Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ использования труда в ОАО «Слонимская КПФ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная практика деятельности предприятия рано или поздно приводит руководство предприятия и его менеджеров к такому выводу, что персонал данного предприятия – это главный действенный ресурс организации. В современной конкурентной среде достаточно сложно чем–то кардинально отличаться от конкурента, так как все ресурсы почти одинаково доступные на рынке.

В связи с этим несколько лет назад, после осознания и принятия данного факта начала очень активно развиваться тенденция вкладывания средств предприятия в развитие персонала. Ведь даже при наличии необходимых для производства основных и оборотных средств, именно от людей, которые работают на данном предприятии зависит успех на рынке, качество произведенного товара или оказываемой услуги, уровень узнаваемости организации среди других, и обычно ее популярность среди клиентов^[1].

Но нельзя упускать из виду и такой немаловажный момент, что каждое предприятие имеет свои специфические требования к такому ресурсу как персонал, и лишь отвечая этим требованиям, работники могут обеспечивать успех предприятия. При этом закономерно может возникнуть вопрос: от чего это зависит, что формирует данные условия. Этот вопрос возникает автоматически. Ответов, в данном случае, может быть множество: от позиции организации на рынке, от ее стадии развития, от стратегии деятельности, от корпоративного духа и созданной корпоративной культуры и др.

Но все эти факторы доказывают, что на данный момент для успешного функционирования субъекта хозяйствования очень важным есть грамотная работа с персоналом. И именно управление персоналом, а не только подбор, как еще до сих пор считает большинство менеджеров. Ведь даже очень перспективный, грамотный и гибкий работник, попадаясь в «больную» атмосферу конкретного предприятия, сам очень быстро уподобляется так как его окружает. Большие, градообразующие и монопольные предприятия уже давно осознали весомость этих аргументов и на каждом таком предприятии есть целый отдел, который занимается работой с персоналом. Здесь уже давно существуют индивидуально разработанные и прописанные процессы, которые касаются работы персонала и с персоналом. Существующие менеджеры по персоналу лишь контролируют их правильное выполнение.

Но на рынке большая часть малых предприятий, в которых вопрос персонала решаются довольно хаотически и там часто даже не имеется отдельного человека, который бы их координировала. Возникает вопрос что в данном случае предпринять. Большинство руководителей хорошо сознают, что работа с персоналом может значительно увеличить прибыли, поэтому начинают искать человека, который бы помог решить эти проблемы или при наличии нужного средства сразу создают целые отделы по персоналу.

Практика управления персоналом организации непосредственно зависит от этапа (стадии) жизненного цикла, на котором находится анализируемая компания. В практике менеджмента существует ряд известных моделей определения жизненного цикла организации. Изучение особенностей организационных элементов на разных стадиях жизненного цикла организаций дает менеджерам мощный инструмент управления изменениями, который основан на закономерностях перехода от одной модели управления персоналом к другой и внутренней логике развития компании.

Цель выполнения курсовой работы – ознакомиться с понятиями жизненный цикл организации и управление организацией.

Исходя из объекта, предмета и цели выпускной квалификационной работы были поставлены следующие задачи:

– провести анализ и дать характеристику подходов к пониманию этапов развития организации;

– привести теоретические положения основ управления персоналом;

– показать особенности управления персоналом на каждом из этапов жизненного цикла организации;

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ И ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛАМ ОРГАНИЗАЦИИ (ЖЦО)

1.1 Концепция организационного развития и модели жизненного цикла организации

Современная теория и практика менеджмента имеет концепцию «саморегулирующейся (самообучающейся, адаптивной) организации». Согласно этой концепции для компании, желающей сохранить свою конкурентоспособность в долгосрочном плане, необходимо адекватно, а главное - своевременно уметь реагировать на изменения во внешнем окружении.

Одним из важнейших факторов «выживания» любой организации в конкурентной экономической среде можно считать организацию бизнес-компании как саморегулируемой системы, которая своевременно реагирует на современные требования рынка, на появление новых технологий, а также на изменения нормативной и законодательной базы^[2].

Особенную актуальность эти требования приобретают для диверсифицированных интегрированных бизнес-структур, работающих на нескольких рынках, с несколькими продуктами в самых различных отраслях.

Такая модель организации как «открытая система» предполагает установление равновесия между самой организацией и ее внешним окружением. А так как для внешней среды свойственно постоянно изменяться, то для организации важно быть в курсе этих изменений и своевременно уметь правильно на них реагировать.

Организационная адаптация компаний зачастую на практике предполагает использовать интуитивные или эвристические методы, среди которых отдается предпочтение:

– методу проб и ошибок, предлагающему поиск эффективного решения путем случайного перебора нескольких возможных;

– методу поиска решений, который основан на том, что проблема игнорируется, предлагается отказ от каких-либо изменений до первого сбоя системы;

– методу равнения на лидера, рассчитанному на заимствование решений, которые были найдены другой компанией - лидером рынка;

– методу абсолютизации опыта и интуиции руководителя предприятия.

Реорганизовать предприятие с помощью такого подхода часто бывает обусловлено желанием достичь уменьшения затрат за счет того, что сокращаются любые дополнительные исследования или работы. Но, как итог - это наоборот приводит к множественному увеличению расходов^{^[3]}.

В условиях динамичного внешнего окружения организационные изменения предпринимательской структуры представляют собой достаточно сложный процесс, требующий учитывать многие внутренние и внешние факторы.

Если брать в расчет только рациональные методы и модели (так же, как и чисто интуитивные), то нужно учитывать, что при их помощи не могут быть адекватно описаны те процессы, которые реально помогают формировать и осуществлять стратегии сложных изменений.

Для успеха сложных изменений, которые затрагивают всю организацию, большое влияние имеют не только правильно сформулированные задачи изменений, но и сам процесс их осуществления.

Один из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне – это так называемое «организационное развитие».

Данному термину присуще достаточно широкое толкование. Зарубежные авторы под ним понимают скорее философскую концепцию («школу мышления»), чем определенный набор методов, технологий и техник изменений.

Организационным развитием можно считать широкую философскую концепцию и методологию внутрифирменных изменений, которые рассматривают организацию как «открытую систему».

Идеи, которыми определяется «организационное развитие» получили достаточно широкое применение в зарубежной практике реорганизации корпораций в 60-е годы.

