Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Кадровая служба организации, формирование кадровой политики)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы в области управления персоналом и повседневной работе с персоналом, по мнению экспертов, в ближайшем будущем будет всегда в центре внимания руководства.

Определение стратегии формирования «на перспективу» и грамотно выстроенная кадровая политика при работе с персоналом является гарантией постоянного положения организации на рынке сегодня. Напрямую зависит от кадровой службы предприятия штатное расписание компании с высококвалифицированным персоналом, который не только отвечает за документооборот, но и развивает поставленную кадровую стратегию, которая помогает в реализации целей для организации.

Очевидна актуальность темы, потому что эффективно решать проблему формирования рабочих и развития кадрового потенциала в современных условиях крайне сложно без стратегического планирования человеческих ресурсов, без адекватного формирования внешней и внутренней ситуации кадровых стратегий.

При анализе уровня развития коллектива решаются задачи, такие как:

- обеспечить предприятие рабочей силой в количественном и качественном отношении;

- реализовать комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности использования фонда рабочего времени.

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теории достаточно внимания. В процессе написания курсовой работы использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В. Егоршина А.П. Кибанова А.Ю., Волкова И.П., Герчиковой И.Н. и другие. Помимо российских авторов, вопросами управления персоналом давно занимаются зарубежные ученые - Мескон М.Х., Вудкок В., Kaрлоф Б. и др.

В нашей стране особое важное значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, которые позволяют улучшить социально-экономическую эффективность любого производства, что подтверждает актуальность выбранной темы.

Цель курсовой работы: изучить теоретические и практические аспекты формирования стратегии развития персонала организации.

Задачи:

- изучить теоретические основы формирования стратегии развития персонала организации;

- исследовать стратегическое управление персоналом;

- рассмотреть основные стратегии управления организации;

- исследовать процессы отбора, оценку, расстановку и подготовку кадров;

- сформировать стратегию развития сотрудников организации ООО "Консалтинг".

Повышение престижа предприятия, изучение атмосферы внутри компании, построение будущего развития потенциала рабочей силы, обобщение и предотвращение увольнения с работы имеет первостепенное значение для кадровой службы организации при формировании и разработке кадровой стратегии.

Предметом изучения в данной курсовой работе анализируются современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой.

В качестве объекта исследования - проанализировать кадровую стратегию фирмы ООО «Консалтинг».

1. Кадровая стратегия организации

1.1. Формирование кадровой стратегии

Анализируя представленную концепцию, необходимо, прежде всего, понять происхождение термина "стратегия". От военного дела пришло слово «стратегия» в менеджмент. В переводе с греческого означает «искусство полководца». Систему управленческих и организационных решений, адресованных на реализацию миссии, целей и задач фирмы представляет собой на практике стратегия. Как правило, организация имеет не одну, а несколько стратегий развития на все случаи жизни. Ключевая из них указывает миссию организации в целом. Кадровая стратегия напрямую подчинена генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное поставленное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Произвольное предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, предлагает свою работу не только в ближайшем будущем, но и в перспективе.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, величаемых ее сотрудниками и обладающих установленными количественными и качественными характеристиками, определяет их способность работать в интересах организации.

Организация управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных независимых подразделений организации, сведенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления является субъектом кадровой стратегии организации^[1]1.

С помощью кадровой стратегии решаются вопросы:

1. Реорганизация служб управления человеческими ресурсами;

2. Своевременное оснащение сотрудников заданной квалификации и в надобном количестве;

3. Наращивание потенциала, его надлежащее использование для реализации первостепенных стратегий организации;

4. Формирование и совершенствование инструментов управления человеческими ресурсами;

5. Обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;

6. Установлений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

7. Изменения в поведении сотрудников;

8. Образование условий для осуществления прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;

9. формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;

10. Оптимизация кадрового состава;

11. Образование благоприятных условий труда и так далее.

Основными направлениями кадровой стратегии являются:

• Формирование политики в области развития персонала (цель - предотвращение рисков персонала, количественная характеристика);

• формирование политики психологической поддержки персонала (цель - обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания трудящегося командного духа и группового положительного психологического климата);

• выбор и разработка программы реализации моделей управления персоналом (зависит от вида кадровой политики - закрытый тип либо открытый);

• организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;

• Выбор системы мотивации и оплаты труда (цель-создать во всех категориях постоянной заинтересованности работников не только в выполнении служебных обязанностей, но и обеспечить дополнительные, не предназначенные трудовые ресурсы работодателем).

Кадровая стратегия организации определяется следующим комплексом факторов:

- компетенцией персонала;

- уровнем планирования (обучение персонала, мотивация);

- внешней и внутренней средой функционирования организации (анализ внешней среды состоит из двух частей):

1. Анализ макросреды (состояние экономики и социальных тенденций на рынке труда, законное регулирование в сфере труда, политические процессы и т.д.); анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

2. Анализ внутренней среды (микроокружения) определяет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, развитие организационной культуры. Самым важным компонентом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации);

-типом стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательская, роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса);

-открытостью (закрытостью) кадровой политики.

Долгосрочный характер и связь со стратегией организации в целом являются ключевыми особенностями кадровой стратегии. В формировании установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом является долгосрочным. В изменении стратегии организации требующей корректировки кадровой стратегии - изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления состоит связь со стратегией организации в целом^[2]1.

