Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Человеческие ресурсы как объект менеджмента)

Содержание:

Введение

Одним из актуальных направлений исследования роста национальных экономик являются процессы формирования и развития человеческих ресурсов. Россия, как и другие развивающиеся страны, строит инновационную экономику и рассматривает свой национальный человеческий капитал как ключевой фактор дальнейшего роста.

Россия обладает самыми значительными человеческими ресурсами среди всех стран мира, что во многом обеспечивает его успехи в мировой экономике, однако политика ограничения рождаемости и другие факторы способствовали появлению ряда проблем, которые могут существенно отразиться на формировании человеческого капитала и дальнейшем экономическом росте страны.

Для сбалансированного развития организации необходимо, чтобы ее политика управления человеческими ресурсами была столь же инновационной, как и политика в области маркетинга, технологического развития, рыночная стратегия и так далее. Однако спонтанное, неуправляемое изменение социальной подсистемы общества и организации чревато многочисленными социальными потрясениями, ростом социальной напряженности. Тем самым перед организациями и государствами встает новый вызов – необходимость инновационного управления своими человеческими ресурсами.

Цель настоящего исследования – выявить современные методы формирования человеческих ресурсов.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

1) дать понятие человеческих ресурсов;

2) выявить отличительными черты управления персоналом от управления человеческими ресурсами;

3) изучить цели и задачи управления человеческими ресурсами;

4) исследовать методы управления человеческими ресурсами в современной организации;

6) определить мотивацию в управлении человеческими ресурсами;

7) выделить проблемы профессиональной подготовки человеческих ресурсов в России в современных условиях .

Объектом исследования выступает система управления человеческими ресурсами. Предметом исследования являются отношения при формировании и использовании человеческих ресурсов.

В целях исследования применялись следующие общенаучные методы: системный подход и методы аналитического исследования.

1. Человеческие ресурсы
как объект менеджмента

1.1. Понятие человеческих ресурсов

Системный подход в зарубежной практике менеджмента в последние десятилетия привел к возникновению принципиально новой технологии кадрового управления – управлению человеческими ресурсами. Эта технология стала частью стратегического менеджмента, а функция управления персоналом – обязаельной составляющей компетенции высших должностных лиц организации. Изменился и характер кадровой политики - она стала более активной, целенаправленной.

Ресурс (происходит от франц. ressource «вспомогательное средство») – всё, что используется целевым образом, в том числе это может быть всё, что используется при целевой деятельности человека или людей и сама деятельность. Понятие «Ресурс» применяется также как характеристика для продукции созданной людьми^[1].

Следовательно, ресурс – количественно измеряемая возможность выполнения какой-либо деятельности человека или людей; условия, позволяющие с помощью определённых преобразований получить желаемый результат. В обобщённом виде в производстве ресурсы называются факторами.

В экономической литературе и в практике управления человеческими ресурсами фигурируют различные понятия и определения: «человеческие ресурсы», «человеческий капитал», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «экономически активное население» и др.

С.А. Дятлов отмечает, что человеческие ресурсы – это форма выражения понятия «трудовые ресурсы». Трудовые ресурсы – это население страны, обладающее физическим развитием и интеллектуальными (умственными) способностями, необходимыми для трудовой деятельности^[2].

В.М. Сысоев и Картушина Е.Н. человеческие ресурсы определяют как совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью^[3].

Следует различать такие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия». Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия^[4].

Человеческие ресурсы включают как ресурсную трудовую составляющую, т.е. персонал и его качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом, так и социокультурные характеристики, личностно- психологические свойства людей. Под человеческим капиталом принято понимать меру воплощенной в человеке способности приносить доход. Человеческий капитал включает врожденные способности и талант, а также образование и приобретенную квалификацию. Трудовые ресурсы можно рассматривать как одну из форм выражения понятия «человеческие ресурсы»^[5].

Специфика человеческих ресурсов:

- люди наделены интеллектом;

- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

- отношения человека и организации, как правильно, носят долговременный характер;

- люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей;

- каждый человек уникален.

Однако способности, знания людей, квалификация и профессионализм распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации, управление трудовой мотивацией.

Количественные характеристики чел. ресурсов выражаются в численности работников организации, необходимой для достижения ее целей. Качественные характеристики (психофизиологические, квалификационные, личностные) выражаются в требованиях к различным группам работников.

Человеческие ресурсы предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

1) списочная и явочная численность служащих предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

2) среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

3) удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

4) темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

5) средний разряд служащих предприятия;

6) удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

7) средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

8) текучесть кадров;

9) фондовооруженность труда работников и (или) служащих на предприятии и др^[6].

Человеческий капитал, в современном понимании, представляется как интенсивный производительный фактор экономического развития и является одной из основных составляющих национального богатства страны^[7].

На современном этапе человеческий капитал становится главным источником конкурентных преимуществ компаний, которые стремятся к устойчивому успеху и развитию. Однако наблюдается и противоположный тренд – нарастающий дефицит профессионалов, которые имеют высокий уровень подготовки, релевантный потребностям работодателя. В связи с этим компании озабочены тем, как гарантировать соответствие уровня подготовки кадров потребностям своего развития.

1.2. Отличительные подходы управления персоналом от управления человеческими ресурсами

В современных исследованиях по проблемам управления людьми в условиях предприятия, где люди выступают в качестве объекта управления, часто выделяют следующие основные концепции:

1) использование трудовых ресурсов – связано с взглядами технократического менеджмента на человека, как на простой винтик большого механизма;

2) управление персоналом – основано на достижениях в области поведенческих наук, предполагает высокую значимость мотивации и осознание важной роли работников в деятельности организации;

3) управление человеческими ресурсами – направлено на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей^[8].

Основные отличия концепции управления человеческими ресурсами и концепции управления персоналом отражены в табл. 1.

