Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Создание производства мирового класса постоянно связано с людьми, работающими на предприятии. Хотя оптимальные системы, процедуры и правильные принципы организации производства играют важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их квалификации, компетентности, знаний, дисциплины, мотивации, восприимчивости к обучению, способности решать проблемы.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться, максимально овладеть аспектами данного бизнеса.

Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Цель работы – исследование роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Задачи:

1. Изучить теоретические аспекты роли кадровой службы в стратегическом управлении организации.

2. Проанализировать роль кадровой службы в реализации и формировании кадровой стратегии на примере ОАО «НПО «Сатурн».

1 Теоретические аспекты роли кадровой службы в кадровой стратегии предприятия

1.1 Роль кадровой службы в стратегическом управлении организации

В настоящее время меняющаяся кадровая политика приводит к пересмотру руководителями многих организаций своих взглядов на положение кадровых служб, а также к переоценке места и значения этих служб в организации. В связи с этим роль кадровых служб значительно повышается.

В современных условиях работники кадровых служб должны:

– полноправно участвовать в проведении кадровой политики;

– принимать активное участие в анализе проблем работников организации;

– предвидеть потребность в создании новых рабочих мест и ликвидации части устаревших рабочих мест;

– изучать новые тенденции.

Учитывая возросшую значимость и многопрофильность работы с людьми, прежние кадровые службы преобразовываются в службы персонала, или человеческих ресурсов. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют важную роль в развитии организации. В таких предприятиях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. Как правило, это молодые, энергичные люди, обладающие гибким и прогрессивным мышлением и широким взглядом на вещи. Без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

В наших условиях повышение роли кадровых служб обусловлено следующими причинами:

– переходом от дефицита к избытку трудовых ресурсов и сокращением численности персонала;

– возрастанием интенсивности труда, требующей более высокой квалификации;

– расширением функциональных обязанностей работников кадровых служб и повышением их самостоятельности в решении кадровых вопросов.

Руководители различных организаций осознают, что сектор руководства работниками предприятия должен быть интегрирован в систему общего руководства и стратегического планирования. Играя важную роль в стратегическом планировании, руководители также должны быть хорошо знакомы с другими аспектами работы организации – инвестициями, маркетингом, рекламой, контролем продукции, применением компьютерной техники, научными разработками и развитием организации, выполнением которой занимаются приглашенные на работу различные специалисты.

При анализе кадровой политики любой организации используются следующие критерии оценки:

– количественный и качественный состав персонала (численность различных категорий работающих, в том числе мужчин и женщин, пенсионеров и т. д.);

– уровень текучести кадров;

– гибкость проводимой политики, учет меняющихся условий;

– степень учета интересов работника и производства и наличие индивидуального подхода к работникам организации.

Ведущие специалисты в области управления персоналом утверждают, что роль специалистов по персоналу будет постоянно возрастать. Основные тенденции в изменениях в кадровом менеджменте прогнозируются следующие:

– увеличится ценность квалифицированных работников;

– станут более эффективными программы обучения;

– улучшится планирование персонала;

– возрастет роль планирования карьеры и развития персонала (область планирования карьеры преобразуется в непрерывный ряд программ управления кадрами, включающих программы раннего выявления работников с управленческими наклонностями и потенциалом руководителя и программу их индивидуальной подготовки);

– расширится зависимость управления персоналом от компьютерных технологий;

– новые технологии будут ускорять необходимость регулярного обучения и совершенствования рабочей силы для поддержания конкурентоспособности организации;

– предприятия с разветвленной организационной структурой, состоящей из отделений и организаций, будут продолжать процесс децентрализации функций управления персоналом, появится проблема контроля управления работниками на расстоянии.

1.2 Цели, задачи и функции кадровой службы

Основной целью деятельности кадровой службы является реализация кадровой стратегии в соответствии со стратегией организации. Основную роль в управлении персоналом организации играет кадровая служба, выполняющая определенные задачи и функции.

Основными задачами кадровой службы является выбор направлений кадровой работы, а также представление о целях работы с персоналом, конкретизированных с учетом условий, в которых работает организация. Кадровая служба обязана обеспечить работу персонала организации, что является гарантией ее эффективной деятельности. Наиболее важными задачами кадровой службы являются:

– определение текущей и перспективной потребности в кадрах, выполняющих требуемое количество работы определенного качества в необходимый момент времени на определенном месте;

– управление кадровыми процессами (изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация, профориентация, профотбор, контроль за текучестью);

– организационное и методическое обеспечение развития системы управления кадрами, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

– развитие персонала, формирование резерва, продвижение, разработка индивидуальных планов карьеры;

– закрепление кадров и стимулирование высокой производительности;

– прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

– организация эффективной деятельности работников (расстановка кадров в соответствии с задачами, с учетом склонностей и квалификации, контроль за организацией рабочих мест, условиями труда);

