Роль кадровой службы в формировании и реализации

Введение

1. Кадровая стратегия организации

1.1.Понятие кадровая стратегия организации

1.2. Основные типы кадровых стратегий

2. Понятие кадровая служба организации

Заключение

Список использованных источников

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Содержание:

Перед всякой организацией непременно будет стоять вопрос – «Что делать дальше? Как раскручиваться?» - это и есть вопрос стратегического развития организации.

Темой своей курсовой работы я избрала «Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии». Ни для кого не тайна, ясное определение стратегии воспитания «на перспективу» и компетентно построенная и обдуманная кадровая политика при работе с персоналом являет залогом неизменного положения организации на современном рынке. Напрямую зависит от кадровой службы предприятия, укомплектованность предприятия высококвалифицированными кадрами, какая не только отвечает за документооборот, но и разрабатывает установленную кадровую стратегию, какая помогает в осуществлении задуманных целей для организации.

Очевидна актуальность анализа данной темы, поскольку действенно решить задачу формирования трудовых коллективов и развития кадрового потенциала в современных условиях весьма затруднительно без стратегического планирования человечных ресурсов, без вырабатывания адекватных наружным и внутренним условиям кадровых стратегий.

Поднятие престижа предприятия, исследование атмосферы снаружи предприятия, построение существующего развития возможности рабочей силы на предоставленном предприятии, обобщение и отведение сокращений с работы является главными задачами кадровой службы организации при развитии и разработке кадровой стратегии.

Объектом исследования в данной курсовой работе я проанализирую нынешние кадровые стратегии вырабатывания организации и процесс развития и осуществления этих стратегий кадровой службой.

В качестве объекта изучения – разберем кадровую стратегию фирмы ООО "ЕНГ Групп".

Анализируя предоставленное понятие, в первую очередь надо изучить истоки генезисы термина «стратегия». Из военного дела пришло слово «стратегия» в менеджмент. В переводе с греческого означает «искусство полководца». Систему управленческих и организационных вопросов, адресованных на осуществление миссии, целей и задач фирмы представляет собой на практике стратегия. Как правило, организация владеет не одной, а несколькими стратегиями развития на все случаи существования. Главная из них - генеральная, это отражающая миссию организации в едином. Кадровая стратегия напрямую подчинена генеральной стратегии, выливается из нее, вырабатывает и детализирует.

Кадровая стратегия – это разработка руководством организации приоритетное, качественное поставленное назначение действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по вырабатыванию высокопрофессионального, ответственного и объединенного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные вероятности. Любое предприятие, сориентированное на успешное бытие и на вырабатывание, полагают свою работу не лишь только на ближайшее будущее, однако и на далекую перспективу.

Объектом кадровой стратегии организации проявляется ее персонал, разумеемый как совокупность физических лиц, обладающие рабочие взгляды с организацией, выглядывающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и имеющимися количественными и качественными характеристиками, предназначающими их способность к занятию в интересах организации.

Организация управления персоналом организации, заключающаяся из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, сведенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных начальников на всех иерархических степенях правления является субъектом кадровой стратегии организации. [1]

С содействием кадровой стратегии решаются вопросы:

1. Своевременного оснащения компании работниками заданной квалификации и в надобном количестве;

2. Реорганизации служб управления человеческими ресурсами;

3. Изменения поведения сотрудников;

4. Формирования и совершенствования приспособлений управления человеческими ресурсами;

5. Обучения, увеличения квалификации, вырабатывания человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;

6. Установлений моделей уплаты труда, материального и нравственного стимулирования работников;

7. Наращивания кадрового возможности, его целесообразное применение для реализации первостепенных стратегий организации;

8. Оптимизации строения персонала;

9. Вырабатывание корпоративной культуры, привязки человека к фирме;

10. Образования условий для осуществления прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;

11. Образование благоприятных условий труда и прочее.

