Корпоративная культура в организации (Основы формирования корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Многие предприятия в современных условиях не в состоянии быстро адаптироваться к новым условиям рынка, а, как следствие, не способны эффективно управлять качеством продукции и сервиса, работой персонала, взаимоотношениями с клиентами.

В большинстве случаев это обусловлено тем, что предприятия по-прежнему используют советскую систему построения производства и управления персоналом, которая, к сожалению, полностью устарела и не может обеспечивать высокой эффективности как раньше.

Все это обусловило значимость корпоративной культуры современной организации, которая позволяет построить работу организации и ее звеньев в едином направлении, достигая конечной стратегической цели предприятия, а также значительно повысить конкурентоспособность организации.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

Корпоративная культура – это набор наиболее важных допущений, которые принимаются сотрудниками организации  и которые на самом деле задают людям ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, в деловых и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов. Это позволяет повышать эффективность компании без высоких капиталовложений и обеспечивает ей стабильное положение на рынке.

Цель курсовой работы – изучить основы корпоративной культуры в организации.

Задачи работы:

1 Рассмотреть корпоративную культуру как основу кадрового менеджмента

2 Изучить виды и типы корпоративной культуры

3 Определить этапы развития корпоративной культуры

4 Познакомиться с модернизацией корпоративной культуры

5 Разработать рекомендации по оптимизации корпоративной культуры.

Корпоративная культура создает ощущение идентичности всех членов организации, обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Поэтому так важно для современных менеджеров изучать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и применять эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации (предприятии).

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Основы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

Корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли. Если ее не холить и не лелеять так же, как и репутацию, то корпоративная культура формируется сама - и получается нечто неуправляемое, мешающее жить и работать.

Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации^[1].

Корпоративной культуре в последнее время уделяется много внимания, она даже рассматривается как нематериальный актив организации. И это вполне оправдано, ведь при прочих равных условиях в конкурентной борьбе всегда побеждает та компания, которая обладает более развитой и эффективной организационной культурой.

Корпоративная культура организации – это совокупность поддерживаемых в ней основополагающих моральных ценностей, этических норм, убеждений и стандартов поведения, разделяемых большинством ее сотрудников. Корпоративная культура – негласные правила и ориентиры деятельности компании, определяющие согласованность действий всех ее уровней: управленческого звена, подразделений и отдельных сотрудников.^[2]

Корпоративная культура существует в любой компании, вне зависимости от того определяется ли она как объект управления, поскольку ее персонал – члены социума, он живет и управляется по тем же законам, как и любая другая общность людей.

Практически каждый человек понимает значение термина «корпоративная культура». Однако не все могут быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем немногие знают, как формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия.

Корпоративная культура предприятия — это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.^[3]

Она является отражением не только внутренних процессов компании, но и частью системы внешних взаимоотношений, характерных для общества в целом. На формирование корпоративной культуры организации оказывают влияние следующие факторы:

Личность генерального директора;

Область и технологические особенности производства, сфера бизнеса;

Нормы и установки внутренней и внешней среды;

Этап развития предприятия. С точки зрения стратегических целей компании, корпоративная культура может быть как позитивной, так и негативной, но изменить ее в одночасье невозможно. С ней можно взаимодействовать в процессе управления, чтобы постепенно скорректировать и адаптировать под эти цели.

Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации.

Существует два способа, с помощью которых осуществляется управление корпоративной культурой вне зависимости от того, на каком этапе своего развития находится в данный момент компания^[4].

В первом случае олицетворением корпоративной культуры является руководитель. Он формирует ее в соответствии со своими представлениями и осуществляет стратегическое видение свыше. Чтобы сформированные «сверху» нормы корпоративной культуры были поддержаны большинством членов организации, руководитель должен обладать не только профессиональным, но и высоким моральным авторитетом.

Кроме того, по отношению к декларируемым им корпоративным ценностям, он должен быть предельно искренен и лично придерживаться их в обязательном порядке. Этот способ больше подходит для коммерческих структур небольшой численности, когда каждый сотрудник может видеть руководителя компании ежедневно. Для крупных компаний как способ управления корпоративной культурой больше подойдет второй, когда процесс ее формирования начинается с нижних уровней, с оценки и анализа стихийно сложившихся норм.

Для достижения целей управления используются следующие инструменты, с помощью которых можно оперативно влиять на организационное поведение:

Система оценки и контроля за деятельностью и поведением персонала;

Распределение ролей и обучение сотрудников с целью выработки нужных реакций на определенные ситуации;

Кадровая работа:

- отбор и наем персонала;

- обучение и переобучение сотрудников;

- развитие необходимых компетенций и повышение квалификации на основе оценки их деятельности;

Выработка и соблюдение корпоративных традиций, ритуалов, обрядов. Прежде, чем начать корректировку сложившейся на данный момент корпоративной культуры компании, необходимо проанализировать и оценить ее по таким критериям, как:

- существующие традиции и символы;

- базовые корпоративные ценности;

- поведенческие стандарты;

- общепризнанные авторитеты;

- восприятие бренда сотрудниками.

На основе анализа этих показателей определяется сила, способность воспринять и тип организационной культуры; выявляются факторы, оказывающие самое сильное влияние на ее стихийное формирование. Последующая работа будет происходить в два этапа:

- проектирование корпоративной культуры и внедрение системы ее трансляции и поддержания^[5].