Организационным развитием авторы считают всеобъемлющую, последовательную и многоуровневую стратегию, нацеленную на средне- и долгосрочные перспективы и использующую различные методы, отдающей предпочтение:

– методам поведенческих наук;

– рациональным и интуитивным методам;

– ориентацией в большей степени на сам процесс, нежели на цель;

– подходам, основанным на максимальном участии персонала развивающейся корпорации.^{^[4]}

Организационное развития характеризуется:

– ориентацией на средне- и долгосрочные перспективы;

– использованием выводов и методов таких поведенческих наук как психология, социология, антропология и т. д.;

– ориентацией на процесс изменения;

– ориентацией на активное вовлечение персонала в процесс;

– применением самых разнообразных методов;

Благодаря организационному развитию можно работать над:

– внедрением в организацию систему стратегического управления;

– осуществлением менее глубоких изменений в организации, к примеру, внедрению новых технологий, методов работы, изменению структуры и культуры;

– трансформацией в организацию «самообучающейся организации».^{^[5]}

Концепции «трех состояний» является для организационного развития базой для:

1. Будущего состояния (где организации хотелось бы находиться).

2. Настоящего состояния (где организация находится в настоящее время).

3. Переходного состояния (от настоящего к будущему).

Организационное развитие можно представить семью этапами:

На первом этапе определяется миссия организации.

На втором этапе оцениваются внешние и внутренние условия.

Третий этап характеризуется сбором данных.

На четвертом этапе происходит обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода.

Пятый этап отмечается постановкой целей изменения.

На шестом осуществляются изменения и развивающие мероприятия.

На седьмом этапе оцениваются и закрепляются произошедшие изменения.

Самая сложная управленческая задача, с которой приходится сталкиваться лидерам изменений – это установление в организации баланса между иерархичностью и степенью делегирования полномочий.

Из-за иерархичности снижается мобильность организации. Но с другой стороны, благодаря ей организация делается более управляемой «сверху».

Если система делегирования полномочий адекватна, то это играет значительную роль в повышении мобильности организации и, как результат - в конечном счете эффективность ее функционирования. Однако основной проблемой здесь будет определение выбора оптимального баланса, и главное – это осуществление процесса перехода от иерархической организации к системе делегирования полномочий.^{^[6]}

Чтобы определить, насколько данный подход окажется полезным в конкретном случае, нужно понять, будет ли разделять лидер изменения основополагающие его предположения.

Предположения относительно лиц:

В любом случае для людей важны потребности в личном росте и в развитии. Эти потребности могут быть удовлетворены, если создается обстановка взаимной поддержки и «бросающих вызов» задач. У многих хороших работников, которые способны принять ответственность и внести более существенный вклад в решение задач организации, потенциал не используется полностью, чем это может быть допустимо. Поэтому, организация работы, управленческие предположения и многие другие факторы часто являются демотивирующими для людей в организациях.^{^[7]}

Предположения относительно людей в группах:

Объединение людей в группы имеет очень важное значение, так как большинство из них удовлетворяет свои потребности именно в группах, и особенно это касается рабочих групп. В рабочую группу входят равные по положению сотрудники и начальники, в группе оказывается сильное влияние на каждого ее члена. Рабочие группы как таковые являются нейтральными, однако в зависимости от своей природы они могут как приносить пользу, так и наносить вред организации.

Как правило, рабочие группы преуспевают в удовлетворении индивидуальных потребностей и требований организации, если совместно работают в духе сотрудничества.

Чтобы в группе работа велась эффективно, формальный лидер должен понимать, что не всегда нужно осуществлять функции лидерства постоянно и при любых обстоятельствах. Зачастую эффективность увеличивается, если члены группы просто помогают друг другу^[8].

Предположения относительно людей в организациях:

Для многих людей очень важно руководствоваться собственными чувствами и установками, оказывающими влияние на их поведение, однако организационная культура отмечается тенденцией подавления выражения этих чувств и установок. Все это сказывается неблагоприятно для разрешения проблем и получения удовлетворения от работы и личностного роста.

Во многих организациях уровень межличностной поддержки, доверия и сотрудничества значительно ниже, чем это необходимо. Даже несмотря на приемлемость стратегии такого типа как «победа – поражение», многие ситуации оказываются дисфункциональными не только для самих сотрудников, но и для организации в целом^[9].

Зачастую «межличностные столкновения» между отдельными сотрудниками возникают не из-за особенностей, участвующих в них людей, а обусловлены самой структурой организации.

Вероятнее всего, если рассматривать чувства как значимый и существенный фактор, то обязательно появятся дополнительные возможности для улучшения руководства, коммуникаций, межгруппового сотрудничества, а также повышения степени удовлетворенности от работы.

Если сместить акцент при разрешении конфликта с издания приказов или «сглаживания ситуации» на открытое обсуждение идей, то это будет способствовать не только личностному росту, но и достижению целей организации.

Если организационную структуру и подход к организации работы модифицировать, то это даст возможность более эффективно удовлетворять потребности отдельных людей, групп и организации в целом^[10].

1.2. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

Когда рассматривается термин «управление», то предполагается, что это всеобъемлющее понятие, которое включает в себя действия всех лиц, обязанных принимать те решения, к которым относится процесс планирования, а также процессы оценки, реализации проекта и контроля. В некотором смысле плановые и оперативные решения сложно различимы, характерный признак которых лишь в порядке их следования. Зачастую, будучи не в силах справляться с трудными и сложными проблемами, некоторые руководители склонны к замене их на более легкие^[11].

Самые различные трактовки понятия управления персоналом в современной литературе явились результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучению. Можно объединить в несколько групп все определения управления персоналом:

Мотивационные определения: По мнению Н.Маусова управлением персоналом может считаться «непрерывный процесс, который направлен на целевое изменение мотивации людей с той целью, чтобы получить от них максимальную отдачу, а, следовательно, и высокие конечные результаты».

И это, и подобные ему определения выделяют важнейшую, стержневую функцию управления персоналом. Однако благодаря им отражается лишь часть управленческой деятельности, а множество других её функций, которые будут рассмотрены далее, остаются в тени.