Таблица 1

Отличия управления персоналом
от управления человеческими ресурсами

Концепции управления человеческими ресурсами	Концепции управления персоналом
Ориентирование
на потребность организации в рабочей силе	на нужды работников
Приоритеты
результаты функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест	существующий кадровый потенциал предприятия
Кадровая политика
Активная	пассивная и реактивная
Ответственность за реализацию кадровой политики
линейный руководитель	Руководство
Ориентация системы кадрового менеджмента
на индивидуалистические ценности	на коллективистские ценности
Финансовый аспект
увеличение инвестиций, направленных на профессиональный рост работников и улучшение качества условий труда	экономия издержек и как следствие - отсутствие долговременных инвестиций
Нюансы
всё внимание - управленческому персоналу	Всё внимание - рядовым работникам
Корпоративная культура
Сильная и адаптивная	слабая и стабильная

Рассматривая современное состояние управления персоналом за рубежом, следует отметить, что система работы с персоналом в каждой стране обладает своеобразием, обусловленным ее национальным колоритом, особенностями исторического развития, спецификой культуры. В управлении персоналом за рубежом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических, организационных и психологических теорий.

Первый подход связан с формированием теории человеческого капитала и основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии «создать или купить»: одни компании предпочитают купить готовый талант на стороне, а не вкладывать средства в его подготовку развитие, другие наоборот.

В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт^[9]. Таким образом, для работника опыт – это подарок от организации за снижение текучести кадров.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. При этом нужно учитывать, что привлечение рабочей силы с внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы затраты на отбор кадров, существуют препятствия в результате деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может быть неблагоприятной для данной организации. В этих условиях использование внешнего рынка труда увеличивает издержки, связанные с наймом работников. В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на основе создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому работнику.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в деятельность организации настолько велика, что ее можно назвать идентификацией. Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются трудовыми договорами, в которых определяется заработная плата и другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью.

При этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д. Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации заключается в добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату, ее «психологический контракт» с работником будет характеризоваться наличием большого количества «синих воротничков»^[10]. Если философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, то фирма будет больше инвестировать в развитие работников и вкладывать средства в обучение.

Современная кадровая политика фирм обеспечивает наиболее эффективное использование человеческого капитала компании, делает заинтересованными своих сотрудников в данном виде деятельности. Анализ эффективности инвестиций в человека показывает, насколько значимым становится для фирм затрачивать огромные средства на здоровье и образование работников, поскольку в будущем обеспечивается больший доход всей компании.

Таким образом, любая человеческая деятельность связана либо с самоорганизацией труда, либо с организацией труда группой лиц. Человеческие ресурсы всё чаще рассматриваются как человеческий капитал. Следует отметить, что эти понятия не являются синонимами. Трудовые ресурсы могут преобразоваться в капитал, но для этого необходимо создать условия, обеспечивающие возможность реализовать человеческий потенциал в результатах деятельности организации.

2. Основы управления человеческими
ресурсами на современном этапе

2.1. Цели и задачи управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами – это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации^[11].

Согласно Майклу Армстронгу, управление человеческими ресурсами – стратегический и логический последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия^[12]. Данное понятие отражает возрастающую роль человека в компании, а также стратегическую направленность управления человеческими ресурсами.

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить организацию такими работниками, которые позволят организации эффективно достигать своих целей^[13].

В зависимости от специфики целей организации конкретное наполнение целей управления человеческими ресурсами может быть различным.

В современных условиях кризиса, когда персонал предприятия оказывается критически важным ресурсом, одна из основных задач руководителей служб по управлению человеческими ресурсами состоит в том, чтобы участвовать в формировании стратегии предприятия, исходя из состояния человеческих ресурсов^[14].

В качестве примера можно привести следующие специфические цели организации и цели управления человеческими ресурсами (табл. 2).

Таблица 2

Цели управления организацией
и цели управления человеческими ресурсами

Цели организации	Описание	Цели управления человеческими ресурсами
Увеличение стоимости предприятия	Краткосрочные и долгосрочные цели предприятия подчиняются задаче увеличения капитализации компании или роста стоимости ее акций. Достижение этой цели оценивается по определенным параметрам, по которым можно оценить стоимость предприятия и его перспективы	Основная задача УЧР состоит в увеличении человеческого капитала организации. Параметры оценки стоимости человеческого капитала становятся параметрами оценки эффективности работы службы управления человеческими ресурсами. Для предприятий, которые заняты производством интеллектуальных продуктов, человеческий и, шире, интеллектуальный капитал оказывается критически важным фактором
Рост предприятия	Многие организации оказываются в ситуации резкого роста спроса на свою продукцию или услуги. Этот успех может быть как запланированным, так и незапланированным, но критически важным в такой ситуации оказывается обеспечение роста организации разного рода ресурсами	Основная задача службы управления человеческими ресурсами в таком случае состоит в привлечении сотрудников требуемого уровня, разработке стандартов деятельности работников и развитии привлекаемого персонала до требуемого уровня компетенций
Оптимизация деятельности предприятия	Организации, которые работают на уже сформированных рынках, занимают свою нишу и не собираются менять свой профиль, могут ставить перед собой цели по увеличению прибыли за счет оптимизации деятельности предприятия, т.е. при сохранении уровня продаж сокращать издержки	Основная задача службы управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы за счет развития персонала, оптимизации оргструктуры, привлечения высококлассных специалистов повышать производительность труда персонала и сокращать затраты на содержание излишнего персонала
Изменение рыночного профиля предприятия	Организации, которые меняют свой рыночный профиль. Если в прежние времена изменение профессионального профиля воспринималось как временное явление, то в по следнее время для сохранения прежнего уровня прибыли организации вынуждены все больше усиливать свою инновационную ориентацию, а организационные изменения фактически не прекра-	Основная задача управления человеческими сводится к созданию различных систем управления знаниями и талантами, совершенствования оргструктуры, развития командного взаимодействия и развития персонала, что будет способствовать формированию и закреплению новых компетенций предприятия

Продолжение таблицы 2

Цели организации	Описание	Цели управления человеческими ресурсами
	щаются. Для этих организаций характерна изменчивость подходов к промежуточным целям, высокая скорость реагирования на изменения на рынке и необходимость постоянно учиться новому

Источник^[15]

Кроме указанных у организаций бывают и другие цели. Эти цели могут быть сформулированы, а могут просто подразумеваться. В любом случае цели управления человеческими ресурсами на предприятии напрямую зависят от целей предприятия в целом.

Каждой из стадий развития организации выделяются соответствующие этим стадиям конкретные цели развития работников (табл. 3).

