Особенности политики мотивации персонала малых предприятий

Содержание:

Введение

На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управлении персоналом организации, так как именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников.

Данная тема актуальна, так как от того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Продуктивная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать.

Отсутствие эффективной мотивации создает у работников безразличное отношение к своему труду, следовательно, снижает его эффективность. Напротив, многообразие используемых форм и методов обеспечивает тот мотивирующий эффект, который способствует достижению запланированных результатов на уровне конкретных рабочих мест, структурных подразделений и организации в целом.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

Ключевые понятия

Демотивация персонала – совокупность административных, экономических и психологических методов воздействия на работников, угроза применения которых мотивирует их к добросовестному исполнению принятых на себя обязательств перед работодателем.

Имущественная мотивация персонала – совокупность мотивационных методов воздействия на работников, имеющих прямой стоимостной эквивалент (основная оплата труда, вознаграждения, социально-экономические льготы).

МРОТ – минимальный размер оплаты труда наемных работников, в централизованном порядке устанавливаемый государством.

Неимущественная мотивация персонала – совокупность мотивационных методов воздействия на работников, не имеющих прямого стоимостного эквивалента (например, возможность перевода на более престижное рабочее место, методы моральной мотивации и т.п.).

Политика моральной мотивации – совокупность стратегических подходов к организации мотивации персонала организации с использованием психологических методов воздействия на их трудовое поведение.

Политика экономической мотивации – совокупность стратегических подходов к организации мотивации персонала организации с использованием экономических методов воздействия на их трудовое поведение [1].

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация – «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение» [2].

С позиции менеджмента мотивация – «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации» [3].

Факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда персонала

В настоящее время существует разные подходы к определению и классификации факторов, влияющих на стимулирование труда персонала.

Рассмотрим, как один из существующих вариантов - двухфакторную теорию Ф. Герцберга. Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Выводы, сделанные в результате исследования, позволили Герцбергу выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации [4]. К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья [5]. Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или «мотиваторами». Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста [6].

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении.

Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие [7]. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения.

Рассмотреть факторы с помощью элементов внешней и внутренней среды, влияющих на эффективность мотивации и стимулирования труда, на наш взгляд является наиболее точным (рисунок 1).

Рисунок 1

Факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда персонала

Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором организация существует. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей, в том числе и целей мотивации труда работников.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации. К основным элементам внутренней среды относятся:

- производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

- персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);

- организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

- финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.) [8].

Основное влияние на факторы мотивации оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда.

Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.).

Интеллектуальный капитал - своего рода капитал, владелец которого как бы защищен от эксплуатации в ее классических антагонистических формах. В современном информационном обществе все большее число собственников работают по найму, что принципиально меняет мотивы их трудовой деятельности и позволяет говорить о возникновении внутренней мотивации к труду в единстве отношений присвоения и отчуждения на основе соединения рабочей силы со средствами производства через владение интеллектом.

Организация управления - это другая важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Она должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы.

Большое влияние на политику управления персоналом как внутренний фактор оказывает акционерная форма собственности предприятий. Мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия по номинальной или более низкой стоимости.

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на мотивацию труда работников организации. Среди элементов среды прямого воздействия для нас важны следующие.

Акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам.

Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда. Кроме этого, если в фирме применяются принципы партисипативного управления, то участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается на мотивации труда. Большой процент внешних акционеров старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение больших дивидендов, путем распределения прибыли в различные инвестиционные проекты, и их не интересуют такие моменты, как увеличение заработной платы, применение различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для нормальной и эффективной работы сотрудников организации.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ и другие законодательные акты.

Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения. Однако это приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, и мотивационный эффект получения большого дохода снижается. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных предприятиях с крупной долей иностранного капитала.

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерств. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации, наблюдается сильное положительное влияние на мотивацию труда, так как происходит удовлетворение таких потребностей работников, как социальные, потребности в безопасности (в том числе и частично материальные, так как взносы работников на содержание профсоюзов могут вернуться к ним в качестве материальной помощи, дотаций на путевки в дома отдыха, подарки детям и т.д.).

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые, могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, элементом экономического роста страны и влияя на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны, приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места. Это заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого, научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников (например, приобретение новейшей компьютерной техники для коллектива программистов).

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.д. Управление стимулированием и мотивацией труда персонала будет более эффективным, если руководство предприятия будет учитывать рассмотренные факторы с тем, чтобы нивелировать действие отрицательных и стимулировать действие положительных [9].

Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

Меры мотивации

В распоряжении работодателя присутствуют различные стимулирующие меры (монетарные, немонетарные и моральные). Выбор мер следует осуществлять с учетом внутренней мотивации каждого работника.

Организационные меры мотивации – это поощрения и наказания, применяемые в отношении работников, определяемые в ст. 191–192 Трудового кодекса Российской Федерации и другими законодательными актами.

Основные меры поощрения сотрудников:

· объявление благодарности;

· дополнительное премирование;

· награждение ценным подарком;

· награждение почетной грамотой;

· представление к почетному званию;

· представление к государственной награде.

Меры наказания сотрудников:

· объявление работнику замечания;

· объявление работнику выговора;

· предупреждение работника о неполном служебно-деловом соответствии;

· понижение работника в должности;

· инициация в отношении работника процедуры увольнения (по соответствующим основаниям) [10].

Стратегические подходы к организации экономической мотивации персонала организации

Главная цель политики экономической мотивации персонала - создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем трудовых результатов. Для достижения поставленной цели рассматриваемая политика должна отвечать следующим методическим требованиям:

• использование прикладных инструментов мотивации персонала, обеспечивающих прямую зависимость основной части суммарного заработка сотрудников от достигнутых трудовых результатов и общего отношения к исполнению своих обязательств перед работодателем;
• дифференциация механизма мотивации с учетом особенностей труда различных квалификационных категорий сотрудников;
• обеспечение высокой функциональности механизма мотивации путем отказа от широкой номенклатуры используемых инструментов, а также методически сложных методик распределения основных и дополнительных выплат между сотрудниками;
• обеспечение конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам (принцип «черного конверта»).

Далее рассмотрим возможные стратегические подходы, на использовании которых может основываться организация экономической мотивации персонала современного работодателя.

Первый подход связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование традиционного механизма, основанного на использовании зафиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с фактически отработанным временем.

Преимуществами рассматриваемого варианта является методическая простота расчета заработной платы, не требующего участия руководителей структурных подразделений. Кроме того, такой механизм исторически сложился в большинстве отечественных организаций, привычен и понятен всем сотрудникам, следовательно, его использование не способно спровоцировать какие-либо конфликты (помимо традиционных просьб об увеличении должностного оклада).

Вместе с тем, вариант плохо адаптирован к специфическим условиям переходной экономики и трудовому менталитету россиян, что и определяет его принципиальные недостатки.

Во-первых, чисто психологически фиксированный должностной оклад воспринимается как оплата не результатов, а самого процесса трудовой деятельности, т.е. времени, проведенного на рабочем месте. Во-вторых, действующее в большинстве стран трудовое законодательство не допускает применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда даже при наличии прямых нарушений должностных обязанностей в расчетном периоде.

С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант рекомендуется использовать с учетом нескольких общих ограничений. В качестве стратегического приоритета он может применяться только в небольших организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и сложившейся идеологией «корпоративного духа». Прочим работодателям механизм фиксированных окладов следует распространять на ограниченные по численности категории работников:

• руководителей и экспертов высшего и среднего звена, должностной статус которых обычно гарантирует работодателю высокий уровень ответственности за исполнение принятых на себя трудовых обязательств;
• младшего обслуживающего персонала, в отношении которого используется принцип «проще уволить, чем перевоспитывать».

Наконец, в штатном расписании организации по каждой из должностей целесообразно устанавливать очень широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование механизма, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников. В этом случае основная оплата труда большинства сотрудников организации осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его «доплату за эффективность труда».

Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой деятельности сотрудника. С учетом характера выполняемой работы, она может устанавливаться:

• в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в деятельности сотрудника в течение расчетного периода;
• процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

Основным преимуществом рассматриваемого варианта выступает его соответствие требованиям доктрины сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов организации, наиболее целесообразной для большинства отечественных работодателей.

При использовании данного механизма устанавливается прямая мотивация персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы и соблюдению принятых на себя трудовых обязательств.

К числу недостатков варианта следует отнести высокую вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты. Кроме того, он требует юридически корректного оформления рассмотренных выше схем основной оплаты труда во внутренних регламентах организации и в трудовом договоре сотрудника.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать большинству отечественных работодателей, дополняя его специальными формами премиальных выплат.

Второй подход связан с определением стратегических приоритетов в области организации премирования персонала.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на традиционный подход к организации системы вознаграждений. В этом случае размер основных премий сотрудников прямо связан с величиной фиксированных должностных окладов.

Премии устанавливаются фиксированным процентом от этих окладов и могут быть уменьшены или полностью отменены при наличии обоснованных претензий к сотруднику со стороны непосредственного руководства.

Как и в ситуации с фиксированными должностными окладами единственным преимуществом подобного варианта выступает методическая простота его использования и отсутствие угрозы возникновения трудовых и личностных конфликтов по вопросам распределения премий.

Вместе с тем, вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, при его реализации искажается «рыночная идеология» мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный работодателю дополнительный эффект или особую трудовую активность, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде. Во-вторых, в силу действия психологического фактора такие премии быстро утрачивают мотивирующий эффект, превращаясь в фиксированную надбавку к должностному окладу.

С учетом этих недостатков рассматриваемый вариант не рекомендуется использовать в российских условиях.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на премии, не зависящие от размеров должностного оклада. В этом случае большинство премий сотрудникам организации выплачиваются за высокую трудовую активность, выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного экономического эффекта.

Главным преимуществом рассматриваемого варианта является эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности, а также стремлению не ограничивать ее жесткими рамками должностной инструкции.

Недостатки данного варианта имеют объективный и субъективный характер.

Во-первых, он предполагает необходимость разработки специальных методик премирования персонала, использование которых занимает определенное время у руководителей структурных подразделений, штабных служб и даже дирекции. Кроме того, в такой ситуации неизбежен резкий разрыв в размерах мотивирующих выплат у конкретных сотрудников.

С учетом особенностей национального трудового менталитета россиян, это увеличит вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения нового стратегического подхода к дополнительной мотивации персонала.

В современных отечественных условиях рассмотренный вариант рекомендуется использовать большинству отечественных работодателей [1].

Стратегические подходы к организации моральной мотивации персонала организации

В отличие от экономической мотивации, моральная мотивация персонала имеет две главных цели:

• появление в распоряжении администрации дополнительных мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к эффективной трудовой деятельности;
• создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата в целом.

Далее рассмотрим возможные варианты стратегической ориентации работодателя на организацию моральной мотивации персонала.

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на отказ от использования формализованной системы моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции дирекции и кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка.

Во-первых, он игнорирует особенности национального менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае невозможно обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии организации - мотивационной и социально-психологической, роль «связующего элемента» между которыми должны выполнять именно инструменты моральной мотивации.

С учетом указанных недостатков вариант не рекомендуется использовать в отечественных условиях.

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя использование формализованных механизмов моральной мотивации. В этом случае в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. При этом приоритет отдается экономическим инструментам.

Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию мотивационной и социально-психологической политик организации, реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного персонала.

Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма.

В отечественных условиях данный вариант рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю [11].

2. Мотивация персонала малых предприятий

2.1 Организация малого бизнеса

Организации малого бизнеса имеют ряд особенностей в области управления персонала, к которым можно отнести:

• личностный характер взаимоотношений между работником и предпринимателем в небольшом коллективе организации;
• ведущая роль предпринимателя-руководителя в деятельности организации, его вовлеченность в производственный процесс, во взаимодействие с представителями внешней среды, что обусловлено высокой степенью предпринимательского риска и ответственностью за результаты деятельности;
• высокий образовательный уровень, обусловленный содержанием деятельности и высокими профессиональными требованиями;
• гибкость и неформальность управления персоналом;
• повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия;
• принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника;
• социальная незащищенность. Благополучие персонала непосредственно зависит от руководителя.

Все перечисленные аспекты касаются, в основном, рядового персонала.

Для высококвалифицированных специалистов мотивационные особенности проявляются в таких аспектах, как: тесное деловое сотрудничество с владельцем бизнеса, что позволяет быстрее решать возникающие проблемы; результаты деятельности сотрудника видны руководителю и существует возможность своевременного поощрения; сотрудники могут участвовать в принятии управленческих решений; заработная плата может быть не ниже уровня оплаты труда на крупных предприятиях, а то и выше; малый бизнес имеет намного меньше ограничений в своей деятельности, чем крупные организации [12].

Особенности мотивации на малых предприятиях

Для эффективного мотивирования требуется:

- разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;

- знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

- выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования [13].

Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению клиентоориентированности, росту приверженности предприятию и т.д.

2.2 Денежная мотивация на малых предприятиях

От чего зависит финансовое вознаграждение сотрудника?

Финансовые награды подразделяются на три типа:

· за дополнительную прибыль;

· за хорошую работу;

· за заслуги [14].

2.3 Заработная плата и разного рода премии занимают только третье место в списке мотивов типичного служащего.

Сам список выглядит так (только в таком порядке):

1. признание и поощрение

2. интересная работа

3. заработная плата

4. освещение происходящих в компании событий

5. хорошие условия работы

6. стабильность и безопасность работы

7. ощущение заботы со стороны руководителя

Мотивы типичного предпринимателя следующие:

1. возможность творить и развиваться

2. деньги

3. власть

4. выживание

5. независимость [15].

Cписок проверенных временем типов оплаты труда

· Почасовая оплата. Плата зависит от того, сколько времени человек посвящает работе.

· Ставка. Это долгосрочная версия почасовой оплаты.

· Комиссионные. Это лучший способ оплаты жадных до денег энергичных продавцов. Они ценят, прежде всего, не стабильность, а возможность заработать.

· Сдельная оплата. Выплата состоит из небольшого оклада и вознаграждения (индивидуального или коллективного) за выполненную работу.

· Гибрид. Это смесь ставки, сдельной оплаты, ежегодной премии, планов распродажи акций и всего, что еще может прийти в голову [15].

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других.

Необходимо избегать одинакового подхода к сотрудникам, работающим с разной эффективностью. Те, чьи результаты выше, должны в общей сумме вознаграждаться больше, чем те, кто показывает невысокий результат.

Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от того, каковы результаты деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника будет мал.

2.4. Нематериальная мотивация персонала

Нематериальная мотивация персонала подразделяется на социальную и психологическую. В условиях кризиса используются практически только нематериальная мотивация персонала. Формы нематериальной мотивации персонала самые разнообразные.

Психологическая мотивация может быть прямая и косвенная. Прямая нематериальная мотивация персонала, это когда вам говорят, спасибо, что быстро сделал необходимые документы.

Косвенная - это когда вам просто приятно ходить на работу потому, что вы по уши влюблены в коллегу. Социальная мотивация - это продвижение или хотя бы перспектива продвижения по карьерной лестнице [16].

Часто случается ситуация, когда при высокой оплате труда, сотрудники не спешат выкладываться на работе. Почему это происходит? У них низкий уровень мотивации к работе. Что сделать, чтобы повысить уровень мотивации?

Очень важно быть доступным для подчиненных. Каждый из них должен знать, что Вы сможете найти время, чтобы встретиться в ближайшее время.

Ещё простое действие, которое стоит делать ежедневно - это обойти своих сотрудников утром, когда уже все собрались, и с каждым перекинуться хотя бы парой слов, а с мужчинами ещё и поздороваться за руку. Это покажет доступность руководителя и его уважение к сотрудникам. Такие мелочи очень греют людям самооценку, и они будут трудиться, трудиться и трудиться, чтобы Вас не подвести.

Интересоваться сотрудниками как людьми - это база для мотивирования сотрудников. Нужно несмотря ни на что показывать, что хоть Вы и понимаете, что незаменимых людей нет, но Вы всё-таки, очень рады, что данную должность занимает именно этот сотрудник.

Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на нематериальную мотивацию работников, обычно выделяют следующие.

- Моральное стимулирование.

- Организация работ.

- Стимулирование свободным временем.

- Постановка целей.

- Оценка и контроль.

- Информирование.

- Практика управления.

- Меры дисциплинарного воздействия.

- Обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Рассмотрим, как каждое из вышеназванных направлений может быть реализовано в условиях малого предпринимательства:

1. Моральное стимулирование.

Деньги, безусловно, очень мощный стимул. Однако люди очень различаются по своему отношению к деньгам.

Как показывает опыт, моральное стимулирование имеет не менее важное значение для сотрудников, чем материальное. Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу.

Хорошо стимулирует инициативу идея самоуправления. От предпринимателя, руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки сотрудников. Необходимо поручить людям такое дело, выполнение которого вызовет у них чувство профессионального и личного удовлетворения.

Руководитель должен проявлять знаки внимания к сотрудникам, лично благодарить их за хорошую работу. Часто бывает полезно особо отметить индивидуальный вклад работника, а не всей группы или отдела.

В то же время, делая сотруднику замечание, выговор за плохую работу, не следует делать этого перед всем коллективом - это унижает человека.

Кроме того, формами морального стимулирования могут служить предоставление отдельного кабинета для работы, возможность повышения в должности даже без изменения заработной платы, приглашение вместе с семьей на обед в ресторан или на загородный пикник.

Таким образом, для малых предприятий можно использовать следующие поощрения:

1. Благодарность, похвала со стороны руководителя при личном общении.

2. Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании).

3. Награждение грамотой, благодарственным письмом от руководства.

4. Фотография на Доске почета.

1. Организация работ.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы.

Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, т.е. основные проявления рабочего поведения, отражающие высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы.

Законченность заданий - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.

Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это степень свободы и право планировать, определять график работ, выполнять работу по своему усмотрению.

Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Рекомендуется на видном месте, где собираются работники малого предприятия, размещать стенды с информацией и описанием технологических процессов производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого этапа технологического процесса.

1. Стимулирование свободным временем.

В практике малых предприятий возможно использование трех вариантов стимулирования свободным временем.

1. Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии.

Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.

2. Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день.

3. Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

1. Постановка целей.

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними.

1. Оценка и контроль.

В условиях профессиональной деятельности оценка и контроль могут выполнять функции мотивации. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда.

Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

1. Информирование.

Информирование является важнейшим элементом управления мотивацией персонала. Если сотрудники организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых.

Низкий уровень информированности работников организации ведет к ряду проблем, которые сами по себе способны негативно повлиять на их мотивацию [9].

1. Практика управления.

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом [17].

Уровень трудовой мотивации работников существенно зависит от того взаимопонимания, которое устанавливается между ними и руководством.

Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

Низкое качество управления, накладки в работе, неразбериха снижают мотивацию работников.

1. Меры дисциплинарного воздействия.

Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий "не убить" в работнике желание хорошо работать [18].

Заключение

Функциональное назначение мотивации персонала состоит в разработке и реализации мер, направленных на побуждение сотрудников к эффективному труду. Мотивация включает систему мер внешней мотивации (стимуляции) персонала и совокупность мотивов, побуждающих работника трудиться эффективно (внутренняя мотивация).

Таким образом, для наиболее эффективной деятельности организаций малого бизнеса необходимо наличие благоприятных факторов внутренней и внешней среды, эффективная система мотивации, что позволит сформировать хорошо мотивированную команду единомышленников с сильным лидером-предпринимателем, заинтересованном в успехе своего дела.

Библиография

1. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации. Расширенный Stady Guide по изучению дисциплины для специальности «Менеджмент организации», специализации «Управление персоналом». - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2008. - 88 с.
2. Розанова, В.А. Психология управления / В.А. Розанова. - М.: 2008. - 250 с.
3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. - 2007.- № 1. - С. 88-101.
4. Архипова Н.И. Основы управления персоналом: учебник для вузов / Н.И Архипова. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 331 с.
5. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе // Управление персоналом - 2008. - № 6. - С. 26-31.
6. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М: ИНФРА-М, 2009. – 344 с.
7. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом - 2006. - № 1. - С. 38-41.
8. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. - 2008. - № 4. - С. 28-31.
9. Друкер Ф. Эффективное управление. Ф. Друкер. - М.: ИНФРА – М, 2007.
10. Леженкина Т.И.,Смирнова Г.В. Кадровая служба организации. – М.: Московская финансово-промышленная академия, 2013.
11. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2010. URL: http://www.ebiblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ/sg.html (дата обращения: 17.06.2017)
12. Антонова А.Н., Стародубова Ю.В. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАЛОГО БИЗНЕСА // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVI междунар. науч.-практ. конф. № 12(54). – Новосибирск: СибАК, 2015.
13. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 382 с.
14. Мотивация рублем. Деньги как фактор мотивации персонала. URL: http://www.effecton.ru/840.html (дата обращения: 16.06.2017)
15. Эрик Тайсон, Джим Шелл. Малый бизнес для «чайников», второе издание, 2009. - 320 c.
16. Нематериальная мотивация персонала URL: http://www.motivper.info-study.ru/ (дата обращения: 17.06.2017)
17. Максимцова М.М., Горфинкеля В.Я.. МЕНЕДЖМЕНТ МАЛОГО БИЗНЕСА. / М.М. Максимцова М.: Вузовский учебник, 2007. - 269 с.
18. Хавричева. Заряженность на хорошую работу // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 5.