1.2. Основные типы кадровых стратегий

Имеется ряд подходов к избранию кадровой стратегии организации и ее направленностей, сформированных на всяких ключевых элементах. Немаловажную роль при выборе типа кадровой стратегии играет:

- система ценностей и характер топ-менеджмента. Первого руководителя организации к реализации должной кадровой стратегии приводит, как правило, стиль руководства. Если ценность сотрудников не присутствует или только декларируется в системе ценностей руководителя, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

- жизненный цикл организации. Так, в формировании корпоративных принципов, кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, на этапе формирования организации. На привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры, прежде всего, направлена кадровая стратегия на стадии интенсивного роста;

- на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

- уровень кадровых технологий. Традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом могут реализовываться в организации. К примеру, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, потребной в обстоятельствах рыночной экономики, и значимо тормозит формированию бизнеса - поведение сотрудников и самой организации;

- место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при разнообразном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить всяческий характер: в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые.

Она делится на два типа в зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде:

Руководством при переменном положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным запросам применяется открытая кадровая стратегия^[3]1.

На предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к увеличению своего профессионального уровня и приспособления к новым условиям деятельности предприятия осуществляется закрытая кадровая стратегия.

Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации и надлежащие им варианты кадровой стратегии. Отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит свое отражение в принципах кадровой политики, а отношение сотрудников к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения

Отталкиваясь из предоставленных индикаторов, назначены следующие типы стратегий:

- потребительская. При этой стратегии происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит; у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы;

- партнерская. При этой стратегии развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы; у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей;

- идентификационная стратегия. При этой стратегии организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник, и наоборот — отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей, движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации;

По следующим индикаторам рассматривается каждый вариант стратегии:

• характеристика персонала и кадровой ситуации;
• специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;
• принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала;
• особенности корпоративной культуры.

Конкурентные преимущества, приобретаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии являются основным показателем эффективности стратегии.

Кадровая ситуация характеризуется кризисом при потребительской стратегии: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров по преимуществу пенсионного и предпенсионного возраста. В показателях неполной занятости и в низких результатах труда отражается, что приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток^[4]1.

Основополагающими характеристиками персонала являются:

• исполнительность;
• предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей;
• минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий;
• имитация лояльности.

Руководство организации, в свою очередь придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Нужными финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, устремленными на поддержание жизнедеятельности организации, обеспечивается кадровая работа минимально.

Первостепенной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за реализацией должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников делается по формальным критериям; планирование карьеры не исполняется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

В партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: оборот происходит из-за резких изменений в стратегии политики организации и персонала: с одной стороны, работник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал работника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности.

Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Основными характеристиками персонала являются:

• активное участие в профессиональной деятельности, внедрение новых услуг и технологий;

• нормативная и мотивированная лояльность;

• ответственность и организация;

• направленность деловой активности для достижения целей саморазвития.

Принципы кадровой политики:

- избирательный и рациональный подход, выражающийся в поддержке усилий самого совершенного и творческого персонала;

- развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций.

Мотивация сосредоточена на основных аспектах профессиональной деятельности, способствует саморазвитию. Инвестиции осуществляются в программе развития личности, наиболее перспективных сотрудников. Полностью профинансированы кадровые программы (мотивационные, социальные и т.д.).

Основной функцией является мониторинг кадрового обслуживающего персонала, мотивационный и психологический климат в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с использованием объективных критериев; формирование кадрового резерва осуществляется выборочно - по отношению к отдельным позициям и сотрудникам.

С этой стратегией, особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (каждое достижение имеет своего собственного автора, достижение работника - достижение организации), требует сосредоточиться на инновациях и интенсивном развитии. Этика является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышенной управляемостью, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированных кадров, его уверенностью в будущем развитии инновационных услуг и технологий^[5]1.

При определении стратегий кадровая ситуация характеризуется стабильностью, минимальная текучесть кадров, и относится к объективным факторам. Существует упорядоченный приток квалифицированных рабочих, осуществляется систематическое воспроизводство кадрового потенциала. Структура персонала сбалансирована во всех отношениях.

Основными характеристиками персонала являются:

• активная жизненная позиция;

• креативность;

• максимальная инициатива в создании и внедрении новых процессов и технологий;

• лояльность по отношению к уровню убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией;

• направленность деловой активности для достижения целей организации;

• развитие чувства долга, чувство собственного достоинства;

• эффективное самоуправление в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики - уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников для достижения высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетными для управления.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности. Осуществляется долгосрочное планирование персонала, подбор персонала производится на основании их ценностных ориентаций и личностного потенциала, оценка бизнес-персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и реализации индивидуальных планов профессионального развития и карьерного роста, результатом которой является практика замещения должностей из кадрового резерва.

При этой стратегии, особенность корпоративной культуры - ценности, а самая высокая из них - качество (персонал, управление, услуги, окружающая среда). Выражается взаимная социальная ответственность, ориентированная на позицию клиента в отношениях с окружающей средой и в отношении персонала. Высокие этические стандарты играют важную роль в отношениях.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительского спроса; повысить привлекательность организации, обеспечивая высокое качество всех компонентов деятельности; стабильность нынешнего и будущего развития.