Таблица 3

Задачи управления человеческими ресурсами
на разных стадиях развития организации

Стадия развития организации	Задачи, стоящие перед организацией	Управление человеческими ресурсами
1	2	3
Формирование организации	Стабилизировать сделки, сформировать денежный поток, определиться с рыночным профилем компании	На этой стадии чаще всего управление человеческими ресурсами не выделяется в специальную функцию. Наем, адаптацию сотрудников, определение функциональных обязанностей и т.п. осуществляют сами руководители. Для функции по управлению персоналом, как и для всей системы управления предприятием, основная задача сводится к стабилизации деятельности предприятия
Интенсивный рост	Сохранить управление фирмой, когда структура разрастается и необходимо определиться с основной областью деятельности	На этой стадии управление персоналом выделяется в самостоятельную управленческую функцию. Основная задача состоит в обеспечении роста компании при помощи привлечения и обучения персонала. Особую значимость приобретают задачи по обучению линейных руководителей основным инструментам

Продолжение таблицы 3

1	2	3
		регулярного менеджмента, совершенствования оргструктуры и развития основных профессиональных компетенций сотрудников
Стабилизация	Сохранить стабильный рост, повысить эффективность бизнес-процессов, сократить издержки, улучшить реакцию компании на изменения на рынке	Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляется во всех основных направлениях. Основная задача состоит в повышении эффективности основных процессов предприятия, создании системы долгосрочного и целенаправленного развития сотрудников предприятия — кадрового резерва предприятия, целевого развития сотрудников. Совершенствуется система мотивации, предпринимаются меры к повышению производительности труда. Большое значение играют действия, направленные на мобилизацию сотрудников на достижение стратегических целей организации
Кризис	Выход на новые рынки, создание новой продукции или смерть организации	На этой стадии колоссальное значение играет поиск и подбор креативных и активных топ-менеджеров предприятия, обучение высшего руководства, действия, направленные на повышение качества инновационной деятельности сотрудников предприятия — новые, экспериментальные формы организации взаимодействия сотрудников и подразделений (кружки качества, междисциплинарные команды и т.п.), сокращение неэффективного персонала и т.д.

Источник^[16]

Управление человеческими ресурсами - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Задачи управления человеческими ресурсами – это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели.

В то же время, управление человеческими ресурсами все зависимости от стадии развития организации решает следующие конкретные задачи (табл. 4).

Таблица 4

Задачи управления человеческими ресурсами

Задачи	Подзадачи
Определение потребностей предприятия в персонале и подбор персонала	- составление штатного расписания; - составление требований к рабочим местам; - оценка ситуации на рынке труда; - определение внешних и внутренних источников персонала; - привлечение кандидатов на вакантные должности; - отбор кандидатов.
Развитие персонала	- адаптация персонала; - управление профессиональной карьерой сотрудников; - создание кадрового резерва; - развитие корпоративных компетенций; - развитие профессиональных компетенций.
Оценка персонала	- определение требований к компетенциям персонала; - определение соответствия существующего уровня компетенций персонала требованиям; - аттестация персонала.
Управление результативностью персонала	- создание корпоративной культуры, способствующей достижению целей организации; - создание системы материальной и нематериальной мотивации; - анализ и нормирование работ; - разработка ключевых показателей результативности для сотрудников компании; - управление знаниями.
Организационное развитие персонала	- анализ и оценка организации; - оптимизация оргструктуры; - разрешение конфликтов в организации; - проектирование рабочих мест.

Источник^[17]

В современных условиях, когда персонал предприятия оказывается критически важным ресурсом, одна из основных задач руководителей служб по управлению человеческими ресурсами состоит в том, чтобы участвовать в формировании стратегии предприятия, исходя из состояния человеческих ресурсов.

Таким образом, эффективная система управления человеческими ресурсами предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровней управления. Очень важным этапом при проектировании организационной структуры является определение прав и ответственности в процессе реализации цели.

2.2. Методы управления человеческими ресурсами в современной организации

Методы управления человеческими ресурсами - это способы воздействия на людей для достижения поставленных целей и решения задач. В управлении человеческими ресурсами используются административные, экономические и социально-психологические методы.

Система управления персоналом – это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), обеспечивающих целенаправленное регулирование формирования, использования и развития человеческого капитала организации^[18].

Само же понятие «персонал» возникло от латинского personalis – это весь личностный состав работников, которые постоянно или временно являются специалистами в данной организации, работники по найму, оформленные трудовым договором или контрактом^[19].

Долгое время эволюция базовых принципов и подходов к теоретическим основам меняла свои ориентиры в управлении персоналом. Зародившаяся еще в конце девятнадцатого века концепция управления персоналом, базируется на постулатах «школы научного управления», в которой главным принципом является — минимизация вложений в наёмную рабочую силу при максимальном использовании рациональных приемов организации труда. Возникшая в результате синтеза школа «человеческих отношений» и «поведенческих наук» в 70-х годах двадцатого века, которая играет доминирующую роль в построении системы управления персоналом, стала занимать концепция человеческих ресурсов, что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в наемную силу, свойства которой, в последствие начинают рассматривать в качестве человеческого капитала. В таком подходе можно было проследить прямую зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника и его творческий подход к самореализации^[20].

В данном случае любая организация может быть обусловлена как определенная социальная система, свойства которой зависят от социальных качеств персонала и характера социальных отношений, превращающие работников в своеобразную социальную общность^[21]. Социальные отношения в коллективе создают особую атмосферу, в которой каждой личности чувствуется особый комфорт. Особенно важно это для тех сотрудников, которые только пришли в коллектив. На данном этапе происходит вливание человека в коллектив.

По своему содержанию, организационная и социально-экономическая основа современной системы управления персоналом включает в себя:

1) уточнение и установление четкого порядка и регламента определения целей, текущих задач, которые стоят перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

2) формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

3) непрерывность улучшать условия, которые определяют степень организации труда работников (повышение уровня ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест;

4) путём постоянного обновления систем и норм стимулирования происходит совершенствование экономической деятельности подразделения, создаются наиболее благоприятные условия для оптимального сочетания коллективных и индивидуальных интересов с интересами организации;

5) прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы, предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими государственной службы^[22].