– планирование и регулирование профессионального, квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

– социально-психологическая диагностика персонала;

– анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненного;

– управление производственными и социальными конфликтами;

– маркетинг персонала;

– планирование и контроль деловой карьеры;

– оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

– информационное обеспечение системы управления кадрами;

– организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической, идеологической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирование этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовые предприятия и в организации, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

– профессиональная и социально-психологическая адаптация;

– управление трудовой мотивацией;

– регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

– изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников на основе аттестаций, психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями;

– регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

– управление движением к взаимной выгоде работников, коллективов, групп предприятий, общества;

– обеспечение участия работников в управлении;

– организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов, изучение причин текучести кадров, динамика изменений в трудовом коллективе, разработка мер по стабилизации и совершенствованию социальной и демографической структуры коллектива организации;

– развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает работу в организации желанной;

– эффективное использование всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, укрепления психологического климата в коллективе;

– совершенствование деятельности кадровой службы.

При характеристике в целом содержания деятельности кадровой службы можно выделить следующие основные задачи:

– решение основных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина);

– компенсация и пособия;

– трудовые отношения;

– обучение, повышение квалификации.

Конкретизация задач кадровой службы производится в положении о кадровой службе, которое формируется на основе типового положения о кадровой службе.

В настоящее время нет единого определенного взгляда или документов, регламентирующих деятельность кадровой службы. В разных организациях они могут быть разными с общей методологической основой кадровой работы. Чтобы кадровая служба стала координирующим центром по формированию системы управления персоналом, необходимо постоянно расширять и обогащать ее функции.

Основными функциями кадровой службы являются:

– реализация стратегических и тактических целей организации;

– постоянное прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе;

– систематический анализ кадрового потенциала;

– кадровое планирование, включающее: оценку наличных ресурсов (содержание работ и имеющегося персонала); оценку будущих потребностей в кадрах на основе соотношения предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития организации; разработку программ удовлетворения будущих потребностей. Чтобы прогноз выполнить правильно, следует учитывать среднюю текучесть кадров и естественное выбытие (выход на пенсию, смерть и др.); организацию набора персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям); отбор персонала (оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданных в ходе найма).

При отборе персонала учитывают профессиональные, образовательные, организационные и личностные качества кандидата. К основным методам отбора относятся: испытание, оценка способностей, собеседование. Осуществляя отбор, кадровая служба проводит предварительное собеседование и изучение претендентов для сопоставления имеющейся у нее информации о деловых и личностных качествах с квалификационными характеристиками вакантных должностей.

2 Анализ роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегииОАО «НПО «Сатурн»

2.1 Общая характеристика предприятия

Основной вид деятельности по ОКВЭД 35.30.12 Производство турбореактивных и турбовинтовых двигателей и их частей. ПАО «Научно-производственное объединение «Сатурн» - двигателестроительная компания, специализирующаяся на разработке, производстве и послепродажном обслуживании газотурбинных двигателей для военной и гражданской авиации, энергогенерирующих и газоперекачивающих установок, кораблей Военно-морского флота и гражданских судов.

ОАО «НПО «Сатурн» имеет три операционные единицы, работающие в приоритетных сегментах рынка ГТД:

1. ГТД для гражданской и транспортной авиации.

2. ГТД для военных самолетов и БЛС (беспилотных летательных систем).

3. Промышленные и морские ГТД.

ОАО «НПО «Сатурн» - компания полного цикла, предлагающая широкий спектр газотурбинных технологий для транспорта, обороны и энергетики. Каждое продуктовое (бизнес-) направление отвечает за обеспечение полного жизненного цикла продукции: исследования и разработка, производство, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание.

Ключевые дочерние компании:

1. PowerJet – разработка и производство гражданских авиадвигателей.

2. ВолгАэро – производство деталей для гражданских авивадвигателей.

3. СатИЗ – подготовка производства (в том числе производство инструмента).

4. НИР – производство инструмента с нанопокрытиями.

5. ОМКБ – разработка и производство малоразмерных ГТД.

Исследования и разработка:

1) полный цикл создания новых продуктов от проектирования и проведения инженерных расчетов до изготовления опытных образцов и испытаний;

2) комплексные информационные технологии на всех этапах жизненного цикла продуктов, наличие двух вычислительных кластеров;

3) развитая испытательная база, обеспечивающая полный спектр инженерных и сертификационных испытаний по стандартам АР МАК (СНГ), EASA (ЕС), FAA (США).

Производство:

1) современные технологии: механической обработки различных видов и уровней сложности, литья (монокристаллические и направленной кристаллизации лопатки), сварки (ЭЛУ, лазерная, трением), пайки, газотермического напыления, нанесения покрытий, лазерной резки, изготовления инструмента, ремонта, др.;

2) сертифицированное производство (в т.ч. ремонтное) по нормам: ФАВТ (РФ) – ФАП-145; АР МАК (СНГ) – АП-21, АП-145; EASA (EC) – Part-21, Part-145; система менеджмента качества и система экологического менеджмента сертифицированы по стандартам ISO 9000 и ISO 14000.