На этапе проектирования должны быть сформированы ценности, установки, стандарты, нормы и идеалы, образующие корпоративную культуру. С учетом этого проектируются системы ее трансляции и поддержания, разрабатывается Корпоративный кодекс, определяются формы и методы управления корпоративной культурой. Внедрение в компании корпоративной культуры, отвечающей ее стратегическим целям, включает в себя:

- наем, подбор и расстановка персонала с учетом корпоративной культуры компании;

- профессиональная и психологическая адаптация сотрудников и молодых специалистов к тем этическим нормам, которые закреплены в Корпоративном Кодексе;

- внедрение системы мониторинга организационного поведения сотрудников, позволяющей объективно оценить, насколько оно соответствует или противоречит нормам корпоративной культуры;

- внедрение системы поощрения и наказания за соблюдение и несоблюдение норм организационной культуры компании;

- развитие корпоративной культуры, ее популяризация; создание новых традиций и ритуалов, объединяющих персонал, организация и проведение корпоративных встреч и праздников;

- внедрение системы управления карьерой, учитывающей приверженность сотрудника нормам корпоративной культуры^[6].

В растущих компаниях молодые люди, которые приходят на работу, понимают, что у них есть возможность вырасти с уровня стажера до хорошего специалиста. Сотрудники могут прийти к своему руководителю и разработать вместе с ним такую программу. Затем она формализуется.^[7]

Программа кадрового движения не только нужный элемент корпоративной культуры, но и хороший мотивирующий фактор.

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и пе-редается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов.

Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя^[8].

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно - самоподдержания и саморазвития организации^[9].

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

- предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации) и т.д.

Различают следующие виды корпоративных культур^[10].

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности^[11].

Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины.

Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн.

Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.

Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми эле-ментами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль.

Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами^[12].

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию^[13].

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.

Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами.

Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна.

И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует^[14].

Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания^[15].

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.

Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.

По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят без-опасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах.

Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур^[16].

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.

Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении.

Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным.

Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры.

Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой.

Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи.

Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели.

Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику»^[17].

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия^[18].

Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти^[19].

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри – давление духовного кризиса.

И то, и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консал-тинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы^[20].

1.3 Этапы развития корпоративной культуры

Развитие корпоративной культуры предоставляет для организации целый ряд преимуществ:

- заметное снижение уровня конфликтности, улучшение деловых взаимоотношений в коллективе,

- уменьшение непродуктивных затрат времени,

- повышение адекватности бизнес-процессов и отдельных работников.^[21]

Рост экономической эффективности бизнеса. Процессы формирования и развития корпоративной культуры, которая направлена на развитие компании, требуют целенаправленного управления.

Чем обусловлен интерес к «феномену» корпоративной культуры; Как происходит развитие корпоративной культуры организации;

Какие этапы проходит корпоративная культура в процессе своего развития.

Управление корпоративной культурой – непрерывный процесс. Ее феномен и способствует порождению вокруг корпоративной культуры немалого количества различных мифов^[22].

Одним из распространенных является тот, что корпоративная культура – некая данность, на которую невозможно влиять.

Имеет смысл развивать корпоративную культуру организации с самого момента создания бизнеса. Согласно народной мудрости, ребенка нужно начинать воспитывать, пока он еще «лежит поперек лавки». Ведь гораздо сложнее будет изменить корпоративную культуру, если ваша компания функционирует давно. Тем не менее, и это возможно. Но единственное, что особо важно сделать до начала развития корпоративной культуры организации – это определиться с базовыми установками, сформулировать видение и миссию, поставить цели и утвердить стратегию, определяющую развитие компании.

Управление корпоративной культурой – важный элемент стратегии организации. При этом проявляется необходимость постоянного анализа существующей корпоративной культуры, исследования тенденции и этапов ее развития. Это нужно для того, чтобы выявить устаревшие нормы корпоративной культуры, а также для формирования новых задач перспективной корпоративной культуры, соответствующих стратегическим целям организации.^[23]

Исследования показывают, что всем без исключения компаниям нужно уделять внимание организационным ценностям. Читайте об этом в материале «Работодателям придется заняться корпоративной культурой. К этому подталкивают соискатели». Этапы развития корпоративной культуры Этапы развития корпоративной культуры можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием^[24].

1. Этап формирования корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры должно начинаться с руководителя. Управленец обязан иметь четкое и однозначное представление об организации. Соблюдение данного условия поможет ему понять, в каких сотрудниках нуждается компания, сформировать требования к их квалификации, личностным качествам и допустимым моделям поведения. Со стороны руководителя недопустимо периодически менять требования на совершенно противоположные.

Подобное поведение дезорганизует персонал. Не подходят и действия по принципу « и один в поле воин». В процесс должен быть вовлечен весь коллектив компании. Только таким образом можно обеспечить принятие новых норм и ценностей корпоративной культуры. Чтобы исполнить это условие, всему коллективу компании нужно трудиться единой командой, разделяющей при этом всю меру ответственности. Как правило, руководителям не нужно объяснять, для чего необходимо формировать корпоративную культуру. Если в вашей компании противоположная ситуация, вот Способы убедить топ-менеджеров, что нужно заняться организационной культурой.

