Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Роль мотивации в поведении организации»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда Целью контрольной работы является изучение темы «Роль мотивации в поведении в организации».

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности;
современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом;
традиционные методы мотивации;
нетрадиционные методы мотивации;
рассмотреть механизм мотивации персонала предприятия (организации).

Объект исследования – персонал. Предмет - система мотивации и стимулирования персонала. Разработать методику необходимую предприятию (организации), чтобы разработать эффективный мотивационный механизм.

Глава 1. Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации

1.1 Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определённом отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определённых действий. На неё влияют многие обстоятельства, в том числе ценностные ориентации личности, её характер, должность, статус, квалификация. Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью^[1].

Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных на него задач. Такие условия получили название «мотивы» («мотив» – франц. – побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности^[2].

Мотив поведения — это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои. Формирование мотива поведения — процесс мотивации — является сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы^[3].Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; и оставшихся 36% будут работать в случае интересной работы; 36% – чтобы избежать скуки и одиночества; 14% – из боязни «потерять себя», 9% – потому, что работа приносит радость. Лишь около 12% людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в то же до 45% предпочитают им славу; 35% – удовлетворённость содержанием работы^[4].

Мотивы бывают внутренними, порождёнными определённым отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определённых факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами («стимул» – заострённая палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почёт). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству и т. п. Внутренние мотивы обусловлены стремлением человека получить удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он поэтому желает сохранить, или избавиться от объекта, приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на приобретение отсутствующего объекта или, наоборот, избежание этого. Таким образом, мотивы различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным – наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив – увлекательность дела, которым он занимается, а негативный – его рутинный характер, вследствие чего от занятия им человек стремиться избавиться^[5].

Необходимо заметить, что между мотивацией и результатом человеческой деятельности нет однозначной зависимости, так на него влияет множество случайностей и субъективных моментов, таких как способности человека, непонимание им ситуации, настроение в данный момент, третьи лица. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности^[6].

Основные задачи мотивации:^[7]

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

1.2 Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Существующие теории мотивации принято делить на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотивации, точкой концентрации, внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т. е. как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий – теории содержания мотивации, вторая группа – теории процесса мотивации.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу, сформулированная им в 1940-х гг. и уточнённая впоследствии психологом Г. Мурреем. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно разделить на пять групп, и расположить в виде строгой иерархической структуры: физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.; потребности в безопасности и защищённости; социальные потребности (в общении и др.); потребности в уважении и признании; потребности в самовыражении^[8].

Первые две группы потребностей первичные (без их удовлетворения невозможна нормальная жизнедеятельность), а следующие три – вторичные. По мнению Маслоу, механизм мотивации действует таким образом, что пока не будут удовлетворены (хотя и не обязательно полностью) потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня либо бездействуют, либо действуют в качестве мотиваторов недостаточно сильно.

Труды Мэйо и особенно его раскрытие Гипотезы Толпы проложили путь для разработки известной классической Теории Х и Теории Y Дугласа Мак-Грегора. Результатом размышлений Мак-Грегора явилась разработанная им теория человеческого поведения, названная Теорией Y. Эта теория допускает, что люди по природе не ленивы и не ненадежны. Она доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следовательно, наиглавнейшей задачей управления должно быть открытие этого потенциала в людях. Люди при правильной мотивации могут достичь своих целей лучше, направляя свои собственные усилия к достижению корпоративных целей. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводятся потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Мак-Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трём факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т. д.

Ещё одной теорией, исходящей из содержательной концепции мотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 1950-х годов. Он показал, что мотивирующими факторами служат как удовлетворённость, так и неудовлетворённость тех или иных человеческих потребностей, причём нарастание одной и убывание другой являются двумя самостоятельными процессами. Процесс мотивации осуществляется с помощью двух групп факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий рост, признание, успех, продвижение по службе), и «гигиенических», связанных с условиями её осуществления (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т. п.). Согласно Герцбергу, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они только предотвращают у них возникновение чувства неудовлетворённости своей деятельностью и её условиями. Для стимулирования трудовых усилий в дело необходимо включить ещё и мотивационные факторы^[9].Исследования показывают, что даже на низких ступенях организации люди могут ответственно и продуктивно реагировать на окружающую их обстановку, где им дали возможность расти и зреть. Люди начинают удовлетворять свои потребности в уважении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении, мотивировании и контроле собственных задач. В то же время следует иметь в виду, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидуумов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотиваций. Согласно этим теориям, поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой возможных последствий выбранного типа поведения. К таким теориям, в частности, относится теория ожиданий В. Врума. В ней подчёркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем и соответствующим образом вознаграждено^[10].

Согласно теории справедливости,эффективность мотивации оценивается работником не по определённой группе факторов, а системно с учётом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающих в аналогичном системном окружении. Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, должны существовать чёткие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся ᅟна ᅟточных ᅟисследованиях ᅟи ᅟучитывающие ᅟпсихологию ᅟлюдей. ᅟ

Комплексную процессную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих теорий, разработали Л. Портер и Э. Лоулер. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе своей деятельности, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. В свою очередь сами усилия предопределяются ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение действительно будет получено.

Таким ᅟобразом, ᅟизложенные ᅟконцепции ᅟпозволяют ᅟсделать ᅟвывод ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟотсутствует ᅟкакое-либо ᅟканонизированное ᅟучение, ᅟобъясняющее ᅟто, ᅟчто ᅟлежит ᅟв ᅟоснове ᅟмотивации ᅟчеловека ᅟи ᅟчем ᅟопределяется ᅟмотивация. ᅟКаждая ᅟиз ᅟтеорий ᅟимеет ᅟчто-то ᅟособенное, ᅟотличительное, ᅟчто ᅟдало ᅟей ᅟвозможность ᅟполучить ᅟширокое ᅟпризнание ᅟтеоретиков ᅟи ᅟпрактиков ᅟи ᅟвнести ᅟсущественный ᅟвклад ᅟв ᅟразработку ᅟзнаний ᅟо ᅟмотивации ᅟ(см. ᅟрис. ᅟ1).

Рис. ᅟ1. ᅟВзаимосвязь ᅟосновных ᅟсодержательных ᅟтеорий ᅟмотивации^[11]

1.3 ᅟТрадиционные ᅟметоды ᅟмотивации

ᅟИсторически ᅟсложились ᅟтак ᅟназываемые ᅟтрадиционные ᅟпринципы ᅟуправления ᅟмотивацией, ᅟкоторыми ᅟпользовались, ᅟкогда ᅟтеория ᅟмотивации ᅟеще ᅟтолько ᅟначинала ᅟразвиваться. ᅟЭти ᅟпринципы ᅟиспользуются ᅟи ᅟсейчас ᅟпрактически ᅟвсеми ᅟпредприятиями, ᅟи ᅟсохранили ᅟактуальность. ᅟК ᅟтаким ᅟпринципам ᅟв ᅟпервую ᅟочередь ᅟотносятся:^[12]

значение ᅟсистемы ᅟоплаты ᅟтруда ᅟна ᅟпредприятии;
советы ᅟпо ᅟпостроению ᅟсистемы ᅟоплаты ᅟтруда ᅟв ᅟорганизациях;
влияние ᅟсистемы ᅟоплаты ᅟтруда ᅟна ᅟэффективность ᅟработы ᅟорганизации;

ᅟОбдумывая ᅟсистему ᅟзаработной ᅟплаты, ᅟкоторую ᅟвы ᅟустановите ᅟна ᅟсвоем ᅟпредприятии, ᅟследует ᅟориентироваться ᅟна ᅟследующие ᅟпринципиальные ᅟположения: ᅟзаработная ᅟплата ᅟдолжна ᅟстимулировать ᅟработника ᅟк ᅟработе; ᅟразмер ᅟзаработной ᅟплаты ᅟдолжен ᅟбыть ᅟсоразмерим ᅟс ᅟпользой, ᅟкоторую ᅟприносит ᅟсотрудник ᅟпредприятия, ᅟи ᅟизменяться ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟтого, ᅟнасколько ᅟбыл ᅟполезен ᅟтруд ᅟсотрудника ᅟв ᅟкаждом ᅟоплачиваемом ᅟотрезке ᅟвремени; ᅟформа ᅟоплаты ᅟтруда ᅟдолжна ᅟносить ᅟпреимущественно ᅟденежный ᅟхарактер, ᅟчто ᅟне ᅟисключает ᅟвозможность ᅟпремирования ᅟв ᅟнатуральной ᅟформе; ᅟсистема ᅟоплаты ᅟтруда ᅟ– ᅟодно ᅟиз ᅟнаиболее ᅟэффективных ᅟсредств ᅟстимулирования ᅟсотрудников.

