	2	10,00	6	30,00	8	40,00	4	20,00

Максимальное мотивирующее воздействие на сотрудников банка оказывает организация труда и его условия (75,0% работников подчеркнули влияние данного фактора). Для 70 % работников сильным стимулом являются меры административного воздействия. Считают для себя существенным или очень существенным влияние таких факторов как трудовой настрой коллектива (75 %) и боязнь потерять работу 65 % работников. Оплата труда также оказывает сильное влияние - 65% работников исследуемого отделения СБ РФ оценили влияние данного фактора как очень существенное или существенное. Социальные льготы оказывают влияние на трудовую активность 50 % работников. Среди сильных внешних стимулов названа и социально-экономическая ситуация в стране (60 %). Более половины работников (55 %) стимулируются новыми творческими задачами и возможностью продвижения по службе (55 %), что говорит о ярко выраженной внутренней мотивации этих работников. А вот моральное поощрение (благодарность, Почетная грамота, Доска почета) проявляются как стимул у меньшей части работников банка (45 %).

В перечень характеристик наиболее ценных сторон трудовой деятельности работников исследуемого отделения СБ РФ наиболее часто выбирали следующие:

хороший заработок (85 % работников отметили данную характеристику среди пяти самых значимых, причем 65 % поставили его на первое место);
интересная работа (60 %);
хорошие товарищи по работе (55 %);
надежное место работы (50 %);
соответствие работы способностям (40 %).

Большая часть работников ставят хороший заработок на первое место по степени значимости. Данные позволяют сделать заключение о том, что высокая заработная плата является для работников исследуемого отделения банка самой значимой характеристикой труда, основным мотивирующим фактором.

Интересная работа занимает второе место по количеству работников, отметивших данную характеристику (60 %), причем 20 % работников поставили ее на первое место. Напрашивается вывод, что для работников банка интересная работа наряду с хорошей заработной платой являются почти равноценными характеристиками труда, а это значит, есть часть работников, для которых очень важными являются нематериальные стимулы.

«Хорошие товарищи по работе» - в качестве значимой характеристики отметили для себя 55 % работников - третий ранг по значимости, а надежное место работы - значимая характеристика для 50 % работников - четвертое место по важности. Соответствие работы своим способностям - по удельному весу работников (40 %), отметивших эту характеристику среди значимых, занимает пятое место.

В то же время опрос показал низкую значимость для работников банка таких характеристик труда, как: большой отпуск (20 %), удобное время работы (15 %), полезность для общества (15 %). Сравнительно невысоким оказалось количество респондентов, которые в качестве значимой характеристики для себя выбрали возможность проявления инициативы (20 %), работы, уважаемой широким кругом людей (20 %) и возможности общения с людьми (25 %), ответственная работа (25 %).

Полученная иерархия отражает систему ценностных ориентации работников исследуемого банка. Удовлетворенность наиболее значимыми характеристиками работы не означает прекращения активизирующего действия мотива, а напротив, усиливает стремление к работе в таких условиях. Мотив получения надежного места работы сопровождается желанием избежать условий ухудшения ситуации. Опрос показал, что боязнь потерять работу в настоящее время становится действенным трудовым стимулом: на момент проведения опроса боязнь потерять работу действует существенно (на 30 % работников) или действует очень существенно (на 30 % работников).

Таблица 7

Сравнение факторов трудовой активности и мотивов трудовой

деятельности

Ответы о факторах трудовой активности Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации. Исследование системы мотивации позволило выделить ее проблемные области в исследуемом отделении банка. Выявленные проблемы позволяют определить направления совершенствования существующей системы мотивации	Удельный вес респондентов, указавших на значительное влияние данного фактора (%)	Мотив трудовой деятельности
Социальные льготы	50,00	Материальный
Хороший заработок	50,00	Материальный
Интересная работа	65,00	Содержание труда
Новые творческие возможности	55,00	Содержание труда
Благоприятные условия труда	25,00	Условия труда
Хорошие товарищи по работе	55,00	Психологический климат
Похвала руководителей и коллег	60,00	Психологический климат
Возможность продвижения о службе	55,00	Самореализация
Соответствие работы способностям	40,00	Самореализация

Доминирующими мотивами трудовой деятельности сотрудников банка являются материальный мотив, то есть связанный с оплатой труда, получением социальных льгот и выплат, также большое влияние оказывает на работников нематериальный мотив интересной работы (таблица 8).