2. Этап диагностирования корпоративной культуры компании. Корпоративная культура, какой бы она ни была, сильной или не очень, есть в каждой организации. И только проведение тщательного анализа может показать, какие традиции необходимо сохранить и усилить, а от чего следует полностью отказаться.

Диагностика и исполнит роль некоего связующего элемента между старой и новой корпоративной культурой организации.

3. Этап разработки плана развития корпоративной культуры. Необходимость разработки плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения обусловлена происходящими под влияниями извне изменениями в жизни организации.

Определенную долю ответственности за проведение мероприятия, вызывающего наибольший интерес, должен взять на себя каждый из топ-менеджеров компании. При этом обязательным является постоянное информирование всех членов коллектива, для чего это нужно и к чему может привести. Исполнение этой задачи должно стать обязанностью HR-департамента. Изменения будут восприняты коллективом позитивно в том случае, если при проведении топ-менеджментом разработок альтернативных решений его союзниками станут участвующие в этом процессе активные рядовые сотрудники компании.^[25]

Стоит помнить и отмечать даже самые небольшие успехи и достижения сотрудников. Наглядность полученных результатов поможет снять психологические барьеры, уменьшит сопротивление нововведениям, вызовет доверие со стороны коллектива, вдохновит персонал на новые трудовые подвиги. Награды и поощрения сотрудников, с энтузиазмом принявших новые правила, подкрепляет их мотивацию к эффективной работе.

Развитие корпоративной культуры организации – это проявление специфических для данной компании ценностей, отношений, поведенческих норм. Это и полученный организацией за всю историю ее развития коллективный опыт, который определяет типичный для данной компании.

И подход к решению возникающих в процессе ее жизнедеятельности проблем. И если культура организации, проходя первые этапы своего формирования и становления, оставалась собственно корпоративной, присущей конкретной компании, то в дальнейшем логика ее развития определяется выходом культуры за пределы компании – на уровень межкорпоративного взаимодействия, а в последующем и на макроуровень социума.

Развитие межкорпоративной культуры служит инструментом укрепления положения организации на уровне отраслевых и рыночных отношений. Ее ценность заключается еще и в том, что она делает возможным реализовать тенденцию перехода от конкурентной борьбы к деловому партнерству. В одно время с развитием межкорпоративной культуры начинает формироваться и развиваться культура бизнеса.

И, действительно, с возникновением холдингов и укрупнением бизнеса, появляется необходимость находить ресурсы там, где пересекаются интересы и возможности сразу нескольких компаний. А это дает толчок к развитию проектного менеджмента и осознанию необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, но и к интеграции ценностей, видений, идеологий^[26].

Культура бизнеса служит инструментом, преобразующим управленческие технологии в технологии системной организации бизнес-деятельности компаний.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ЕЁ ИЗМЕНЕНИЯ

2.1. Корпоративная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия

Современные условия рыночного хозяйствования, происходящие сегодня в мире, дают мощный импульс развитию интеграционной хозяйственной деятельности на уровне субъектов хозяйствования, а растущий уровень международной конкуренции вынуждает предприятия искать пути объединения потенциалов в борьбе за выживание и рыночное сотрудничество. Именно в этих условиях корпоративная культура приобретает новые формы, которые определяют развитие дополнительных инструментов не только макроэкономического воздействия, но и внутрикорпоративного управления.

В современных условиях конкуренция приобретает глобальный характер, где главной целью функционирования большинства хозяйствующих субъектов становится достижение мировых стандартов. Сложившаяся ситуация объективно характеризуется усложнением хозяйственных связей, нестабильной внешней средой, трудностями при достижении требуемой эффективности. В этой связи, хозяйственная деятельность корпораций, как наиболее распространенной формы управления крупным капиталом, приобретает особое значение^[27].

Корпорация представляет собой вид экономического сотрудничества, проявляющийся в создании материнской компании с сетью дочерних обществ, отделений, филиалов, и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень оперативно-хозяйственной самостоятельности.

Принципиальное значение имеют формы и методы управления корпорацией, основанные на объективном анализе важнейших сторон деятельности всех образующих ее элементов. На наш взгляд, целесообразно выделять устойчивость как одну из характеристик хозяйственной деятельности корпорации и важнейший фактор ее функционирования и развития.

Сегодня становится очевидным, что экономическое развитие страны достижимо только при устойчивости ее структурных элементов, к числу которых относятся и корпорации. Устойчивость каждой отдельной корпорации позволяет всей хозяйственной системе страны не только сохранить ее потенциал, но и обеспечить ее качественный подъем и выход на международные рынки с новыми конкурентоспособными товарами.^[28]

В современной теории управления отсутствует общепринятого определения корпоративной устойчивости. Нами систематизированы основные подходы к рассмотрению сущности корпоративной устойчивости.

В общем виде корпоративная устойчивость представляет собой способность корпорации в течение определенного времени сохранять показатели своей деятельности в допустимых пределах даже в случае, если внешние условия не позволяют ей быть экономически эффективной. При этом под устойчивостью понимается не стабильность как отсутствие глубоких изменений, а эффективность и надежность работы корпорации как системного явления.