Дескриптивные (описательные) дефиниции: И.Н. Герчиков считает, что «Управление персоналом является самостоятельным видом деятельности специалистов-менеджеров, главная цель которых - повышать производственную, творческую отдачу и активность персонала; ориентироваться на сокращение численности производственных и управленческих работников; вырабатывать правила приема и увольнения персонала; решать вопросы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала, разрабатывать и реализовывать политику подбора и расстановки персонала».

Данное определение раскрывает не только цель, но и ряд важнейших функций управления персоналом. Его очень важное достоинство – это конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако и в этом определении есть, по меньшей мере, два существенных недостатка:

– во–первых, в нем слабо отражается сущность и специфика управления персоналом,

– во–вторых, перечисляются далеко не все важнейшие его функции.

Телеологические определения: частично телеологический характер имеется у определения управления персоналом, представленного И. Н. Герчиковой, так как там указывается его главная цель, хотя и раскрывается через ее функции. А. Я. Кибанов и Д. К. Захаров приводят еще более типичный пример дефиниций такого рода – характеристику управления персоналом. По их мнению управление персоналом является «комплексом управленческих мероприятий, которые обеспечивают соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленность его трудового поведения на достижение целей и задач предприятия (организации)».^{^[12]}

Для телеологических дефиниций не свойственно претендовать на содержательную полноту, вместе с тем отмечается важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия – его функциональная направленность.

Дескриптивно-телеологические дефиниции. По мнению авторов такого определения, есть возможность сочетания характеристики целей менеджмента персонала с его важнейшими функциями. Немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер в своих трудах пишут о том, что управление персоналом является той сферой деятельности, которая характерна для всех организаций, а ее главной задачей является обеспечение организации персоналом и целенаправленным использованием персонала.

Ну а современный подход к определению сущности «управления» делает акцент на вкладе персонала, который удовлетворен работой, в достижения корпоративных целей - лояльности потребителей, экономии издержек и рентабельности^[13].

Это обусловлено тем, что в последнем десятилетии ХХ века была пересмотрена концепция «управления персоналом». Противоречивые отношения между работодателями и наемными работниками, когда в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, сменились атмосферой сотрудничества, имеющей такие особенности, как:

– поощрение сотрудничества в рамках небольших рабочих групп;

– ориентацию на удовлетворение потребителей;

– значительное внимание должно уделяться целям бизнеса и создания условий персоналу для достижение этих целей;

– организационные иерархические структуры получили расслоение и делегирование ответственности перешло к лидерам рабочих групп.

На основании вышеизложенного можно разграничить такие понятия как «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (таблица 1 приложение 1)^[14]:

Смысл понятия «человеческие ресурсы» тесно связан и соотносится с понятиями «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», однако превосходит по объему взятое в отдельности каждое из них.

Вместе с тем, благодаря анализу содержания вакансий в данной категории – руководители/менеджеры/консультанты/специалисты – можно утверждать, что не проводится принципиальная разница между специалистами по «персоналу» и «человеческими ресурсами».

Современный подход к управление персоналом акцентирует внимание на:

– планировании потребностей в квалифицированных сотрудниках;

– составлении штатного расписания и подготовке должностных инструкций;

– подборе персонала и формировании коллектива сотрудников;

– анализе качества работы и контроле;

– разработке программ профессиональной подготовки и повышении квалификации;

– аттестации сотрудников: критериям, методикам, оценке;

– мотивации: заработной плате, премиям, льготам, продвижению по службе.^{^[15]}

Целевые определения управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик достаточно важны, поэтому необходимо уточнять, какие цели преследуют управленческую деятельность такого рода. Современные авторы определяют две основные группы целей менеджмента персонала: организационные и личные^[16].

Для организационных целей свойственно стоять в центре управления персоналом, да и в центре управления в целом. Обычно они связаны с обеспечением эффективности предприятия. Эта точка зрения определяет управление персоналом как деятельность, использующая сотрудников для достижения эффективности работы организации^[17].

При учете различных аспектов управления персоналом, характеризуется общая модель эффективности этого рода деятельности тем, что включает в себя следующие три параметра:

– реализация задач (экономическая эффективность): производственную деятельность и вклад в общий успех организации;

– восприятие труда (социальную эффективность): удовлетворенность

трудом, низкую текучесть кадров и потерю рабочего времени;

– партиципация, или участие: групповую идентификацию, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

Итак, изучив теоретический материал можно предположить, что понятие управления персоналом достаточно многогранно, охватывающее различные стороны этого аспекта.

В целом, рассмотрев все определения понятия управления персоналом, можно охарактеризовать его следующим образом: это деятельность, которая обеспечивает организацию необходимым количеством сотрудников нужной квалификации и качества в целом, их мотивацию, обучение, развитие и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

Само понятие «управление персоналом» до последнего времени в отечественной управленческой практике не существовало. Однако в системе управления каждым предприятием обязательно имелась функциональная подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большая часть объема работ по управлению кадрами выполнялась линейными руководители подразделений^[18].

Основное структурное подразделение по управлению персоналом и в настоящее время – это отдел кадров, который выполняет функции по приему и увольнению работников, а также занимается организацией их обучения, отправляет сотрудников на повышение квалификации и переподготовку. В настоящее время для повышения квалификации и переподготовки зачастую создаются отделы подготовки кадров или специальные отделы технического обучения^[19].

Нужно учитывать, что отделы кадров не могут являться методическими, информационными или координирующими центрами кадровой работы. Структурно отделы кадров разобщены с такими отделами как: отдел охраны труда и техники безопасности, отдел организации труда и заработной платы, юридический отдел и другие подразделения, на которые возложены функции управления персоналом. Для того, чтобы решить социальные проблемы в современных организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.^{^[20]}

ГЛАВА 2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «СЛОНИМСКАЯ КАМВОЛЬНО–ПРЯДИЛЬНАЯ ФАБРИКА» И УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. Анализ использования труда в ОАО «Слонимская КПФ»

Открытое акционерное общество «Слонимская камвольно-прядильная фабрика» создано в 1995 г. путем преобразования, построенного в 1977 г. государственного предприятия «Слонимская камвольно-прядильная фабрика».

Прежде чем охарактеризовать управление персоналом на предприятии необходимо изучить состав и структуру работников данного предприятия, эффективность использования трудовых ресурсов предприятия, а также уделить должное внимание фонду оплаты труда ОАО «Слонимская КПФ».