Таблица 8

Доминирующие мотивы трудовой деятельности сотрудников банка

Мотивы трудовой деятельности	Ранг
Материальные мотивы (оплата труда, социальные льготы и выплаты)	1
Интересная содержательная работа	2
Благоприятные условия труда	3
Установка на благоприятный психологический климат	4
Возможность достижения значимых целей	5

Таким образом, материальные мотивы преобладают в структуре мотивов трудовой деятельности сотрудников банка. Страх снижения размера получаемой заработной платы, подавляет действия нематериальных трудовых мотивов. Например, две трети работников банка (65 %) при условии сохранения заработной платы не уйдут на другую, более интересную по содержанию работу. Лишь 5 % (один работник) готовы пожертвовать заработком ради интересной работы (таблица 9).

В таблице 9 представлены ориентации респондентов в области содержания и оплаты труда.

Таблица 9

Ориентации респондентов в области содержания и оплаты труда

Ответы респондентов	Частота выбора
Ответы респондентов	чел.	%
количество сотрудников, желающих сменить работу на более интересную при условии потери в заработной плате	1	5,00
количество сотрудников, не желающих сменить работу на более интересную (при условии потери в заработной плате)	13	65,00
количество работников, испытывающих затруднения с ответом	6	30,00
Всего:	20	100,00

Однако 30 % работников банка не знают, как ответить на вопрос, а это значит, что при условиях предоставления более интересной работы, часть из них сможет пожертвовать размером заработка. Таким образом, большая часть работников банка работают ради заработка, и не желает, а часто не может себе позволить потерять его ради интересной работы.

Выводы.

Для изучения трудовой мотивации было проведено анкетирование работников банка. Проведенное исследование показало, что главным мотивирующим фактором для работников исследуемого отделения СБ РФ является размер заработной платы. Интересная работа занимает второе место по значимости, причем 20 % работников поставили ее на первое место. Таким образом, для работников банка интересная работа наряду с хорошей заработной платой являются почти равноценными характеристиками труда. Однако, материальные мотивы преобладают; страх снижения размера получаемой заработной платы, подавляет действия нематериальных трудовых мотивов. Например, две трети работников банка при условии сохранения заработной платы не уйдут на другую, более интересную по содержанию работу. Лишь % один работник готов пожертвовать заработком ради интересной работы.

Основные проблемы мотивации труда в банке:

1) заработная плата работников не ориентирована на конечный результат, работники получают премию в фиксированном проценте, которая зависит от общих показателей деятельности отделения банка, но не зависит от вклада конкретного работника. Таким образом, заработная плата не стимулирует развитие активности каждого отдельного работника банка;

2) в банке не разработана система долгосрочной мотивации. Это приводит к снижению лояльности персонала по отношению к банку. Работники готовы сменить место работы, если там им предложат более выгодные условия.

Проведение самина

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ДО № 8213/0089 СБЕРБАНКА РОССИИ

3.1. Внедрение системы премирования работников, предусматривающей выплату премий по результатам работы

В целях совершенствования системы премирования работников предлагается внедрение новой системы, цели и инструменты которой представлены в таблице 10.

Таблица 10

Цели и инструменты новой системы премирования

Цели	Инструменты
Увеличение объема продаж	Ориентация специалистов на высокий результат продаж за счет установления норматива продаж по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.) за отчетный период.
	Равные возможности мотивации предоставлены специалистам, работающим, например, в салонах связи и имеющим большой поток Клиентов, и Специалистам, работающим в мебельных магазинах, оформляющим меньшее количество кредитов, но на большие суммы.
	Установление планов продаж поквартально с учетом сезонных особенностей бизнеса и рынка.
Увеличение доходности размещения кредитных продуктов	Мотивация специалистов к продаже более доходных продуктов путем установления различных размеров вознаграждения в разрезе групп доходности продуктов (более и менее доходные).
Снижение уровня дефолтности	Мотивация к снижению уровня дефолтности в соответствии с планами и задачами банка методом введения «двойного» норматива дефолтности: 1) повышение норматива «хороших» кредитов до 85% от общей суммы оформленных кредитов; 2) введение дополнительного норматива для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности с целью снижения уровня дефолтности кредитов, оформленных по менее доходным акциям банка.
Увеличение объемов продаж услуг страхования кредитов	Мотивация специалистов к продаже дополнительной услуги банка – страхования. Введение вознаграждения за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности при условии выполнения плана продаж.