Основными назначениями кадровой стратегии являются:

формирование политики формирования персонала (цель - профилактика кадровых рисков количественного нрава);
вырабатывание политики психологической помощи персонала (цель - обеспечить дополнительные условия для развития и поддержания в работающем коллективе коллективного духа и группового положительного психологического климата);
предпочтение и разработка программы осуществления моделей правления персоналом (зависит от внешнего вида кадровой политики - засекреченный тип либо обнаруженный);
организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;
предпочтение системы мотивации и оплаты труда (цель-создание у полных категорий рабочих стабильной заинтересованности не только едва в реализации служебных обязанностей, но и снабжении добавочных, не намеченных работодателем трудовых ресурсов).

Кадровая стратегия организации обусловливаться вытекающими комплексными факторами:

-компетенцией персонала;

-величиной планирования (обучение персонала, мотивация);

-внешней и внутренней средой функционирования организации (Разбор внешней сферы состоит из двух частей):

1 - анализ макроокружения (состояние экономики и общественная тенденция на рынке труда, законное регулирование в области труда, политические процессы и т.п.); анализ прямого окружения (локальный рынок труда, кадровая политика соперников).

2 - анализ внутренней среды (микроокружения) раскрывает состояние и будущее вырабатывания персонала, манера управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Основным компонентом анализа внутренней среды в стратегическом правлении персоналом показывается анализ миссии и целей организации;

-личностью стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательская, повышения, прибыли, ликвидации);

-открытостью (закрытостью) кадровой политики.

Долгосрочный нрав и отношение со стратегией организации в едином являются главными гранями кадровой стратегии. В образовании психологических указаний, системы мотивации, структуры персонала, системы правления персоналом отвечающего длинного периода времени заключается долгосрочный характер. В изменении стратегии организации требующей корректировки кадровой стратегии: изменение строения и количества персонала и методов управления состоит отношение со стратегией организации в едином. [4]

Есть порядок подходов к предпочтению кадровой стратегии организации и ее назначений, сформированных на любых главных элементах. Очень важную роль при выборе субъекта кадровой стратегии играет:

- система ценностей и нрав топ - менеджмента. Главного начальника организации к осуществлению соответствующей кадровой стратегии повергает, как корректировало, стиль руководства. Если ценность сотрудников не присутствует или лишь декларируется в системе ценностей руководителя, это возможно может повергнуть к противоречивой кадровой стратегии;

- жизненный цикл организации. Например, в вырабатывании корпоративных взглядов, кадровая стратегия включается в создании системы управления персоналом как такой, на периоде вырабатывания организации. На привлечение свежего персонала и оптимизацию организационной структуры, раньше всего, направлена, кадровая стратегия на периоде интенсивного роста; на периоде стабилизации — на оценку действенности деятельности системы управления персоналом; на периоде кризиса — на диагностику кадрового возможности, помощь реорганизации, проведение лучшего аутплейсмента и разрешение конфликтов, усиливающихся в этот период развития организации;

-величина кадровых технологий. Традиционные или устарелые технологии работы с персоналом могут осуществляться в организации. Например, аттестация и отметка деловых и собственных качеств персонала может проводиться по формальным мерам, выдвижение в кадровый резерв — на основе личных мнений. Данное не соответствует кадровой стратегии, необходимой в соглашениях рыночной экономики, и значительно замедляет вырабатывание бизнеса - поведения сотрудников и самой организации;

-место правления персоналом в общей системе управления организацией. Тут есть в виду, что при многообразном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить всяческий характер:

в организации будет основана служба правления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между всякими подразделениями; локализоваться лишь на верхних ступенях правления или в среднем звене; будет ли осуществляться весь объем функций или лишь кое-какие.

Она распределяется на два субъекта в зависимости от уровня взаимоотношения кадровой стратегии к внешней среде:

Руководством при непостоянном положении предприятия, когда потеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не отвечают профессиональным запросам, приспосабливается обнаруженная кадровая стратегия. [2]

На предприятии при присутствии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению личного профессионального уровня и приспособления к новым соглашениям деятельности предприятия исполняется закрытая кадровая стратегия.