В ОАО «Слонимская КПФ» кадровой службой ведётся систематическая, детальная работа по учёту и анализу качественного и количественного состава кадров, их движения, повышения квалификации, социальной обеспеченности работников.

Состав и динамику среднесписочной численности работников предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Состав и динамика среднесписочной численности работников ОАО «Слонимская КПФ»

Категория	Численность, чел.			Отклонение, + -		Темп роста, %
Категория	2015 год	2016 год	2017 год	2016 от 2015 г.	2017 от 2016 г.	2016 к 2015 г.	2017 к 2016 г.
Рабочие	402	406	406	+4	-	101,0	100,0
Служащие:	124	128	131	+4	+3	103,2	102,3
руководители	35	36	37	+1	+1	102,9	102,8
специалисты	89	92	94	+3	+2	103,4	102,2
Всего	526	534	537	+8	+3	101,5	100,6

Из таблицы видно, что среднесписочная численность персонала предприятия в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 8 чел. (+1,5 %), а в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 3 чел. (+0,6 %). Прирост численности не является негативным фактором, однако следует обратить внимание что рост служащих одинаков с ростом рабочих, а это не есть хорошо, так как на такое достаточно небольшое количество работников в целом по предприятия предпочтительнее что бы рост рабочих значительно превышал рост служащих, так как в структуре трудовых ресурсов предприятия «львиную долю» должны занимать рабочие.

Что касается динамики структуры персонала ОАО «Слонимская КПФ» то она выглядит следующим образом (таблица 2).

Таблица 2

Изменение структуры производственного персонала ОАО «Слонимская КПФ»

Категория	Структура персонала, %			Отклонение в структуре, + -
Категория	2015 год	2016 год	2017 год	2016 от 2015 г.	2017 от 2016 г.
Рабочие	76,4	76,1	75,6	-0,3	-0,5
Служащие:	23,6	23,9	24,4	+0,3	+0,5
руководители	28,2	28,1	28,2	-0,1	+0,1
специалисты	71,8	71,9	71,8	+0,1	-0,1
Всего	100	100	100	-	-

Таблица 2 очередной раз демонстрирует что и в структуре трудовых ресурсов предприятия в 2017 году произошли одинаковые изменения что касательно рабочих, так и служащих предприятия. Однако, при этом, следует отметить что в целом общая структура персонала предприятия выглядит достойно и соблюдается оптимальное соотношение между рабочими и служащими, а именно: 24,4% к 75,6% в 2017 году (оптимальным считается соотношение 30% к 70%). Это свидетельствует о том, что кадровая служба предприятия следит за оптимальностью структуры и эффективно ведет работу в этом направлении.

Однако, помимо приема на работу в течение каждого из анализируемых последних трех лет функционирования предприятия кадры также выбывали вследствие различных причин, а именно: на пенсию, на учебу, были уволены вследствие нарушения трудовой дисциплины, либо по собственному желанию и т.д. Данный движения персонала ОАО «Слонимская КПФ» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения кадров ОАО «Слонимская КПФ»

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	отклонение
Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	2016 год / 2015 год	2017 год / 2016 год
А	1	2	3	4	5
Принято на предприятие, чел.	16	20	18	+4	-2
Выбыло с предприятия, чел.	13	12	15	-1	+3
В том числе:
- на учебу	1	2	-	+1	-2
- в Вооруженные Силы	1	-	-	-1	-
- на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	3	4	4	+1	-
- по собственному желанию	7	3	10	-4	+7
- за нарушение трудовой дисциплины	1	3	1	+2	-2
Среднесписочная численность работающих, чел.	526	534	537	+8	+3
Коэффициент оборота по приему: количество принятых / среднесписочная численность	0,03	0,037	0,034	+0,007	-0,003
А	1	2	3	4	5
Коэффициент оборота по выбытию: количество выбывших / среднесписочная численность	0,025	0,022	0,027	-0,003	-0,005
Коэффициент текучести:(по собственному желанию + нарушение трудовой дисциплины) / среднесписочная численность.	0,015	0,011	0,02	-0,004	+0,009

Данные таблицы демонстрируют что численность принятых на предприятие превышает количество выбывших в силу ряда обстоятельств, во время научно-технического производства, автоматизации процессов и т.п., а также учитывая тот факт, что предприятие не расширяла в этот период производство и объемы это свидетельствует о негативной динамике изменения персонала предприятия.

Так же следует обратить внимание что наибольший удельный вес выбывших с предприятия приходится на уволившихся по собственному желанию, а это повод задаться вопросом: почему работники не держаться «за работу», что их не устраивает: заработная плата, условия труда или что-то иное? Ответы, на которые остаются открытыми в процессе анализа.

Для полного анализа эффективности использования персонала ОАО «Слонимская КПФ» проанализируем соотношение роста заработной платы и производительности труда на исследуемом предприятии, так как опережение роста заработной платы над производительностью – свидетельствует о неэффективном использовании трудовых ресурсов предприятия, и наоборот. Для характеристики соотношения между темпами роста производительности труда и средней заработной платы рассчитаем также коэффициент опережения темпа роста среднегодовой выработки над темпами роста заработной платы (таблица 4).

Таблица 4

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов за 2015-2017 годы

Показатели	2015	2016	2017	Отклонение
				+ –		Темп роста, %
				2016 от 2015	2017 от 2016	2016 к 2015	2017 к 2016
1. Нетто-выручка, тыс. руб.	124779	152653	177382	+27874	+24729	122,3	116,2
2. Среднесписочная численность работников, чел.	526	534	537	+8	+3	101,5	100,6
2.1. в том числе рабочих, чел	402	406	406	+4	-	101,0	100,0
3. Расходы на оплату труда, тыс. руб.	26110,2	30049,7	34322,7	+3939,5	+4273,0	115,1	114,2
4. Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс. руб.	237,22	285,87	330,32	+48,64	+44,45	120,5	115,6
5. Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс. руб.	310,40	375,99	436,90	+65,60	+60,91	121,1	116,2
6. Среднемесячная заработная плата, руб.	4136,6	4689,4	5326,3	+552,8	+636,9	113,4	113,6
7. Коэффициент опережения темпа роста среднегодовой выработки над темпами роста заработной платы	-	1,063	1,017	-	-0,046	-	95,7

Анализ показывает, что производительность труда (среднегодовая выработка одного работника) на ОАО «Слонимская КПФ» в 2016 году увеличилась по сравнению с 2015 годом на 20,5 %, а в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016 годом на 15,6 %. Анализ показал, что в 2016-2017 годах темп роста производительности труда опережал темп роста средней заработной платы. В целом можно сделать вывод о тенденции повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Слонимская КПФ» за 2015-2017 гг.