Маркетинг и продажи:

1) создание продукции и формирование комплексного пакета предложения в соответствии с ожиданиями и требованиями заказчика; продажи по всему миру;

2) взаимовыгодные формы сотрудничества, гибкая ценовая политика, индивидуальный подход к каждому заказчику;

3) постоянное повышение качества, совершенствование и модернизация продуктов/услуг, забота об удовлетворенности заказчика.

Послепродажное обслуживание:

1) развитая система послепродажного обслуживания, направленная на увеличение срока службы продуктов, снижение расходов заказчика на эксплуатацию;

2) поддержка заказчиков 24 часа в день / 7 дней в неделю; обеспечение запчастями, оборудованием, оснасткой, техдокументацией, др.;

3) обучение персонала заказчиков, проведение консультаций по эффективной эксплуатации и техобслуживанию.

Общество имеет следующие обособленные структурные подразделения (таблица 1).

Таблица 1

Структурные подразделения ОАО «НПО «Сатурн»

№	Наименование	Место нахождения/ регистрации	Численность по состоянию на 31.12.2016
1	«Научно-технический центр им. А.Люльки»	129301, г.Москва, ул. Касаткина, д. 13	7 чел.
2	«Лыткаринский машиностроительный завод»	140080, Московская обл., г.Лыткарино, промзонаТураево, строение 9	-
3	«Научно-технический центр г.Санкт-Петербург»	196084, г. Санкт-Петербург, ул. Новорощинская, д. 4, лит. А	46 чел.
4	«Научно-технический центр г. Омск»	644076, Омская обл. г. Омск, ул. Окружная дор., д. 3	6 чел
5	Обособленное подразделение по техническому обслуживанию	681018, г.Комсомольск-на-Амуре, Ул. Советская, д. 1	6 чел.

На отдельный баланс были выделены:

1) «Научно-технический центр г.Санкт-Петербург»;

2) «Научно-технический центр г. Омск».

Общество имеет следующие дочерние и зависимые общества (таблица 2).

Таблица 2

Дочерние и зависимые общества ОАО «НПО «Сатурн»

№	Предприятие	Доля	Вид деятельности
1	ООО «Программные продукты	100,00	-разработка программного обеспечения; -разработка программ для ЭВМ; -продажа и иные действия, связанные с ведением в хозяйственный оборот программ для ЭВМ и программных обеспечений;
2	ООО «Клининговая компания «Блеск»	100,00	- чистка и уборка производственных и жилых помещений, оборудования и транспортных средств; - предоставление услуг в области растениеводства;
3	АО «СатИЗ»	100,00	-производство инструментов; -производство частей и принадлежностей для станков; -предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию станков
4	ООО «Аутсорсинг Технологии Обслуживание»»	89,86	-капиталовложения в ценные бумаги; -аренда двигателей, турбин, станков
5	ЗАО «ВолгАэро»	75,25	-производство механического оборудования; -производство турбореактивных и турбовинтовых двигателей и их частей; -прочие
6	PowerJet	50,00	-координация и управление программой разработки, производством, сертификацией и реализацией (продажа, поддержка заказчика) силовой установки, в настоящее время имеющей название SM 146 и сопутствующей продукции, составные части которых разрабатываются и производятся компанией «SnecmaMoteurs» и НПО «Сатурн»
7	ЗАО "ПауэрДжет"	50,00	-управление процессом производства двигательной установки SaM-146 и компонентов к ней в целях поддержки акционеров общества, а также их аффилированных лиц;
8	ЗАО «НИР»	50,02	-производство монолитного твердосплавного инструмента с многослойным наноструктурированным покрытием;
9	ЗАО "Смартек"	30,00	- исследования, состоящие из различных вычислений, предназначенных для использования третьими лицами в конструировании и совершенствовании структурных деталей турбодвигателей;
10	ЗАО «Турборус»	30,00	- научно-исследовательские, проектно-конструкторские, проектно-изыскательные работы по созданию газотурбинных двигателей, агрегатов и технологий; - серийное изготовление и реализация энергетического оборудования для судов, промышленных предприятий, стационарных и передвижных электроустановок, энергоблоков и электростанций трубопроводного и других видов транспорта
11	ЗАО «РеМО»	25,00	-предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию станков; -предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию подъемно - транспортного оборудования;
12	ООО «КП НПО «Сатурн»	25,00	-деятельность столовых при предприятиях и учреждениях. -розничная торговля в неспециализированных магазинах незамороженными продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.
13	ОАО «Центр сертификации «Госавиасертифика»	22,22	- разработка и реализация мероприятий по обеспечению возможности продления межремонтных и назначенных ресурсов и сроков службы (эксплуатации и хранения) изделий, сборочных единиц и комплектующих агрегатов авиационной техники;
14	ЗАО «Полуево-Инвест»	38,97	- сдача в аренду объектов недвижимости производственного назначения третьим лицам, а также Акционерам.
15	АО «ОМКБ»	19,60	-проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производство, ремонт и реализация авиационных двигателей, силовых установок, другой продукции производственно-технического и специального назначения, технологического и иного оборудования, товаров народного потребления, комплектующих изделий и запасных частей
16	АО энергетики и электрификации «Испытательный стенд Ивановский ГРЭС»	12,07	-проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, производство, ремонт и реализация авиационных двигателей, силовых установок, другой продукции производственно-технического и специального назначения, технологического и иного оборудования, товаров народного потребления, комплектующих изделий и запасных частей
17	ООО «ИЦ «Газотурбинные технологии»	4,50	-производство газовых турбин, кроме турбореактивных и турбовинтовых
18	АО «ОДК-Авиадвигатель»	0,3092	-разработка, производство, ремонт и утилизация новых и модифицированных авиационных маршевых газотурбинных двигателей, редукторов воздушных винтов винтокрылых газотурбинных аппаратов (вертолетов) и их составных частей в целях использования в гражданской
19	ОАО «Авиапром»	0,066	-ОАО«Авиапром» является правопреемником Российского Союза объединений, ассоциаций, предприятий и организаций авиационной промышленности (Россоюза «Авиапром»).
20	ПАО «МИнБанк»	0.0128	-комплексное универсальное кредитное и расчетно-кассовое обслуживание основной, инвестиционной и внешнеэкономической деятельности клиентов;
21	ПАО СБЕРБАНК	0,000027	-привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на опред. срок)