Вопросы корпоративной культуры относительно новые и недостаточно освещены с научной точки зрения, как в нашей стране, так и за рубежом, поэтому в последнее время на эти вопросы все больше внимания обращают теоретики и практики управления. Корпоративная культура, как направление исследования, пересекается со многими науками: социология, психология, культурология, логистика и др.

С одной стороны, это вызывает определенные проблемы в исследовании, а с другой — позволяет наиболее полно использовать корпоративную культуру, как инструмент эффективного управления предприятием.

Для реализации стратегических целей приоритетного значение приобретает процесс разработки и развития корпоративной культуры, который в конечном итоге позволит предприятию выйти на качественно новый уровень развития.

Современные ученые раскрывают роль корпоративной культуры, как фактора конкурентоспособности предприятия и определяют корпоративную культуру компании как систему ценностей, убеждений, традиций и норм поведения работников, понимаются, воспринимаются и поддерживаются всеми членами коллектива, причем такие ценности должны формировать целостность компании за счет создания единых, признанных правильными, стандартов поведения и мышления.

С точки зрения теории систем, корпоративная устойчивость - это способность корпорации как экономико-социальной системы сохранять возможность реализации своей целевой функции при изменении условий функционирования. Таким образом, в данном случае рассматривают способность корпорации сохранять возможность генерации денежного потока при изменении внешних и внутренних условий хозяйственной деятельности^[29].

Под устойчивостью корпораций в условиях глобализации определяют стремление организации достигнуть такого состояния равновесия, которое предполагает функционирование всех элементов системы, обеспечивающее эффективное достижение поставленных целей развития. При этом устойчивость может являться условием ее эффективного функционирования.

С точки зрения экономической кибернетики, корпорация считается экономически устойчивой, если способна найти оптимальное соотношение между всеми ее элементами, установить связи между ними, которые позволяют максимально долго поддерживать жизненно важные параметры на заданном уровне, эффективно противодействуя возмущающему воздействию внешней среды.

Таким образом, устойчивость выступает одной из важнейших характеристик качества функционирования корпорации. Она предполагает противодействие факторам, выводящим систему из равновесия, что успешно достигается через проведение всестороннего анализа корпоративной устойчивости.

Следовательно, процесс принятия решений по управлению корпоративной устойчивостью должен обеспечиваться адекватной оценкой текущего экономического состояния корпорации, а также необходимостью предвидеть его изменение в будущем. Для этого необходимо наличие достоверной оценочной базы, характеризующей численные значения основных параметров деятельности корпорации.

Корпоративная культура влияет на эффективность деятельности предприятия и повышения трудового потенциала, что приводит к росту компетенций персонала и обеспечивает рост прибыли предприятия.

Следует отметить, что корпоративная культура существует в любой организации и выступает фактором мотивации. Для мотивации можно использовать премии и возможность карьерного роста. Любая из представленных методик покажет персоналу, что о них заботятся и это выступит дополнительным стимулом к работе.^[30]

Руководство предприятий должно особое внимание уделять управлению персоналом и формированию корпоративной культуры, ведь она дает возможность мобилизовать инициативу сотрудников, повысить их личную мотивацию, создать конкурентоспособный коллектив, способный. Именно корпоративная культура создает внешний вид предприятия, формирует его имидж, определяет характер отношений с клиентами и партнерами.

С целью формирования позитивной корпоративной культуры, которая в будущем увеличит конкурентоспособность на внешнем рынке, необходимо создать определенные экономические, социально-культурные и организационные предпосылки. Нужно постоянно уделять достаточно внимания формированию положительной репутации и привлекательного имиджа предприятия, обеспечить достойные условия труда, социальной защищенности персонала, условия его развития. Важно также оценивать внешние и внутренние субъективные атрибуты корпоративной культуры с целью разработки эффективных управленческих решений для их обеспечения долгосрочными конкурентными преимуществами и эффективностью внешнеэкономической деятельности.

Руководству предприятия нужно инвестировать ресурсы в совершенствование корпоративной культуры и механизмы ее воспроизводства, а также создавать необходимые условия для сохранения персонала предприятия, ведь чем сильнее корпоративная культура, тем сильнее компания. Только мощная корпорация способна обеспечить стабильное развитие предприятия, инновационную привлекательность, способность к постоянному развитию и увеличение объемов внешнеторговых операций.

В целях обеспечения устойчивого развития предприятия в современных условиях необходимо направить материальные ресурсы в совершенствование корпоративной культуры и механизмы ее воспроизводства. Поскольку корпоративная культура выступает внутренним источником стимулирования экономического роста, именно ее передовые зарубежные и отечественные предприятия используют как составную новейших технологий инновационного менеджмента, обеспечения стабильного развития, увеличения объемов внешнеторговых операций и повышения конкурентоспособности.

Сегодня корпоративная культура является:

— одним из важнейших ресурсов сохранения и развития субъектов бизнеса;

— мощным стратегическим инструментом, который ориентирует все подразделения на достижение общих целей;

— средством мобилизации людей на выполнение высших целей и миссии организации, стимулирует самосознание и ответственность каждого;

— способов объединения организации и людей.

В свете всего вышеизложенного имеет смысл рассмотреть применение прогрессивных инструментов анализа, способствующих решению задач повышения конкурентоспособности деятельности корпораций, одним из которых является рейтинговая оценка.

В экономической литературе даются различные определения рейтинга. С одной точки зрения, экономический рейтинг - это метод сравнительной оценки деятельности нескольких независимых организаций или хозяйствующих образований, входящих в состав корпорации и формирующих ее целостность. В его основе лежит обобщенная характеристика по определенным критериям, позволяющая группировать хозяйствующие субъекты в определенной последовательности по степени убывания (возрастания) данных критериев.

Рейтинговая оценка даст возможность определить слабые стороны, нуждающиеся в улучшении, сильные аспекты деятельности организаций или подразделений корпорации, выявить организацию «эталон», и предмет эталонного сопоставления.

В процессе проведения эталонного сопоставления решаются четыре основные задачи:

1.Анализ бизнес-процессов организаций (подразделений) корпорации.

2.Определение принципиально важных сильных сторон организации (подразделений) корпорации.

3.Сравнение результатов деятельности анализируемых организаций (подразделений) корпорации и определение глубины отрыва между ними.

4.Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

В рассматриваемой данной ситуации сущность экономического рейтинга проявляется в выведении обобщенной характеристики финансово-хозяйственной деятельности корпорации, которая позволяет ранжировать образующие ее организации в четкой последовательности по мере убывания (или возрастания) данного признака или расположить их по определенным группам. При этом следует отметить, что критериальные сравнения могут опираться на качественные и количественные показатели, характеризующие масштабы развития и степень эффективности хозяйствования.

При построении рейтинга необходимо учитывать связь корпоративной устойчивости с экономической эффективностью, т.е. понимать устойчивость как форму выражения эффективности хозяйственной деятельности корпорации в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды. Устойчивое развитие корпорации характеризуется повышением эффективности в размерах, позволяющих вести расширенное воспроизводство. Следовательно, для формирования оценочного рейтинга мы предполагаем опираться на показатели эффективности использования ресурсов корпорации.^[31]

Важна адекватная интерпретация полученных результатов рейтингового анализа деятельности корпорации. С нашей точки зрения, использование рейтинга позволит:

1. Сделать вывод об устойчивости отдельных организаций (подразделений), входящих в состав корпорации, в зависимости от занимаемых ими мест, в сводном рейтинге.

2. Оценить интегральную корпоративную устойчивость на основе имеющихся разрывов в показателях между подразделениями, занявшими первое и последнее место, соседние места. Очевидно, что глубина выявленных разрывов будет свидетельствовать об определенном нарушении равномерности в деятельности корпорации и, как следствие, отсутствии корпоративной устойчивости.

3. Выявить «слабые звенья» в структуре корпорации, негативно влияющие на ее устойчивость, и предложить мероприятия стратегического и оперативного характера, способствующие ее повышению.

Для осуществления рейтинговой оценки хозяйственной деятельности корпорации нами предлагается использовать следующие подходы: метод сумм, суммы мест, геометрическом средней и метод «Паттерн».

2.2 Модернизация корпоративной культуры

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, в нашей стране пик интереса к данной проблематике наблюдается в настоящее время. Большинство успешных организаций страны активно внедряют в систему менеджмента корпоративные правила и стандарты поведения, разрабатывают кодексы этики членов компаний, особое внимание уделяют внутриорганизационным ритуалам и мифам и др. В соответствии с этим изменились и требования, предъявляемые к менеджерам по персоналу, которые должны обладать необходимыми знаниями по управлению корпоративной культурой.

Корпоративная культура как инструмент организации обеспечивает гибкость, адаптивность и эффективность производственной системы. Необходимо совершенствовать корпоративную культуру, чтобы она отвечала меняющимся требованиям рынка.

Давно основанные компании с устоявшимися взглядами неохотно идут на изменения. Корпоративные инновации требуют инноваций культуры Внедрение новых идей в сложившуюся компанию — это не просто сумма отличных технологий, ключевых приобретений и умных людей. Корпоративные нововведения нуждаются в культуре, которая им соответствует и поддерживает их.

Чаще всего это означает смену устоявшейся культуры компании. Уговаривать сотрудников отказаться от старых ценностей и убеждений для принятия новых может оказаться довольно трудной задачей. Чаще всего любая инициатива по корпоративной модернизации начинается и заканчивается распоряжением о том, что нужно собрать совет директоров с СЕО, затем следует ряд напоминаний персоналу с кучей постеров и однодневных воркшопов.

Обычно это создаёт «атмосферу нового», но по сути ничего нового не привносит. Два консультанта McKinsey, Терри Дил (Terry Deal) и Аллан Кеннеди (Allan Kennedy) написали книгу под названием "Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life" ("Корпоративная культура: Обряды и традиции корпоративной жизни"). В ней они говорят о том, что у каждой компании есть корпоративная культура, под которой понимается «то, как мы ведём дела в нашей компании».

Культура компании состоит из четырёх основных ингредиентов: Ценности/взгляды — пусть философия будет во всём, что делает компания, особенно в принципах, которыми она руководствуется.

Традиции в этих компаниях связаны с реорганизацией, маркетинговыми мероприятиями, званиями, ростом и т.д. Эти основные ценности и убеждения, а также истории, связанные с героями и традициями, определяют важных персон в организации и тех, кого компания хочет привлечь. Например, если компания ценит финансовые показатели превыше всего, то все её истории, мифы и традцици могут заключаться в том, как герой сэкономил 5% от сделки с поставщиком. Или если вы сосредоточены на создании новаторского продукта, то герои, истории и традиции будут вертеться вокруг новаторских продуктовых решений (например, легенды Apple о разработке Mac, iPod, iPhone).

Как хакнуть корпоративную культуру. Для того чтобы инновации происходили в соответствии с проектом, а не в виде исключения, компаниям необходимо уметь «взламывать» корпоративную культуру. Процесс похож на ведение психологической войны в своей же компании. Его необходимо продумать и просчитать в соответствии с финансовым и HR-отделом. Оцените существующие ценности и взгляды вашей компании с точки зрения сотрудников.

Разъяснить необходимость в новых ценностях и переключить сотрудников на новый тип мышления не просто. Для начала стоит продумать новые ценности и взгляды, которыми компания собирается руководствоваться в дальнейшем. Спланируйте и согласуйте свои попытки создать новый список историй, героев и традиций, основанных на этих ценностях.

Одновременно с созданием новой культуры соотнесите систему вознаграждений компании (планы зарплат, бонусы, маркетинговые мероприятия и т.д.) с новыми ценностями. Невозможность скорректировать поощрительную систему обрекает на неудачу любые последующие перемены в культуре компании. Для создания обновлённой культуры нужны герои и истории о сотрудниках, которые создают новые бизнес-модели, новые продукты и новых покупателей.

Истории о новых линейках продукции возникают из безумных идей. Или героев в духе менеджера старой закалки, который продолжает отсылать успешные команды в корпоративный инкубатор; или подразделения топ-менеджеров, которые переняли и внедрили приобретённый продукт и выстроили из него успешную линейку; или команду разработчиков, которые вышли из здания, заметили потребность клиента и создали для него продукт — всё это заканчивается новым подразделением.

Традиции и вознаграждения должны поддерживать такой вид новаторских решений (а не просто существующие обязательства). Перемена культуры почти всегда сопряжена с проблемами — сопротивлением изменениям, моральным износом (мир меняется, но не наши ценности), противоречивостью (мы даём словесные обещания по поводу наших ценностей, но на самом деле не выполняем их). Однако если взломать культуру и укрепить её, изменив систему вознаграждений, то все получится. Результатом инновационной культуры является огромная компания с общими целями, которая может двигаться дальше стремительно, проворно и страстно.^[32]

Корпоративная культура организации формируется с первых дней ее деятельности, даже если никаких целенаправленных действий для этого не предпринимается. Спонтанно сформированная корпоративная культура, как правило, является отражением представлений руководства о поведенческих принципах и общих ценностях, которым должны следовать сотрудники предприятия.

С течением времени в устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, объединяющих коллектив, должны вноситься корректировки, учитывающие как внутренние, так и внешние изменения рыночной ситуации. Кроме того, совершенствование корпоративной культуры в 2016 году или ее полная реформа будут жизненно необходимы, если в компании начали проявляться такие негативные явления, мешающие достижению стратегических целей, как:

- снижение дисциплины и уровня личной ответственности сотрудников;

- равнодушие и незаинтересованность работников в качественном выполнении своих служебных обязанностей и результатах трудовой деятельности;

- отсутствие инициативы и формальный подход к выполнению должностных функций;

- сепаратизм и изоляционизм, который проявляется как во взаимоотношениях между подразделениями компании, как и по отношению ко внешнему миру;

- снижение лояльности к компании и ее руководству, повышение текучести кадров;

- высокая конфликтность в коллективе, сплетни и интриги;

- потеря благоприятного имиджа и авторитета компании среди клиентов и деловых партнеров, снижение ее привлекательности для потенциальных соискателей рабочих мест.

Наличие нескольких таких тревожных признаков, и, тем более, когда присутствуют они все, явно свидетельствует, что совершенствование корпоративной культуры компании является условием ее выживания и конкурентоспособности.

Зачем совершенствовать корпоративную культуру в 2016 году Корпоративная культура компании является объединяющей коллектив ее работников основой. При наличии такой основы, представляющей собой совокупность материальных, духовных и социальных ценностей, созданных и разделяемых большинством работников, у предприятия имеется и четко сформированная идеологическая составляющая.

Наряду с крепкой организационной структурой, правильно сформированная корпоративная культура позволяет оперативно принимать верные управленческие решения, максимально адаптированные к быстрой смене ситуации на рынке. Она заменяет быстро устаревающие и отсутствующие корпоративные стандарты и процедуры. Формирование и постоянной совершенствование корпоративной культуры компании, привязанной к ее текущему циклу ее развития, является неотъемлемой частью системы управления.

Корпоративная культура организации напрямую не влияет на производственный цикл и на используемые технологии, но она работает на открытость и имидж компании. При прочих равных условиях, заказчик отдаст предпочтение той компании, которая «на слуху», чья миссия и цели ему известны.

Кроме того, развития корпоративная культура позволяет значительно сократить время и затраты на обучение нового персонала, его адаптацию. Зная, понимая и разделяя общие ценности, новички быстрее ощущают свою принадлежность к команде, становятся ее частью, что снижает текучесть, процент которой среди сотрудников, работающих на предприятии первый год, особенно велик.

Совершенствование корпоративной культуры в 2016 году, да и всегда, экономически выгодно еще и тем, что результаты труда каждого работника видны руководителям, отмечаются ими и поощряются. Это создает у сотрудников ощущение причастности, безопасности и уверенности в завтрашнем дне.

Такая рабочая атмосфера повышает ответственность отдачу от работников, корпоративная культура работает как мотивирующий фактор, что для компании оборачивается финансовой выгодой. Как HR-департаменту повышать стоимость организации? Узнайте из материала «Через сотрудников влияйте на инвесторов и клиентов».

Методы совершенствования корпоративной культуры Совершенствование корпоративной культуры – процесс, осуществляемый на основе диагностики существующего положения. Для этого необходимо исследовать следующие составляющие корпоративной культуры компании:

- основные ценности, разделяемые большинством ее сотрудников; принятые в компании нормы и правила внутреннего и внешнего взаимодействия, поведения на рабочих местах;

- используемый стиль управления;

- сложившиеся традиции;

- особенности информационных потоков и коммуникационного взаимодействия, в том числе и неформального;

- понимание и принятие сотрудниками миссии предприятия, его стратегических целей и задач;

- понимание и принятие сотрудниками действующих ценностей и поведенческих стандартов;

- инициативность работников, их готовность к генерированию идей, заинтересованность в выполнении стратегических целей компании;

- ответственность работников за результаты своей деятельности;

- готовность к новшествам и инновациям;

- степень лояльности предприятию.

Корпоративная культура и ее составляющие могут быть исследованы при помощи таких методов, как анкетирование, создание фокус-групп тестирование и проведение интервью.

После того, как будет полностью диагностирована существующая корпоративная культура организации, можно будет говорить о ее корректировке. Прежде всего, должна быть четко сформулирована миссия и стратегия деятельности компании, персонал должен понимать и одинаково видеть цели ее деятельности, разделять существующие корпоративные ценности. ^[33]

После обсуждения с коллективом, необходимо разработать кодекс Корпоративного поведения, с которым ознакомить как тех, кто уже давно работает в организации, так и тех, кто будет являться соискателем. Корпоративная культура должна внедряться на предприятии воспитательными и идеологическими методами.

Дальнейшее совершенствование корпоративной культуры заключается: в улучшении социально-психологического климата в коллективе; проведении постоянной диагностики сложившейся корпоративной культуры и оценки степени удовлетворенности ею персонала; внедрении специализированного программного обеспечения; по возможности, в создании новой должности «специалист по корпоративной культуре».

2.3 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры

Одна из трудностей поддержания корпоративной культуры возникает на предприятии при принятии на работу новых сотрудников.

Это связано с тем, что вновь принятые работники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения.

Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации.

Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Для того, чтобы новый человек нашел свое «уникальное» место в коллективе, можно порекомендовать следующее:

- менеджер по кадрам должен провести беседу с принятым сотрудником о том, что принято в компании, а что нет, ознакомить работника с формальными и неформальными правилами жизни в компании;

- прикрепить нового сотрудника к кому-либо из опытного персонала на некоторый срок;

- в первый день работы сотрудника в компании проводить традиционное знакомство со всеми работниками компании.

С целью выявления удовлетворенности персонала работой рекомендуется провести анкетирование.

Анкетирование и беседы с персоналом могут поспособствовать выявлению их личных целей, восприятия ими своей работы и работодателя.

Также для того, чтобы анализировать мотивацию работников на пред-приятии, рекомендуется проведение периодической аттестации сотрудников.

Аттестация работников - комплексная оценка сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности.

Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Каждый работник должен пройти обязательную аттестацию один раз в 3 года.

Цель аттестации - выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

Аттестация помогает выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе.

Процедура аттестации для всех работников обычно одинакова и включает в себя несколько этапов:

- подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

- проведение аттестации;

- использование результатов аттестации.

Уровень профессиональной подготовки и компетентности специалистов проверяется с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления.

Аттестационная комиссия (в которую, как правило, входит директор предприятия, его заместитель, главный бухгалтер) проводит личную аттестационную беседу со всеми специалистами, в рамках которой обсуждаются:

- выполнение работником своих обязанностей,

- общие итоги его деятельности в период между аттестациями,

- пути улучшения работы,

- необходимость повышения квалификации,

- получения дополнительного образования,

- планы на будущее.

Кроме того, проводится тестирование работника с помощью специально разработанной анкеты «Аттестация», которая является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств).

В заключении комиссия выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

По результатам проведения аттестации комиссия выносит решение о соответствии работника его должности и заработной плате.

Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично - достоин повышения;

- хорошо - оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно - провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно - подлежит увольнению.

Также можно порекомендовать ввести ограничение на курение в помещениях организации для продавцов и людей, работающих с клиентами, и ограничить курение для других служащих.

На предприятиях должна быть разработана система материального поощрения, но рекомендуется разработка и системы материального наказания работников в случае выявления нарушений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует множество определений термина «корпоративная культура», однако большинство авторов сходятся на том, что корпоративная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации.

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоратив-ной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

Проблемная ситуация, отражающая процессы трансформаций в обществе, характеризуется многомерностью функциональных связей, которые включают не только привычные механистические линеарные связи между членами организации, но и межличностные отношения.

Изменение отношения руководства к работникам организации происходит в направлении от строгого рационализма и расчетливости, предполагающих опору на привычные и рутинные действия, к включению эмоциональных и личностных компонент в процессы управления персоналом, заинтересованному привлечению его к решению общих проблем и задач.

Использование антропологических, а не технократических оснований формирования культуры организации позволяют решать проблемную ситуацию в процессе профессионального функционирования индивида или группы людей, с одновременными структурными изменениями методами проб и ошибок, заимствованием новых образцов, целенаправленным проектированием. Такому процессу формирования конструктивной позитивной среды организации соответствует и определенная корпоративная культура, которая способствует параллельному преодолению устаревших стереотипов, формированию и укреплению новых, с учетом того, что организация по своей природе имеет естественную ориентацию на упорядоченность.

В процессе преодоления проблемной ситуации на групповом уровне действия и взаимодействия индивидов становятся разноориентированными, а их интерпретации проблемной ситуации разнородными. Поскольку решение проблемы не может быть мгновенным и предполагает определенные затраты ресурсов и времени, конструктивная динамика организации зависит от рациональности решений и соответствующих действий ее членов. Например, отсутствие или не освоенность паттернов поведения или инерционное воспроизведение стереотипов даже при негативных последствиях, как на индивидуальном, так и на групповом уровнях, могут лишь ухудшить ситуацию.

В этой ситуации неизбежно целенаправленное изменение как корпоративной, так и организационной культуры, которое должно осуществляться постепенно или стадийно. Эти изменения организационной культуры должны формировать ключевые фигуры, определяющие основные ценностные ориентиры и формы организационных взаимодействий и отношений. Как правило, этими фигурами являются руководители или группа руководителей-лидеров.

Соответственно, трансляторами культурных изменений становятся представители среднего уровня управления, которые играют важную роль в их распространении, поддержании или изменении.

Необходимость эффективного управления хозяйственной культурой общества требует изменения и корпоративной культуры и, соответственно, организационных структур. В постиндустриальную эпоху требуется не простой квалифицированный наемный исполнитель, встроенный в иерархическую бюрократическую структуру, а индивид, обладающий определенной свободой и наделенный ответственностью и личностно причастный к решению общих проблем и задач организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации : офиц. текст. – М. : Маркетинг, 2013.
2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура. — М., 2012
3. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с.
4. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с.
5. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013)
6. Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. – 2011
7. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. – 2012.
8. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент роста»Санкт-Петербург, 2013
9. Дейнега В.Н. Моделирование эффективной модели внутреннего контроля современной российской корпорации // Экономика и предпринимательство. 2014.
10. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014.
11. Гулимова А.Н. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании. // Управление корпоративной культурой, - 2012
12. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2013.
13. Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015
14. Куштанок С.А., Спирина С.Г. Финансовая устойчивость экономических субъектов: ядро экономической безопасности страны // Новые технологии. 2014
15. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011
16. Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012.
17. Одегов Юрий, Руденко Галина. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций. // Управление корпоративной культурой, - 2012
18. Строителева Т.Г., Вукович Г.Г. Особенности организации социально-экономической деятельности в корпоративном секторе промышленности // Экономика устойчивого развития. 2015.
19. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2012
20. Чулков А.В. Корпоративная культура – инструмент «тонкого управления» // Систем консалтинг 2013
21. Яковлева К.О. Корпоративная культура как инструмент управления // Публицистика. 2013

Приложения

Рис1. Классификация видов корпоративной культуры

1. Мерц Н.В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления//КонсалтинговоеАгентство«Лидер».–WRL.:2015 ↑

2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура. — М., 2012 ↑

3. Мерц Н.В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления//КонсалтинговоеАгентство«Лидер».–WRL.:2015 ↑

4. Мерц Н.В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления//КонсалтинговоеАгентство«Лидер».–WRL.:2015 ↑

5. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑

6. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑

7. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2013. ↑

8. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑

9. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2012 ↑

10. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2012 ↑

11. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с. ↑

12. Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012. ↑

13. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011 ↑

14. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011 ↑

15. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011 ↑

16. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011 ↑

17. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011 ↑

18. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент роста»Санкт-Петербург, 2013 ↑

19. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑

20. Чулков А.В. Корпоративная культура – инструмент «тонкого управления» // Систем консалтинг 2013 ↑

21. Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015 ↑

22. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с. ↑

23. Яковлева К.О. Корпоративная культура как инструмент управления // Публицистика. 2013 ↑

24. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с. ↑

25. Чулков А.В. Корпоративная культура – инструмент «тонкого управления» // Систем консалтинг 2013 ↑

26. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑

27. Строителева Т.Г., Вукович Г.Г. Особенности организации социально-экономической деятельности в корпоративном секторе промышленности // Экономика устойчивого развития. 2015 ↑

28. Дейнега В.Н. Моделирование эффективной модели внутреннего контроля современной российской корпорации // Экономика и предпринимательство. 2014. ↑

29. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑

30. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2013. ↑

31. Одегов Юрий, Руденко Галина. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций. // Управление корпоративной культурой, - 2012 ↑

32. Шоул Джон. "Осмысленное производство": формирование корпоративной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей. // Управление человеческим потенциалом, - 2011 ↑

33. Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015 ↑