Можно выделить четыре субъекта взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им версии кадровой стратегии. Касательство к персоналу руководителей всех величин управления организации находит личное отображение в принципах кадровой политики, а связь сотрудников к организации обнаруживается в таких характеристиках, как деловая энергичность и особенности организационного поведения.

Исходя из данных индикаторов, поставлены следующие типы стратегий:

— потребительская. При данной стратегии совершается эксплуатация организацией трудящегося потенциала сотрудника, а сотрудники применяют потенциалы организации для удовлетворения собственных потребностей, при ином совместного вырабатывания не происходит; у организации и сотрудника есть совместные цели и ценности, но есть взаимные интересы;

— партнерская. При данной стратегии вырабатывание сотрудника снабжается организацией, и в свою очередь сотрудник усиливает личный вклад в вырабатывание собственной фирмы; у организации и сотрудника наблюдаются взаимовыгодные партнерские взаимоотношения, при каких случается согласование целей и ценностей;

— идентификационная стратегия. При данной стратегии организация формируется, если ослабляет свою возможность любой ее сотрудник, и напротив — взаимоотношения основываются на основе совпадения целей и ценностей, подводящей силой осуществления возможности сотрудника обнаруживается вырабатывание организации;

По руководствующимся индикаторам анализируется каждый вариант стратегии:

характеристика персонала и кадровой обстоятельства;
специфика технологии, употребляемой в работе с кадрами;
взгляды кадровой политики во взгляде этаких направлений, как мотивация и вознаграждение, вырабатывание персонала;
особенности корпоративной культуры.

Конкурентные преимущества заслуживаемые организацией в результате реализации предпочтенной версии стратегии показываются главным показателем эффективности стратегии.

Кадровая ситуация характеризуется кризисом при потребительской стратегии: с одной стороны, высока текучесть персонала вследствие неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров по преимуществу пенсионного и предпенсионного возраста. В показателях неполной загруженности и в низких следствиях труда отображается, что приток квалифицированных кадров значительно снижен, и обладает место их скрытый отток. [2]

Главными характеристиками персонала являются:

исполнительность;
предприимчивость и активность, направленные на достижение личных целей;
наименьшая инициативность в осуществлении новейших процессов и технологий;
имитация лояльности.

Руководство организации, в собственную очередь держится принципа «люди разные нужны». Находясь на наблюдающийся потенциал сотрудников, организация пытается предельно применить их на тех видах работ, какие не вызывают активного введения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности появляются общественные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение объединено с занимаемой должностью и иными формальными критериями.

Нужными финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, устремленными на поддержание жизнедеятельности организации, снабжается кадровая работа минимально.

Главной функцией кадровой службы обнаруживается учет кадров и проверка за осуществлением служебных инструкций; планирование персонала носит регулируемый характер; набор сотрудников производится по формальным мерилам; планирование карьеры не осуществляется, кадровый запас не готовится, ставка сооружается на притягивание руководителей со стороны.

При иной стратегии особенностью корпоративной цивилизации возникает изобилие взаимной ответственности, а ее присущей гранью — подражание приверженности и направление на внешние определения: искусственное развитие имиджа, манипулирование моральными нормами и т. п.

Осуществление этой стратегии приводит не к развитию, а к потере организацией конкурентных преимуществ.

При партнерской стратегии кадровые обстоятельства характеризуется сравнительной неустойчивостью: текучесть кадров говорит дерзкими изменениями в стратегии вырабатывания организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник прекращает соответствовать повышающимся требованиям; со второй стороны, возможность сотрудника больше, чем предлагаемое место и содержание деятельности. Прилив кадров большой квалификации вынашивает стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав не сбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Главными характеристиками персонала являются:

энергичное участие в профессиональной деятельности, реализации новейших услуг и технологий;
нормативная и мотивированная лояльность;
ответственность и организованность;
направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Взгляды кадровой политики: всеохватывающий и рациональный подход, открывающийся в поддержке старательностей наиболее приверженных и творческих сотрудников; вырабатывание потенциала сотрудников, оснащающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации.