2.2 Роль кадровой службы предприятия в формировании и реализации кадровой стратегии

По данным на первое сентября 2015 года, в ОАО «НПО «Сатурн» работает 12367 человек, 4399 из них – основные рабочие, 2617 – вспомогательные рабочие, 1624 – руководители, 3525 – специалисты, 92 – служащие и 110 – ученики (рис. 1).

Рис. 1. Структура персонала ОАО «НПО «Сатурн» по специальностям

Средний возраст персонала ОАО «НПО «Сатурн» – 43 года. 23 % работников предприятия составляют молодые люди, в возрасте до 30 лет. Из 1624 руководителей 717 человек (44 %) – в возрасте до 40 лет. Доля сотрудников с высшим образованием – 38,5 %, среднее специальное образование имеют 23,7 % работающих. 74 человека имеют ученую степень кандидата наук и 10 – доктора наук. Наиболее востребованы в компании операторы и наладчики станков с числовым программным управлением, токари, полировщики лопаток, шлифовщики, фрезеровщики, инженеры-технологи и инженеры-конструкторы. В 2015 году на предприятие трудоустроено 108 молодых специалистов, 65 % из них – это выпускники вузов, 19 % – со средне-специальным образованием, 16 % имеют среднее общее образование.

Основная нехватка численности работников наблюдается именно по вышеперечисленным рабочим специальностям, инженерно-техническим работникам. И причин тому несколько.

На предприятии с завидной регулярностью меняются производственные планы, прогнозы выпуска. При этом кадровая служба предприятия отмечает в ежемесячном режиме отслеживать влияние этих изменений на потребную численность производственных рабочих в рамках расчета производственно-коммерческого плана. То есть в ОАО «НПО «Сатурн» действует достаточно гибкая система, которая позволяет оценить потребности в количестве персонала по рабочим профессиям. Также решается задача повышения качества планирования инженерно-технических работников. А дефицит профессий складывается уже в условиях рынка труда, определяется ограниченными возможностями кадрового потенциала города, региона, проблемами развития профессионального образования. Ситуация сегодня такова, что только одно образовательное учреждение Ярославской области готовит операторов станков с ЧПУ. Это Рыбинский промышленно-экономический колледж (РПЭК).

В связи с этим возрастает роль внутрифирменного обучения. Учебный центр ОАО «НПО «Сатурн» в сезоне 2015–2016 гг.осуществлял подготовку и переподготовку рабочих по новым профессиям, обучение рабочих второй профессии, повышение разряда рабочих, повышение квалификации руководителей и специалистов, обучение на различных курсах целевого назначения. На базе Учебного центра проходит внутрифирменное обучение порядка 85 % работников компании в год.

Так, за 2015 год всего было обучено 7528 человек (130 % к 2014 году), из них 3354 рабочих, 4174 специалистов и руководителей. Наиболее массовым и трудоемким является производственно-техническое обучение рабочих и повышение квалификации специалистов.