На любом предприятии большое значение имеет анализ использования средств на оплату труда (таблица 5).

На предприятии применяются следующие формы и системы оплаты труда:

- повременно-премиальная;

- сдельно-премиальная.

Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый на себестоимость продукции, но и выплаты за счет фондов специального назначения либо чистой прибыли предприятия.

Таблица 5

Анализ использования средств на оплату труда

ОАО «Слонимская КПФ» за 2015-2017 годы

Показатель	Период			Отклонение		Темп роста, %
Показатель	2015	2016	2017	2016-2015	2017-2016	2016/ 2015	2017/ 2016
1. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	26110,2	30049,7	34322,7	+3939,5	+4273,0	115,1	114,2
1.1. По сдельным расценкам, тыс. руб.	16972,0	19232,0	22309,9	+2260,0	+3077,9	113,3	116,0
1.2. По тарифным ставкам и окладам, тыс. руб.	7049,8	8113,4	9953,4	+1063,6	+1840,0	115,1	122,7
1.3. Премии за производственные результаты, тыс. руб.	2089,0	2704,3	2059,4	+615,3	-644,9	129,5	76,2
2. Выплаты за счет прибыли, тыс. руб.	1305,6	1652,8	2093,9	+347,2	+441,0	126,6	126,7
2.1. Материальная помощь	1044,5	1404,7	1549,5	+360,2	+144,8	134,5	110,3
2.2. Оплата путевок	261,1	248,2	544,4	-13,0	+296,2	95,0	219,4
3. Выплаты социального характера, тыс. руб.	1044,5	1352,4	1681,8	+307,9	+329,4	129,5	124,4
3.1. Пособия семьям, воспитывающим детей	323,6	405,5	554,9	+81,9	+149,5	125,3	136,9
3.2. Пособия по временной нетрудоспособности	720,9	946,4	1126,9	+225,5	+180,4	131,3	119,1

По данным таблицы можно заключить, что увеличение расходов произошло по всем без исключения видам выплат. Так же в итоге можно отметить, что ОАО «Слонимская КПФ» обеспечено трудовыми ресурсами в достаточном количестве и качестве. Однако, последние годы наблюдается негативная тенденция выбытия персонала с предприятия, в большей степени выбытие происходит по собственному желанию. По причине невысокого уровня оплаты труда и сложности рабочего процесса наблюдается значительная текучесть кадров.

2.2. Особенности управления персоналом на современном этапе развития организации

Как говорилось выше в данный момент предприятие находится на таком жизненном цикле своего развития, как переход от этапа становления к этапу спада, об этом свидетельствуют все рассчитанные экономические показатели предприятия, а также показатели, характеризующие эффективность использования персонала предприятия. В связи, с этим руководство предприятия должно понимать тот факт, что для того что бы окончательно не перейти в стадию спада, а задержаться на стадии становления необходимо в первую очередь работать на д управлением персоналом данного предприятия учитывая при этом особенности переживаемого предприятием жизненного цикла.

Для выявления особенностей управления персоналом на современном этапе развития ОАО «Слонимская КПФ» необходимо рассмотреть возрастной состав работников предприятия. Данные отдела кадров свидетельствуют что в возрастном разрезе предприятие владеет следующими трудовыми ресурсами: до 30 лет – 6,8 %; от 30 до 40 лет – 19,3 %; от 41 до 50 лет – 36,6 %; от 51 до 60 лет – 27,6 %; свыше 60 лет – 9,7 %.

Из приведенных данных видно, что в основном на ОАО «СКПФ» специалисты зрелого возраста от 41 до 50 лет, это говорит о том что «костяк» предприятия состоит из людей которые уже достигли чего-то в карьерном плане, вырастили детей, достигли определенных материальных благ и это есть хорошо, однако, данная возрастная категория уже не желает повышать свою профессиональную категорию, предпочитая девиз «как есть так есть» или «мне этого до пенсии достаточно» – а это не совсем та позиция которой должны придерживаться работники предприятия, которое приближается в своем развитии к стадии спада.

Показательным может стать анализ работников по уровню образования и стажу работы на предприятии (таблицы 6 – 7).

Таблица 6

Уровень образования сотрудников ОАО «СКПФ»

п/п	Уровень образования	Годы
		2015	2016	2017
		в % к итогу	в % к итогу	в % к итогу
1	Среднее	0,52	0,66	0,45
2	Среднее специальное	24,46	22,56	17,45
3	Незаконченное высшее	41,08	41,67	44,19
4	Высшее	33,94	36,11	37,91
5	Итого	100	100	100

Судя по данным таблицы 6, уровень образования на предприятии постоянно растет за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее образование. В то же время доля работников со средним образованием остается практически неизменным. Важным показателем стабильности персонала сотрудников организации персонала и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж).

Таблица 7

Структура персонала по продолжительности работы в ОАО «Слонимская КПФ» в 2015 – 2017 гг.

п/п	Уровень образования	Годы
		2015	2016	2017
		в % к итогу	в % к итогу	в % к итогу
1	1 – 3 года	18,08	20,01	15,60
2	3 – 5 лет	26,17	26,34	25,69
3	5 – 10 лет	21,21	31,57	20,18
4	10 - 20лет	24,24	13,68	29,31
5	Более 20 лет	10,30	8,40	9,22

Как показывают данные таблицы 7, основную группу составляют работники, отработавшие в организации:

– в 2015 г. – 3-5 лет;

– в 2016 г. – 5 – 10 г.;

– в 2017 г. – 10 – 29 лет.