Мотивация обращена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы вырабатывания отдельных, более перспективных сотрудников. Финансируются в совершенном объеме главные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Главной функцией кадровой службы обнаруживается мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала изготавливается на основе уровня осведомленности и влечения к саморазвитию в профессиональной деятельности с поддержкой объективных критериев; развитие кадрового резерва проводится избирательно — по связи к некоторым должностям и сотрудникам.

При данной стратегии особенностью корпоративной культуры показывается персонифицированность (у всякого достижения есть личный автор; достижение сотрудника — достижение организации), нужна направленность на введение инноваций и интенсивное вырабатывание. Этичность показывается нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества объединены с ростом управляемости, появлением основания для осуществления бизнес-проектов, повышением количества квалифицированного персонала, его твердостью в будущем, изучением прогрессивных услуг и технологий. [5]

При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются:

активная жизненная позиция;
креативность;
максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий;
лояльность на уровне взглядов, обнаруживающаяся в самоидентификации с организацией;
направленность деловой энергичности на достижение целей организации;
развитое чувство долга, высокая самооценка;
результативный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики — почтение и доверие; в мотивации ведущее место захватывает само мотивация сотрудников на достижение значительных результатов и успеха, вознаграждение адекватно сверхнормативной энергичности сотрудников.

Поощряются сотрудники, показывающие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Основной функцией кадровой службы показывается делегирование полномочий и ответственности, исполняется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников вырабатывается на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально значительных качеств и на основе самооценки достижений. Продается система создания и реализации индивидуальных планов профессионального воспитания и должностного продвижения, итогом которой является практика замещения мест из состава кадрового резерва.

При стратегии, особенность корпоративной культуры — ценности, а высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиент ориентированная позиция как в отношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие моральные стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества данной стратегии: наибольшая гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских требований; рост привлекательности организации за счет снабжения значительного качества всех составляющих деятельности; постоянство настоящего вырабатывания и гарантия будущего.

Подобным образом, при многообразных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все назначения работы с персоналом. Вероятно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в изучении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации объединены с поведением организации на рынке. Объединяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия роста качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия. [1]

1.Стратегия минимизации издержек. Это назначение деятельности сносно при производстве (осуществления) товаров массового потребления, при каком-либо от работников не требуется возвышенного уровня профессионализма, а главный упор делается на количество.

Кадровая стратегия при этих условиях создается на следующих принципах:

- преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над мотиваторами;

- измерение эффективности деятельности работников в коротком периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

- предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если рынок труда разрешает нанять недорогих работников);

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший поставленную ячейку в структуре предприятия, почти не имеет шансов на продвижение);

- небольшая гарантия сохранения занятости;

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

- минимизация вкладов в персонал.

Если предприятие не может удовлетворить свою надобность в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты нужного профиля стоят излишне дорого), то кадровая стратегия обязана предусматривать вероятность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, нужного предприятию в данный момент времени и в будущем.

Отдельные предприятия, использующие стратегию минимизации издержек, уменьшают свои расходы на персонал за счет расточительности фонда заработной платы и сокращения объема, предоставляемых работникам добавочных льгот, что предполагает присутствие высокого уровня текучести. Организации устанавливают свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале главнее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и привыкание новых сотрудников; затраты на рост объема документов по оформлению зачисления и увольнений, недополученные прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; утраты от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфичным дизайном, редкими качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более возвышенные цены на такую продукцию (услуги) могут возместить значительные вклады в работников.

Если стратегия предприятия основывается на качество продукции и надобность в трудовых ресурсах может быть свободно удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными назначениями кадровой стратегии могут быть:

-подбор квалифицированных работников (особенное внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

-разработка и введение программ по мотивации, ориентированных на снабжение вовлеченности рабочих в деятельность предприятия и снабжения баланса между целями организации и целями работников;

-основание и введение системы вознаграждения, устремлённой на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в данном случае могут быть: предпочтение адекватных предоставленной ситуации форм и критериев премирования;

-измерение эффективности занятия работников в коротком и среднесрочном периодах как на основе личных, так и групповых мер оценки;

-предоставление гарантий загруженности. Вопросами тактического характера в данном эпизоде могут быть: с какими-либо категориями работников содержать трудовые договора, а с какими-либо – контракты и на какой-либо срок;

-причина системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в данном случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или произведения личного учебного центра и пользовании услуг наружных обучающих организаций.

3. Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на назначенные рыночные ниши), скажем, сбыт в многообразных географических зонах, выпуск продукции для неопределенных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает больших требований к работе с кадровым ресурсом.

Особо можно выделить и инновационную стратегию занятия предприятия, в основе какой-либо лежит ориентация предприятия на непременные нововведения, систематичное обновление продукции (услуг). Потребление новоиспеченной продукции, соответствующей надобностям рынка, позволяет предприятию приобрести конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков). Гибкость производства оснащается за счет присутствия у предприятия резервных ресурсов, вводя и трудовые. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также за счет более высоких цен на новую продукцию.

Добавочные человеческие ресурсы могут резервироваться на предприятии за счет применения гибкой занятости (спустя режимы достаточной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет произведения базы возможных работников, а также за счет отсрочивания во времени замены устарелого оборудования новым, снабжающим более высокую производительность труда. Создание резерва кадров за счет лишней численности работников по касательству к текущей надобности производства экономически не оправдано. [4]

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка работников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения (например, привлекать работников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т.д.). Кроме данного, можно также рассматривать зависимость между стратегией вырабатывания бизнеса и кадровой стратегией.

Выделяет следующие субъекты стратегии вырабатывания организации: предпринимательская стратегия, динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

1. Предпринимательская стратегия выстроена точнее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех запросов заказчика и оказывается удачной в главном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - зафиксироваться на рынке. На данном периоде вырабатывания предприятия как правило еще нет отчетливого разделения функций и ответственности, работникам доверяют разносторонние задачи, часто из разных функциональных сфер. Контроля за их деятельностью в взятой ситуации как правило не требуется, так как сотрудники завлечены, работают как целая команда, ориентированы на достижение назначенных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

- формирование штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд;

- использование дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

- формирование и поддержание благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

- развитие личностных характеристик сотрудников (в главном за счет наставничества и предоставления работникам систематической обратной связи по результатам проведения оценки результативности деятельности);

- перемещение сотрудников в корреспонденции с интересами и способностями.

2. Стратегию динамического взросления, как правило, применяют юные предприятия самостоятельно от их сферы деятельности, какие-либо стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие взгляды, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

- привлечение квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;

- создание и внедрение системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

- разработку и внедрение оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

- формирование и применение результат - ориентированных систем оплаты труда;

- разработку и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработку и реализацию программ мотивации сотрудников – в тактическом;

- создание и отладка системы внутренних коммуникаций;

- формирование системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

- планирование перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

3. Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:

- повышение требований и качества отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

- отладку процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;

- построение многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

- закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

- внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;

- обучение и развитие работников;

- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста. Она требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому на предприятии происходит централизация управления. На предприятии производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат (в том числе и на персонал), перестройки системы управления и организационной структуры.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

- определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);

- оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);

- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;

- повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;

- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

- планирование продвижения потенциальных работников.

5. Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

-создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;

-построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;

-пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;

-поддержание духа инициативы и активности;

-построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

Задачи тактического и оперативного характера, которые решает кадровая стратегия, будет дифференцироваться в зависимости от направления развития структурных подразделений. Исследователи выделяют также и такой тип кадровой стратегии, которая определяет бизнес-стратегию предприятия. Данный тип стратегии предназначен для тех случаев, когда работодатель не имеет объективной возможности найти на рынке труда мотивированный персонал нужной квалификации, а подготовка сотрудников внутри организации требует слишком больших временных и финансовых затрат. В этом случае новые направления деятельности ограничены потенциалом нынешних работников. Кроме этого, данный подход применим в тех случаях, когда собственники (руководство) считает основным ресурсом и конкурентным преимуществом кадровый потенциал своего предприятия. Основным преимуществом данного типа стратегии является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, реальнее осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних трудовых источников. Основным недостатком данной стратегии является то, что стратегические планы предприятия существенно ограничены подходом к управлению персоналом. Существование подробно проработанной и детально описанной кадровой политики и кадровой стратегии само по себе еще не обеспечивает эффективного управления персоналом. Важно, также, чтобы они были реализованы в практической деятельности через действенную систему управления персоналом.