Условия премирования по предлагаемой системе представлены в таблице 11.

Таблица 11

Условия премирования

Условие премирования

Старая система премирования

Новая система премирования

Ежемесячный план продаж

План установлен по количеству оформленных кредитов – не менее 60 кредитов в месяц

План установлен по количеству (шт.) или общей сумме оформленных кредитов (руб.);

План поквартально корректируется:

1 кв.– 45 шт. или 540 000 руб. в месяц

2 кв. – 40 шт. или 480 000 руб. в месяц

3 кв. – 50 шт. или 600 000 руб. в месяц

4 кв. – 60 шт. или 720 000 руб. в месяц

План по дефолтности

План доли «хороших» кредитов – не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.)

Доля «хороших» кредитов повышена до 85% от суммы размещения кредитов (руб.);

Введен дополнительный норматив для «хороших» кредитов в разрезе групп доходности:

- не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.);

- не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.).

Показатели премирования представлены в таблице 12.

Таблица 12

Показатели премирования

Целевой показатель	Старая система премирования	Новая система премирования
1	2	3
Объем продаж	Фактическое количество оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж	Фактическая сумма размещения денежных средств оформленных кредитов в рамках выполнения плана продаж
Дефолтность	Фактическая доля «хороших» кредитов в штуках – не менее 80% от общего количества оформленных кредитов (шт.)	Фактическая доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности в суммах размещения: не менее 85% «хороших» более доходных кредитов (руб.); не менее 90% «хороших» менее доходных кредитов (руб.).
Доходность	Разбивка продуктов Банка по группам доходности	Разбивка продуктов Банка по группам доходности сохраняется.

Продолжение таблицы 12

Страхование

Отсутствие мотивации

Выплата премии за «хорошие» кредиты, оформленные с услугой страхования, в разрезе доходности:

0,6% от суммы более доходных продуктов (руб.);
0,4 % от суммы менее доходных продуктов (руб.).

Премия выплачивается за количество кредитов, оформленных в рамках выполнения плана продаж 30%.

Расчет размера вознаграждения

Выплата премии от количества кредитов:

150 р. за более доходный продукт (шт.);

50 р. за менее доходный продукт (шт.).

Выплата премии от суммы кредитов в разрезе доходности:

1,2%. от суммы более доходных продуктов (руб.);

0,35% от суммы менее доходных продуктов (руб.).

При не выполнении плана по объему продаж (в штуках или в суммах) или по доле «хороших кредитов», премиальное вознаграждение специалисту не выплачивается, в том числе за страхование.

Отчетный период мотивации – календарный месяц.

В случае если специалистом в текущем отчетном периоде производилась выдача кредитов с отложенным платежом, данные кредиты учитываются в последующих отчетных периодах.

Формула расчета премиальной выплаты:

П = ∑S_{s бд}*1,8% + ∑S_{s мд}* 0,75% + ∑S_{k бд}*1,2% + ∑S_{k мд}* 0,35%, (1)

где П – сумма премии;

∑S_{s бд}– общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов со страхованием;

∑S_{s мд}– общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших»;

∑S_{s мд}– общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов со страхованием;

∑S_{k бд}– общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» более доходных кредитов без страхования;

∑S_{k мд}– общая сумма выданных в отчетном периоде «хороших» менее доходных кредитов без страхования.

Рассмотрим пример расчета премии специалисту.

За отчетный период специалист оформил 42 кредита на сумму 565 815 руб.

Таблица 13

Пример расчёта премии специалисту

Общая сумма

42 кредита (565 815 руб.)

Дефолтность

«Хорошие» кредиты

40 кредитов (541 765 руб.)

95,7%

«Плохие» кредиты

2 кредита (24 050 руб.) 4,3%

Доходность

Более доходные

23 кредита

(238 070 руб.)

93% от всех более доходных

Менее доходные

17 кредитов

(303 695 руб.)

98% от всех менее доходных

Более доходные

1 кредит

(18 000 руб.)

Менее доходные

1 кредит

(6 050 руб.)

Страхование

Со страхованием

3 кредита (51 280 руб.)

∑S_{s бд}

Без страхования

20 кредитов

(186 790 руб.)