Следовательно, на предприятии с каждым годом увеличивается число работников, которые проработали, достаточно большое время на предприятии, это может быть вызвано повышением мотивационного эффекта для данной группы сотрудников, однако данный факт имеет двоякое значение: с одной стороны – работники знают специфику предприятия, «сроднились с ним», с другой стороны – персонал спокоен, не заинтересован в повышении квалификации, его устраивает «положение вещей», что не приемлемо в рыночной экономике – это прямой путь к спаду деятельности предприятия, то есть идет работа «по старинке».

Рассмотрим существующие на современном этапе системы управления персоналом на ОАО «СКПФ». Структура службы управления персоналом ОАО «СКПФ» представлена: отделом кадров, отделом обучения и развития и службой ОТиЗп.

К основным функциям отдела управления на предприятии относятся следующие:

1. Разработка планов потребности в кадрах с учетом внедрения новых технологий, а именно: осуществление поиска новых работников как внутри предприятия, так и через городскую службу занятости; заключение досрочных договоров с учебными заведениями города; создание условий для минимального количества вакансий; проведение адаптационных мероприятий по вхождению работников в коллектив.

2. Разработка планов подготовки кадров, переподготовки и повышения квалификации кадров, в данном случае это: комплектация групп по обучению как по бригадной, так и индивидуальной форме обучения; организация практики студентов ВУЗов; ведение учета и составление отчетов по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

3. Документальное оформление приема, переводов, перемещения работников; отпусков, увольнений, ведение учета личного состава работающих.

4. Хранение, заполнение и выдача трудовых книжек.

5. Ведение учета работников пенсионного и пред пенсионными возрастами.

6. Ведение персонифицированного учета работников.

7. Выяснение причин прихода работников и их увольнения.

Работа отдела кадров и подготовки кадров проводится на основе действующего трудового законодательства, других нормативных актов, коллективного трудового договора, приказов и распоряжений генерального директора, заместителя генерального директора, правил внутреннего распорядка, действующей системы обеспечения качества и Положения об отделе кадров и подготовки кадров ОАО «Слонимская КПФ».

На предприятии отдел кадров постоянно взаимодействует с другими структурными подразделениями, предоставляя и получая от них информацию (таблица 8).

Таблица 8

Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями

п/п	Структурные подразделения	Получает информацию	Предоставляет информацию
1	Цеха, отделы и другие подразделения предприятия	статистические отчеты о наличии кадров по категориям, отчеты о проводимой работе воспитательного характера с нарушителями трудовой и производственной дисциплины, данные аттестации, обучения, переподготовки и повышения квалификации работников.	о нарушителях трудовой и производственной дисциплины, копии приказов, связанные с приемом, перемещением и увольнением работников, копии приказов
2	Профком и цехкомы	материалы и предложения, поступающие в ходе обсуждения на рабочих собраниях в цехах, отделах, службах случаев нарушения Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, о поощрении для отдельных работников за добросовестное отношение к труду, выполнению указаний и распоряжений руководителя и других.	о фактах нарушения Правил внутреннего трудового распорядка и состоянии трудовой дисциплины, разработанные мероприятия, обеспечивающие их устранение.

Служба отдела кадров является единым центром, в котором происходит сосредоточение функций по приему и увольнению кадров.

Отбор персонала осуществляется по результатам собеседования с непосредственным начальником, которое направлено на выявление соответствия профессиональной подготовки требованиям квалификации, кроме того, в ходе собеседования оцениваются внешний вид, поведение соискателя. Однако поскольку собеседование не формализовано, и его результаты нигде не фиксируются, соответственно прием на работу происходит на основании впечатления, произведенного человеком. Поэтому, в основном, для сотрудников, принимаемых на рабочие специальности, устанавливается испытательный срок, по истечении которого принимается окончательное решение о приеме на работу.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) директора, изданным на основании заключенного трудового договора, и заводится личная карточка. На предприятии разработана анкета, которая заполняется при увольнении работников. Данная анкета направлена на выявление причин текучести устранения неблагоприятных ситуаций.

Следует отметить, что в основном работы по управлению персоналов в отделе кадров складывается из чисто формального поиска кандидатов (размещение объявлений) и оформления приема на работы и увольнения.

В системе управления персоналом важное место занимает стимулирование труда работников. Применяемую на анализируемом предприятии систему материального стимулирования выглядит следующим образом:

– оплата труда с использованием тарифных ставок;

– оплата труда согласно контракту (договора);

– премиальный % от объема продаж, заключенных договоров;

– социальная защита работников.

В ОАО «Слонимская КПФ» всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых должностях.

Однако с особо ценными работниками ОАО «Слонимская КПФ» подписываются трудовые договора (контракты), в которых информация о заработной плате становится коммерческой тайной.

На предприятии предусмотрены следующие методы трудовой мотивации персонала, осуществляемые через обеспечение благоприятных материальных условий труда, организацию мероприятий по социальной защите трудящихся:

– дополнительные отпуска определенным категориям работников;

– субсидирование персонала – наличие столовой для своего персонала; талоны на обед;

– доплата на лечение в медико-санитарной части работникам и ветеранам предприятия; доплата за отсутствие больничных листов в течение квартала;

– оплата путевок в санаторно-курортные, оздоровительные учреждения работниками предприятия и их детям (до 70%);

– обеспечение спецодеждой;

– новогодние подарки детям;

– предоставление ссуд для решения финансовых проблем сотрудников;

– кредитная система на приобретение товаров и продуктов питания;

– премирование работников, получивших звания, знаки отличия, Почетные грамоты и т.д.

– товары со скидкой – возможность приобретения своим работником товаров фирмы со скидкой от 15% и выше;

Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Однако помимо, положительного стимулирования деятельности работников, на предприятии развита система наказаний. Эффективно используются в ОАО «Слонимская КПФ» за проступки в сфере трудовых правоотношений наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда ответственности.

К примеру, за опоздание на работу, зафиксированное на проходной предприятия в первый раз – лишение 150% премии за месяц. Зафиксированное опоздание второй раз (месяц подряд) – полное лишение премии за месяц. Третье опоздание (в рамках месяца) - рассматривается вопрос об увольнении работника.

Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др.