Все что перечислялось выше входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но курирует и направляет их работу служба по управлению персоналом. Такая служба может называться HR, которая осуществляет отбор и наём персонала.

Развитие и реализация эффективного кадрового потенциала организации является чуть ли не глобальной целью управления персоналом. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство органа, заместители руководителей, руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями, и объектами). Объектом управления является персонал организации^[23].

Управление человеческими ресурсами предприятия – включает в себя следующие аспекты, так как является очень сложным процессом:

1. Планирование человеческих ресурсов – разработка поочередных действий, которые удовлетворят будущие потребности в человеческих ресурсах, одним слово план;

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор претендентов на вакантные должности – отбор лучших кандидатов для резерва на рабочие места;

4. Определение заработной платы и льгот: определение структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих

5. Профориентация и адаптация – освоение нового коллектива нанятых работников в организацию;

6. Обучение – постановка программ для обучения трудовыми навыками, которые требуются для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности;

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников по служебной лестнице;

9. Подготовка руководящих кадров – управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров^[24].

Методы управления — это способ совокупности приёмов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, то есть способ влияния на коллектив и отдельных работников с целью реализации координации их деятельности в производственном процессе^[25].

Методология построения системы управления персоналом имеет системный подход к внутрифирменным использованиям человеческого фактора. Тут уже подразумевается, что подсистема управления персоналом тесно переплетается с другими подсистемами такими как: финансовая, инновационная, инвестиционная, стратегического планирования, производственная, сбытовая.

Управление человеческими ресурсами предполагает использование специфических методов, которые подразделяются на три основные группы:

1) организационно-распорядительные, основанные на прямых директивных указаниях;

2) экономические — обусловленные экономическим стимулами;

3) социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Существует три типа распорядительного воздействия на коллектив или личность, а также предполагает некое подчинение:

1) вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

2) пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

3) осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

На пассивность персонала могут влиять прямые воздействия, которые могут привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности являются основными формами использования экономических методов.

В последствие можно сказать что, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии менеджмента с той ее части, которая составляет сущность социально – экономической стороны управления организацией, а также имеет непосредственное отношение к человеку. Важно отметить, что методологические основы управления человеческими ресурсами носят достаточно универсальный характер, в силу чего они могут быть применены как к государственным, некоммерческим организациями, так и для предпринимательских структур, которые также выступают в качестве социально-экономических систем^[26]. Следовательно, к внутрифирменному использованию человеческого капитала должна стоять методологическая основа построения системы управления персонала.

2.3. Мотивация в управлении человеческими ресурсами

Большое внимание в теории и практике управления человеческими ресурсами уделяется именно методам мотивации сотрудников организации. Для того, чтобы эффективно руководить сотрудниками без конфликтов и проблем, необходимо знать, что такое мотивация и все ее основные методы.

Мотивация – одна из ключевых функций управления, искусство мотивации человеческих ресурсов очень важно для менеджеров и руководителей. Отметим также, что внимание к мотивации отличает управление человеческими ресурсами от управления персоналом.

По четкому определению классиков менеджмента – М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, мотивация представляет собой «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации»^[27].

Мотивация – это способы создания у сотрудников организации желания работать более качественно и выкладываться в полной мере. У сотрудников появляется внутренний мотив, который и движет ими в достижении поставленных целей. Сотрудник сам хочет повышать свою работоспособность и улучшать качество своей работы.

Подчеркнем, что мотивация отличается от стимулирования. Стимулирование (от лат. stimulus – заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных ) – это внешнее воздействие на сотрудника и условия его труда с целью поднять его производительность^[28].

Мотивация – это создание внутреннего желания и стремление самого сотрудника работать эффективнее. Для эффективной мотивации людей важно понимать, что внешние стимулы действуют на мотивационную структуру личности, «включают» его мотивы. Хорошие руководители и менеджеры знают главный секрет мотивации: при правильной мотивации человек осознанно и целеустремленно стремится к достижению своих целей и тем самым способствует достижению целей организации. Поэтому знание сущности, механизмов и способов мотивации составляет одну из ключевых компетенций руководителя и менеджера, особенно в современных условиях.

Сущность процесса мотивации человеческих ресурсов раскрывается в зависимости от исходных позиций исследователей, но она редко увязывается с функциями управления и с потребностно-мотивационной структурой личности сотрудников организации. Так, С. А. Шапиро раскрывает сущность мотивации «как одной из функций деятельности любого менеджера. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду»^[29].

Анализ существующих теорий мотивации и практики мотивации в зарубежном и отечественном управлении человеческими ресурсами показывает, что сущность мотивации заключается в том, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала работников для достижения целей организации, ориентируясь непосредственно на систему их потребностей. Системное понимание процесса мотивации исходит из ее понимания, во-первых, как одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами и, во вторых, как стимулирующего воздействия на потребностно- мотивационное ядро личности сотрудника организации.

Мотивация – это процесс, который состоит из следующих элементов:

1. Потребность – это состояние неудовлетворенности тех требований человека, которые необходимы для его нормальной жизнедеятельности. Психологи давно доказали, что любая целенаправленная деятельность человека направлена на удовлетворение его разнообразных потребностей. Существуют различные классификации потребностей человека. С долей условности их можно разделить на материальные, социальные и духовные потребности (раскрыть).

2. Интересы – представляют собой осознание потребности и поиск объектов, способных удовлетворить нашу потребность. Интересы – это порождение объективных социальных условий, интересы определяют направленность воли и действий человека по удовлетворению своих потребностей. Интересы могут быть личными, групповыми, общечеловеческими, но они осознаются далеко не всегда.

3. Формирование мотивов. Мотив представляет собой осознанное побуждение (субъективную цель или смысл), которое подталкивает человека к действиям. Одних потребностей недостаточно, чтобы человек начал действовать, нужны мотивы. Мотивы всегда имеют персональный характер. Важно понимать, что деятельность и поведение человека обычно определяются не одним мотивом, а их совокупностью. У каждого человека есть своя мотивационная структура. Психологи считают, что мотивационная структура составляет ядро личности. Мотивация и есть процесс воздействия на человека с целью добиться от него определенных действий путем пробуждения в нем мотивов к этим действиям. Именно мотивация составляет основу и сердцевину управления человеком.