∑S_{k бд}

Со страхованием

10 кредитов (132 564 руб.)

∑S_{s мд}

Без страхования

7 кредитов (171 131 руб.)

∑S_{k мд}

Премия

не выплачивается

Премия

не выплачивается

Выплата

1,8%

от суммы размещения

= 923,04 руб.

1,2%

от суммы размещения

= 2241,48 руб.

0,75%

от суммы размещения

= 994,23 руб.

0,35%

от суммы размещения

= 598,95 руб.

Расчет премиального вознаграждения:

1.Определяем удовлетворение фактических показателей условиям премирования.

1.1.Выполнение плана продаж:

1.1.1. По числу кредитов специалист план не выполнил, так как оформил 42 кредита вместо плановых 45 кредитов.

1.1.2. По объемам продаж специалист план выполнил, так как общая сумма кредитов составила 565 815 руб., вместо плановых 540 000 руб.

Результат удовлетворяет плану на квартал – 45 кредитов или 540 000 рублей. Условие выплаты премии соблюдено.

1.2. Проверяем выполнение плана по дефолтности:

1.2.1. Дефолтность от общей суммы размещенных денежных средств: 541 765 руб. / 565 815 руб. * 100 % = 95,7 %.

Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии соблюдено.

1.2.2. доля «хороших» кредитов в разрезе групп доходности:

Всего более доходных кредитов оформлено на сумму: 238 070 руб. + 18 000 руб. = 256 070 руб., из них доля «хороших» более доходных составляет: 238 070 руб. / 256 070 руб. * 100 % = 93%. Результат удовлетворяет нормативу 85%. Условие выплаты премии за более доходные «хорошие» продукты соблюдено.

Всего менее доходных кредитов оформлено на сумму: 303 695 руб. + 6050 руб. = 309 745 руб. Из них доля «хороших» менее доходных составляет: 303 695 руб. / 309 745 руб.* 100 % = 98%.

Результат удовлетворяет нормативу 90%. Условие выплаты премии за менее доходные «хорошие» продукты соблюдено.

1.3. Проверяем выполнение плана по проникновению услуги страхования:

Всего «хороших» кредитов оформлено на сумму: 541 765 руб.

Всего кредитов оформленных с услугой страхования: 51 280 руб. + 132 564 руб. = 183 844 руб.

183 844 руб. / 541 765 руб. * 100% = 33,9%

Результат удовлетворяет нормативу 30%. Условие выплаты премии за услугу страхования соблюдено.

2. Рассчитываем премию

2.1. премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные со страхованием: 51 280 руб. * 1,8% = 923,04 руб.

2.2. премия за «хорошие» более доходные кредиты, оформленные без страхования: 186 790 руб. * 1,2% = 2 241,48 руб.

2.3. премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные со страхованием: 132 564 руб.* 0,75 % = 994,23 руб.

2.4. премия за «хорошие» менее доходные кредиты, оформленные без страхования: 171 131 руб.* 0,35 % = 598,96 руб.

Итоговое премиальное вознаграждение составит: 923,04 руб. + 2 241,48 руб. + 994,23 руб. + 598,96 руб. = 4 757,71 руб.

Всего по кредитным специалистам банка: 4 757,71 * 6 работников * 12 месяцев = 342 555,12 тыс.руб.

Предлагаемую оценку будет осуществлять ведущий кредитный инспектор. Существующая в банке информационная система позволяет точно определить – какие кредитные договоры заключены тем или иным сотрудником.

3.2. Внедрение системы участия работников банка в прибыли – системы Скэнлона

В целях повышения доходов работников банка предлагается внедрение системы участия работников в прибыли: системы Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Характеристика предлагаемой системы представлена в таблице 14.

Таблица 14

Алгоритм действия системы Скэнлона

Содержание

Этап
1. Определение доли фонда заработной платы в стоимости объема оказанных услуг	Если доля заработной платы в стоимости продукции (услуги) меньше запланированной доли, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.
2. Распределение полученной экономии	Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками.
3. Формирование резервного фонда	Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованных услуг.

Для внедрения системы участия работников в прибыли банка можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости услуг банка за последние годы.

Выводы.