ᅟНаиболее ᅟраспространенные ᅟсистемы ᅟоплаты ᅟтруда:

временная ᅟ(почасовая, ᅟпонедельная ᅟи ᅟт.д.);
сдельная;
комбинированная ᅟ(использование ᅟэлементов ᅟнескольких ᅟсистем ᅟоплаты ᅟтруда);
в ᅟформе ᅟпроцентов ᅟот ᅟпринесенной ᅟработодателю ᅟприбыли;
в ᅟзависимости ᅟот ᅟэталона;
в ᅟформе ᅟстабильного ᅟоклада ᅟвне ᅟзависимости ᅟот ᅟколичества ᅟсделанной ᅟработы ᅟи ᅟотработанного ᅟвремени.

ᅟВесьма ᅟэффективна ᅟсистема ᅟоплаты ᅟтруда ᅟсотрудника ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟэталона. ᅟОднако ᅟи ᅟпри ᅟтакой ᅟсистеме ᅟоплаты ᅟтруда ᅟсуществует ᅟодин ᅟминус. ᅟВесьма ᅟтрудно ᅟопределить ᅟтот ᅟсамый ᅟэталон, ᅟот ᅟкоторого ᅟзависит ᅟрезультативность ᅟработника^[13]. ᅟ ᅟБольшое ᅟзначение ᅟимеет ᅟмотивация ᅟк ᅟобучению, ᅟтак ᅟкак ᅟсовершенствование ᅟперсонала, ᅟего ᅟобразованность ᅟпрямым ᅟобразом ᅟвлияют ᅟна ᅟпоказатели ᅟпроизводительности ᅟв ᅟцелом. ᅟТо, ᅟчто ᅟчеловек ᅟделает ᅟс ᅟдушой, ᅟто, ᅟчто ᅟему ᅟинтересно, ᅟактивизирует ᅟего ᅟмыслительную ᅟдеятельность, ᅟон ᅟстарается ᅟвыполнить ᅟработу ᅟхорошо. ᅟМотив ᅟнапрямую ᅟсвязан ᅟс ᅟнашими ᅟэмоциями. ᅟЧеловек ᅟработает ᅟболее ᅟэффективно, ᅟесли ᅟу ᅟнего ᅟесть ᅟмотивация ᅟк ᅟэтому. ᅟПричем ᅟон ᅟчаще ᅟиспытывает ᅟположительные ᅟэмоции, ᅟесли ᅟего ᅟдеятельность ᅟсовпадает ᅟпо ᅟнаправленности ᅟс ᅟвнутренними ᅟжеланиями ᅟи ᅟпобуждениями. ᅟТакие ᅟэмоции, ᅟкак ᅟраздражение, ᅟгрусть, ᅟгнев, ᅟто ᅟесть ᅟвсе ᅟте, ᅟкоторые ᅟмы ᅟобычно ᅟназываем ᅟнегативными, ᅟявно ᅟговорят ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟчеловек ᅟидет ᅟне ᅟтуда, ᅟкуда ᅟбы ᅟон ᅟхотел. ᅟИменно ᅟпоэтому ᅟв ᅟорганизации, ᅟгде ᅟвсе ᅟопирается ᅟтолько ᅟна ᅟконтроль ᅟи ᅟпринуждение, ᅟесть ᅟнапряжение ᅟи ᅟраздражение. ᅟТам ᅟже, ᅟгде ᅟчеловека ᅟмотивирует ᅟпозитивный ᅟэмоциональный ᅟнастрой, ᅟэто ᅟстановится ᅟчастью ᅟкорпоративной ᅟкультуры. ᅟВажно ᅟучитывать ᅟтри ᅟфактора:^[14]

что ᅟхочет ᅟсам ᅟчеловек;
ᅟкакие ᅟдействия ᅟот ᅟнего ᅟтребуются;
ᅟкак ᅟсвязать ᅟэто ᅟвоедино.