4. Действие – это целенаправленное преобразование объектов с целью удовлетворить имеющуюся потребность.

5. Вознаграждение – это прямое или косвенное удовлетворение потребности, которая вызвала действие. 6. Устранение потребности – в зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, человек либо прекращает деятельность, либо продолжает искать возможности устранить потребность. Отметим, что в силу закона опережающего роста потребностей, удовлетворение любой потребности ведет к ее возникновению на новом уровне.

Как можно побудить человека к добросовестному и ответственному выполнению работы по достижению целей организации? Ответ простой – с помощью методов управления, которые воздействуют на сотрудников организации как мотивационные стимулы. Методы управления являются для сотрудников организации эффективными стимулами^[30]. Особо подчеркнем, что методы управления являются важнейшим механизмом мотивации. Методы управления – это способы воздействия на личность сотрудника организации с тем, чтобы перевести цели организации на уровень мотивационной структуры этой личности. Кратко рассмотрим методы управления.

В современной литературе по теории управления, менеджменту организации и управлению персоналом выделяют 4 группы методов управления:

А. Экономические методы управления. Они выступают как экономические механизмы мотивации. Экономические методы направлены на материальные потребности и материальные мотивы сотрудников организации. Имеют цель материально стимулировать сотрудника организации к эффективному труду. Сюда относятся: оплата труда, предоставление материальных и социальных льгот, установление материальных поощрений и санкций, страхование и др.

Б. Административные методы представляют собой способы нормативно-правового воздействия на мотивационную структуру сотрудников организации. Административные методы являются организационно-управленческими механизмами мотивации. Сюда относятся: заключение трудового договора (контракта), составление должностных инструкций, система благодарностей и поощрений, продвижение по службе, система норм, правил и процедур, действующих в организации.

В. Социально-психологические методы – это нематериальные способы воздействия на социальные и духовные потребности и интересы сотрудников организации. Сюда относятся: формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе, создание творческой атмосферы в коллективе, участие сотрудников в управлении, моральные санкции и поощрение, общение с руководителем, установление нравственных норм поведения в организации^[31] и ряд других.

Г. Методы самоуправления. Они недостаточно практикуются руководителями российских организаций, поэтому в рамках настоящей статьи не рассматриваются. Подчеркнем, что основным вопросом для мотивации как важной функции управления является следующий: как можно эффективно стимулировать всю мотивационную структуру сотрудников организации, чтобы они добровольно и ответственно трудились во имя целей организации?

Существующие в менеджменте и управлении персоналом теории мотивации дают разные варианты ответов на этот ключевой для мотивации в деятельности руководителей и менеджеров вопрос. Основные методы мотивации персонала в современных организациях подразделяются на материальные и нематериальные.

Материальные методы мотивации делятся на 2 группы:

1. Система поощрений. Противоположный способ, то есть для стимулирования сотрудникам выплачивается премия за какие-либо достижения, хорошо выполненную работу. Так, каждый работник знает, если он будет выполнять свои обязанности лучше, будет стремиться к большему, он получит премию.

2. Система штрафов. В организации лучшего рабочего процесса используются методы штрафов. То есть, если сотрудник плохо работает, показывает плохие результаты или совершает грубые ошибки, его штрафуют, чем и мотивируют работать лучше.

Нематериальные методы мотивации гораздо разнообразнее:

1. Похвала руководителя. Публичная и личная похвала начальства побуждает двигаться дальше, стремиться к большему. Именно из-за этого на многих предприятиях до сих пор используются доски почета, как физические, так и виртуальные.

2. Карьерный рост. Каждый сотрудник организации знает, если он будет выполнять свою работу более качественно и быстро, его повысят, что значительно поднимет его социальный статус и гарантирует дальнейшее развитие в профессиональной сфере.

3. Обучение за счет фирмы. Отличный способ мотивации, если компания предложит своим сотрудникам пройти курсы для повышения квалификации за счет компании.

4. Благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Сотрудники организации намного лучше и качественнее выполняют свою работу, если они находятся в теплом, дружном коллективе. И наоборот, если атмосфера далека от спокойной, это не может настроить на рабочее настроение^[32].

5. Имидж компании. Многие стремятся работать в организации, которую все знают и ее услуги или товары пользуются большим спросом, ведь это престижно. Здесь следует учитывать престиж компании не только на рынке, но и как работодателя.

6. Спортивные и культурные мероприятия. Выезды на природу, совместные походы на концерты, театр, занятия спортом – все это отличная мотивация и делает атмосферу в коллективе более теплой и приятной. Сотрудники должны хорошо отдыхать, только тогда они смогут хорошо работать. Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала организации, которые будут соответствовать его бизнесу, помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников.

Сегодня в зарубежных и российских организациях традиционные методы мотивации человеческих ресурсов дополняются современными. В условиях финансового кризиса особым спросом пользуются такие способы мотивации сотрудников организации, которые не требуют больших денежных затрат. Современные методы мотивации человеческих ресурсов дополняют традиционные методы мотивации; они достаточно разнообразны, условно их можно разделить на три группы:

1. Индивидуальные методы – направлены на мотивацию узких кругов сотрудников с одинаковыми мотивами и потребностями.

2. Диагностические методы – используются для оценки определенного сотрудника, и показывают способы для его мотивации.

3. Организационные методы – используют для создания стимулирующей системы в организации, как, например, разработка и внедрение системы грейдов.

К лучшим современным методам мотивации человеческих ресурсов относятся:

1. Шутливое наказание сотрудников, показавших наихудшие производственные результаты. Не обязательно штрафовать худших работников, можно придумать разные шутливые титулы и звания, которые получают те, кто не справляется со своей работой. Например, титул «Черепаха месяца».

2. Организация развлечений сотрудников организации. Многие зарубежные компании имеют игровые зоны, где сотрудники могут отдохнуть и отвлечься от проблем. Работа становится более эффективной, а у персонала не возникает мыслей о том, насколько угнетающая атмосфера в офисе.

3. Спонтанные подарки. Небольшие презенты сотрудникам просто для хорошего настроения не могут не радовать и не стимулировать работать с большей отдачей.

4. Небольшое внимание членам семьи сотрудников. Предоставление детских путевки в лагеря или санатории, выдача сладких подарков на праздники, медицинское страхование всем членам семьи каждого работника.

5. Замена премии более бюджетными вариантами. Не каждый может себе позволить выдавать премии отличившимся сотрудникам. Можно предоставить лучшим сотрудникам внеплановый выходной день.

6. Премии тем, кто имеет хорошее здоровье. Во многих зарубежных странах давно практикуются такие методы мотивации и стимулирования персонала, как предоставление премии тем, кто не болел весь год и постоянно проходил медицинское обследование.

7. Свободное посещение работы. Лучшим специалистам на определенное время можно установить свободный график посещения.

8. Большой выбор разовых призов за хорошую работу. Например, абонемент в спортивный зал, поход в ресторан или кино.

Таким образом, мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация – это способы создания у сотрудников организации желания работать более качественно и выкладываться в полной мере. Важнейшим механизмом мотивации являются методы управления. Гибкое сочетание материальных и нематериальных способов мотивации позволяет руководителю подобрать «ключик» к любому сотруднику организации. В условиях финансового кризиса, необходимо четко определить оптимальное сочетание методов мотивации, которые бы не требовали больших затрат со стороны руководства.

3. Проблемы профессиональной подготовки человеческих ресурсов в России в современных условиях

Известно, что деятельность любого предприятия базируется на двух составляющих: физическом капитале и человеческом капитале – человеческих ресурсах, то есть работниках, обладающих требуемым уровнем профессиональных знаний и умений.

Как показывают российские и зарубежные тенденции, современный научно-технический прогресс акцентирует внимание на высокой значимости человеческих ресурсов в постиндустриaльном обществе. «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г.»^[33] определяет пути и способы достижения грандиозных планов правительства страны по повышению всеобщей конкурентоспособности отечественной экономики. При реализации поставленных целей ориентация направлена на человеческие ресурсы, интеллектуальную основу нации.

Современные методы управления организациями рассматривают персонал в качестве ключа, благодаря которому определяется эффективность всех остальных ресурсов. Опыт мировых компаний говорит о том, что инвестируя в подготовку кадров, создавая условия для управления карьерой своих сотрудников, развивая их профессиональный и творческий потенциал, фирма получает гораздо более высокий эффект, чем вкладывая средства на расширение, модернизацию производства^[34].

Профессиональное образование в России оценивается специалистами как кризисное. Эта ситуация в значительной мере обусловлена не только особенностями российской действительности, но и глобальными изменениями всего постиндустриального общества.

Обращаем внимание, что для российского рынка труда характерны вопросы не столько дефицита кадров, сколько дефицита квалифицированной рабочей силы, что в свою очередь ведет к появлению новых проблем в системе управления организацией:

1. Снижение уровня и качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

2. Перегруженность квалифицированных работников, которые становятся малоуправляемыми, теряют социальные и профессиональные ориентиры деятельности, взамен чего стремятся выполнить максимальный объем работы.

3. Отсутствие времени на обучение и повышение квалификации.

4. Профессиональное выгорание работников.

5. Большая текучесть кадров препятствует созданию сильной корпоративной культуры и команды.

Как следствие, организация переходит в разряд «неблагополучной», теряет клиентов и сотрудников. Следует отметить, что в подобных условиях невозможно уделить необходимое внимание сотрудникам и их трудовой деятельности.

Кроме того, отечественными экономистами не раз было отмечено, что наемный работник в России недооценен, стоимость рабочей силы занижена, а труд не является высокооплачиваемым. Необходимо полное реформирование системы оплаты труда, так как «дешёвая рабочая сила по определению не может быть высококвалифицированной»^[35].

Повышение качества подготовки человеческих ресурсов следует начинать с развития систем образования, науки, культуры. Только один российский университет, а именно, Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова в 2014 году занял 57-е место в топ-100 мировых вузов. Этот факт выявляет целый круг проблем в профессиональной школе и в целом по системе образования страны, которые, прежде всего, связаны с внедрением рыночных механизмов (малое количество бюджетных мест и, как следствие, платность обучения, система образовательных кредитов и др.). В связи с этим, высшее образование становится недоступным для большинства граждан, а также происходит снижение его качества и, собственно, деградация^[36].

Выделим еще одну не менее важную проблему в существующей системе обучения человеческих ресурсов – это индивидуализация высокотехнологичного производства и высшей школы, так как большая часть сегодняшних студентов не связывают свое будущее с профессией, получаемой в высшем учебном заведении.

Существенные разногласия на рынке труда наблюдаются между работодателями и соискателями. Как и полагается, работодатели заинтересованы в высококвалифицированных сотрудниках, но при этом, работника ждут тяжелые условия труда и низкая заработная плата. Работники же, имея весьма сомнительную подготовку, во многом переоценивают себя и свою значимость.

Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что исходя из требований, предъявляемых к человеческим ресурсам, на современном этапе развития экономики труда традиционные принципы управления персоналом оказываются малоэффективными. Поэтому требуется немедленная реформа системы управления трудом, наиболее подходящей современному этапу развития экономики.

Во-первых, необходимо создание инновационной системы интеграции бизнеса и учреждений среднего профессионального и высшего образования. В настоящее время вузовские программы не отвечают реальным требованиям организации производства, имеют место противоречия между ожиданиями представителей организации и намерениями будущих специалистов.

Во-вторых, целесообразно осуществить формирование инфраструктур по подбору персонала, учитывающих производственную специфику. В большинстве случаев интернет сайты и кадровые агентства на практике не в состоянии создать необходимые условия для эффективного трудоустройства.

В-третьих, создание системы профессиональных стандартов, закрепляющих перечень необходимых компетенций специалиста. Данное мероприятие во многом облегчит проведение аттестации работников, планирование карьеры сотрудников, определение приоритетов программ повышения квалификации, профессиональной переподготовки.

В-четвертых, внедрение на предприятии выездных кафедр, где специалисты могли бы получать новые знания и повышать специализацию на месте без отрыва от производственной деятельности.

Кроме всего прочего, необходимо развитие системы социальной поддержки рабочих, пропаганда мероприятий рабочего труда и мотивации.