Таким образом, во многих вариантах кадровой стратегии по разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связаны с поведением организации на рынке. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия^[6]1.

1. Стратегия минимизировать затраты. Эта деятельность является приемлемым в производстве (продаже) товаров народного потребления, где от работников не требуются высокий уровень профессионализма, и акцент делается на количество.

Кадровая стратегия при данных условиях строится на следующих принципах:

- преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочной перспективе на основе индивидуальных критериев оценки;

- предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда позволяет нанять дешевую рабочую силу);

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (сотрудника, взять ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на продвижение);

- низкая гарантия сохранения рабочих мест;

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

- минимизация вложений в персонал.

Если организация не может удовлетворить свою потребность в работниках на рынке труда (например, специалисты требуемого профиля являются слишком дорогими), то кадровая стратегия должна включать в себя возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации затрат, сокращают свои расходы на персонал за счет экономии заработной платы и сокращает количество дополнительных льгот работникам, предполагая высокий уровень текучести. Организации определяют свой "оптимальный уровень текучести", при котором преимущества от экономии на персонале значительно более высоки издержек.

К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и производство товаров с определенным дизайном, уникальными качественными характеристиками, услуги VIP-класса. Повышение цен на такие продукты (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции.

Если стратегия предприятия базируется на качестве продукции и потребность в рабочей силе могут быть легко удовлетворены на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных рабочих (акцент на совершенствование тактики поиска и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение программ, направленных на обеспечение участия работников в деятельности компании и обеспечить баланс между целями целей организации и целями сотрудников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирование качества. Вопросами тактического характера в данном случае могут быть: выбор адекватных форм той или иной ситуации и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах в качестве основы индивидуальной и групповой оценки критериев;

- предоставление гарантий занятости. Вопросы тактического характера в данном случае, могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития персонала, участвующего в организации. Вопросы тактического характера в этом случае могут быть выбраны между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

3. Стратегия фокусировки. Например, продажа в различных географических районах, выпуск продукции для конкретных групп клиентов. Выбор организацией этой стратегии практически не накладывает существенные требования для работы с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выбрать и инновационную стратегию предприятия, которая основана на ориентации предприятия на постоянных инновациях, систематическом обновлении продукции (услуг). Производство новых продуктов позволяет компании получить конкурентное преимущество (например, из-за более привлекательных цен и его качественных характеристик, а также из-за быстрого реагирования на запросы клиентов). Гибкость производства обеспечивается за счет наличия резервных ресурсов. Окупить затраты, связанные с содержанием запасов, компания может из-за быстрой перестройки производства, выпуска нового продукта параллельно с основным, а также в связи с ростом цен на новые продукты.

Дополнительные человеческие ресурсы могут быть зарезервированы в компании за счет использования гибкой занятости (через неполный рабочий день или совместно со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности работников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано^[7]1.

Переориентация производства на новые продукты может по-разному влиять на профессиональную квалификацию кадрового состава. Чем больше различий в старой и новой продукции, тем больше разницы между существующей и желаемой структурой рабочих. Эти различия могут быть настолько значительными, что иногда требуется сделать почти полную замену персонала. В этом случае кадровая стратегия должна включать в себя программы по сокращению пожилых работников и привлечь новую массу, соответствующую новым требованиям производства. При незначительных различиях между старыми и новыми продуктами может сделать переобучения существующего персонала.

Чем шире база обучения сотрудников, тем больше возможностей использовать свой потенциал занятости на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции в значительной степени зависит от формирования в компании достаточно гибкого персонала. Это достигается за счет подготовки и переподготовки работников, а также развития способности сотрудников эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и способности развиваться.

В развитии образования государства, организации следует рассмотреть вопрос о необходимости готовности рабочих адаптироваться к новым условиям, желание постоянно развиваться, и способность гибко изменяться в соответствии с новыми условиями. Следует также продумать соответствующую систему моральных и материальных стимулов, чтобы призвать сотрудников полностью реализовать свой потенциал и способствовать внедрению инноваций (например, привлечение работников к участию в развитии инноваций, чтобы вознаградить их за рационализаторские предложения и идеи для продукта (улучшения обслуживания) и т.д.). Кроме того, вы можете также рассмотреться вопрос о взаимосвязи между стратегией развитием бизнеса и и кадровой стратегией.

Типы стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

1. Предпринимательская стратегия основана скорее на осуществлении конкретных операций, отвечают всем требованиям заказчика, и успешна в основном на фоне неразвитой конкуренции в этом секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия, как правило, нет четкого разделения функций и обязанностей, сотрудникам поручают разносторонние задачи, часто из различных функциональных областей. Контроль за их деятельностью в той или иной ситуации, как правило, не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как команда сосредоточены на достижении своих целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующая данный вид стратегии может сосредоточиться на:

- Формирование государства: в стратегическом плане - определить требования к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех позиций); тактически - привлекать сотрудников, соответствующих этим требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; оперативном - комплектование проектных команд;

- применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

- создание и поддержание благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане - определить требования к производственной среде; Тактическая - разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в команде; оперативно - проведение диагностики, разработка и реализация мер по его коррекции;

- проведение регулярной оценки эффективности: стратегический план - разработать процедуры оценки; планирование оценочных процедур - тактический; оперативный - проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие своих кадровых решений;

- развитие личностных характеристик сотрудников (в основном из-за наставничества и предоставления сотрудникам регулярной обратной связи о результатах оценки эффективности деятельности);

- движение персонала в соответствии с интересами и способностями.

2. Стратегию динамичного роста, как правило, используют молодые компании, независимо от их сферы деятельности, которые стремятся как можно скорее занять лидирующую позицию действующего предприятия в области новых технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности^[8]1.

С помощью этой стратегии следует сосредоточить свое внимание на:

- привлечение квалифицированных сотрудников, целеустремленных и направленных на личное и профессиональное развитие;

- создание и внедрение системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

- разработку и внедрение оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

- формирование и применение ориентированных систем оплаты труда;

- разработку и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработку и реализацию программ мотивации сотрудников – в тактическом;

- создание системы внутренних коммуникаций;

- формирование системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

- планирование перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

3. Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

- повышение требований и качества отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

- отладку процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;

- построение многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

- закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

- внедрение системы оценки потенциала и планирования внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучением;

- обучение и развитие работников;

- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры^[9]1.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

- определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);

- оптимизация штата (например, увольнение работников и помощь им в трудоустройстве, перевод работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);

- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;

- повышение оплаты по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;

- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

- планирование продвижения потенциальных работников.

5. Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

- создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;

- построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;

- пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;

- поддержание духа, инициативы и активности;

- построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия, будут дифференцироваться в зависимости от направления развития структурных подразделений. Исследователи выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия. Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат. В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников. Кроме этого, данный подход применим в тех случаях, когда собственники (руководство) считают основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия. Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников. Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом. Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом.

2. Кадровая служба организации, формирование кадровой политики

Кадровая служба организации - это совокупность специализированных структурных подразделений в области управления бизнесом совместно с сотрудниками (руководителей, специалистов, художников), предназначенными для управления персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Основная цель обслуживающего персонала не только в том, чтобы руководствоваться и реализовывать кадровую политику интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализовывать социальные программы, принятые как на федеральном, так и на территориальном уровне.

Следует отметить, что во многих капиталистических странах за последнее десятилетие серьезно рассмотрено значение кадровых отделов, их функции. Этот процесс усиливается особенно в тех случаях, когда организация работает в нестабильной обстановке и накапливаются экономические трудности. Кадровые службы приобретают новые функции под влиянием таких факторов, как рыночные отношения, частная собственность, постоянная инфляция, быстро меняющееся законодательство, изменение ценностных ориентаций людей.

Функции кадровой службы крупного и среднего предприятия^[10]1:

- кадровое обеспечение: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение договоров, ознакомление с рабочими местами и условиями труда, прекращение договоров, перемещение персонала;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- оформление трудовых отношений;

- организация оплаты труда, предполагающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы трудовых показателей, анализ рынка труда;

- выявление социальной напряженности и её удаление;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

- координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению мер безопасности.

- предоставление каждой сервисной организации с квалифицированным персоналом;

- обеспечение организации квалифицированными кадрами.

Функции службы управления персоналом достаточно разнообразны и работа должна занимать много времени. Таким образом, предприятию необходимо создать специальное подразделение для работы с персоналом.

Речь идет о формировании отдела кадров многофункционального предприятия в целом, об организации всех структурных подразделений в системе управления производством, в той или иной мере участвующих в работе людей, под единым руководством. Только в этом случае возможно полное решение не только вопросов кадрового обеспечения производства, но и основной задачей кадровой службы - соединить развитие производства с потребностями работников, реализовать эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с персоналом на предприятии. Она предназначена для выполнения функций контроля за осуществлением кадровой политики в подразделениях, заработной платы, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защиты работников.

Количественный состав управления персонала определяется организационной структурой и Уставом организации. При расчете необходимого количества сотрудников обслуживающего персонала учитываются:

- общее количество сотрудников организации;

- особые условия и особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, видами конкретных отраслей, наличие филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав своих сотрудников, уровень их квалификации;

- трудность и сложность задач по управлению персоналом;

- техническая поддержка административной работы и т.д.

Методы расчета носят в основном рекомендательный характер. Численность кадровой службы, как правило, определяется из расчета 1 работника на 100-130 сотрудников. Тем не менее, это не соответствует количественному составу кадровой службы на предприятиях сегодня, нередко такие службы управления персоналом отсутствуют вообще, что неприемлемо для дальнейшего эффективного функционирования предприятия.

Поскольку одним из важнейших направлений современного предприятия является именно кадровая политика, необходимо повысить специфику кадровой работы на предприятии и в первую очередь создать службу управления персоналом.

Существующая практика функционального разделения труда, зафиксированная в тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, предусматривает в структуре управления следующие позиции экспертов: экономист по труду, социолог, психолог, физиолог, инженер по труду и безопасности, инженер по организации труда и нормированию труда, техник по труду, инспектор по кадрам.

Кадровая работа должна рассматриваться специалистами с опытом работы в области экономики, организации, социологии и психологии, юриспруденции. А руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управления персоналом.

Кадровые мероприятия – это действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач.

Задачи, которые могут быть выполнены в сочетании с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним несут внешние отделы^[11]1.

К такого рода задачам относятся:

1. Охрана труда и техника безопасности

2. Расчет и выплата заработной платы

3. Предоставление различных услуг (например, организация информационного взаимодействия в сфере услуг социальной инфраструктуры).