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба. Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. [4]

При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи.

В числе её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. [5]

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

1. охрана труда и техника безопасности

2. расчет и выплата заработной платы

3. оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива.

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

- широкое развитие интеграции с внешними консультационными фирмами, работающими с организациями на договорной основе;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений;

- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом.

Наиболее общие три задачи управления персоналом в кадровой службе:

- обеспечение кадрами;

- эффективное использование кадров;

- профессиональное и социальное развитие кадров;

Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей. Концепция управления персоналом в мировой практике чаще называется «управление человеческими ресурсами и их развитие».

Кадровая служба не участвуют напрямую в управлении основной деятельности компании, а только помогает руководству решать вопросы, связанные с реализацией выбранной кадровой стратегией управлением персоналом. Структура кадровой службы зависит, прежде всего, от функций, которые они выполняют, а также от числа работников в организации. Ниже, как пример, представлена типовая структура службы персонала крупной организации с численностью 500 человек:

Структурная должность	Какими факторами предопределена	Содержание деятельности по реализации стратегии
Вице-президент по персоналу-руководитель службы	Необходимостью участия в разработке, реализации и развитии кадровой политики организации	Разработка кадровой стратегии. Определение механизмов ее реализации. Осуществление руководства кадровыми службами в целях реализации стратегии
Служба организации развития персонала	Переходом к профессиональной деятельности по управлению персоналом и создание соответствующих служб	Организация работы кадровых подразделений и обеспечение их совместной деятельности с другими службами в интересах эффективного достижения целей организации
Служба оценки персонала	Необходимостью перехода к управлению человеческими ресурсами в связи с возрастанием их роли в производственных процессах и накоплению человеческого капитала	Организация проведения исследования и оценки персонала. Выработка направлений развития служб управления персоналом. Поиск эффективных способов, форм и методов влияния на кадровые процессы и кадровые отношения в организации
Служба привлечения персонала и мониторинга рынка труда	Участием в кадровой работе в соответствии с должностными (функциональными) обязанностями	Решение вопросов найма и увольнения персонала, его аттестации, профессионального развития, социальной защиты, управления карьерой, формирования необходимого морально-психологического климата в коллективе. Активное исследование рынка труда для привлечения персонала
Служба кадрового учета и делопроизводства	Компетенцией по организации кадровой деятельности в организации и осуществление решений вышестоящих организации	Осуществление кадровых программ. Осуществление функций по кадровому делопроизводству и контролем за персоналом
Юридический отдел службы персонала	Необходимость контроля за следованием правовых положений в организации	Исполнение обязательств по соблюдению прав и гарантий сотрудников
Психологическая служба отдела персонала	Контроль за социально-психологическим состоянием работников	Проведение психологических бесед и тестирований с кандидатами на прием, также с сотрудниками организации, помощь в решении личных проблем

Кадровые службы могут быть основаны по функциям и по объектам, быть иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованными. Ясно, что на разных этапах жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы:

1.На этапе формирования организации кадровой службы как таковой еще нету, не выработаны взгляды работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия нужны. К ним будет относиться проектирование организационной структуры, реализация затрат на подбор и притягивание персонала, его обучение, оплату труда и способы приспособления в организации.

2.На стадии сильного роста в задачи кадровой службы входят привлечение новоиспеченного персонала и развитие корпоративной культуры.

3.На периоды стабилизации главное в занятии кадровой службы - оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, анализ соответствия бизнес - стратегии кадровой или ее замена .