На современном этапе развития общества можно выделить ряд наиболее эффективных подходов HR-менеджмента, которые применяют ведущие мировые компании:

1. Технология «Big Data» в HR. Анализ больших массивов данных позволяет HR-службе наиболее эффективно увязать управление человеческими ресурсами со стратегией предприятия, а также упрощает поиск требуемых организации специалистов.

2. Усиление использования маркетинговых инструментов. На сегодняшний день HR-бренд компании рассматривают в качестве дополнительной смысловой ценности, о которой необходимо известить рынок труда, чтобы наиболее достойные представители обрели дорогу в организацию.

3. Индивидуализированный подход к управлению человеческими ресурсами. В условиях развития инноваций специалист HR-службы должен видеть каждого сотрудника не как часть коллектива, а как конкретного работника, с присущими только ему умениями, навыками и талантами. Упор переносится на индивидуальный подбор мотивации, с учетом интересов и сильных сторон сотрудника.

4. HR-служба как зона изменений. HR-служба должна выступать в роли активного инициатора изменений и знать, какие сотрудники, с какой квалификацией и профессиональными навыками будут необходимы организации.

4. Создание HR-специалистом своего собственного персонифицированного бренда. Только полным погружением в свою специализацию можно достичь желаемого. Специалисту-HR-у необходимо принимать личное участие и в онлайн-мероприятиях, проявлять непосредственный интерес к реальным событиям, вести блог, делясь имеющимися знаниями с представителями рынка и отрасли. Умелое использование этих возможностей – хороший способ получить в будущем огромную аудиторию заинтересованных соискателей.

Эффективность формирования квалифицированных рабочих кадров не всегда очевидна с первого взгляда. Однако вклад в развитие человеческих ресурсов более чем оправдан, так как в современных рыночных условиях они являются одним из важнейших инструментов, обеспечивающим повышение конкурентоспособности компании. Кроме того, человеческие ресурсы являются носителями ценнейшей производственной информации, благодаря которой происходит динамичное развитие и координация деятельности организации.

На данном этапе нет точного понимания приоритетов реформирования в РФ системы подготовки кадров, остается надеяться, что действия государственной и региональной экономической политики будут направлены на оперативное развитие человеческих ресурсов, а также создавать необходимые условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Так как только творческие, инициативные и высокомотивированные профессионалы своего дела могут решить современные задачи конкурентного развития экономики.

Заключение

К использованию человеческого капитала в последнее время уделяется особое внимание, так же рассматривают социальные факторы и повышение эффективности. Новая роль человека в организации и быстрые перемены в экономике, организационной культуре и технологии по – новому поставили задачи отбора, подготовки, оплата и правильное использование персонала, что и является актуальностью в данной статье. В рамках традиционной работы с персоналом решение данных задач оказалось теперь невозможным. Теперь это стало возможным при включении данной работы на правах равноправного компонента в процессе стратегического менеджмента. Следовательно, можно сказать успешной деятельностью любой фирмы является качественная и эффективная работа персонала в организации. Поэтому управление персоналом считают задачей ответственной и одновременно творческой. Создание научно обоснованной системы управления персоналом предполагает решение одной из главных проблем функционирования предприятием.

Функции управления человеческими ресурсами представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации. В современной литературе выделяется достаточно много функций управления человеческими ресурсами. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции системы управления человеческими ресурсами:

- планирование численности персонала;

- определение способов привлечения персонала;

- маркетинг персонала;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников;

- адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;

- планирование карьеры, обеспечение должностного роста работника;

- управление расходами на персонал;

- организация рабочего места;

- освобождение персонала;

- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т. д.;

- управление информацией;

- оценка трудового потенциала персонала;

- правовое регулирование трудовых отношений;

- обеспечение репутации организации, ее позитивного восприятия заказчиками.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга и осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления человеческими ресурсами организации. Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления человеческими ресурсами в несколько подсистем.

Обычно деятельность менеджера в сфере управления человеческими ресурсами определяется как разновидность социо- инженерной практики. Ее содержание — социально-проектная технологическая и внедренческая деятельность, связанная с проектированием и реконструкцией социальных институтов и совершенствованием методов социального управления в организациях.

Список использованных источников

1. Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» (вместе с «Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года») (ред. от 10.02.2017) // СПС «КонсультантПлюс».

2. Адаменко А.А. Человеческие ресурсы субъектов малого и среднего бизнеса в развитии региональной экономики // Новые технологии. – 2016. -№3. – С. 59-64.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 12-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2015 – 848 с.

Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: М: ЮНИТИ, 2013. – 192 с.

4. Барбарская М. Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. – 2014. - №4 (16). – С. 118-122.

5. Бережная О.В.Управление человеческими ресурсами в условиях глобализации: национальный и корпоративный уровень // Социально-экономические явления и процессы. – 2016. - №9. – С. 16-19.

6. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2015. – 102 с.

7. Гаджиева Е.Ю. Управление человеческими ресурсами в условиях глобального экономического кризиса // Научный вестник ЮИМ. – 2016. - №3. – С. 10-12.

8. Губанов С. Новая целевая задача и условия ее решения // Экономист. – 2015. - №3. – С. 27-36.

9. Гусов А.З. Управление предприятием как социально-экономической системой. // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. – 2014. - № XII. – С. 54-68.

10. Дятлов С.А. Теория человеческого капитала. Учебное пособие. – Спб: Изд-во СПбУЭФ, 2014. – 176 c.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 2016. – 560 с.

12. Иваченко А.Г. Подходы к формированию системы управления человеческими ресурсами фирмы // Социально-экономические явления и процессы. – 2017. - №1. – С. 118-125.

13. Зарубина Е.В. О соотношении морали и права // Наука и современность. – 2015. - № 40. – С. 150-158.

14. Зарубина Е. В. Социальные и культурные функции морали // Вестник научных конференций. – 2016. - № 15 (5). – С. 75-78.

15. Зинченко Г.П. Управление персоналом как профессия // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. – 2014. - №1. – С. 25-32.

16. Клементьева М. В. Теоретико-методологический смысл понятия «Ресурс развития» взрослого человека // Социально-экономические явления и процессы. – 2017. - №2. – С. 326-336.

17. Кошлаков Г.В. Курс лекций «Управление человеческими ресурсами». – Душанбе, 2014. – 138 с.

18. Кучеров Д.Г. Стратегическое управление человеческими ресурсами: развитие концепции на этапе зрелости // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. – 2015. - №2. – С. 123-151.

19. Лескина О.Н. Качество человеческих ресурсов и инновационное развитие России// Социально-экономические явления и процессы. – 2015. - №12. – С. 47-53.

20. Магура М.И. Организация обучения персонала компании. – М.: Интел-синтез, 2016. – 108 с.

21. Максимова С.М. Особенности управления человеческими ресурсами на различных стадиях развития компании // Интернет-журнал Науковедение. – 2014. - №2 (21). – С. 57-62.

22. Маркина Ю.В. Эффективность инвестиций в трудовые ресурсы инновационного развития экономики региона // Сибирский торгово-экономический журнал. – 2015. - №4. – С. 185-190.

23. Масленникова И.А. Сущность и значение стратегии управления человеческими ресурсами // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. - №21-1. – С. 64-68.

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: изд.-во «Дело», 2015. – 360 с.

25. Пшихожева Д. М., Ешева С. К. Мотивация персонала в современной организации // Наука и современность. – 2013. - №21. – С. 98-103.

26. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – СПб.: Питер, 2015. – 315 с.

27. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 230 с.

28. Степичева О.А. Управление человеческими ресурсами современного предприятия // Вестник ТГУ. – 2015. - №12-2. – С. 478-483.

29. Сысоев В.М., Картушина Е.Н. Сущность и значение человеческих ресурсов для предпринимательских структур // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. - №4. – С. 197-204.

30. Управление персоналом: Учебник для вузов Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина . – 8-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2015. – 582 с.

31. Чесебиев А.А. Человеческий капитал как особый фактор экономической и политической мощи государства // Научный журнал КубГАУ. – 2016. - № 119. – С. 453-465.

32. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: Гросс-Медиа, 2016. – 258 с.

Клементьева М. В. Теоретико-методологический смысл понятия «Ресурс развития» взрослого человека // Социально-экономические явления и процессы. – 2017. - №2. – С. 326. ↑
Дятлов С.А. Теория человеческого капитала. Учебное пособие. – Спб: Изд-во СПбУЭФ, 2014. – С. 24. ↑
Сысоев В.М., Картушина Е.Н. Сущность и значение человеческих ресурсов для предпринимательских структур // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. - №4 (050). – С. 197-204 ↑
Адаменко А.А. Человеческие ресурсы субъектов малого и среднего бизнеса в развитии региональной экономики // Новые технологии. – 2016. -№3. – С. 60. ↑
Бережная О.В.Управление человеческими ресурсами в условиях глобализации: национальный и корпоративный уровень // Социально-экономические явления и процессы. – 2016. - №9. – С. 17. ↑
Маркина Ю.В. Эффективность инвестиций в трудовые ресурсы инновационного развития экономики региона // Сибирский торгово-экономический журнал. – 2015. - №4. – С. 185. ↑
Чесебиев А.А. Человеческий капитал как особый фактор экономической и политической мощи государства // Научный журнал КубГАУ. – 2016. - № 119. – С. 454. ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина . – 8-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2015. – С. 167. ↑
Зинченко Г.П. Управление персоналом как профессия // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. – 2014. - №1. – С. 26. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 2016. – С. 215. ↑
Степичева О.А. Управление человеческими ресурсами современного предприятия // Вестник ТГУ. – 2015. - №12-2. – С. 479. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 12-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2015 – С. 128. ↑
Кучеров Д.Г. Стратегическое управление человеческими ресурсами: развитие концепции на этапе зрелости // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. – 2015. - №2. – С. 124. ↑
Гаджиева Е.Ю. Управление человеческими ресурсами в условиях глобального экономического кризиса // Научный вестник ЮИМ. – 2016. - №3. – С. 10-12 ↑
Масленникова И.А. Сущность и значение стратегии управления человеческими ресурсами // Актуальные вопросы экономических наук. – 2015. - №21-1. – С. 66-67. ↑
Максимова С.М. Особенности управления человеческими ресурсами на различных стадиях развития компании // Интернет-журнал Науковедение. – 2014. - №2 (21). – С. 59. ↑
Барбарская М. Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы ЭУП. – 2014. - №4 (16). – С. 120. ↑
Иваченко А.Г. Подходы к формированию системы управления человеческими ресурсами фирмы // Социально-экономические явления и процессы. – 2017. - №1. – С. 118. ↑
Дятлов С.А. Указ. соч. – С. 102. ↑
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: М: ЮНИТИ, 2013. – С. 29. ↑
Гусов А.З. Управление предприятием как социально-экономической системой. // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. – 2014. - № XII. – С. 55. ↑
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – СПб.: Питер, 2015. – С. 92. ↑
Кошлаков Г.В. Курс лекций «Управление человеческими ресурсами». – Душанбе, 2014. – С. 69. ↑
Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – С. 103. ↑
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2015. – С. 28. ↑
Гусов А.З. Указ. соч. – С. 57. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: изд.-во «Дело», 2015. – С. 29. ↑
Пшихожева Д. М., Ешева С. К. Мотивация персонала в современной организации // Наука и современность. – 2013. - №21. – С. 98. ↑
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: Гросс-Медиа, 2016. – С. 36. ↑
Барбарская М. Н. Указ. соч. – С. 122. ↑
Зарубина Е.В. О соотношении морали и права // Наука и современность. – 2015. - № 40. – С. 153. ↑
Зарубина Е. В. Социальные и культурные функции морали // Вестник научных конференций. – 2016. - № 15 (5). – С. 77. ↑
Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р «О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» (вместе с «Концепцией долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года») (ред. от 10.02.2017) // СПС «КонсультантПлюс». ↑
Магура М.И. Организация обучения персонала компании. – М.: Интел-синтез, 2016. – С. 42. ↑
Губанов С. Новая целевая задача и условия ее решения // Экономист. – 2015. - №3. – С. 29. ↑
Лескина О.Н. Качество человеческих ресурсов и инновационное развитие России// Социально-экономические явления и процессы. – 2015. - №12. – С. 49. ↑