В 2016 учебном году по новой рабочей профессии обучились 575 человек, вторую профессию получили 320 человек, повысили квалификационный разряд 416 рабочих. На курсах целевого назначения обучилось 5473 работника по направлениям повышения квалификации инженеров-технологов, системы менеджмента качества, информационных технологий, промышленной безопасности, освоения новой техники и технологий, изучения конструкции новых изделий, сертификации ремонтного производства двигателя SaM146, цепочки поставок, бережливого производства, управления проектами.

При плане на 2016 год 6000 человек обучено (внешнее и внутреннее обучение) 5113 работников. При этом внутрифирменным обучением (ремонтная организация двигателя SaM146; Lean-технологии, в том числе «Фабрика процессов»; охрана труда и промышленная безопасность; повышение квалификации рабочих) будет охвачено 5735 человек. Внешне обучение с привлечением сторонних организаций охватывает 350 человек. В числе интересных тем семинаров 2015 года – «Управление поколениями», «Управление портфелем проектов. Управление программой проектов». Организована зарубежная стажировка 3 человек по программе «Инновационные технологии создания и строительства авиационных двигателей, зарубежный опыт автоматических систем управления и систем безопасности, международный передовой опыт использования материалов нового поколения, композитные материалы для авиастроения».

ОАО «НПО «Сатурн» совместно с Департаментом образования Ярославской области на базе Рыбинского промышленно-экономического колледжа осуществляет реализацию двух программ. Речь идет о региональной программе развития на 2015–2016 гг. по направлению «Совершенствование профессионального образования» и программе на 2013–2016 гг. «Подготовка рабочих кадров, соответствующих требованиям высокотехнологичных отраслей промышленности на основе дуального образования», реализуемой под эгидой Агентства стратегических инициатив.

Предприятию требуются не только определенное количество рабочих, но и их высокая квалификация, совершенно новое качество подготовки: устойчивые практические навыки и новые современные компетенции, которые не предусмотрены в рамках образовательных стандартов по профессии. Со студентами РПЭК по профессиям станочника, электромонтера, контролера заключены ученические договоры, переработаны учебные планы в сторону увеличения количества часов производственного обучения на базе нашего Учебного центра и непосредственно в производственных подразделениях, назначена надбавка к стипендии. С сентября для студентов 3-го курса, обучающихся в рамках дуального проекта, подготовлены рабочие места и подобраны высококвалифицированные наставники.

Следует отметить, что этот проект сыграл профориентационную роль: набор 2017 года на станочные профессии увеличился в 2 раза. Если в 2016 году было 10 человек в группе, то в 2017-м – уже 20. Обучение по дуальной системе будет продолжаться.

В области подготовки инженерных кадров ОАО «НПО «Сатурн» и РГАТУ имени П. А. Соловьева реализуют как долгосрочные образовательные программы для студентов-целевиков, аспирантов и докторантов, так и краткосрочные программы повышения квалификации и переподготовки специалистов предприятия.

В этом году вуз выполнил план приема абитуриентов по техническому профилю. Среди получивших направления на целевое обучение выпускники школ с результатами ЕГЭ по математике и физике более 60 баллов, и даже есть медалисты. С другой стороны, учитывая потребности предприятия, этого скачка явно недостаточно. Как и недостаточно предприятию идти экстенсивным путем – постоянно увеличивая свой прогноз по численности работающих при увеличении производственных планов. Мы должны развивать свою производственную базу, совершенствовать технологические процессы, повышать производительность труда, выработку производственных рабочих. Кадровые проблемы требуется решать в комплексе. И служба директора по персоналу должна занимать более активную позицию не только в реализации функции кадрового набора, внутрифирменного обучения и т. д., но и в повышении эффективности организации труда.

На реализацию программ обучения планируются средства в размере 8 миллионов рублей. Дополнительно рассматриваем возможность реализации проекта развития кадрового резерва: мало сформировать списки руководящих работников, надо видеть перспективы: с кем и в каком направлении работать.

Прежде всего, выработать процедуру оценки претендента в кадровый резерв: его уровня квалификации, знаний, навыков, то есть соответствия профессиональных компетенций перспективной должности. И по результатам оценки сделать вывод о том, какие стороны кандидата требуют совершенствования, развития, и в соответствии с этим уже подбирать для него ту или иную обучающую программу – это могут быть курсы, семинары, стажировки и прочее. Это могут быть организационные действия, например, ротация или замещение руководящего работника на период его отсутствия.

Формирование списка кадрового резерва ступенчатое. Изначально резерв формируется непосредственным руководителем по всем уровням управления, например, в производстве – от сменного мастера до директора производства. При этом важны объективность и широта взглядов руководителя, выдвигающего в резерв своих подчиненных, и активность, инициатива самих работников, желающих реализовать свои управленческие возможности. Далее, на втором этапе, начинается работа кадровой службы – по оценке, развитию и продвижению резервистов, и системность этой работы для нас очень важна.