4.На стадии кризиса - значительную роль играет диагностика кадрового потенциала, при нужде проведение сокращения штата.

Кадровая служба, реализовывая названные функции управления персоналом и реализуя тем самым вид предпочтенной стратегии, сориентировать работников предприятия на действенную деятельность, содействуют формированию у них чувства удовлетворенности и преданности предприятию, что предназначается достижению целей его кадровой и бизнес - политики. Роль кадровой службы высока на предприятии, так как она выказывается не только посредником между работниками и администрацией, но и субъектом кадровой стратегии. От верно задуманной и осуществленной кадровой стратегии зависит положение организации на рынке, ее авторитет и выполнение главных целей.

3. Анализ кадровой стратегии ООО «ЕНГ Групп»

Компания ООО «ЕНГ Групп» была основана в 2008 году, на смену компании ООО «ЕНГ Групп -М» и на нынешний день является одной из наилучших организаций по торговле крепежных изделий на рынке. Компания имеет зафиксированный товарный знак-MistarFix, которому уже более 10 лет. В рамках стратегического вырабатывания ООО «ЕНГ Групп» ведет энергичное сотрудничество с Германией, Америкой, Чехией и Китаем. Истоками успеха нашей компании по версии журнала «Стройка» выказывается «умение взаимовыгодно налаживать сотрудничество с группой компаний FischerWorke» неспроста ведь наша организация является генеральным представителем компании Fischer в России. Также в численности наших компаньонов выступают торговые организации-OBI,Castorama,Leroy Merlen,Хоум Синтез. Главная миссия организации - «продавать крепежные изделия исключительно высокого качества и подсоблять людям в реализации строительных проектов». Важнейшей целью организации является приобретение прибыли и распределение ее между участниками общества (согласованно Уставу). Выстраивая на предприятии кадровую стратегию, мы, прежде всего, ориентировались на закрытый тип кадровой политики, поскольку в штате до сих пор работают люди, отдавшие себя нашей фирме с мгновения создания товарного знака - категория специалистов, а наём персонала ведется лишь на низшие должности (комплектовщики, фасовка, грузчики). Организация премирует собственных сотрудников продвижением по карьерной лестнице из года в год, потому что основной состав держится в организации до сих пор. На момент 2010 года в организации трудятся 39 человек.

Среднесписочная численность по годам можно посмотреть в приложении 1.

График текучести кадров ООО «ЕНГ Групп» 2008-2010 год.

Текучесть кадров:

1) показатель, акцентирующий уровень изменения состава работников из-за увольнения и перехода на другую работу по собственным мотивам;

2) текучесть рабочей силы, процесс регулируемого передвижения работников.
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период *100%.

2008 -F=40%

2009- F=19

2010 г.- F=0%(по состоянию на февраль 2010 г.)

Если рассматривать кадровый состав по возрастному признаку то:

До 18 лет - 0 %

От 18-25 лет-10%

От 25-50 лет-80%

Старше 50 лет-10%

Административный состав и специалисты владеют высшее либо средне-специальное образование. Наличие средне-специального образования потребно для всех категорий сотрудников.

Рассматривая жизненный цикл - организация находится в периоды активного роста и использует соответствующую бизнес стратегию. На основе выбранной бизнес - стратегии, основной целью кадровой стратегии ООО «ЕНГ Групп» выказывается формирование подобного кадрового состава, какой-либо в профессиональном касательстве позволял бы снабжать реализацию целей предприятия.

В основные задачи кадровой службы ООО «ЕНГ Групп» входит:

1)Помощь в определение общей стратегии руководству, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы;

2)Планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава (для этого в ООО «ЕНГ Групп» разрабатываются критерии отбора персонала, и оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и наружного (прием новоиспеченных сотрудников только на низшие должности) притягивания персонала);

3)Привлечение, отбор и руководство персоналом (найм сотрудников совместно с территориальными органами занятости и СМИ, отбор - согласно заранее продуманных требований к работнику);

4)Ведение всего кадрового документооборота в организации;

5)Контроль за работой персонала и социально-психологическим состоянием сотрудников (составление ежедневного графика прихода и ухода с работы, различных актов по мере необходимости, а также контроль за эмоциональным состоянием работников каждый день)

6)Повышение квалификации персонала и его переподготовка.