В целях совершенствования мотивации работников разработаны мероприятия:

1.Внедрение системы премирования работников, предусматривающей выплату премий по результатам работы

2. Внедрение системы участия работников банка в прибыли – системы Скэнлона.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала – это как процесс, начинающийся с потребности, создающий систему побуждений и активизирующий трудовое поведение работника в организации, ориентированное на достижение четко определенной цели и получение вознаграждения за результаты трудовой деятельности.

Проведенная оценка мотивации персонала позволила сделать вывод, что данная система на предприятии находится на крайне низком уровне.

В целях совершенствования мотивации работников разработаны мероприятия:

1.Внедрение системы премирования работников, предусматривающей выплату премий по результатам работы

2. Внедрение системы участия работников банка в прибыли – системы Скэнлона.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеева Н.Н., Ашмарин И.И., Степанова Г.Б. Человеческий потенциал России: факторы риска // Человек. - 1997. - № 1. - с. 27-30.

2. Волгин В. В. Как выгоднее планировать, стимулировать и мотивировать? // Управление автобизнесом. – 2013. - № 12. – С. 45-51.

3. Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013.

4. Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012.

5. Иващенко Е.В. Изменение мотиваций человеческого поведения // В книге: МАТЕРИАЛЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ СТУДЕНЧЕСКОЙ НАУЧНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ 2012 года Редакционная коллегия: А. В. Турьянский, А. В. Колесников, В. Л. Аничин, И. А. Бойко, С. В. Стребков, Г.И. Горшков и др.. 2012. С. 101.

6. Леонтьева Л., Орлова Л. Управление интеллектуальным капиталом. – М.: Юрайт, 2014.

7. Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011.

8. Манютина Д. И. Мотивация персонала организации. Основные теории мотивации // В сборнике: Образование, наука, производство Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова. 2015. С. 3916-3919.

9. Марьин В. В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А. А., 2013. С. 33-36.

10. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2014.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2011.

12. Овчинникова Т. И., Карпова О. В. Взаимосвязь целевых стратегий с мотивацией менеджмента предприятий // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. № 2. С. 55-62.

13. Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014.

14. Родинова Н. П., Остроухов В. М. Методология построения системы управления мотивацией персонала предприятия // Вестник Московского университета МВД России. 2011. № 11. С. 46-48.

15. Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013.

16. Щербаков В. В., Сидорова В. Н. Система управления мотивацией работников компаний (опыт предприятия) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. № 8. С. 23-28.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 101. ↑
Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑
Максимцова М. И., Горфинкель В. Я. Отраслевая структура современного менеджмента. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. – С. 102. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑
Леонтьева Л., Орлова Л. Управление интеллектуальным капиталом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 66. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013. – С. 113. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑
Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013. – С. 113. ↑
Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑
Волгин В. В. Как выгоднее планировать, стимулировать и мотивировать? // Управление автобизнесом. – 2013. - № 12. – С. 45-51. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑
Леонтьева Л., Орлова Л. Управление интеллектуальным капиталом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 66. ↑
Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб: Питер, 2014. – С. 102. ↑
Манютина Д. И. Мотивация персонала организации. Основные теории мотивации // В сборнике: Образование, наука, производство Белгородский государственный технологический университет им. В. Г. Шухова. 2015. С. 3916-3919. ↑
Марьин В. В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А. А., 2013. С. 33-36. ↑
Иващенко Е.В. Изменение мотиваций человеческого поведения // В книге: МАТЕРИАЛЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ СТУДЕНЧЕСКОЙ НАУЧНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ 2012 года Редакционная коллегия: А. В. Турьянский, А. В. Колесников, В. Л. Аничин, И. А. Бойко, С. В. Стребков, Г.И. Горшков и др.. 2012. С. 101. ↑
Щербаков В. В., Сидорова В. Н. Система управления мотивацией работников компаний (опыт предприятия) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2013. № 8. С. 23-28. ↑
Родинова Н. П., Остроухов В. М. Методология построения системы управления мотивацией персонала предприятия // Вестник Московского университета МВД России. 2011. № 11. С. 46-48. ↑
Овчинникова Т. И., Карпова О. В. Взаимосвязь целевых стратегий с мотивацией менеджмента предприятий // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2012. № 2. С. 55-62. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑
Одегов Ю., Руденко Г. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – С. 81. ↑
Егоршин А. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2012. – С. 80. ↑
Генкин Б. Человек и его потребности. – М.: Норма, Инфра-М, 2013. – С. 112. ↑