Согласно зарубежной литературе и по оценкам экспертов, общее количество сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0 - 1,2% от общего числа сотрудников.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

Существуют следующие тенденции в развитии управления персоналом:

- распределение почти всех функциональных направлений, охватывающих широкий круг вопросов управления персоналом в деятельности фирм. Кроме того, этот всесторонний охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

- щирокое развитие интеграции с внешними консалтинговыми фирмами, работа с организациями на договорной основе;

- делегирование полномочий и ответственности за осуществление функций по управлению персоналом линейным руководителям подразделений;

- интернационализация управления персоналом, которая выражается в разработке международных договоров в деятельности посреднических организаций, центров подготовки, специализированных кадровых подразделений предприятия, правительства, информационных служб и формирования на этой основе единой международной службы управления персоналом.

Наиболее распространенные задачи управления персоналом в кадровой службе:

- обеспечение кадрами;

- эффективное использование кадров;

- профессиональное и социальное развитие кадров;

Все службы управления персоналом формируются на основе этих целей. Концепция управления персоналом в международной практике часто называется «управление человеческими ресурсами и их развитие».

Кадровая служба не участвует непосредственно в управлении основной деятельности компании, а только помогает решать вопросы руководству, связанные с реализацией выбранной кадровой стратегией. Структура кадровой службы зависит, прежде всего, от функций, которые они выполняют, а также численности работников в организации. Здесь, в качестве примера, показана типичная структура обслуживающего персонала крупной организации с числом 500:

Ниже, как пример, представлена типовая структура службы персонала крупной организации с численностью 500 человек:

Структурная должность

Содержание деятельности по реализации стратегии

Какими факторами предопределена

Вице-президент по персоналу-руководитель службы

Служба организации развития персонала

Служба оценки персонала

Служба привлечения персонала и мониторинга рынка труда

Служба кадрового учета и делопроизводства

Юридический отдел службы персонала

Психологическая служба отдела персонала

Необходимостью участия в разработке, реализации и развитии кадровой политики организации

Переходом к профессиональной деятельности по управлению персоналом и создание соответствующих служб

Необходимостью перехода к управлению человеческими ресурсами в связи с возрастанием их роли в производственных процессах и накоплению человеческого капитала

Участием в кадровой работе в соответствии с должностными (функциональными) обязанностями

Компетенцией по организации кадровой деятельности в организации и исполнение решений вышестоящих организации

Необходимость контроля за соблюдением правовых положений в организации

Контроль за социально-психологическим состоянием работников

Разработка кадровой стратегии. Определение механизмов ее реализации. Осуществление руководства кадровыми службами в целях реализации стратегии

Организация работы кадровых подразделений и обеспечение их совместной деятельности с другими службами в интересах эффективного достижения целей организации

Организация проведения исследования и оценки персонала. Выработка направлений развития служб управления персоналом. Поиск эффективных способов, форм и методов влияния на кадровые процессы и кадровые отношения в организации

Решение вопросов найма и увольнения персонала, его аттестации, профессионального развития, социальной защиты, управления карьерой, формирования необходимого морально-психологического климата в коллективе. Активное исследование рынка труда для привлечения персонала

Исполнение кадровых программ. Исполнение функций по кадровому делопроизводству и контролем за персоналом

Исполнение обязательств по соблюдению прав и гарантий сотрудников

Проведение психологических бесед и тестирований с кандидатами на прием, также с сотрудниками организации, помощь в решении личных проблем

Кадровые службы могут быть организованы по функциям и по объектам, чтобы быть иерархическими, централизованными и децентрализованными. Понятно, что на различных этапах жизненного цикла организации функции отдела кадров различаются:

1. На стадии формирования организации кадровой службы, как это не ранее, не были разработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. Они будут рассматривать проект организационной структуры, затраты на отбор и найм персонала, его обучение, расходы на оплату труда и способы адаптации к организации.

2. На стадии интенсивного роста задачи кадровой службы включают в себя привлечение новых кадров и развитие корпоративной культуры.

3. На главном этапе стабилизации в деятельности кадровой службы - оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры - стратегии управления персоналом или его замены.

4. На этапе кризиса - важную роль играет диагностика кадрового потенциала, проведение сокращения в случае необходимости.

Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения определенной цели, а также должна быть оценка количества людей, необходимых для выполнения каждой функции.

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии подбора персонала (образование, пол, возраст, стаж работы, уровень специальной подготовки и т.п.);

- отношение в рабочей силе, к целенаправленному влиянию на развитие некоторых аспектов занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (все или отдельные их части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих мест на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовки кадров^[12]1.

Кадровая служба, осуществляя названные функции управления персоналом и тем самым реализуя представление выбранной стратегии, направляет работников к производственной деятельности, способствуют формированию у них чувства удовлетворения и лояльности по отношению к предприятию, которая служит целям ее человеческих ресурсов и бизнес - политики. Роль кадровой службы на предприятии высока, так как она является не только посредником между работниками и администрацией, но и предметом кадровой стратегии. От правильно задуманной и реализованной кадровой стратегии зависит положение организации на рынке, ее репутации и выполнения основных задач.

3. Оценка персонала организации ООО «Консалтинг»

3.1. Общая характеристика организации ООО «Консалтинг»

Объектом исследования данной работы является организация Общество с ограниченной ответственностью "Консалтинг".

Общество с ограниченной ответственностью "Консалтинг" было создано в соответствии с Федеральным законом № 214 «Об обществах с ограниченной ответственностью" от 28.12.95 г.

В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом.

Общество имеет: самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в кредитных и финансовых учреждениях, как в рублях, так и в иностранной валюте, круглую печать и штампы со своим наименованием.

- полное фирменное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "Консалтинг";

- сокращенное наименование на русском языке: ООО "Консалтинг";

фирменное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "Консалтинг".

Учредителями Общества являются:

Самосудова Светлана Евгеньевна,

Владимир Александрович Филиппов,

Романов Сергей Евгеньевич,

Ярослав Николаевич Михеев.

Общество было создано для выполнения работ и услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Компания имеет уставный капитал в размере 10 000,00 (десять тысяч). Долевые взносы в уставный капитал игроков:

Самосудова Светлана Евгеньевна - 25% уставного капитала - 2 500,00 рублей;

Филиппов Владимир - 25% уставного капитала - 2 500,00 рублей;

Романов Сергей Евгеньевич - 25% уставного капитала - 2 500,00 рублей;

Ярослав Николаевич Михеев - 25% от уставного капитала - 2 500,00 руб.

Общество самостоятельно формирует резервный фонд в размере 15% от уставного капитала. Резервный фонд формируется путем ежегодного отчисления в размере 5% от чистой прибыли до достижения фондом его размера. Резервный фонд используется для оплаты труда, должны быть компенсированы за счет прибыли Общества в будущих периодах.

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание участников;

- Директор.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание. Общее собрание состоит из всех членов Общества. Общее собрание имеет право принимать решения, обязательные для Общества только в случае присутствия на заседаниях не менее двух третей членов Общества.

Исполнительным органом Общества является директор, который избирается Общим собранием Общества сроком на 5 лет. Он организует выполнение решений. Директор решает все вопросы деятельности Общества, за исключением общего собрания.

Директор Общества:

- без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы во всех организациях и предприятиях;

- может назначать часть своих полномочий любому сотруднику Общества на момент своего отсутствия;

- издает приказы о назначении на должность работников, их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- заключает договор, распоряжается имуществом Общества;

- утверждает штаты, должностные инструкции и другие документы;

- определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну;

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные под компетенцию общего собрания участников Общества.

Административный состав и специалисты имеют высшее либо средне-специальное образование. Наличие средне-специального образования необходимо для всех категорий сотрудников^[13]1.

Анализируя жизненный цикл - организация находится в стадии активного роста и применяет соответствующую бизнес стратегию. На основе выбранной бизнес-стратегии, главной целью кадровой стратегии ООО «Консалтинг» является формирование такого кадрового состава, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

В основные задачи кадровой службы ООО «Консалтинг» входит:

1) помощь в определении общей стратегии руководству, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы;

2) планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава (для этого в ООО «Консалтинг» разрабатываются критерии отбора персонала, и оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников только на низшие должности) привлечения персонала;

3) Привлечение, отбор и руководство персоналом (найм сотрудников совместно с территориальными органами занятости, отбор - согласно заранее продуманных требований к работнику);

4) Ведение всего кадрового документооборота в организации;

5) Контроль за работой персонала и социально-психологическим состоянием сотрудников (составление ежедневного графика прихода и ухода с работы, различных актов по мере необходимости, а также контроль за эмоциональным состоянием работников каждый день);

6) Повышение квалификации персонала и его переподготовка.

Для усвоения новых навыков в работе многие сотрудники отправляются на учебные семинары или месячные курсы дополнительного образования.

7) Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ (разработка внутренних положений о персонале, составление должностных инструкций, проведение аттестаций на соответствие должностям).

Именно от эффективной работы кадровой службы, четкого соответствия выбранной кадровой стратегии и ее реализации в процессе существования фирмы, ООО «Консалтинг» устойчиво сохраняет свое положение рынке.

В целом можно сделать вывод, что существующая организационная структура управления организацией ООО «Консалтинг» соответствует целям и задачам организации^[14]1.

3.2. Анализ и совершенствование кадровой стратегии ООО «Консалтинг»

Отношения «начальник – подчиненный» были еще с незапамятных времен, однако, только в середине 20-го века они стали уделять должное внимание.

Это явление связано с тем, что в последнее время деятельность предприятий по всему миру характеризуется ростом управленческого аппарата и затрат на него, увеличивая количество административных (офисных) работ, появление новых видов управленческих функций на предприятиях (реклама, социального обеспечения), увеличение объема информации и документооборота.

Необходимость совершенствования организации управленческого труда вызвала появление различных терминов и определений, чтобы обозначить действия по улучшению качества управления. Одним из таких понятий является культура управленческого труда, что является фактором повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

В настоящее время руководство организации ООО «Консалтинг» предоставило новое офисное оборудование, соответствующие требованиям работы.

Управление организацией осуществляет свою работу в помещении, состоящий из двух комнат на 4 рабочих места.

Сотрудники считают, окружающую их среду на работе:

освещение - неудобным;

вентиляция - удобная в связи с установкой систем кондиционирования воздуха;

Комфорт мебель - отлично.

Подготовка резерва должна включать несколько уровней^[15]1:

1. Работа с линейными менеджерами более низкого уровня управления. На данный момент к низшему звену (директор подразделения, менеджеры) присоединяется часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная задача на работу. Они заменяют отсутствующих лидеров, проходят обучение на курсах повышения квалификации. Остальные работники продолжают работать на своих местах.

2. Работа с руководством среднего звена управления. На данном этапе к сформированной группе молодых руководителей присоединяются уже существующие начальники подразделений и их заместители. Работа основана на индивидуальных планах. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Главный наставник совместно со специалистами отделов на основе анализа личных качеств и профессиональных знаний и навыков составляет индивидуальный учебный план для него. Как правило, эта программа обучения основам бизнеса, деловых отношений, экономики и права. На данном этапе подготовки предусматривается стажировка руководителей среднего звена с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации.

Каждый год должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое определит его навыки, умение управлять командой профессионально решать сложные производственные задачи. На основе анализа результатов тестирования выносятся предложения по дальнейшему продвижению по службе.

3. Работа с линейными менеджерами высшего звена. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одна из главных трудностей – это выбор кандидата. Руководитель высшего звена обязан быть знаком с промышленностью, а также организацией, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах для перемещения промышленных, финансовых и кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.Ротация - это перемещение из одного отдела в другое подразделение. Она должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на нижних должностях. Отбор для выдвижения и замещение вакантных должностей должен проводиться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальный комитет, состоящий из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления и вовлечения персонала, а также привлечение независимых экспертов, в случае необходимости^[16]1.

Основные требования, предъявляемые к управленческим работникам в организации "Консалтинг" ООО являются:

1. Подготовка к работе:

- интеллектуально развит, и быстро схватывает знания;

- высокий профессионализм;

- обладает творческим, активным подходом к работе, проявляя изобретательность и гибкость;

- работает быстро и энергично, руководствуясь здравым смыслом, эффективно организует работу и в полной мере использует время; непосредственно участвует в подготовке выполнения программы работы, в том числе включая вопросы качества, надежности, безопасности, производительности, затрат;

- стремится к рационализации и совершенствованию процесса труда;

- постоянно занимается совершенствованием.

2. Мотивация труда:

- самостоятельно проявляет инициативу, сам начинает работать, без подталкивания, обладает высоким чувством долга^[17]1;

- продуктивно трудится, проявляет упорство в работе;

- имеет большой интерес к работе, всегда занят;

- эффективно работает без присмотра или почти без присмотра;

- имеет возможность прогнозировать результаты еще до его начала, ориентирован на конечной цели;

- любит перемены, на самом деле хочет проверить свои способности, радуется решению проблем;

- имеет критический склад ума, высокую степень любопытства;

- обладает чувством конструктивной неудовлетворенности, всегда думает о рационализации производственных процессов;

- сильное чувство своевременного выполнения работы;

- получает удовлетворение от хорошо выполненной работы;

- считает, что за хорошо выполненную работу будет хорошая оплата;

- стремится сделать работу лучше, чем от него ожидали.

3. Отношение к работе:

- получает от работы и радость и гордится, что видит основной источник удовлетворения;

- придерживается высоких стандартов качества работы;

- при выполнении работы полностью поглощается ею;

- точен, уверен в себе, последователен в своей работе, у него есть хорошие рабочие привычки;

- уважает руководство и его представителей;

- поддерживает хорошие отношения с руководством;

- точно выполняет все указания, всегда готов к неожиданным решениям и новым установкам;

- чувствителен к переменам на рабочем месте.

4. Общая человеческая зрелость:

- целостность, искренность, честность, прямота;

- сильное чувство ответственности;

- реально оценивает свои сильные и слабые стороны;

- опирается на свои собственные силы, самодисциплинирован, уверен в себе;

- есть чувство собственного достоинства;

- живет в мире реальных вещей, находится в гармонии с другими людьми;

- эмоционально выдержан;

- постоянно набирается опыта;

- имеет здоровое самолюбие и амбиции, хочет расти профессионально.

5. Отношения в коллективе:

- интеллигентен в общении с другими людьми;

- одинаково ровно, с чувством собственного достоинства держится как с вышестоящими, так и с рядовыми членами коллектива;

- легко вступает в контакты с другими людьми, говорит ясно и немногословно, не откажет в совете, умеет слушать собеседника;

- умеет эффективно работать в коллективе, обмениваться идеями, помогать другим членам коллектива^[18]1.

Перечисленные требования достаточно разнообразны и высоки. Все лучшие качества работника берутся на учет. Более того, ряд качеств работники стараются воспитывать в нужном для себя направлении.

Итак, для квалифицированной подготовки и принятия необходимых решений, связанных с назначением на должность, перемещением по должности, сменой, подготовкой кадрового резерва, аналитическая работа должна отвечать следующим требованиям. При проведении анализа потенциала руководителей необходимо учитывать продолжительность работы в должности, уровень требований к коллективу. Отрицательные явления никогда не следует рассматривать изолированно, а с позиций общих интересов. Анализ профессиональной пригодности к занимаемой в данный момент должности должен проводиться с чувством высокой ответственности за дальнейший жизненный путь руководителя.

Каждый руководитель своим примером мотивированности действий, своим стилем и методами работы, своим поведением должен оказывать решающее воздействие на представления подчиненных о работе руководителя.