Для усвоения новых навыков в работе многие сотрудники отправляются на учебные семинары или месячные курсы дополнительного образования.

7)Построение и организация рабочего процесса, в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и порядку выполнения работ (разработка внутренних положений о персонале, составление служебных инструкций, проведение аттестаций на соответствие должностям). Отображение кадровой стратегии приведено в таблице:

Бизнес-стратегия	Найм	Вознаграждение	Оценка	Рост	Участие в управлении
Роста	Высококвалифицированные кадры в малом количестве -на административные должности; прием в организацию - только на низшие должности (обслуживающий персонал)	По результатам работы	За преданность организации и индивидуальные результаты работы	Повышение квалификации из года в год	Допустимо для некоторых сотрудников

Собственно от эффективной работы кадровой службы, ясного соответствия выбранной кадровой стратегии и ее осуществлению в процессе существования фирмы, ООО «ЕНГ Групп» устойчиво сохраняет свое положение на строительном рынке Москвы.

Реализация кадровой стратегии - значительная ступень процесса стратегического правления. Целью процесса осуществления стратегии является снабжение скоординированной разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации в едином и системы управления персоналом. Инструментами осуществления кадровой стратегии показываются кадровое планирование, планы развития персонала, в этом числе его занятия и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. [5]

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной и четко отлаженной работе кадровой службы предприятия. В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию.

Средняя численность

работников

внешних
совместителей

работников, выполнявших работы по договорам ГПХ

авторские и лицензионные договоры (справ.)

Физические лица

В.Р.Весин–Управление персоналом. Теория и практика:-М.: Проспект,2009.
А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2007.
Журнал «Справочник кадровика» № 8,2008 , статья «Выбор кадровой стратегии».
Н.В.Поширстник – Кадры предприятия: -М.: Велби ТК, 2010.
А.Н.Аверин- Профессиональная подготовка кадров - М.Альфа-Пресс,2008.
И.В. Бизкова – Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2008.
М.П. Леровский – Оценка эффективности работы персонала, Вопросы экономики- 2008 - №6
Б.М. Смирнова - Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2007.

Приложение 1

Среднесписочная численность по годам составляет:

2008 год

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
Январь	0	0	0	0	0	0
Февраль	0	0	0	0	0	0
Март	0	0	0	0	0	0
Апрель	0	0	0	0	0	0
Май	0	0	0	0	0	0
Июнь	0	0	0	0	0	0
Июль	0	0	0	0	0	0
Август	4	1	0	0	0	0
Сентябрь	6	3	3	0	0	0
Октябрь	45	5	2	0	0	0
Ноябрь	11	4	3	0	0	0
Декабрь	22	8	3	0	0	0
Квартал 1	0	0	0	0	0	0
Квартал 2	0	0	0	0	0	0
Квартал 3	3	1	1	0	0	0
Квартал 4	11	8	3	0	0	0
Год	5	3	1	0	0	0

2009 год:

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, выполнявших работы по договорам ГПХ		авторские и лицензионные договоры (справ.)
				Физические лица	ПБОЮЛ
Январь	39	14	0	0	0	0
Февраль	38	12	0	0	0	0
Март	36	12	0	0	0	0
Апрель	36	12	0	0	0	0
Май	38	13	0	0	0	0
Июнь	37	16	0	0	0	0
Июль	35	11	0	0	0	0
Август	36	12	0	0	0	0
Сентябрь	36	14	0	0	0	0
Октябрь	38	13	0	0	0	0
Ноябрь	36	13	0	0	0	0
Декабрь	38	13	0	0	0	0
Квартал 1	37	13	0	0	0	0
Квартал 2	33	15	0	0	0	0
Квартал 3	36	12	0	0	0	0
Квартал 4	31	11	0	0	0	0
Год	39	13	0	0	0	0

2010 год: