Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой политики

Содержание:

Введение

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы было выполнено одно важное условие - обеспечено использование каждого работника во всём многообразии проявления психофизиологического и мотивационного потенциалов.

1. Кадровая политика Ключевые понятия

Рассматривая данное понятие, необходимо в первую очередь понять истоки происхождения термина «стратегия». Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий развития на все случаи жизни. Главная из них - генеральная, т. е отражающая миссию организации в целом. Кадровая стратегия напрямую подчинена генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления [1].

Кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность методов, принципов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В более узком смысле, кадровая политика – это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами [2].

Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.

Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

В Трудовом договоре.
В Правилах внутреннего трудового распорядка.
В Положении о персонале.
В Коллективном договоре.

2. Цели кадровой политики:

выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение положений законов о труде, соблюдение типовых правил внутреннего распорядка;
бесперебойное и качественное обеспечение организации необходимым числом работников соответствующей профессии и квалификации;
рациональное использование кадрового состава;
формирование и поддержание работоспособности дружных производственных коллективов, поддержание корпоративного духа;
развитие внутрипроизводственной демократии;
разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров, повышение квалификации работников;
разработка теории управления персоналом [3].

3. Этапы формирования штата

Обобщенный анализ работы отделов управления человеческими ресурсами транснациональных корпораций позволяет построить некоторую модель управления персоналом (рисунок 1).

Рисунок 1

Модель управления кадрами на предприятии

Первым этапом модели при формировании штата является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение сотрудников, которые смогут выполнить предстоящую работу. Для этого необходимо начать с анализа должности (работы). Чтобы сделать это, работники кадровой службы должны:

знать способы сбора данных для анализа работ и как составлять формы опросных листов;
уметь описать данную должность (работу);
обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки;
составлять карты спецификации работ, где необходимо указать требуемые навыки, умения и опыт.

Следующим шагом является профессиональный отбор. Чтобы выполнить эту функцию работники кадровой службы должны сами иметь представление о существующих методах отбора кандидатов и дать правильные рекомендации по их использованию линейным руководителям.

Вторым этапом в работе по управлению персоналом является разработка эффективной системы мотивации, т. е. упорядочение оплаты внутри предприятия и других видов мотивации (планирование карьеры, участие в управлении и пр.) к выполнению работы. При этом руководитель, несущий ответственность за управление персоналом, должен быть знаком с современными концепциями мотивации, в соответствии с которыми у человека существует множество потребностей: не только материальные, но и такие как признание, принадлежность к определенной группе, самореализация и т. д., которые являются сильными побуждающими стимулами к работе, но, однако не могут быть удовлетворены только посредством денег. Тем не менее, в настоящее; время в России, деньги являются самым важным мотиватором. Поэтому кадровая служба должна принимать активное участие в разработке системы оплаты труда на предприятии.

Следующий этап - оценка исполнения, которая является важной функцией в управлении персоналом. Логически эта часть работы базируются на результатах рабочего анализа, где определяется содержание работы и требования к персоналу. На предприятии для оценки исполнения могут использоваться различные методы, но какие именно - необходимо решать совместно с работниками кадровых служб.

При плохом выполнении работы необходимо найти причину и определить, какие изменения в системе управления персоналом следует произвести: изменить требования при наборе, провести дополнительное обучение и консультации, задействовать новые побудительные мотивы и т. д., т. е. посмотреть внимательно всю модель управления персоналом [4].

4. Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

По масштабам кадровых мероприятий.
По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала.

Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа политики.

Виды кадровой политики по степени открытости. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая политика характерна для современных компаний или автомобильных концернов, готовых "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [5].

Таблица 1

Сравнительная характеристика открытого и закрытого

видов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Продолжение Таблицы 1

Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Оценка работы кадровой службы

5. Структура кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии

Кадровая служба – это совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия.

Кадровая служба не участвуют напрямую в управлении основной деятельности компании, а только помогает руководству решать вопросы, связанные с реализацией выбранной кадровой стратегией управлением персоналом. Структура кадровой службы зависит прежде всего от функций,которые они выполняют, а также от числа работников в организации. Ниже, как пример, представлена типовая структура службы персонала крупной организации с численностью 500 человек [6]:

Таблица 2

Типовая структура службы персонала

Структурная должность	Какими факторами предопределена	Содержание деятельности по реализации стратегии
Вице-президент по персоналу-руководитель службы	Необходимостью участия в разработке, реализации и развитии кадровой политики организации	Разработка кадровой стратегии. Определение механизмов ее реализации. Осуществление руководства кадровыми службами в целях реализации стратегии

Продолжение Таблицы 2

Служба организации развития персонала

Переходом к профессиональной деятельности по управлению персоналом и создание соответствующих служб

Организация работы кадровых подразделений и обеспечение их совместной деятельности с другими службами в интересах эффективного достижения целей организации

Служба оценки персонала

Необходимостью перехода к управлению человеческими ресурсами в связи с возрастанием их роли в производственных процессах и накоплению человеческого капитала

Организация проведения исследования и оценки персонала. Выработка направлений развития служб управления персоналом. Поиск эффективных способов, форм и методов влияния на кадровые процессы и кадровые отношения в организации

Служба привлечения персонала и мониторинга рынка труда

Участием в кадровой работе в соответствии с должностными (функциональными) обязанностями

Решение вопросов найма и увольнения персонала, его аттестации, профессионального развития, социальной защиты, управления карьерой, формирования необходимого морально-психологического климата в коллективе. Активное исследование рынка труда для привлечения персонала

Окончание Таблицы 2

Служба кадрового учета и делопроизводства	Компетенцией по организации кадровой деятельности в организации и исполнение решений вышестоящих организации	Исполнение кадровых программ. Исполнение функций по кадровому делопроизводству и контролем за персоналом
Юридический отдел службы персонала	Необходимость контроля за соблюдением правовых положений в организации	Исполнение обязательств по соблюдению прав и гарантий сотрудников
Психологическая служба отдела персонала	Контроль за социально-психологическим состоянием работников	Проведение психологических бесед и тестирований с кандидатами на прием, также с сотрудниками организации, помощь в решении личных проблем

6. Функции кадровой службы на разных этапах жизненного цикла организации

Кадровые службы могут быть организованы по функциям и по объектам, быть иерархическими и неиерархическими, централизованными и децентрализованными. Понятно, что на разных стадиях жизненного цикла организации функции отдела кадров неодинаковы:

1.На стадии формирования организации кадровой службы как таковой еще нет, не выработаны принципы работы с персоналом, образцы документации, но кадровые мероприятия необходимы. К ним будет относиться проектирование организационной структуры, осуществление затрат на подбор и привлечение персонала, его обучение, оплату труда и способы адаптации в организации.

2.На стадии интенсивного роста в задачи кадровой службы входят привлечение нового персонала и развитие корпоративной культуры.

3.На стадии стабилизации главное в деятельности кадровой службы - оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, анализ соответствия бизнес - стратегии кадровой или ее замена .

4.На стадии кризиса - важную роль играет диагностика кадрового потенциала, при необходимости проведение сокращения штата.

Кадровая служба, осуществляя названные функции управления персоналом и реализуя тем самым вид выбранной стратегии, ориентирует работников предприятия на результативную деятельность, способствуют формированию у них чувства удовлетворенности и верности предприятию, что служит достижению целей его кадровой и бизнес - политики.

Роль кадровой службы велика на предприятии, так как она является не только посредником между работниками и администрацией, но и субъектом кадровой стратегии. От правильно задуманной и реализованной кадровой стратегии зависит положение организации на рынке, ее авторитет и выполнение первостепенных целей [6].

7.Эффективность работы службы управления персоналом

В рамках системы управления персоналом важная роль принадлежит подсистеме оценки, включающей в себя, в том числе, и оценку деятельности службы управления персоналом. При этом принципиальным является вопрос об эффективности работы кадровой службы.

Традиционно само понятие эффективности базируется на сопоставлении затрат всех видов ресурсов, направляемых для достижения той или иной цели, с результатами достижения этой цели, которые, как правило, измеряются в денежном выражении. Однако применительно к оценке эффективности деятельности службы управления персоналом такой подход представляется автору достаточно упрощенным. Дело в том, что результаты работы кадровой службы столь специфичны, что, во-первых, не всегда возможно оценить их в денежном выражении, а, во-вторых, они могут проявляться с течением времени, когда их влияние в принципе не сможет быть должным образом оценено. Многоаспектность и многоплановость работы в сфере управления персоналом, ее «распределенность» между руководителями различных уровней управления и структурных подразделений существенно ограничивает возможности выявления вклада именно службы управления персоналом в достижение той или иной цели организации. Однако соображения подобного рода не должны служить основой для отказа от разработки новых способов и технологий оценки эффективности работы службы управления персоналом организации.

По мнению автора, оценка эффективности работы службы управления персоналом должна иметь комплексный характер и включать в себя оценку:

- экономической эффективности;

- организационно-управленческой эффективности;

- социально-психологической эффективности.

Для каждого вида оценки должны быть использованы свои критерии и методы. Однако существует ряд базовых положений, прочно утвердившихся в научном обороте, которые следует использовать в качестве методической основы при организации работы по оценке эффективности деятельности службы управления персоналом.

Анализ научных публикаций по проблемам оценки управленческой деятельности показал, что единого взгляда на сущность оценки пока не выработано. Во многом это связано с тем, что авторы тех или иных исследований трактуют оценку в зависимости от целей и задач конкретно-прикладного характера. Это объективно сужает горизонт рассмотрения сущности оценки управленческой деятельности, ограничивает возможности широкого использования уже разработанных методик.

По мнению автора, оценка может трактоваться как мнение о результатах деятельности, сформулированное в формализованной или описательной форме. Применительно к оценке эффективности работы службы управления персоналом следует определить ее основные цели:

- административные, касающиеся принятия управленческих решений о статусе службы управления персоналом, изменении перечня возлагаемых на нее функций;

- финансово-экономические, состоящие в определении объемов ресурсов, выделяемых для обеспечения деятельности службы управления персоналом;

- мотивационные, направленные на повышение эффективности и качества труда сотрудников службы управления персоналом и ее руководителя.

Процесс оценки достаточно прост по своей структуре, в границах которой должны быть взаимосвязаны цели, субъект и объект оценки, методы и процедуры, система показателей (рисунок 2). Анализ полученных результатов позволяет реализовать цели оценки, сформулированные выше.

Рисунок 2

Структура процесса оценки

Систематизация подходов к оценке позволила автору сформулировать ее основные функции применительно к определению эффективности работы службы управления персоналом:

1. Информационная, обеспечивающая оперативное управление работой службы управления персоналом за счет систематизации информационных потоков;

2. Координационная, призванная обеспечить координацию управленческих воздействий, направленных на службу управления персоналом и исходящих от нее;

3. Контрольная, заключающаяся в сравнении результатов деятельности службы управления персоналом по системе сопоставимых показателей с деятельностью аналогичных служб организаций- конкурентов, либо с общепризнанными стандартами (эталонами);

4. Коммуникационная, определяющая статус службы управления персоналом в организации и систему ее взаимосвязей с другими структурными подразделениями организации.

Системообразующая роль процедуры оценки деятельности службы управления персоналом во многом определяется ее «встроенностью» в систему менеджмента организации. Исходя из этого, технологии оценки, применяемые для определения уровня эффективности работы службы управления персоналом, должны удовлетворять следующим требованиям:

1) объективность оценки, которая обеспечивается наличием обоснованных критериев, определяемых до начала процедуры оценки;

2) комплексность процедуры оценки, под которой понимается оценка уровня реализации всех без исключения функций, возложенных на службу управления персоналом;

3) научность оценки, использование экономико-математических методов и моделей, позволяющих прогнозировать эффективность тех или иных направлений деятельности службы управления персоналом на перспективу;

4) результативность использования выводов, полученных по итогам оценки, для обеспечения совершенствования работы службы управления персоналом и повышения ее эффективности.

Оценка эффективности работы службы управления персоналом должна быть составным элементом оценки эффективности менеджмента организации в целом. Поэтому технология оценки деятельности управленческих структур должна базироваться на следующих принципах:

• вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных сторон как внутри предприятия, так и за его пределами;

• рассмотрение процесса оценки службы управления персоналом в качестве постоянного цикла (от предварительной оценки на стадии разработки и принятия решения до заключительной оценки достигнутых результатов);

• согласование экономических и социальных показателей оценки деятельности службы управления персоналом;

• сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

• проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в отдаленной перспективе [7].

8. Оценка кадровой политики

Оценка работы кадровой службы – это систематический и планомерно организованный процесс, который направлен на сопоставление затрат и результатов деятельности кадровых служб, полученных результатов с итогами деятельности организации. Указанная оценка основана на определении ее эффективности и направлена на достижение целей организации и качественное выполнение поставленных задач.

9. Критерии оценки кадровой политики организации:

1. Количественный и качественный состав персонала.

Количественный состав персонала – списочный состав работников организации. Для проведения анализа количественный состав необходимо подразделять на следующие категории:

 должностной;

 гендерный;

 возрастной.

При расчете количественного состава должны учитываться следующие факторы:

 общая численность работников организации;

 конкретные условия и специфика организации, связанные со сферой ее деятельности (промышленность, сельское хозяйство, торговля, страховая деятельность), масштабами, наличием разнохарактерных производств, филиалов;

 социальная характеристика организации;

 структурный состав работников организации (наличие различных категорий – рабочих, специалистов, служащих, научных работников), их квалификация;

 степень сложности решаемых задач по управлению персоналом (осуществление стратегического планирования, выработка кадровой стратегии и политики, организация обучения, продвижения и т.д.);

 техническое обеспечение управленческого труда (компьютеры, оргтехника и пр.).

Качественные характеристики персонала представляют собой совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту.

Всю совокупность качественных характеристик персонала можно условно разделить на три основные группы:

 способности (уровень образования, объем полученных знаний, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, профессиональные навыки);

 мотивация (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам);

 свойства (способность воспринимать определенный уровень физических, психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и другие личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы).

2. Уровень текучести кадров.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия, фиксирующий уровень изменения состава сотрудников вследствие увольнения, перевода.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

 факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

 личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

 факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Текучесть кадров рассматривается не только как отрицательное явление, но и как положительное:

 расширяются возможности работника, увеличивается его способность к адаптации;

 коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей;

 гибкость проводимой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств;

 степень учета интересов работника / производства и т.д. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Кроме текучести кадров рассчитывают абсолютные показатели движения кадров: коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию и коэффициент общего оборота. Расчет коэффициентов движения кадров ведут по формулам (1–4):

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

(1)

Коэффициент оборота по выбытию (Kв):

(2)

Коэффициент текучести кадров (Кт):

(3)

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

(4)

Проанализируем систему количественных показателей, позволяющих оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, которая позволяет определить собственно эффективность работы службы управления персоналом:

Изменение численности персонала по предприятию, подразделениям, категориям определяется по формулам (5) и (6).

∆Ч = Ч₁ – Ч₀, (5)

Где ∆Ч – изменение численности персонала;

Ч₁ – численность персонала после реализации мероприятий новой кадровой политики;

Ч₀ – численность до проведения мероприятий.

(6)

где Iч – индекс изменения численности.

Показатели, рассчитанные по формулам (7) и (8), позволяют дать оценку результатам комплектования кадров.

Оценка результатов работы по повышению квалификации и расстановке кадров определяется по двум показателям: соответствия квалификации работников, сложности выполняемых работ и изменения квалификации по I группе персонала, которые рассчитываются с помощью формул (7) и (8).

(7)

где Ксоот – коэффициент соответствия квалификации работников, сложности выполняемых работ;

Р_р – средний разряд выполняемых работ;

Р_n – средний разряд работников.

Индексы 1 и 0 соответствуют значениям показателей после и до проведения изменений.

(8)

Где – коэффициент изменения квалификации по I группе персонала;

– численность персонала I квалификационной группы.

Результаты показателей, рассчитанных по формулам (9) и (10), показывают изменение квалификации работников, в том числе соответствие уровня квалификации и сложности выполняемых работ.

Изменение выработки на 1 работника по предприятию, подразделениям, отдельным группам определяется по формуле (9).

(9)

где В – выработка на одного работника;

V_пр – объем производства продукции.

Изменение выработки на одного работника дает оценку повышения квалификации, расстановке кадров.

Количество работников, прошедших квалификации и переобучение, в том числе в сравнении с предыдущим периодом, рассчитывается по формулам (10) и (11).

К_об = Ч_об1 – Ч_об0, (10)

где К_об – коэффициент обучения;

Ч_об – численность персонала, прошедшего обучение.

(11)

где I_об – индекс динамики персонала, прошедшего обучение.

Коэффициент оценивает эффективность работы по повышению квалификации.

Показатель, рассчитанный по формуле (12), оценивает эффект от мероприятий по организации условий труда.

(12)

где Ут – доля работников, занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда;

Ч_вут – число работников, занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда.

Формула (12) позволяет определить долю работающих на участках с тяжелыми и вредными условиями труда.

Динамика потерь рабочего времени, определение зависимости от факторов (болезни, прогулы, простои и т.д.) определяется по формулам (13) и (12).

П_рв= ФРВ_пл – ФРВ_факт, (13)

где П_рв – потери рабочего времени (общие);

ФРВ – фонд рабочего времени (плановый и фактический).

(14)

Где – доля потерь рабочего времени по причине в общих потерях рабочего времени;

– потери общего времени по одной из причин (болезни, прогулы, простои, отпуска учащимся и т.д.).

Данные показатели оценивают эффект от мероприятий по укреплению дисциплины, улучшению социальной защиты персонала, создания социально-психологического комфорта в коллективе.

Изменения в области оплаты труда можно определить с помощью формул (15) и (16).

(15)

где З_зп – процент задолженности по заработной плате;

З_нач – начисленная заработная плата;

З_вып – фактически выплаченная заработная плата.

(16)

где – коэффициент роста заработной платы по i категории работников;

– средняя заработная плата по i категории работников в расчетном и базисном периоде.

Показатели роста уровня оплаты труда и погашение задолженности по заработной плате можно определять по предприятию, подразделениям, отдельным группам.

Показатели результатов работы конкретного сотрудника, подразделения (в частности производительность) могут выступать в качестве обобщающего показателя достигнутых в процессе обучения результатов, в том числе и приобретенных знаний, повышения удовлетворенности работников.

Расчет показателей и представление их в сводном отчете о функционировании кадрового направления деятельности могут осуществлять сотрудники кадровой службы.

Специальные процедуры контроля осуществляет служба безопасности или специальная служба, ответственная за функционирование комплексной системы управления организацией с привлечением руководителей структурных подразделений для обеспечения объективной оценки.

Объективность оценки возможна при отсутствии противоречий между штабными (функциональными) и производственными (линейными) подразделениями.

Сроки оценки работы кадровой службы: ежеквартально, по итогам года сопоставлением настоящих результатов с результатами предыдущих лет в динамике.

Инструментом поощрения сотрудников штабных структур (административно-управленческого персонала) являются квартальные премии [3].

Оценка эффективности работы службы управления персоналом

Рассмотрим оценку эффективности работы службы управления персоналом на примере функции организации профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников. Для того, чтобы реализация названной функции принесла организации ожидаемый экономический эффект, необходимо:

с максимально возможной точностью определить потребность в обучении, то есть:

контингент работников, который должен быть охвачен программами обучения;
набор профессий и специальностей, по которым будут реализованы программы профессионального обучения;

2) создать условия для реализации программ профессионального обучения:

определить формы привлечения работников к участию в программах (с отрывом или без отрыва от производства);
разработать перечень учебных дисциплин и дидактических единиц, подлежащих усвоению в рамках каждой из них дифференцированно для каждой учебной программы;
провести отбор преподавателей (наставников) по каждой учебной дисциплине;
определить источники финансирования затрат на программы обучения, при необходимости дифференцировано по группам персонала или направлениям (профессиям, специальностям) обучения.

Для обоснования выводов об уровне эффективности конкретных программ обучения целесообразно использовать подход «затраты/результаты». Каждому виду (или разновидности) результатов программ обучения должны соответствовать свои методы оценки (таблица 3).

Таблица 3

Результаты реализации программ обучения персонала

Результаты	Методы оценки
Объективные показатели работы	Оценка показателей: производительности, брака в работе, скорости выполнения заказов, увеличения числа новых клиентов, увеличение объема продаж
Приобретенные знания и навыки	Проведение экзаменов, тестов на проверку знаний, оценка выполнения конкретных заданий.
Изменения в поведении	Оценка в письменной или устной форме (например, изменение в общении с покупателями, участие в переговорах). Опросы непосредственных руководителей, коллег по работе, клиентов и покупателей, анализ результатов самооценки.
Удовлетворенность обучающихся	Анализ результатов анкетного опроса прошедших обучение (понравилось ли содержание программ обучения, используемые методы, порекомендовали бы подобное обучение для других работников). Интервьюирование.
Отношение к компании	Обобщение данных, характеризующих, как изменилось отношение работников к организации после обучения (появилось ли больше понимания проблем организации, увеличилась ли лояльность к организации). Косвенные формы оценки. Непосредственное наблюдение.

Наряду с представленными показателями могут быть использованы показатели оценки, характеризующие отношение работников к труду, дисциплину, текучесть, уменьшение неоправданных конфликтов, снижение уровня стресса. Однако интерпретация влияния обучения на отмеченные показатели неоднозначна. Например, одни специалисты считают, что обучение повышает удовлетворенность работников и снижает уровень их текучести. Другие полагают, что обучение и повышение квалификации работников создает для них дополнительные возможности на внешнем рынке труда, повышая их конкурентоспособность. Поэтому существует и другого рода тенденция - те, кто прошел обучение, нередко покидают организацию, в связи с поступившим предложением выполнять более интересную и высокооплачиваемую работу.

Действительно, в результате обучения и повышения квалификации потребности работников возрастают. Повышается их самооценка. Растет желание реализовать накопленный потенциал, получив при этом заслуженное признание своих достижений и адекватное вознаграждение.

Поэтому, не исключено, что организации, которые не принимают во внимание отмеченные выше обстоятельства, реализуя программы обучения персонала, могут столкнуться не только с положительными результатами, но и с нежелательными социально-экономическими последствиями. Собственно оценка результатов реализации программ обучения сопряжена с определенными трудностями. Часть полученных результатов не подлежит количественной оценке сразу после завершения обучения. Отдача от многих мероприятий будет получена в отдаленной перспективе. Причем проявится она скорее всего не в виде очевидного результата, а косвенно, например, через повышение качества принимаемых решений, развитие долговременного сотрудничества с партнерами в результате успешных переговоров и т.п. [7].

Заключение

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной и четко отлаженной работе кадровой службы предприятия. В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им.

Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию.

Библиография

Гайфуллина Г.Б. Роль кадровой службы на предприятии, ее функции, задачи и структура. - М., 2013 г.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Издательство «Финпресс», 2004. – 288 с.
Леженкина Т.И.,Смирнова Г.В. Кадровая служба организации. / Т.И. Леженкина. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2013.
Берглезова Т. В. Роль кадровых служб в формировании кадрового потенциала управления предприятием. URL: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn07/05.shtml (дата обращения: 21.06.2017).
Кадровая политика организации. URL: http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-organizacii.html (дата обращения: 21.06.2017).
Выбор кадровой стратегии // Справочник кадровика. -2008. - № 8.
Грачев В. С. Оценка эффективности работы службы управления персоналом. URL: http://www.jourclub.ru/27/1383/ (дата обращения: 22.06.2017).