На ОАО «Слонимская КПФ» применяются также и неэкономические стимулы, способствующие улучшению микроклимата и снижению социально-психологической напряженности. Для работников предприятия в хорошем состоянии действует спорткомплекс, в котором проводятся различные соревнования, а также бесплатные спортивные занятия для работников предприятия. На территории предприятия также имеется библиотека, Медико-санитарная часть ОАО «СКПФ» небольшая, однако там есть все необходимые квалифицированные специалисты способные оказать первую помощь в случае необходимости. Ежегодно более 100 сотрудников предприятия проходят оздоровление в санатории «Пролеска» (город Волковыск) за счет средств предприятия (предприятие оплачивает до 70% от поной стоимости путевки).

Важное направление в системе управления персоналом – повышение квалификационного уровня работников.

Профессиональное обучение персонала и внутризаводская подготовка кадров включает:

– обучение руководителей и специалистов;

– обучение рабочих;

– квалификационные экзамены;

– преподавательские кадры;

– организация обучения.

Обучение руководителей и специалистов включает в себя повышение квалификации и общее повышение знаний по экономическим, правовым вопросам, вопросам трудового и гражданского законодательства.

Установлены следующие основные виды обучения руководителей и специалистов: систематическое, самостоятельное обучение; обучение на производственно-экономических семинарах; обучение руководителей в Академии управления при Президенте Республики Беларусь.

Система профессиональной подготовки по рабочим профессиям предусматривает: подготовку новых рабочих лиц, не имеющих специальности; повышение квалификации рабочих; обучение вторым (смежным) профессиям.

Подготовка новых рабочих на производстве – это профессиональное первоначальное обучение лиц, принятых на завод и ранее не имевших профессии.

Направление рабочих на обучение выполняет отдел кадров, сроки обучения устанавливаются до шести месяцев. Подготовка новых рабочих заканчивается сдачей ими квалификационных экзаменов с оформлением протокола и квалификационного свидетельства.

Повышение квалификации рабочих – это обучение, направленное на совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющимся профессиям.

Обучение рабочих по повышению квалификации осуществляется: на производственно-технических курсах; на курсах целевого назначения.

Обучение в 2017 году осуществлялось по плану –графику, согласно программам, разработанным по различным профессиям.

В 2017 году прошли профессиональную подготовку 56 человек, из них:

– повысили квалификацию 18 человек;

– получили вторые профессии 15 человек;

– получили новые профессии 12 человек;

– новые рабочие 6 человек;

– прошли обучение по системе качества 5 человек.

Несмотря на важность оценки степени эффективности труда каждого работника, формализованной системы оценки на предприятии нет. Однако при присвоении очередного разряда рабочему или категории специалисту, организуются квалификационные экзамены. При этом создается фабричная комиссия, которая оценивает кандидата в ходе экзамена, изучает его характеристику, и на основании этого принимает решение о повышении разряда или категории.

На предприятии постоянно проводятся аттестации, она сопровождается заполнением следующей анкеты на служащих, работники аттестуются в процессе общения с комиссией. Аттестация предполагает повышение профессиональной категории работника, и как следствие, оклада. В основном, в отделах закреплен следующий порядок получения категорий:

– без категории (прием на работу на испытательный срок);

– вторая категория (присваивается либо после испытательного срока в случае наличия высшего специального образования, либо спустя 1,5 года после прохождения аттестации);

– первая категория (по запросу специалиста, но не ранее 3-лет после получения предыдущей категории);

– ведущий специалиста (по запросу, но не ранее 5 лет работы на предприятии).

Для привлечения и закрепления на ОАО «Слонимская КПФ» квалифицированных кадров и молодежи постоянно действуют курсы повышения квалификации, проводится обучение на производственно-технических курсах. Ежегодно заключаются договора с Витебским технологическим университетом о подготовке специалистов с высшим образованием, так в 2017 году пришли и работают в цехах и отделах завода 9 молодых специалистов.

На предприятии применяется моральное вознаграждение в основном – это благодарности работникам, выносимые администрацией и профсоюзным комитетом ОАО «Слонимская КПФ»; присвоение званий: «Лучший рабочий», «Лучший мастер», «Лучший руководитель», «Трудовая династия»; почетные грамоты к памятным и юбилейным датам; социальная помощь неработающим пенсионерам.

Стимулом является развитие системы внутреннего найма, это гораздо дешевле, повышается удовлетворенность трудом, уменьшается риск ошибки и сокращается время на адаптацию работников. За счет внутризаводского перемещения с менее оплачиваемой работы на рабочие места, обеспечивающие высокую заработную плату, стабильную занятость в 2017 году переведено 13 человек.

Для полной оценки эффективности системы управления персоналом в ОАО «Слонимская КПФ» построим матрицу SWOT. Для этого определим ее основные компоненты. Данные SWOT-анализа занесем в таблицу 1 приложение 2.

Таким, образом, сильными сторонами ОАО «СКПФ» как субъекта легкой промышленности Республики Беларусь, которые будут способствовать успешному развитию на белорусском рынке, являются: стабильный кадровый ресурс; потребность рынка в продукции предприятия; статус крупнейшего предприятия Беларуси.

В ОАО «Слонимская КПФ» есть все возможности для достижения поставленных целей. Среди таких возможностей:

– рост рынка легкой промышленности; развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации); развитие партнерских отношений с компаниями – перевозчиками; проекты Правительства РБ, связанные с изменениями в легкой промышленности РБ и финансирование таких проектов.

Управленческой целью для ОАО «Слонимская КПФ» должно стать совершенствование организационной структуры, проведение эффективной кадровой политики.

SWOT-анализ показал, что в ОАО «Слонимская КПФ» слабыми сторонами является недостаток технического обучения, другими словами уровень квалификации кадров, изношенность основных производственных фондов, что отрицательно сказывается на производительности труда как одного из основных показателей эффективности системы управления персоналом.

Таким образом, анализируя систему управления персоналом на ОАО «Слонимская КПФ», можно выделить следующие проблемные моменты:

– на ОАО «Слонимская КПФ» отсутствует четко-разработанная система подбора кадров, в связи с чем в первые годы значительное число работников увольняется;

– для предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом;

– рост квалификационного уровня кадров несколько «бюрократичен» – повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажем работы на предприятии, что не является стимулом для молодых кадров;

– всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых должностях.

В целом можно сказать что управление предприятием на предприятии ведется «по старинке» и отстает от управления, которое должно осуществляться в соответствии с рыночной экономикой и новыми современными подходами в управлении. Руководство предприятия должно четко осознать, что исправление данных недостатков в системе управлении персоналом позволит улучшить производственно-финансовое состояние предприятия в целом и не допустить перехода предприятия на стадию спада.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Потребности в усовершенствования эффективности деятельности определяют существование многих направлений использования методов управления персоналом предприятия. В конкурентной среде менеджеры организаций обращаются к экономическим и управленческим инструментам, которые позволят им оптимизировать менеджмент организации. Одним из таких инструментов есть концепция жизненного цикла организации, разные модели которой менеджеры зарубежных корпораций не один десяток лет активно используют в практической деятельности.

Несмотря на то, что концепция жизненного цикла организации имеет богатую историю применения и активно используется зарубежными учеными в изучении особенностей развития организаций, исследований, посвященных созданию эмпирических моделей жизненного цикла для отечественных организаций, созданных «из нуля», выявление динамики их развития и выяснение влияния на протекание процессов управления персоналом детально не рассматривались.

Исследование проводилось на примере ОАО «Слонимская камвольно–прядильная фабрика».

Анализ показал, что ОАО «Слонимская КПФ» обеспечено трудовыми ресурсами в достаточном количестве и качестве. Однако, последние годы наблюдается негативная тенденция выбытия персонала с предприятия, в большей степени выбытие происходит по собственному желанию. По причине невысокого уровня оплаты труда и сложности рабочего процесса наблюдается значительная текучесть кадров.

Анализируя систему управления персоналом на ОАО «Слонимская КПФ», можно выделить следующие проблемные моменты:

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2010.
Волынкин П.С. Символический капитал в управлении современной организацией: проблемы и решения Декабрь, 2016
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
Королев В.И. «Основы менеджмента» / Издательство: «Магистр» – 2017г.
Коробко В.И. Теория управления. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 384 с.
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2009. – 512 с.
Мирсалихов К.М. Модель управления персоналом в электросетевых компаниях № 3 (54) Март 2016
Орлов А.И., Менеджмент. Организационно-экономическое моделирование. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 480 с.
Перегудов Ф. И., Тарасенко Ф. П. Введение в системный анализ. – М., Высшая школа, 1989. – 367с.
Приходько Д.И., Организационные структуры успешных корпораций. – М.: Инфотропик Медиа, 2012. – 266 с.
Равцов Е.И. Современные подходы мотивации персонала и руководства к ведению инновационной деятельности внутри организации № 11 (50) Ноябрь 2015
Рассказова-Николаева С.А.; Шебек С.В. Корпоративные Стандарты: От Концепции До Инструкции. – М.: 2008. – 320 с.
Репин В.С. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 с.
Рогожин М. «Управление персоналом» / Издательство: «Директ-Медиа» – 2014 г.
Розин М.А. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 336 с.
Руденко А., Котлярова В. «Управление персоналом» / Издательство: «Феникс» – 2017 г. – 414 стр.
Фатхутдинов Р.А., Разработка управленческого решения: Москва: «Интел-синтез», 2009.

Приложение 1

Таблица 1

Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
А	1
Реактивная, вспомогательная роль	Проактивная, инновационная роль
Акцент на выполнение процедур	Акцент на стратегию
Специальный департамент	Деятельность всего менеджмента
Сосредоточение на потребностях и правах персонала	Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса
Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать	Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать
Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера	Конфликты регулируются лидерами рабочих групп
Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров	Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства
Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации	Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов
Вспомогательная функция для других департаментов	Вклад в добавочную стоимость бизнеса
Содействие переменам	Стимулирование перемен
Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала	Полная приверженность целям бизнеса
Негибкий подход к развитию персонала	Гибкий подход к развитию персонала

Приложение 2

Таблица 1

SWOT-анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Стабильный кадровый ресурс	Недостатки технического обучения
Потребность рынка в внутреннего продукции предприятия	Изношенность основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры
Статус крупнейшего предприятия в Беларуси	Недостаток финансирования капитальных проектов в части улучшения состояния основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры
	Сложности управления: многочисленность кадров и отсутствие единой политики
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Рост рынка легкой промышленности	Увеличение на рынке компаний, производящие аналогичные товары
Реформирование	Принятие законодательных актов, которые так или иначе ограничивают полномочия предприятий легкой промышленности
Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации)	Изменение структуры налоговых тарифов в отношении легкой промышленности
Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками	Политическая нестабильность в обществе
Проекты Правительства, связанные с изменениями в легкой отрасли РБ и финансирование таких проектов	Возрастание экономических рисков в условиях кризиса
	Повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе производства продукции

Королев В.И. «Основы менеджмента» / Издательство: «Магистр» – 2017г. ↑
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с. ↑
Королев В.И. «Основы менеджмента» / Издательство: «Магистр» – 2017 г. ↑
Руденко А., Котлярова В. «Управление персоналом» / Издательство: «Феникс» – 2017 г. – 414 стр. ↑
Рогожин М. «Управление персоналом» / Издательство: «Директ-Медиа» – 2014 г. ↑
Коробко В.И. Теория управления. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 384 с. ↑
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2009. – 512 с. ↑
Волынкин П.С. Символический капитал в управлении современной организацией: проблемы и решения

Декабрь, 2016 ↑
Рассказова-Николаева С.А.; Шебек С.В. Корпоративные Стандарты: От Концепции До Инструкции. – М.: 2008. – 320 с. ↑
Фатхутдинов Р.А., Разработка управленческого решения: Москва: «Интел-синтез», 2009. ↑
Орлов А.И., Менеджмент. Организационно-экономическое моделирование. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 480 с. ↑
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с. ↑
Перегудов Ф. И., Тарасенко Ф. П. Введение в системный анализ. – М., Высшая школа, 1999. – 367с. ↑
Приходько Д.И., Организационные структуры успешных корпораций. – М.: Инфотропик Медиа, 2012. – 266 с. ↑
Репин В.С. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2010. ↑
Равцов Е.И. Современные подходы мотивации персонала и руководства к ведению инновационной деятельности внутри организации № 11 (50) Ноябрь 2015 ↑
Чернов Е.С. Основные факторы создания успешной команды в организации № 1 (28) Январь 2014 ↑
Мирсалихов К.М. Модель управления персоналом в электросетевых компаниях № 3 (54) Март 2016 ↑
Розин М.А. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 336 с. ↑