Положительное влияние обусловливается стабильностью и сплоченностью, а также деловой, критической и оптимистической атмосферой в коллективах. Руководящая деятельность становится привлекательной для пригодных к этой работе кадров, если признание и оценка высоких достижений становятся достоянием всего коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация кадровой стратегии - важный этап процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его подготовки и продвижения по службе, решение социальных проблем, мотивации и вознаграждения. Реализация кадровой стратегии управления персоналом, как и любая другая, связана с оценкой его эффективности.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременной разработки новых продуктов;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимальных затратах;

3) стабилизацию персонала с учетом интересов работников, предоставляя возможность для профессионального роста и получения других преимуществ;

4) формирование более высокой мотивации для высокой производительности;

5) рациональное использование рабочей силы и в соответствии со специальной подготовкой.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной и хорошо налаженной работе кадровой службы персонала. В заключении хочется сказать, что необходима проверка кадровой стратегии в соответствии с установленными традициями на предприятии в работе с персоналом,

Необходимо учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные коллективные изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны выбранной стратегии.

Успешное выполнение поставленной стратегии развития персонала в компании "Консалтинг" требует таких задач, как:

- обеспечение потребностей организации в рабочей силе, в необходимых количествах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационной структурой коммерческого потенциала и структурой трудового потенциала;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокий уровень его организации, мотивации, самодисциплины, развитие навыков и сотрудничества;

- обеспечение работника в организации, формирование стабильной команды как условие окупаемости средств, потраченных на оплату труда (с привлечением, развитием персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионального и карьерного роста;

- повышение эффективности управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. А.Н.Аверин- Профессиональная подготовка кадров - М.Альфа-Пресс, 2012.

2. А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2011.

3. В.Р.Веснин – Управление персоналом. Теория и практика:-М.: Проспект, 2009.

4. Вашурина Е.В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2008. - № 4. - 87 – 97 с.

5. Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом// Управление персоналом. – 2010. - № 15.

6. Журнал «Справочник кадровика» № 8,2008 , статья «Выбор кадровой стратегии».

7. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013.

8. Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2011. - 136 с.

9. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014.

10. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2011.

1. Н.В.Пошерстник – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2010.

12. Райт П.М., Данфорд Б.Б., Снелл С.А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. - 2012. - № 1. - 113 – 138 с.

13. Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015.

14. Б.М. Смирнов - Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2012.

15. Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2012.

Приложение

Среднесписочная численность по годам составляет:

2013 год

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
Январь	0	0	0	0	0	0
Февраль	0	0	0	0	0	0
Март	0	0	0	0	0	0
Апрель	0	0	0	0	0	0
Май	0	0	0	0	0	0
Июнь	0	0	0	0	0	0
Июль	0	0	0	0	0	0
Август	3	1	0	0	0	0
Сентябрь	6	3	3	0	0	0
Октябрь	11	5	3	0	0	0
Ноябрь	11	4	3	0	0	0
Декабрь	24	8	2	0	0	0
Квартал 1	0	0	0	0	0	0
Квартал 2	0	0	0	0	0	0
Квартал 3	3	1	1	0	0	0
Квартал 4	15	6	3	0	0	0
Год	5	2	1	0	0	0

2014 год:

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
Январь	39	14	0	0	0	0
Февраль	36	12	0	0	0	0
Март	37	12	0	0	0	0
Апрель	38	13	0	0	0	0
Май	38	13	0	0	0	0
Июнь	37	12	0	0	0	0
Июль	37	13	0	0	0	0
Август	36	12	0	0	0	0
Сентябрь	36	12	0	0	0	0
Октябрь	38	13	0	0	0	0
Ноябрь	36	13	0	0	0	0
Декабрь	36	13	0	0	0	0
Квартал 1	37	13	0	0	0	0
Квартал 2	38	13	0	0	0	0
Квартал 3	36	12	0	0	0	0
Квартал 4	37	13	0	0	0	0
Год	37	13	0	0	0	0

2015 год:

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
Январь	36	13	0	0	0	0
Февраль	36	13	0	0	0	0
Март	39	14	0	0	0	0

1. 1 В.Р.Веснин – Управление персоналом. Теория и практика:-М.: Проспект,2009. ↑

2. 1 Н.В.Пошерстник – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2010. ↑

3. 1 А.Р. Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС, 2011 ↑

4. 1 Вашурина Е.В. Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2008. - № 4. - С. 87 - 97. ↑

5. 1 Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом// Управление персоналом. – 2010. - № 15. ↑

6. 1 В.Р.Веснин – Управление персоналом. Теория и практика:-М.: Проспект,2009. ↑

7. 1 Н.В.Пошерстник – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2010. ↑

8. 1 Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2011. – С. 136. ↑

9. 1 Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В. , Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2012. ↑

10. 1 Райт П.М., Данфорд Б.Б., Снелл С.А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. - 2012. - № 1. - С. 113 - 138. ↑

11. 1 Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2011. ↑

12. 1 Б.М. Смирнов - Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2012. ↑

13. 1 А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС, 2011. ↑

14. 1 Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. ↑

15. 1 Журнал «Справочник кадровика» № 8,2008 , статья «Выбор кадровой стратегии». ↑

16. 1 Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2013. ↑

17. 1 Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. ↑

18. 1 А.Н.Аверин- Профессиональная подготовка кадров - М.Альфа-Пресс,2012. ↑