Внешние условия сейчас непростые, но в ближайшее время не планируется пересматривать действующие социальные программы в сторону сокращения. Те программы, которые существовали в 2016 году, предлагается, в рамках обсуждения проекта бюджета, сохранить и в условиях 2017 года. Более того, на данный момент ставится задача активизировать жилищные программы, которые по ряду объективных и субъективных причин значительное время находились в стадии проработки. Это проекты «Кооперативное жилье» и «Арендное жилье» для работников ОАО «НПО «Сатурн». В рамках плана подготовки к столетию ОАО «НПО «Сатурн» появился хороший повод реализовать эти два проекта в жизнь. 

Необходимо отметить, что изменились требования к уровню образования сотрудников отделов кадров. Сейчас это, как правило, люди с высшим или средним специальным юридическим или психологическим образованием. Все больше высших и средних специальных учебных заведений республики готовят специалистов по работе с персоналом.

В ОАО «НПО «Сатурн» трудоустройство на предприятие осуществляется, как правило, при наличии поручительства работника завода. Причем собеседование с претендентом в управлении кадров проводится обязательно в присутствии поручителя. С вновь принятыми работниками здесь проводится двухдневный семинар. В его программу включают знакомство с основными нормами корпоративной культуры в организации, правилами внутреннего трудового распорядка, экспонатами постоянно действующей выставки выпускаемых изделий и народного музея трудовой и боевой славы объединения, с действующим производством и т.д.

Анализ сегодняшней практики работы отделов кадров предприятий ОАО «НПО «Сатурн» показывает, что серьезные изменения в его деятельности произошли, прежде всего, в исполняемых функциях. Естественно, никто не отменял кадровое делопроизводство, т.е. письменное оформление приема на работу, переводов работников из одного подразделения в другое, увольнений, отпусков, заполнение личных дел, трудовых книжек и др.

Однако сегодня все эти рутинные операции на многих предприятиях выполняются с помощью современных информационных технологий. И главное изменение в функциях заключается в том, что отделы кадров от преиму­ще­ственно регистрационных функций постепенно переходят к аналитическим. Это, прежде всего:

1) подготовка совместно с некоторыми другими службами предприятия перспективного и текущего прогноза потребности в персонале с учетом стратегии развития производства;

2) выбор источников комплектования персонала на рынке труда того или иного региона либо республики в целом;

3) определение методов отбора наиболее достойных кандидатов для трудоустройства;

4) подготовка контрактов и контроль сроков их действия;

5) создание необходимых условий для скорейшей адаптации новичков, в том числе и молодых специалистов;

6) формирование резерва кадров на выдвижение, выявление и развитие лидерских качеств у сотрудников, прежде всего молодых, планирование их должностной карьеры;

7) определение критериев и методов оценки персонала;

8) совершенствование принципов расстановки кадров;

9) перевод, перемещение, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда каждого;

10) использование системы моральных и материальных мер стимулирования высокопроизводительного труда с целью привлечения, сохранения и закрепления кадров;

11) управление дисциплинарными отношениями;

12) формирование и поддержание на необходимом уровне таких корпоративных ценностей, как гордость за имидж предприятия, коллективный дух и солидарность, деловой морально-психологический климат;

13) взаимодействие в решении различных проблем кадровой работы с профсоюзными, молодежными, ветеранскими и другими общественными организациями.

Структура и схема управления кадровой службы определяется утвержденными функциями подразделения. Например, есть конкретные примеры организаций, где одно структурное подразделение отвечает и за подбор персонала, и за оплату его труда, т.е. здесь объединены функции ОК и ОТиЗ.

На ОАО «НПО «Сатурн»ОАО «НПО «Сатурн», где работает более 4 тысяч человек, в штатном расписании отдела кадров и контроля исполнения поручений 32 должности, в том числе начальник и его два заместителя. В структуру отдела входят три группы (по работе с персоналом, по подготовке кадров, по контролю исполнения поручений и делопроизводству), канцелярия, множительный центр завода.

Здесь управление кадров, как и учебный центр, являются самостоятельными структурными подразделениями и оба подчиняются заместителю генерального директора по персоналу и идеологической работе. В управлении кадров 14 сотрудников, в его состав входят бюро инженерно­технических работников и бюро рабочих кадров, сектор социального обеспечения. Функции табельного учета и военно-учетного стола переданы другим подразделениям. В учебном центре завода 16 сотрудников. Кроме того, в основных цехах работой с персоналом занимаются инженеры по подготовке кадров, а также специалисты или инспекторы по кадрам, включенные в состав бюро по организации труда и работе с кадрами.

Имеется группа работы с кадрами (5 человек), в функции которой входят вопросы комплектования персоналом, оформления пенсий и отпусков, дисциплинарные отношения, а также инженер по подготовке кадров и централизованное табельное бюро (три человека). Кроме того, в шести крупнейших цехах имеется штатная должность «инспектор по кадрам – секретарь приемной начальника цеха».

В масштабах отраслей экономики кадровая политика, как правило, определяется сегодня комплексными программами «Кадры – 2006–2010 годы». В отрасли машиностроения и металлургии данная программа состоит из трех разделов: «Рабочие кадры», «Руководящие кадры и специалисты», «Развитие материально­технической базы для подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров».

Аналогичные программы разработаны на предприятиях отрасли. Их основной целью является развитие системы управления персоналом и совершенствование принципов расстановки кадров, сплочение коллектива и укрепление корпоративного духа, формирование у людей уверенности в завтрашнем дне. На основе перспективных программ разрабатываются текущие планы.

В практической деятельности отделов кадров постоянно растет роль и значение современных информационных технологий. На ряде предприятий республики создана корпоративная информационная сеть, объединяющая все или большинство установленных в различных подразделениях, в том числе и в ОК, персональных компьютеров.

У каждого сотрудника отдела кадров ОАО «НПО «Сатурн»на рабочих местах установлены персональные компьютеры с программным обеспечением подсистемы «Кадры», оказывающие конкретную помощь в решении целого ряда задач в работе по управлению персоналом. Важнейшие из них:

1) определение количественной и качественной потребности в рабочих и служащих;

2) отбор кандидатов, отвечающих в наибольшей степени должностным и квалификационным требованиям вакантной должности;

3) оперативное получение о каждом сотруднике предприятия практически любой информации, необходимой для выполнения кадровиками своих профессиональных обязанностей;

4) развитие персонала.

Здесь автоматизированы кадровые операции по ведению личных дел работников, формированию сведений о приеме на работу, увольнениям, всех видов перемещений и замещений любого заводчанина, текстов кадровых приказов, различных отчетов, сведений о всех видах отпусков и т.д.

Очень важной не только с точки зрения своевременного и полного информирования персонала, но и с целью поднятия престижа отдела кадров является подготовка и представление коллективу и администрации предприятия различного рода кадровой информации. Ее темы и регулярность представления разнообразны. Информация дается в виде таблиц, как на бумажных носителях, так и по компьютерной сети. Прежде всего, это данные:

1) о вакансиях и их заполнение (ежедневно);

2) по работникам, подавшим заявления на увольнение по собственному желанию или на основании расторжения контракта (еженедельно);

3) о текучести кадров (ежемесячно);

4) об истечении сроков контрактов и других срочных договоров (ежемесячно);

5) о состоянии трудовой дисциплины (ежемесячно);

6) о профессиональном обучении персонала (ежеквартально или один раз в год);

7) о днях рождения работников и других юбилейных датах (ежемесячно);

8) об юбилейных датах организаций, с которыми предприятие тесно сотрудничает, и днях рождения их руководи­телей;

9) количественный и качественный состав персонала (ежегодно);

10) список работников, обучающихся на заочных и вечерних отделениях учебных заведений, в том числе и за счет предприятия (ежегодно в сентябре);

11) список резерва на должности, входящие в кадровый реестр предприятия (ежегодно);

12) список молодых специалистов, прибывших в организацию по распределению (ежегодно в сентябре) и др.

Эффективной формой оценки специалистов и руководителей служит аттестация кадров. Кроме традиционных форм данной работы отделы кадров разрабатывают и широко применяют новые методы. Так, на Белорусском металлургическом заводе в последнее время стали проводить оценку сотрудников по разработанному здесь стандартному оценочному листу. В нем отражается мнение экспертной группы о профессиональных и личностных качествах человека. Состав экспертной группы обычно состоит из 5–7 человек. В нее входят коллеги по работе, непосредственные руководители, иногда – клиенты. Учитывается также и самооценка аттестуемого работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современные экономические отношения характеризуются признанием персонала как главного ресурса предприятия. Это объясняется тем, что именно персонал во многом, если не полностью, определяет внедрение ин- новаций, создание новых товаров и способов их продвижения на рынке. В таком случае, именно от персонала во многом зависит конкурентная позиция предприятия, а также реализация общей стратегии его развития. Учитывая это, трудно переоценить важность эффективного управления персоналом. Однако управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предвидения путей развития предприятия. В силу различных причин отечественная практика управления персоналом не обладает достаточным опытом в данной сфере. Поэтому научная проработка вопросов эффективного управления персоналом в современных условиях становится особенно актуальной.

Менеджмент располагает инструментом, действенность которого не вызывает сомнений, – стратегическое планирование, который еще не получил широкого использования в управлении персоналом. Это объясняется как дефицитом апробированных методик разработки кадровых стратегий, так и отсутствием опыта их применения на предприятиях. В то же самое время, разработка кадровой стратегии и последующая систематическая ее реализация позволят предприятию повысить эффективность использования своего трудового потенциала, соответственно, более полно реализовать конкурентные преимущества, а в долгосрочной перспективе – станут фактором ускорения экономического развития.

Кадровая служба компании должна стать ближе к персоналу, к потребностям других служб и подразделений и занимать более активную позицию в решении своих функциональных задач и вопросов повышения эффективности организации труда на предприятии в целом. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агафонова М.С. Межвозрастные различия в кадровой политике фирмы / М.С. Агафонова, А.В. Купцова// Современные наукоемкие технологии. 2013. – № 10–1. – С. 135–136.
2. Алексеева Я.П. Управление кадровой политикой как актуальный вопрос развития организаций // Я.П. Алексеева, П.В. Харитонова: В сборнике: Актуальные вопросы экономики региона: анализ, диагностика и прогнозирование. Материалы V Международной студенческой научно– практической конференции. Нижегородский филиал МИИТ; редактор: Н.В. Пшениснов. 2015. – С. 149–151.
3. Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой политике компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. 2014. – № 10. – С. 111–115.
4. Беленькая Е.В. Влияние трудового законодательства на кадровую политику предприятий // В сборнике: Наука. Технологии. Инновации. Материалы всероссийской научной конференции молодых ученых в 10 частях. 2013. – С. 83–84.
5. Ветрова В.А., Пономарева Е.А. Кадровая политика как фактор конкуретноспособности предприятия: В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом Сборник докладов и тезисов IV (IX) международной научно– практической конференции. Под общей ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И., Бобровой Е.Ф.. Ставрополь, 2015. – С. 67–69.
6. Выродова Ю.В. Кадровая политика как элемент системы управления трудовыми ресурсами предприятия // Ученые записки Института управления, бизнеса и права. Серия: Экономика. 2014. – Т. 1. – № 4. – С. 229–234.
7. Гуруева С.Д. Кадровая политика как условие перехода России на инновационный путь развития: в сборнике: Формы и методы социальной работы в различных сферах жизнедеятельности. Материалы IV Международной научно–практической конференции, посвященной 10– летию открытия первого в Бурятии кабинета медико–социальной помощи в поликлиническом звене. / С.Д. Гуруева, Т.Г. Романова // Восточно– Сибирский государственный университет технологий и управления. 2015. – С. 100–101.
8. Дементьева Е.С. Современные тенденции в формировании резерва руководящих кадров предприятия // Вопросы радиоэлектроники. 2016. – № 1. – С. 68–72.
9. Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д.Ю. Знаменский, Н.А. Омельченко // Учебник для магистров, Москва, 2015. –455с.
10. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Социально–трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учебно–практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.:Проспект, 2012.– 64 с.
11. Королева Г.Е. Об аудите персонала и кадровой политике предприятия // Общество и экономика. 2015. – № 3. – С. 134–143.
12. Кузнецова Е.В., Бурангулова А.Б. Оценка персонала как основа кадровой политики предприятия: в сборнике: Наука третьего тысячелетия. Сборник статей Международной научно–практической конференции. / Ответственный редактор: СукиасянАсатур Альбертович. Уфа, 2016. – С. 11–13.
13. Мироненко О.Н. Влияние законодательства о защите занятости на кадровую политику предприятий (обзор теоретических моделей и результатов эмпирических исследований) // Вопросы экономики. 2014. – № 3. – С. 126–140.
14. Назарова Е.В. Кадровая политика организации: в книге: Теоретико–методологические аспекты инновационной деятельности организации Назарова Е.В., Сычева Е.И., Егорова Н.Е., Зайкова В.С., Палеева И.В., Токмина Т.В., Хафизова Я.Ш., Царева М.С., Чвиков Д.А., Чернышева Е.В., Шарапова А.А., Шумилов Д.Р., Рязанова О.Е. Московский государственный областной университет. Москва, 2016. – С. 210–229.
15. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов, Москва, 2014. – 675с. 30.Организация труда персонала: учеб. / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА–М, 2012. – 320 с.
16. Пахлова И.В. Модель компетенций как инструмент управления кадровой политикой организации // Интернет–журнал Науковедение. 2014. – № 5 (24). – С. 90.
17. Спиридонов Ф.А. Роль инноваций в кадровой политике предприятия: В сборнике: Проблемы социокультурной и политической модернизации: человек, коммуникация, среда. Материалы VII международной научно– практической конференции, посвященной 210–летиюСПбГЛТУ. Составители и отв. редакторы: И. А. Федоров, А. Я. Донин. 2013. – С. 87– 89.
18. Тарифян Д.К. Влияние экономической нестабильности на hr–бюджеты и кадровую политику российских компаний // В сборнике: Кризис экономической системы как фактор нестабильности современного общества материалы III международной научно–практической конференции. 2014. – С. 66–67.
19. Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации // Н.А. Хорошун, О.П.Шамаева // Инновационная наука. 2016. – № 1–3 (13). – С. 178–183.
20. Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности использования труда в организации // Экономика и предпринимательство. 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442–446.