ᅟПричины ᅟотсутствия ᅟмотивации ᅟмогут ᅟбыть ᅟследующие. ᅟЕсли ᅟв ᅟорганизации ᅟесть ᅟпотребность, ᅟчтобы ᅟлюди ᅟзаботились ᅟо ᅟпроцветании ᅟфирмы, ᅟв ᅟкоторой ᅟони ᅟработают, ᅟпроявляли ᅟинициативу, ᅟнадо ᅟдавать ᅟим ᅟтакую ᅟвозможность. ᅟЕсли ᅟже ᅟна ᅟподчиненных ᅟпостоянно ᅟдавить, ᅟу ᅟних ᅟатрофируется ᅟжелание ᅟработать ᅟи ᅟбыть ᅟэффективным ᅟв ᅟэтой ᅟработе. ᅟПотребности, ᅟперерастая ᅟв ᅟмотивацию, ᅟактивизируют ᅟцентральную ᅟнервную ᅟсистему. ᅟМотивация ᅟсоздает ᅟготовность ᅟорганизма ᅟк ᅟвыполнению ᅟсоответствующей ᅟдеятельности. ᅟВ ᅟрезультате ᅟвозрастает ᅟсобственная ᅟпоисковая ᅟактивность ᅟорганизма, ᅟвозникают ᅟсубъективные ᅟэмоциональные ᅟпереживания, ᅟкоторые ᅟдвигают ᅟличность ᅟв ᅟнаправлении ᅟвозможности ᅟудовлетворения ᅟпотребности. ᅟПричем ᅟнеобходимо ᅟучесть, ᅟчто ᅟв ᅟчеловеке ᅟсосуществуют ᅟсразу ᅟнесколько ᅟпотребностей. ᅟПорой ᅟони ᅟсосуществуют ᅟдостаточно ᅟмирно, ᅟа ᅟпорой ᅟбуквально ᅟраздирают ᅟчеловека ᅟна ᅟчасти. ᅟСогласно ᅟпринципу ᅟА.А. ᅟУхтомского, ᅟв ᅟкаждый ᅟмомент ᅟвремени ᅟдоминирует ᅟта ᅟмотивация, ᅟв ᅟоснове ᅟкоторой ᅟлежит ᅟнаиболее ᅟважная ᅟпотребность, ᅟиными ᅟсловами, ᅟв ᅟкаждый ᅟконкретный ᅟмомент ᅟвремени ᅟчеловек ᅟбудет ᅟстремиться ᅟк ᅟудовлетворению ᅟтой ᅟпотребности, ᅟкоторая ᅟявляется ᅟдля ᅟнего ᅟнаиболее ᅟважной ᅟи ᅟсильной. ᅟПотребности ᅟвызывают ᅟу ᅟчеловека ᅟстремление ᅟк ᅟих ᅟудовлетворению. ᅟСледовательно, ᅟруководители ᅟдолжны ᅟсоздавать ᅟтакие ᅟситуации, ᅟкоторые ᅟпозволяли ᅟбы ᅟлюдям ᅟпонимать, ᅟчто ᅟу ᅟних ᅟесть ᅟвозможность ᅟудовлетворить ᅟсвои ᅟпотребности ᅟпри ᅟпомощи ᅟповедения, ᅟприводящего ᅟк ᅟразвитию ᅟи ᅟпроцветанию ᅟорганизации, ᅟв ᅟкоторой ᅟони ᅟработают. ᅟТак ᅟкак ᅟситуации ᅟв ᅟразличных ᅟорганизациях ᅟбывают ᅟразные ᅟи ᅟотличаются ᅟразнообразием, ᅟдинамичностью, ᅟони ᅟпозволяют ᅟвыявить ᅟразличные ᅟмотивы ᅟповедения ᅟличности. ᅟУченые ᅟвыявили ᅟопределенные ᅟзакономерности ᅟповедения ᅟлюдей: ᅟлюди ᅟчасто ᅟстараются ᅟприукрасить ᅟреальное ᅟположение ᅟдел, ᅟчтобы ᅟвыглядеть ᅟлучше, ᅟнежели ᅟесть ᅟна ᅟсамом ᅟделе; ᅟлюди ᅟстремятся ᅟсгладить ᅟотрицательные ᅟоценки ᅟв ᅟсвой ᅟадрес, ᅟособенно ᅟесли ᅟони ᅟпротиворечат ᅟсобственной ᅟсамооценке; ᅟ ᅟлюди ᅟпредпочитают ᅟобщаться ᅟс ᅟтеми, ᅟчье ᅟотношение ᅟк ᅟним ᅟбольше ᅟвсего ᅟсовпадает ᅟс ᅟих ᅟмнением ᅟо ᅟсебе ᅟ; ᅟлюди ᅟоценивают ᅟдругих ᅟв ᅟзависимости ᅟот ᅟтого, ᅟкак ᅟони ᅟоценивают ᅟих; ᅟлюди ᅟведут ᅟсебя ᅟтак, ᅟчтобы ᅟвызвать ᅟу ᅟокружающих ᅟтот ᅟотклик, ᅟкоторый ᅟсоответствует ᅟих ᅟсамооценке; ᅟлюди ᅟоценивают ᅟсвои ᅟсобственные ᅟкачества ᅟпо ᅟстепени ᅟзначимости. ᅟОчень ᅟбольшим ᅟмотивирующим ᅟэффектом ᅟявляется ᅟчувство ᅟсобственного ᅟдостоинства. ᅟЕго ᅟущемление ᅟдестабилизирует ᅟличность ᅟи ᅟведет ᅟк ᅟсамозащитам ᅟразного ᅟрода. ᅟПоэтому ᅟдля ᅟподдержания ᅟчувства ᅟсобственного ᅟдостоинства ᅟсотрудников ᅟруководителю ᅟнеобходимо ᅟформировать ᅟне ᅟтолько ᅟсистему ᅟмотивации ᅟк ᅟтруду, ᅟно ᅟи ᅟвысокие ᅟсамооценки ᅟсотрудников, ᅟпоскольку ᅟименно ᅟони ᅟявляются ᅟмощным ᅟмотиватором ᅟих ᅟповедения. ᅟДля ᅟулучшения ᅟработы ᅟсотрудников ᅟнеобходимо ᅟстимулировать ᅟте ᅟбазовые ᅟмотиваторы, ᅟкоторые ᅟявляются ᅟдля ᅟсотрудника ᅟнаиболее ᅟзначимыми ᅟи ᅟрасхождения, ᅟпо ᅟкоторым ᅟмежду ᅟтем, ᅟчто ᅟесть, ᅟи ᅟтем, ᅟчто ᅟхочется, ᅟнаиболее ᅟзначительны. ᅟЕсли ᅟсотрудники ᅟв ᅟцелом ᅟне ᅟудовлетворены ᅟсостоянием ᅟдел ᅟв ᅟорганизации, ᅟмогут ᅟвозникнуть ᅟнегативные, ᅟзащитные ᅟи ᅟагрессивные ᅟмотивы. ᅟЛюбая ᅟтеория ᅟмотивации ᅟвероятностна. ᅟТо, ᅟчто ᅟэффективно ᅟдля ᅟодних, ᅟможет ᅟбыть ᅟсовершено ᅟне ᅟважно ᅟдля ᅟдругих. ᅟТолько ᅟпонимание ᅟтого, ᅟчто ᅟименно ᅟхочет ᅟкаждый ᅟотдельно ᅟвзятый ᅟчеловек, ᅟпоможет ᅟграмотно ᅟего ᅟмотивировать. ᅟПоэтому-то ᅟтак ᅟважно ᅟпонимать ᅟинтересы ᅟотдельно ᅟвзятого ᅟчеловека^[15].Если ᅟорганизация ᅟрассчитывает ᅟна ᅟвысокие ᅟрабочие ᅟпоказатели ᅟперсонала, ᅟто ᅟдля ᅟэтого ᅟнеобходимо ᅟв ᅟорганизационной ᅟи ᅟрабочей ᅟсреде ᅟсоздать ᅟнеобходимые ᅟусловия. ᅟЭто ᅟдолжны ᅟбыть ᅟусловия, ᅟкомпенсирующие ᅟдемотивирующее ᅟдействие ᅟнедостаточного ᅟуровня ᅟоплаты ᅟтруда ᅟи ᅟформирующие ᅟтакую ᅟмотивацию ᅟработников, ᅟкоторая ᅟбудет ᅟмаксимально ᅟрасполагать ᅟих ᅟк ᅟвысоким ᅟтрудовым ᅟдостижениям. ᅟУ ᅟлюдей ᅟбудет ᅟвыше ᅟудовлетворенность ᅟсвоей ᅟработой, ᅟесли ᅟона ᅟсоответствует ᅟих ᅟценностям, ᅟпотребностям, ᅟустановкам ᅟи ᅟожиданиям. ᅟЕще ᅟлучше, ᅟесли ᅟрабочая ᅟсреда ᅟпревышает ᅟожидания ᅟработников, ᅟнапример, ᅟв ᅟотношении ᅟзарплаты, ᅟкарьерных ᅟперспектив ᅟили ᅟотношений ᅟс ᅟруководством. ᅟЕстественно, ᅟчто ᅟв ᅟкаждом ᅟконкретном ᅟслучае ᅟфакторы, ᅟопределяющие ᅟвысокий ᅟуровень ᅟтрудовой ᅟмотивации ᅟперсонала, ᅟмогут ᅟразличаться ᅟ(что ᅟза ᅟработники, ᅟчто ᅟза ᅟорганизация, ᅟспецифика ᅟтрудового ᅟпроцесса, ᅟчто ᅟза ᅟрегион). ᅟДля ᅟтого ᅟчтобы ᅟруководители ᅟмогли ᅟрасширить ᅟ«ассортимент» ᅟиспользуемых ᅟнеденежных ᅟсредств ᅟвоздействия ᅟна ᅟмотивацию ᅟработников, ᅟим ᅟследует ᅟприсмотреться ᅟк ᅟтаким ᅟсредствам, ᅟкоторые ᅟнеразрывно ᅟсвязаны ᅟс ᅟсамим ᅟпроцессом ᅟуправления ᅟ(постановка ᅟцелей, ᅟоценка ᅟи ᅟконтроль, ᅟинформирование ᅟи ᅟдр.), ᅟно ᅟэто ᅟлишь ᅟнебольшой ᅟперечень ᅟнеденежных ᅟметодов ᅟвоздействия ᅟна ᅟмотивацию ᅟподчиненных, ᅟкоторые ᅟмогут ᅟбыть ᅟиспользованы ᅟруководителями. ᅟДля ᅟтого ᅟчтобы ᅟруководители ᅟиспользовали ᅟв ᅟполном ᅟобъеме ᅟприведенные ᅟв ᅟтаблице ᅟсредства ᅟвоздействия ᅟна ᅟмотивацию ᅟподчиненных, ᅟнужно:

готовность ᅟвысшего ᅟруководства ᅟкомпании ᅟв ᅟрамках ᅟдействующей ᅟв ᅟкомпании ᅟпрактики ᅟуправления ᅟвыстраивать ᅟкомплексную ᅟсистему ᅟвоздействия ᅟна ᅟмотивацию ᅟперсонала, ᅟне ᅟограничивающуюся ᅟлишь ᅟсистемой ᅟматериального ᅟстимулирования;
ᅟналичие ᅟв ᅟкомпании ᅟруководителей, ᅟшироко ᅟиспользующих ᅟв ᅟсвоей ᅟработе ᅟнеденежные ᅟметоды ᅟвоздействия ᅟна ᅟмотивацию ᅟподчиненных, ᅟспособных ᅟвыступить ᅟв ᅟкачестве ᅟпримера ᅟдля ᅟподражания ᅟдля ᅟостальных;
одного ᅟиз ᅟважнейших ᅟпоказателей ᅟкачества ᅟуправленческого ᅟтруда, ᅟкак ᅟключевая ᅟкомпетенция, ᅟкоторой ᅟдолжен ᅟобладать ᅟкаждый ᅟруководитель;
наличие ᅟв ᅟкомпании ᅟсистемы ᅟобучения ᅟруководителей ᅟработе ᅟс ᅟперсоналом, ᅟориентированной ᅟна ᅟповышение ᅟуровня ᅟзнаний ᅟв ᅟобласти ᅟпсихологии ᅟуправления ᅟв ᅟцелом ᅟи ᅟуправления ᅟмотивацией ᅟработников ᅟв ᅟчастности^[16]. ᅟ

ᅟТаким ᅟобразом, ᅟможно ᅟсделать ᅟвывод, ᅟчто ᅟмотив ᅟнапрямую ᅟсвязан ᅟс ᅟнашими ᅟэмоциями. ᅟЧеловек ᅟработает ᅟболее ᅟэффективно, ᅟесли ᅟу ᅟнего ᅟесть ᅟмотивация ᅟк ᅟэтому. ᅟПричем ᅟон ᅟчаще ᅟиспытывает ᅟположительные ᅟэмоции, ᅟесли ᅟего ᅟдеятельность ᅟсовпадает ᅟпо ᅟнаправленности ᅟс ᅟвнутренними ᅟжеланиями ᅟи ᅟпобуждениями. ᅟПотребности ᅟвызывают ᅟу ᅟчеловека ᅟстремление ᅟк ᅟих ᅟудовлетворению. ᅟЛюбая ᅟтеория ᅟмотивации ᅟвероятностна. ᅟТо, ᅟчто ᅟэффективно ᅟдля ᅟодних, ᅟможет ᅟбыть ᅟсовершено ᅟне ᅟважно ᅟдля ᅟдругих. ᅟТолько ᅟпонимание ᅟтого, ᅟчто ᅟименно ᅟхочет ᅟкаждый ᅟчеловек, ᅟпоможет ᅟграмотно ᅟего ᅟмотивировать.

1.4 ᅟНетрадиционные ᅟметоды ᅟмотивации

ᅟИспользование ᅟнетрадиционных ᅟметодов ᅟмотивации ᅟпозволяет ᅟответить ᅟна ᅟследующие ᅟвопросы: ᅟ

Как ᅟудержать ᅟв ᅟкомпании ᅟнаиболее ᅟценных ᅟработников ᅟи ᅟсделать ᅟэто ᅟсистемно? ᅟ
Чем ᅟпривлечь ᅟнаиболее ᅟтолковых ᅟкандидатов ᅟс ᅟрынка ᅟтруда ᅟкроме ᅟзарплаты? ᅟ
Как ᅟповысить ᅟвыработку ᅟ(производительность ᅟтруда), ᅟне ᅟраздувая ᅟфонд ᅟзаработной ᅟплаты? ᅟ

Что ᅟделать, ᅟесли ᅟповышение ᅟзарплаты ᅟне ᅟдает ᅟтакого ᅟэффекта, ᅟкак ᅟраньше? ᅟК ᅟнетрадиционным ᅟметодам ᅟмотивации ᅟмы ᅟотносим:^[17]

Моральные ᅟстимулы ᅟ– ᅟпередача ᅟинформации ᅟо ᅟзаслугах ᅟработника ᅟв ᅟсоциальной ᅟсреде. ᅟПолезно ᅟвыделять ᅟморальные ᅟстимулы ᅟобщего ᅟдействия ᅟи ᅟцелевые ᅟ(среди ᅟпоследних ᅟ– ᅟэталонные ᅟи ᅟсоревновательные). ᅟ
Патернализм ᅟ(забота ᅟо ᅟработнике). ᅟЭто ᅟособый ᅟспособ ᅟорганизации ᅟатмосферы ᅟкомпании(подразделения), ᅟпри ᅟкотором ᅟделается ᅟакцент ᅟна ᅟнеформальные ᅟотношения, ᅟширокий ᅟперечень ᅟвозможностей ᅟдля ᅟличного ᅟобщения ᅟмежду ᅟсотрудниками.
Организационные ᅟстимулы ᅟ– ᅟстимулирование ᅟсодержанием, ᅟусловиями ᅟи ᅟорганизацией ᅟработы ᅟ(автономия ᅟв ᅟработе, ᅟправо ᅟсамоконтроля, ᅟстимулирование ᅟсвободным ᅟвременем, ᅟгибким ᅟграфиком).
Участие ᅟв ᅟуправлении: ᅟполное ᅟи ᅟсвоевременное ᅟинформирование; ᅟучастие ᅟв ᅟвыработке ᅟрешений; ᅟучастие ᅟв ᅟпринятии ᅟрешений. ᅟУчастие ᅟв ᅟсовладении: ᅟучастие ᅟв ᅟприбыли; ᅟучастие ᅟв ᅟкапитале. ᅟКарьера ᅟи ᅟразвитие ᅟ(планирование ᅟкарьеры, ᅟработа ᅟс ᅟкадровым ᅟрезервом, ᅟкраткосрочное ᅟи ᅟдолгосрочное ᅟобучение, ᅟнаставничество, ᅟповышение ᅟв ᅟдолжности, ᅟгоризонтальная ᅟкарьера ᅟи ᅟт.д.). ᅟНегативные ᅟстимулы ᅟ(неудовольствие, ᅟнаказания, ᅟугрозы ᅟпотери ᅟработы ᅟи ᅟт.д.). ᅟОсобняком ᅟот ᅟвсех ᅟпредыдущих ᅟстоит ᅟметод ᅟформирования ᅟжелаемой ᅟмотивационной ᅟструктуры ᅟперсонала. ᅟОбычно ᅟдля ᅟэтого ᅟрешаются ᅟдве ᅟзадачи: ᅟформирование ᅟусловий ᅟи ᅟподбор ᅟсоискателей ᅟс ᅟжелаемой ᅟмотивационной ᅟструктурой. ᅟ ᅟПри ᅟразработке ᅟсистем ᅟнетрадиционной ᅟмотивации ᅟмы ᅟиспользуем ᅟтипологическую ᅟмодель ᅟВ.И. ᅟГерчикова, ᅟсогласно ᅟкоторой ᅟвыделяется ᅟ5 ᅟбазовых ᅟтипов ᅟмотивации. ᅟ(см.Рис.2)

Виды ᅟстимулирования	ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟ ᅟТипы ᅟмотивации
Виды ᅟстимулирования	инструментальная	профессиональная	патриотическая	хозяйская	избегательная
Моральные	запрещены	применимы	базовые	нейтральные	нейтральные
Патернализм	запрещён	запрещён	применим	запрещён	базовый
Организационные	нейтральные	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Карьера, ᅟразвитие	применимы	базовые	нейтральные	применимы	запрещены
Участие ᅟв ᅟсовладении ᅟи ᅟуправлении	нейтральные	применимы	применимы	базовые	запрещены
Негативные	Прим ᅟв ᅟденеж. ᅟформе	запрещены	Прим. ᅟв ᅟзнаковой ᅟформе	запрещены	запрещены

Рис.2 ᅟТипологическая ᅟмодель ᅟВ.И. ᅟГерчикова^[18]

ᅟТаким ᅟобразом ᅟсистемы ᅟоценки ᅟтруда ᅟи ᅟвознаграждение ᅟявляются ᅟосновой ᅟработы ᅟпо ᅟмотивации ᅟповедения ᅟсотрудников ᅟв ᅟлюбой ᅟорганизации. ᅟДля ᅟоценки ᅟиспользуются ᅟразличные ᅟформы ᅟи ᅟметоды. ᅟВ ᅟстабильных ᅟорганизациях ᅟс ᅟустойчивой ᅟиерархической ᅟструктурой, ᅟкак ᅟправило, ᅟприменяются ᅟтрадиционные ᅟметоды: ᅟбальный ᅟ(рейтинговый) ᅟи ᅟсравнительный ᅟ(ранжирование). ᅟДля ᅟдинамичных ᅟорганизаций, ᅟдействующих ᅟв ᅟусловиях ᅟизменяющейся ᅟвнешней ᅟсреды, ᅟбольше ᅟподходят ᅟнетрадиционные ᅟметоды: ᅟситуативная ᅟоценка, ᅟпсихологические ᅟтесты, ᅟсвободная ᅟхарактеристика, ᅟуправление ᅟпо ᅟцелям, ᅟкруговая ᅟаттестация.

Глава ᅟ2. ᅟКраткая ᅟхарактеристика ᅟорганизации ᅟна ᅟпримере ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк»

2.1 ᅟО ᅟкомпании ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк»

Россельхозбанк ᅟ— ᅟгосударственный ᅟспециализированный ᅟсельскохозяйственный ᅟагробанк, ᅟ100% ᅟакций ᅟв ᅟсобственности ᅟПравительства ᅟРоссии. ᅟПолное ᅟнаименование ᅟ— ᅟОткрытое ᅟакционерное ᅟобщество ᅟ«Российский ᅟСельскохозяйственный ᅟбанк».

ОАО ᅟ«Российский ᅟСельскохозяйственный ᅟбанк» ᅟ— ᅟодин ᅟиз ᅟкрупнейших ᅟбанков ᅟв ᅟРоссии. ᅟСозданный ᅟв ᅟ2000 ᅟгоду ᅟв ᅟцелях ᅟразвития ᅟнациональной ᅟкредитно-финансовой ᅟсистемы ᅟагропромышленного ᅟсектора ᅟи ᅟсельских ᅟтерриторий ᅟРоссийской ᅟФедерации, ᅟсегодня ᅟэто ᅟуниверсальный ᅟкоммерческий ᅟбанк, ᅟпредоставляющий ᅟвсе ᅟвиды ᅟбанковских ᅟуслуг ᅟи ᅟзанимающий ᅟлидирующие ᅟпозиции ᅟв ᅟфинансировании ᅟагропромышленного ᅟкомплекса ᅟРоссии. ᅟРоссельхозбанк ᅟвходит ᅟв ᅟчисло ᅟсамых ᅟкрупных ᅟи ᅟустойчивых ᅟбанков ᅟстраны ᅟпо ᅟразмеру ᅟактивов ᅟи ᅟкапитала, ᅟа ᅟтакже ᅟв ᅟвысшую ᅟгруппу ᅟнадежности ᅟв ᅟРейтинге ᅟ100 ᅟБанков ᅟпо ᅟверсии ᅟжурнала ᅟForbes.

Россельхозбанк ᅟобслуживает ᅟрозничных ᅟи ᅟкорпоративных ᅟклиентов, ᅟпредлагая ᅟнаряду ᅟс ᅟуниверсальными ᅟбанковскими ᅟпродуктами ᅟдесятки ᅟспециализированных ᅟпрограмм ᅟдля ᅟразвития ᅟпроизводства ᅟв ᅟобласти ᅟсельского ᅟхозяйства ᅟи ᅟсмежных ᅟотраслей. ᅟОсобое ᅟвнимание ᅟуделяется ᅟпрограммам ᅟкредитования ᅟмалого ᅟи ᅟсреднего ᅟбизнеса. ᅟРоссельхозбанк ᅟявляется ᅟагентом ᅟПравительства ᅟРоссийской ᅟФедерации ᅟпо ᅟвыполнению ᅟфедеральных ᅟцелевых ᅟпрограмм ᅟв ᅟаграрном ᅟкомплексе.

Россельхозбанк ᅟзанимает ᅟвторое ᅟместо ᅟв ᅟРоссии ᅟпо ᅟразмеру ᅟфилиальной ᅟсети. ᅟСвыше ᅟ1500 ᅟотделений ᅟработают ᅟво ᅟвсех ᅟрегионах ᅟстраны, ᅟв ᅟтом ᅟчисле ᅟболее ᅟполовины ᅟв ᅟмалых ᅟгородах ᅟи ᅟсельских ᅟнаселенных ᅟпунктах. ᅟПредставительства ᅟБанка ᅟоткрыты ᅟв ᅟБеларуси, ᅟКазахстане, ᅟТаджикистане, ᅟАзербайджане ᅟи ᅟАрмении. ᅟБанк ᅟрасполагает ᅟширокой ᅟи ᅟоптимально ᅟсформированной ᅟкорреспондентской ᅟсетью, ᅟнасчитывающей ᅟболее ᅟ100 ᅟиностранных ᅟбанков-партнеров ᅟи ᅟпозволяющей ᅟобеспечивать ᅟполный ᅟспектр ᅟуслуг ᅟклиентам ᅟпо ᅟмеждународным ᅟрасчетам ᅟи ᅟсвязанному ᅟкредитованию ᅟи ᅟсовершать ᅟпрочие ᅟмежбанковские ᅟоперации.

Ведущими ᅟмеждународными ᅟрейтинговыми ᅟагентствами ᅟMoody's ᅟи ᅟFitch ᅟРоссельхозбанку ᅟприсвоены ᅟдолгосрочные ᅟкредитные ᅟрейтинги ᅟВаа3 ᅟи ᅟВВВ-, ᅟсоответственно. ᅟРейтинги ᅟБанка ᅟявляются ᅟрейтингами ᅟинвестиционного ᅟкласса.

Миссия ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟ– ᅟэффективное ᅟи ᅟкомплексное ᅟудовлетворение ᅟпотребностей ᅟтоваропроизводителей ᅟагропромышленного ᅟ(АПК),рыбохозяйственного ᅟ(РХК) ᅟи ᅟлесопромышленного ᅟ(ЛПК) ᅟкомплексов, ᅟнаселения ᅟи ᅟбизнеса ᅟсельских ᅟтерриторий, ᅟмалых ᅟи ᅟсредних ᅟгородов ᅟв ᅟкачественном ᅟи ᅟдоступном ᅟбанковском ᅟобслуживании ᅟи ᅟсопутствующих ᅟфинансовых ᅟуслугах, ᅟвсемерное ᅟсодействие ᅟформированию ᅟи ᅟфункционированию ᅟнациональной ᅟкредитно-финансовой ᅟсистемы ᅟагропромышленного, ᅟрыбохозяйственного ᅟи ᅟлесопромышленного ᅟкомплексов ᅟи ᅟустойчивому ᅟразвитию ᅟтерриторий. ᅟ

Стратегия ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟдо ᅟ2020 ᅟгода1 ᅟ(далее ᅟ– ᅟСтратегия) ᅟразработана ᅟна ᅟоснове ᅟцелей ᅟи ᅟзадач ᅟгосударства ᅟв ᅟобласти ᅟразвития ᅟАПК, ᅟсельских ᅟтерриторий, ᅟбанковского ᅟсектора, ᅟа ᅟтакже ᅟпотребностей ᅟклиентов. ᅟ

С ᅟ2013 ᅟгода ᅟвступила ᅟв ᅟдействие ᅟГосударственная ᅟпрограмма ᅟразвития ᅟсельского ᅟхозяйства ᅟи ᅟрегулирования ᅟрынков ᅟсельскохозяйственной ᅟпродукции, ᅟсырья ᅟи ᅟпродовольствия ᅟна ᅟ2013-2020 ᅟгоды ᅟ(утверждена ᅟпостановлением ᅟПравительства ᅟРоссийской ᅟФедерации ᅟот ᅟ14 ᅟиюля ᅟ2012 ᅟгода ᅟ№ ᅟ717 ᅟ«О ᅟГосударственной ᅟпрограмме ᅟразвития ᅟсельского ᅟхозяйства ᅟи ᅟрегулирования ᅟрынков ᅟсельскохозяйственной ᅟпродукции, ᅟсырья ᅟи ᅟпродовольствия ᅟна ᅟ2013-2020 ᅟгоды», ᅟдалее ᅟ– ᅟГоспрограмма-2020). ᅟБанк

планирует ᅟсохранять ᅟлидирующую ᅟроль ᅟв ᅟкредитовании ᅟпо ᅟнаправлениям ᅟГоспрограммы-2020.

Реализация ᅟстратегии ᅟв ᅟБанке ᅟбудет ᅟпроизводиться ᅟс ᅟпомощью ᅟсистемы ᅟстратегического ᅟпланирования, ᅟанализа ᅟи ᅟмониторинга. ᅟВсе ᅟоперативные ᅟпланы ᅟБанка, ᅟдеятельность ᅟорганов ᅟего ᅟуправления ᅟи ᅟструктурных ᅟподразделений ᅟбудут ᅟстроиться ᅟс ᅟучетом ᅟзаложенных ᅟв ᅟстратегии ᅟцелей, ᅟзадач, ᅟприоритетов, ᅟпринципов ᅟи ᅟпараметров. ᅟ

На ᅟоснове ᅟкорпоративной ᅟстратегии ᅟбудут ᅟразрабатываться ᅟстратегии ᅟпо ᅟотдельным ᅟнаправлениям ᅟдеятельности ᅟБанка ᅟ(бизнес ᅟи ᅟфункциональные ᅟстратегии), ᅟв ᅟтом ᅟчисле ᅟ– ᅟмаркетинговые ᅟ(клиентские) ᅟв ᅟразрезе ᅟцелевых ᅟсегментов, ᅟразвития ᅟрегиональной ᅟсети, ᅟуправления ᅟрисками ᅟи ᅟдругие. ᅟОни ᅟбудут ᅟсодержать ᅟдетализированные ᅟмероприятия ᅟпо ᅟдостижению ᅟцелей ᅟи ᅟзадач, ᅟобозначенных ᅟв ᅟстратегии ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟдо ᅟ2020 ᅟгода.

Сегодня ᅟРоссельхозбанк ᅟвходит ᅟв ᅟчисло ᅟкрупнейших ᅟбанков ᅟстраны ᅟи ᅟлидирует ᅟсреди ᅟкредиторов ᅟагропромышленного ᅟкомплекса ᅟРоссии, ᅟрасполагая ᅟвторой ᅟпо ᅟвеличине ᅟв ᅟстране ᅟфилиальной ᅟсетью. ᅟВ ᅟарсенале ᅟбанка ᅟдесятки ᅟкредитных ᅟпрограмм: ᅟон ᅟактивно ᅟкредитует ᅟживотноводство, ᅟрастениеводство, ᅟприобретение ᅟсельхозтехники ᅟпод ᅟее ᅟзалог, ᅟа ᅟтакже ᅟоказывает ᅟсерьезную ᅟпомощь ᅟразвитию ᅟмалого ᅟагробизнеса ᅟ— ᅟвладельцам ᅟличных ᅟподсобных ᅟи ᅟкрестьянских ᅟ(фермерских) ᅟхозяйств. ᅟДинамично ᅟразвиваются ᅟбанковские ᅟпродукты ᅟи ᅟуслуги, ᅟпредназначенные ᅟдля ᅟфизических ᅟлиц. ᅟУже ᅟболее ᅟдвух ᅟстолетий ᅟРоссельхозбанк ᅟподдерживает ᅟсельское ᅟхозяйство ᅟи ᅟсам ᅟуклад ᅟсельской ᅟжизни. ᅟВ ᅟистории ᅟбанка ᅟ– ᅟвековые ᅟтрадиции ᅟагрокредитования, ᅟогромный ᅟбагаж ᅟопыта ᅟи ᅟнакопленных ᅟзнаний, ᅟв ᅟперспективе ᅟ– ᅟрешение ᅟдальнейших ᅟзадач ᅟпо ᅟвозрождению ᅟроссийского ᅟсела ᅟи ᅟподъему ᅟагропромышленного ᅟкомплекса ᅟстраны.

2.2 ᅟСистема ᅟмотивации ᅟв ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк»

Вопрос ᅟмотивации ᅟперсонала ᅟочень ᅟважен ᅟдля ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк», ᅟтак ᅟкак ᅟс ᅟмотивацией ᅟсвязана ᅟвся ᅟего ᅟдеятельность: ᅟдаже ᅟвхождение ᅟнового ᅟрабочего ᅟв ᅟсостав ᅟсотрудников, ᅟмотивируется ᅟеё ᅟцелями. ᅟСтоит ᅟучесть, ᅟчто ᅟв ᅟсвязи ᅟс ᅟразделением ᅟтруда ᅟконкретный ᅟработник ᅟотделён ᅟот ᅟконечного ᅟрезультата, ᅟа ᅟзначит, ᅟон ᅟсам ᅟпо ᅟсебе ᅟне ᅟмотивирован ᅟна ᅟбыстрое ᅟи ᅟкачественное ᅟсоздание ᅟкакого-либо ᅟпродукта, ᅟтак ᅟкак ᅟэтот ᅟпродукт ᅟне ᅟявляется ᅟсредством ᅟудовлетворения ᅟего ᅟпотребностей, ᅟи ᅟэтот ᅟфакт ᅟприводит ᅟк ᅟнеобходимости ᅟприменения ᅟиных ᅟметодов ᅟмотивации.

К ᅟнематериальному ᅟстимулированию ᅟотносятся:

ᅟ1. ᅟЛьготы ᅟи ᅟпривилегии ᅟперсоналу ᅟ- ᅟпредоставление ᅟправа ᅟна ᅟскользящий, ᅟгибкий ᅟграфик ᅟработы; ᅟпредоставление ᅟотгулов, ᅟувеличение ᅟпродолжительности ᅟоплачиваемых ᅟотпусков ᅟза ᅟопределенные ᅟдостижения ᅟи ᅟуспехи ᅟв ᅟработе;

ᅟ2. ᅟСоздание ᅟблагоприятной ᅟсоциальной ᅟатмосферы, ᅟустранение ᅟстатусных, ᅟадминистративных ᅟбарьеров ᅟмежду ᅟработниками ᅟаппарата ᅟуправления, ᅟразвитие ᅟдоверия ᅟи ᅟвзаимопонимания ᅟвнутри ᅟколлектива;

ᅟ3. ᅟМоральное ᅟпоощрение ᅟработников. ᅟПродвижение ᅟработников ᅟпо ᅟслужбе, ᅟпланирование ᅟих ᅟкарьеры, ᅟоплата ᅟобучения ᅟи ᅟповышения ᅟквалификации;

ᅟ4. ᅟБлагоприятный ᅟрежим ᅟи ᅟусловия ᅟтруда. ᅟПроизводительность ᅟуправленческого ᅟтруда ᅟнаходится ᅟв ᅟпрямой ᅟзависимости ᅟот ᅟсостояния ᅟрабочих ᅟмест ᅟи ᅟусловий, ᅟв ᅟкоторых ᅟтрудится ᅟменеджер. ᅟЗначение ᅟрассматриваемой ᅟпроблемы ᅟусиливается ᅟв ᅟсвязи ᅟс ᅟпоявлением ᅟновых ᅟорганизаций ᅟрыночного ᅟтипа, ᅟкогда ᅟпроисходят ᅟсущественные ᅟкачественные ᅟизменения ᅟв ᅟсистеме ᅟуправления ᅟэкономическими ᅟи ᅟсоциальными ᅟпроцессами;

5. ᅟРациональная ᅟорганизация ᅟрабочего ᅟместа ᅟменеджера ᅟобеспечивает ᅟсоздание ᅟв ᅟуправленческой ᅟдеятельности ᅟмаксимальных ᅟудобств ᅟи ᅟблагоприятных ᅟусловий ᅟтруда, ᅟповышает ᅟсодержательность ᅟработы. ᅟВ ᅟнастоящее ᅟвремя ᅟразработано ᅟболее ᅟ5 ᅟтыс. ᅟтиповых ᅟпроектов ᅟорганизации ᅟрабочих ᅟмест ᅟдля ᅟразличных ᅟкатегорий ᅟадминистративно-управленческого ᅟперсонала. ᅟНаличие ᅟсредств ᅟоргтехники. ᅟРабочее ᅟместо ᅟдолжно ᅟбыть ᅟоборудовано ᅟсоответствующей ᅟоргтехникой, ᅟа, ᅟследовательно, ᅟсоздана ᅟтехнология ᅟэффективного ᅟее ᅟиспользования;

6.Благоприятные ᅟсанитарно-гигиенические ᅟи ᅟэстетические ᅟусловия ᅟтруда. ᅟВ ᅟпомещении ᅟдолжны ᅟбыть ᅟоптимальными ᅟтемпературный ᅟрежим, ᅟосвещение, ᅟмебель ᅟДанные ᅟмероприятия ᅟпо ᅟповышению ᅟи ᅟсовершенствованию ᅟстимуляции ᅟи ᅟмотивации ᅟтруда ᅟпозволяют ᅟболее ᅟэффективно ᅟиспользовать ᅟтрудовой ᅟпотенциал ᅟпредприятия.

К ᅟматериальному ᅟстимулированию ᅟотносятся:

ОПЛАТА ᅟТРУДА. ᅟНаиболее ᅟэффективным ᅟспособом ᅟматериальной ᅟмотивации ᅟявляется ᅟповышение ᅟоплаты ᅟтруда, ᅟи ᅟпри ᅟэтом ᅟсамым ᅟосновным ᅟявляется ᅟопределение ᅟвеличины ᅟизменения ᅟзаработной ᅟплаты. ᅟДля ᅟтого ᅟчтобы ᅟполучить ᅟреальную ᅟотдачу ᅟот ᅟсотрудника, ᅟразмер ᅟожидаемого ᅟвознаграждения ᅟдолжен ᅟбыть ᅟсущественным, ᅟиначе ᅟэто ᅟможет ᅟвызвать ᅟеще ᅟбольшее ᅟнежелание ᅟвыполнять ᅟсвои ᅟслужебные ᅟобязанности. ᅟНекоторые ᅟруководители ᅟидут ᅟпо ᅟпути ᅟнаименьшего ᅟсопротивления ᅟи ᅟпериодически ᅟувеличивают ᅟзарплату ᅟсотрудникам ᅟна ᅟнезначительные ᅟсуммы, ᅟоднако ᅟдля ᅟмотивации ᅟболее ᅟдейственным ᅟявляется ᅟдаже ᅟоднократное, ᅟно ᅟзначительное ᅟувеличение ᅟзарплаты.

ᅟ ᅟ ᅟ ᅟПРЕМИИ. ᅟОдним ᅟиз ᅟсамых ᅟраспространенных ᅟспособов ᅟматериальной ᅟмотивации ᅟявляются ᅟквартальные ᅟили ᅟежемесячные ᅟпремии, ᅟа ᅟтакже ᅟпремия ᅟза ᅟвыслугу ᅟлет. ᅟОсновной ᅟприрост ᅟпроцента ᅟнадбавки ᅟза ᅟвыслугу ᅟлет ᅟприходится ᅟна ᅟпервые ᅟгоды ᅟработы ᅟв ᅟкомпании, ᅟкогда ᅟработник ᅟэффективно ᅟтрудится ᅟна ᅟблаго ᅟкомпании ᅟи ᅟстарается ᅟмаксимально ᅟреализовать ᅟсвой ᅟпотенциал. ᅟС ᅟдругой ᅟстороны, ᅟесть ᅟриск, ᅟчто ᅟспустя ᅟ2-3 ᅟгода ᅟсотрудник, ᅟпо ᅟтем ᅟили ᅟиным ᅟпричинам, ᅟзахочет ᅟпоменять ᅟместо ᅟработы. ᅟНаибольшая ᅟстабильность ᅟнаблюдается ᅟу ᅟперсонала, ᅟпроработавшего ᅟна ᅟкомпанию ᅟболее ᅟ5 ᅟлет, ᅟтем ᅟболее ᅟчто ᅟк ᅟэтому ᅟвремени ᅟнадбавка ᅟза ᅟвыслугу ᅟлет ᅟуже ᅟсоставляет ᅟсерьезные ᅟсуммы. ᅟ

ПРОЦЕНТ. ᅟСледующий ᅟспособ ᅟматериальной ᅟмотивации ᅟнаиболее ᅟраспространен ᅟв ᅟсфере ᅟторговли ᅟи ᅟоказания ᅟразличных ᅟуслуг. ᅟЭто ᅟпроцент ᅟот ᅟвыручки, ᅟсуть ᅟкоторого ᅟзаключается ᅟв ᅟтом, ᅟчто ᅟзаработок ᅟработника ᅟне ᅟимеет ᅟчетко ᅟобозначенного ᅟпредела, ᅟа ᅟзависит ᅟот ᅟпрофессионализма ᅟработника ᅟи ᅟего ᅟспособности ᅟстимулировать ᅟпродажу ᅟтоваров ᅟили ᅟуслуг. ᅟНекоторые ᅟкомпании, ᅟтакже ᅟделающие ᅟставку ᅟна ᅟквалификацию ᅟсвоих ᅟсотрудников, ᅟв ᅟкачестве ᅟматериальной ᅟмотивации ᅟпредусматривают ᅟиной ᅟспособ ᅟ– ᅟпремию ᅟза ᅟпрофессионализм. ᅟЭто ᅟпоощрение ᅟназначается ᅟпо ᅟрезультатам ᅟаттестации, ᅟоценивающей ᅟрезультаты ᅟработы ᅟработника ᅟи ᅟего ᅟсоответствие ᅟзанимаемой ᅟдолжности. ᅟ

БОНУСЫ. ᅟВ ᅟчисло ᅟматериальных ᅟстимулов ᅟвходят ᅟразличные ᅟбонусы, ᅟоднако ᅟих ᅟфиксированная ᅟсумма ᅟнередко ᅟстановится ᅟдемотивацией. ᅟФиксированная ᅟсумма ᅟвыплаты ᅟне ᅟспособствует ᅟжеланию ᅟприумножить ᅟдостигнутый ᅟрезультат, ᅟтак ᅟкак ᅟразмер ᅟденежного ᅟвознаграждения ᅟвсе ᅟравно ᅟне ᅟизменится. ᅟИсходя ᅟиз ᅟэтого, ᅟс ᅟцелью ᅟповышения ᅟмотивации ᅟрекомендуется ᅟиспользование ᅟразветвленной ᅟсистемы ᅟплатежных ᅟбонусов.

Говорить ᅟо ᅟприоритетности ᅟматериальной ᅟмотивации ᅟи ᅟее ᅟбольшей ᅟэффективности, ᅟпо ᅟсравнению ᅟс ᅟнематериальной, ᅟне ᅟвсегда ᅟоправдано, ᅟхотя ᅟматериальная ᅟмотивация ᅟимеет ᅟопределенные ᅟпреимущества. ᅟВ ᅟчастности, ᅟона ᅟявляется ᅟнаиболее ᅟуниверсальной, ᅟтак ᅟкак, ᅟвне ᅟзависимости ᅟот ᅟзанимаемого ᅟположения, ᅟработники ᅟбольше ᅟценят ᅟденежные ᅟпоощрения ᅟи ᅟвозможность ᅟраспоряжаться ᅟполученными ᅟсредствами. ᅟВ ᅟнекоторых ᅟслучаях ᅟработники ᅟдаже ᅟготовы ᅟпроменять ᅟлюбые ᅟметоды ᅟнематериального ᅟпоощрения ᅟна ᅟих ᅟденежные ᅟэквиваленты. ᅟДело ᅟв ᅟтом, ᅟчто ᅟдействие ᅟинструментов ᅟнематериальной ᅟмотивации ᅟпредполагает ᅟопределенные ᅟограничения: ᅟесли ᅟабонемент ᅟв ᅟфитнес-центр ᅟв ᅟкачестве ᅟпоощрения ᅟможно ᅟиспользовать ᅟтолько ᅟпо ᅟназначению, ᅟто ᅟего ᅟденежный ᅟэквивалент ᅟ– ᅟпо ᅟсвоему ᅟжеланию. ᅟ

В ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанке» ᅟсуществует ᅟнесколько ᅟпроблем ᅟмотивации ᅟперсонала. ᅟЭто ᅟвыражается ᅟв:

ᅟ• ᅟСотрудники ᅟоценивают ᅟсвою ᅟработу ᅟкак ᅟнезначимую ᅟдля ᅟкомпании; ᅟ

ᅟ• ᅟУ ᅟработников ᅟприсутствует ᅟвыраженная ᅟнеудовлетворенность ᅟкарьерным ᅟростом ᅟи ᅟзаработной ᅟплатой; ᅟ

ᅟ• ᅟПерсонал ᅟговорит ᅟо ᅟнедостатке ᅟсамостоятельности ᅟв ᅟработе; ᅟ

ᅟ• ᅟ ᅟПрисутствие ᅟнечетких ᅟтребований ᅟсо ᅟстороны ᅟруководства ᅟкомпании ᅟили ᅟподразделений; ᅟ

ᅟ• ᅟСуществует ᅟнедогрузка ᅟсотрудников, ᅟкак ᅟследствие, ᅟбольшой ᅟудельный ᅟвес ᅟнеформальных ᅟразговоров, ᅟчаепитий, ᅟперекуров ᅟи ᅟт.п. ᅟ

Так ᅟже ᅟу ᅟмногих ᅟсотрудников ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟпроявляются ᅟсимптомы ᅟпрофессионального ᅟ«выгорания»: ᅟснижение ᅟэнтузиазма ᅟи ᅟпотеря ᅟинтереса ᅟк ᅟработе, ᅟа ᅟтакже ᅟзамещение ᅟпрофессиональных ᅟинтересов ᅟдругими ᅟинтересами, ᅟне ᅟсвязанными ᅟс ᅟработой. ᅟ

ᅟКроме ᅟтого, ᅟв ᅟкомпании ᅟнаблюдается ᅟбольшая ᅟтекучесть ᅟперсонала, ᅟкоторая ᅟв ᅟпервую ᅟочередь ᅟговорит ᅟо ᅟтом, ᅟчто ᅟнужно ᅟзадуматься ᅟо ᅟспособах ᅟмотивации ᅟперсонала. ᅟНеобходимо ᅟориентироваться ᅟна ᅟтакую ᅟ«норму ᅟтекучести»: ᅟот ᅟ4-7% ᅟдо ᅟ12-15% ᅟобновления ᅟсостава ᅟработников. ᅟВ ᅟданном ᅟбанке ᅟтекучесть ᅟперсонала ᅟпревышает ᅟ«норму ᅟтекучести» ᅟв ᅟ2-3 ᅟраза. ᅟ

Следует ᅟзаметить ᅟтакже, ᅟчто ᅟв ᅟкомпании ᅟвозникают ᅟвраждующие ᅟгруппировки ᅟмежду ᅟмолодыми ᅟи ᅟзрелыми ᅟсотрудниками, ᅟчто ᅟможет ᅟговорить ᅟо ᅟнеэффективной ᅟсистеме ᅟмотивации. ᅟ

В ᅟнастоящее ᅟвремя ᅟв ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟне ᅟпредусмотрена ᅟвыплата ᅟкаких-либо ᅟбонусов ᅟи ᅟпремий ᅟсотрудникам ᅟобслуживающих ᅟподразделений. ᅟЭкономистам, ᅟбухгалтерам, ᅟфинансовым ᅟспециалистам, ᅟIT-специалистам, ᅟа ᅟтакже ᅟменеджерам ᅟпо ᅟперсоналу, ᅟкак ᅟправило, ᅟвыплачивается ᅟтолько ᅟфиксированный ᅟоклад. ᅟРуководство ᅟкомпании ᅟсчитает, ᅟчто ᅟдеятельность ᅟсотрудников ᅟназванных ᅟподразделений ᅟна ᅟфинансовый ᅟрезультат ᅟникак ᅟне ᅟвлияет, ᅟденег ᅟв ᅟкомпанию ᅟне ᅟприносит, ᅟи ᅟпоэтому ᅟих ᅟпремирование ᅟнеоправданно.

В ᅟпроцессе ᅟизучения ᅟсистемы ᅟмотивации ᅟперсонала ᅟв ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟможно ᅟвыделить ᅟ3 ᅟсуществующие ᅟнеформальные ᅟгруппы ᅟлюдей:

«Внутренние» ᅟлюди ᅟ– ᅟэто ᅟте, ᅟкто ᅟнаправлены ᅟна ᅟсодержание ᅟработы ᅟи ᅟэмоциональный ᅟкомфорт. ᅟДля ᅟних ᅟважна ᅟвозможность ᅟдостижения ᅟзначительного ᅟили ᅟвыдающегося ᅟрезультата, ᅟони ᅟстремятся ᅟвыбирать ᅟдля ᅟсебя ᅟинтересную ᅟработу, ᅟсвязанную ᅟс ᅟобщением ᅟс ᅟколлегами, ᅟони ᅟлюбят ᅟощущать ᅟсебя ᅟнужными ᅟи ᅟзначимыми. ᅟОчень ᅟважной ᅟдля ᅟних ᅟявляется ᅟпотребность ᅟв ᅟсамореализации ᅟсвоих ᅟспособностей. ᅟЗаработная ᅟплата ᅟдля ᅟних ᅟстоит ᅟне ᅟна ᅟпервом ᅟместе. ᅟЕсли ᅟбудут ᅟхорошие ᅟденьги, ᅟно ᅟрутинная ᅟи ᅟнеинтересная ᅟработа, ᅟони ᅟмогут ᅟуйти ᅟв ᅟдругую ᅟкомпанию ᅟна ᅟменьшие ᅟденьги, ᅟно ᅟтуда, ᅟгде ᅟесть ᅟвозможность ᅟвыразить ᅟсебя ᅟи ᅟреализовать ᅟсвои ᅟидеи. ᅟ
«Внешние» ᅟлюди ᅟ– ᅟте, ᅟдля ᅟкоторых ᅟважны ᅟвнешние ᅟатрибуты ᅟтруда ᅟи ᅟуспешности. ᅟОни ᅟценят ᅟзаработную ᅟплату, ᅟвозможность ᅟкарьерного ᅟроста, ᅟпохвалу ᅟсо ᅟстороны ᅟруководства, ᅟони ᅟстремятся ᅟиметь ᅟсимволы ᅟуспеха ᅟ– ᅟхороший ᅟкабинет, ᅟклассную ᅟмашину, ᅟодежду, ᅟвласть.
«Смешанные» ᅟтипы ᅟ– ᅟэто ᅟте, ᅟдля ᅟкоторых ᅟважно ᅟи ᅟто, ᅟи ᅟдругое. ᅟНесмотря ᅟна ᅟто, ᅟчто ᅟсмешанные ᅟпсихотипы ᅟсуществуют, ᅟвсе ᅟже ᅟв ᅟкаждом ᅟконкретном ᅟслучае ᅟнужно ᅟанализировать, ᅟкакие ᅟусловия ᅟработы ᅟвыступают ᅟдля ᅟчеловека ᅟна ᅟпервый ᅟплан, ᅟа ᅟкакие ᅟ– ᅟна ᅟвторой. ᅟЕсли ᅟна ᅟпервом ᅟплане ᅟ– ᅟсодержание ᅟработы, ᅟто ᅟмотивирующим ᅟфактором ᅟбудет ᅟвыступать ᅟтакое ᅟзадание, ᅟвыполнение ᅟкоторого ᅟпотребует ᅟот ᅟработника ᅟкреативной ᅟактивности. ᅟЕсли ᅟна ᅟпервом ᅟплане ᅟ– ᅟстатус ᅟи ᅟположение, ᅟто ᅟмотивировать ᅟсотрудника ᅟбудет ᅟкарьерный ᅟрост ᅟи ᅟденьги.

Россельхозбанк ᅟзаботится ᅟи ᅟо ᅟсвоем ᅟбудущем, ᅟвзаимодействуя ᅟболее ᅟчем ᅟсо ᅟ150 ᅟучебными ᅟзаведениями ᅟРоссии ᅟв ᅟчасти ᅟповышения ᅟуровня ᅟпрофессиональной ᅟподготовки ᅟстудентов ᅟи ᅟвыпускников, ᅟприняв, ᅟнапример, ᅟтолько ᅟв ᅟ2011 ᅟг. ᅟдля ᅟпрохождения ᅟпрактики ᅟ2 ᅟ595 ᅟстудентов, ᅟа ᅟтакже ᅟпредоставив ᅟболее ᅟ40 ᅟименных ᅟстипендий ᅟстудентам ᅟи ᅟаспирантам ᅟВУЗов.

ОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟсегодня ᅟ– ᅟсовременная ᅟкорпоративная ᅟструктура, ᅟгде ᅟперсонал ᅟстал ᅟстратегическим ᅟресурсом ᅟпри ᅟвыполнении ᅟважной ᅟгосударственной ᅟфункции ᅟи ᅟполучении ᅟхорошего ᅟкоммерческого ᅟрезультата.

Глава ᅟ3. ᅟСовершенствование ᅟмотивационного ᅟмеханизма ᅟв ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк»

В ᅟОАО ᅟ«Россельхозбанк» ᅟдля ᅟрабочих ᅟиспользуется, ᅟсмешанная ᅟсистема ᅟзарплаты, ᅟчасто ᅟприменяемая ᅟв ᅟсовременной ᅟпрактике. ᅟОдна ᅟчасть ᅟвознаграждения ᅟкаждого ᅟработника ᅟзависит ᅟот ᅟрезультатов ᅟработы ᅟ- ᅟпеременная, ᅟа ᅟдругая ᅟ– ᅟот ᅟиндивидуальных ᅟособенностей ᅟ(постоянная, ᅟдолжностной ᅟоклад). ᅟМогла ᅟбы ᅟприменяться ᅟи ᅟбестарифная ᅟсистема оплаты труда, которая ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому возможно применять и эту систему. Результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При этом отпадает необходимость заботиться о своевременном выполнение работ, и сверхурочная работа оплачивается. Применяемая схема оклад с комиссионным вознаграждением для управленческого персонала имеет, согласно Милгрому и Робертсу существенный недостаток. Результаты труда оценивают управленцы и имеется тенденция к завышению результатов, поскольку от них зависит зарплата управленцев. Выходом из ситуации является выработка простой и быстрой системы оценки результатов труда или введение вместо комиссионного вознаграждения индивидуальных премий, оценивающие надёжность, качество новых идей сотрудника.

В ОАО «Россельхозбанк» могут быть введены надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Установить надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Расширить перечень предоставляемых внутрифирменных льгот:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) отпуск;

7) членство в клубах;

8) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9) питание во время работы.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку. Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер^.

Нематериальные стимулы, используемые в комплексе, возможно позволят добиться высокой эффективности. Предоставление возможности участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Признание как работника, как нравственно одобряемой личности, а также похвала и критика.

Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. Необходимо по возможности обогащение труда, предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, могут быть какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно

фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом. Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы. Корпоративная культура в ОАО «Росслехозбанке» довольно хорошо развита. При поддержке нашего банка ежемесячно выходит журнал «Сельский Хозяин» с последними новостями из корпоративной жизни, а также публикуются результаты профессиональных конкурсов. Очень активно развивается проведение совместных корпоративных мероприятий, также проводится обучение всех сотрудников путем профессиональных тренингов. По данным опроса, предоставленного в приложении 1, абсолютное большинство респондентов (99%) отмечают необходимость и значимость проведения праздничных мероприятий и торжественных акций. Также проводятся между филиалами и различные спортивные конкурсы и соревнования. Очень важное значение имеет организация услуг для работников и членов их семей. В большинстве своем это предоставление путевок на море, а также сладкие подарки нашим юным «россельхозбанковцам». В рамках анкетирования был проведен опрос среди сотрудников по пожеланиям и предложениям совершенствования корпоративной культуры. Все пожелания можно выделить в пять неоспоримых блоков:

первый блок – это многоголосый призыв проводить мероприятия для всех работников Банка, направленные на популяризацию здорового образа жизни;
второй блок – это призыв организовывать больше конкурсов работников;
третий блок – это комментарии по поводу бюджетирования проводимых мероприятий;
четвертый блок – пожелания по поводу возможности большего обмена опытом;
пятый блок – пожелания кадровых служб об организации работы вверенных им подразделений.

Подводя итоги, можно сказать, что на сегодняшний момент элементы корпоративной культуры присутствуют в большей или меньшей степени. Руководство готово к внедрению эффективных способов управления корпоративной культурой. Для этого необходимо внедрять инструменты, направленные на популяризацию корпоративного спорта, пересматривать вопрос бюджетирования корпоративных мероприятий, необходимо создавать единое информационное пространство – корпоративный сетевой ресурс Интернет-сайт, являющийся на сегодня самым мощным коммуникационным инструментом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала являлась и является одним из важнейших вопросов для руководителей любого предприятия. Мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию, руководителю требуется определить, каковы же на самом деле эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Существует достаточно большое количество различных теорий, пытающихся дать объяснение такому явлению как мотивация. Эти теории принято делить на две большие группы: теории содержания мотивации и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, двухфакторная теория Герцберга. Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера–Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора.

Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, добросовестность, контактность).

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008. -С.282
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина, 2008. – С.14
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. - С.337
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006. - №10. - С. 29-34.
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006. - С.478-486
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИДАНА,2009. - С.258
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006. - С.43
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007. - №7. - С. 35-37.
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. - С.32
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004. – С. 52
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000. - С.101
Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007. - №7. - С.32.
Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: КноРус, 2005. - С.305

Сурков С.А. Мотивация персонала. Управление персоналом. - 2007. - №7. - С.32. ↑
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/, 2006. - №10. - С. 29-34. ↑
Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина, 2008. - С.14 ↑
Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007. - №7. - С.36 ↑
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. - С.32 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337 ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006. - С.43 ↑
Федорова Н.В., О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: КноРус,2005. - С.305 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006. -С.478 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М,2006. -С.480 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М 2006. -С.486 ↑
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000. - С.101 ↑
Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы //Управление персоналом ,2004. –№14. - С. 36 ↑
Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004. – С. 47 ↑
Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом.,2003. – С. 52 ↑
Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом, 2004. – С. 52 ↑
Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. – М.: ЮНИТИДАНА, 2009. - С.258 ↑
Герчиков В.И. Управление персоналом:работник-самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008. - С.282 ↑