Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разрешение конфликтов в организации (О пользе конфликтов)

Содержание:

Введение

Каждый день мы принимаем множество решений. Все они, без исключения, влияют на нашу жизнь. Даже такие обыденные решения, как: «Что сегодня съесть на завтрак» откладывают свой отпечаток, который можно заметить в долгосрочной перспективе.

Сегодня, если я скажу, что быть бедным или богатым, худым или толстым, счастливым или нет – это выбор каждого, я мало кого удивлю. Большинство из нас слышали о том, что ответственность за нашу жизнь находится в наших же руках. Однако, до сих пор, по всему миру, можно встретить «жертв обстоятельств» и прочих невезучих. Но почему, если человечество обладает информацией, которая способна изменить чью угодно жизнь, оно в большинстве своём так несчастно? Я думаю, одна из причин состоит в том, что смотреть и видеть, слушать и слышать, знать и понимать – это всё разные вещи, впрочем, как понимать и делать.

Понятно, что никто из нас не застрахован от так называемого «рояля, упавшего на голову». Но если вы остались живы, важно помнить, что то, что будет происходить с вами дальше, во многом зависит от решений, которые вы примите. Ровно как и ваше состояние (духовное, материальное или психологическое – неважно) зависит от эмоций, которые вы выберете. Даже если пострадало ваше физическое состояние.

Размышляя об этом, я вспоминаю истории таких удивительных людей, как, например, Бетти Робинсон - бегуньи, которая попала в авиакатастрофу, в результате чего провела семь недель в коме и два года училась нормально ходить. А пять лет спустя она завоевала золото на Олимпийских играх. Её пример открывает мне возможность посмотреть на многие вещи под другим углом. Удивительно, на что способен человек, который контролирует свои эмоции! Такой человек волен жить свою жизнь так, как он того хочет, не меньше. Исключая бессмысленное тление времени, сил, здоровья и ещё многих ценных вещей, делая выбор в пользу жизни, а не существования.

Здесь важно отметить, что зачастую наши эмоции – явление спонтанное, которое мы в силах разобрать только после его проявления. Они, в широком смысле, помогали нам выживать в процессе эволюции и по сей день. За это нам стоит быть благодарными своему мозгу. Однако, после вспышек таких «проявлений» агрессии, например, обусловленной автономным механизмом самозащиты, и подкреплённой врождённой склонностью человека к насилию, можно бодрым шагом прийти к разрушению любых отношений, положения в обществе и прочих ценностей.

Поэтому сейчас человек научился сдерживать свои разрушительные эмоции. На данный момент я думаю о том, что было бы лучше не просто

сдерживать их, а научиться переключаться на ту волну, которая была бы для человека наиболее выгодной. Хотя бы потому, что сдерживание «ядерной бомбы» не причиняет вред окружающим, но и не приносит пользы её носителю, а даже наносит ущерб. В подобных ситуациях человек не избавляется от тех или иных негативных эмоций. А без возможности «перезарядиться», дав им волю, эти эмоции будут пагубно влиять на человека в течение длительного времени, воздействуя на его дальнейшие мнения, действия, выборы, жизнь.

И тот и другой случай несёт в себе разрушительную, а не созидательную силу. Очень хороший вопрос, касающийся этой темы, я считаю, задал Виктор Шейнов - практикующий конфликтолог, защитивший докторскую диссертацию по управлению конфликтами. Он писал: «Как же получается, что предположительно разумные существа могут вести себя столь неразумно?».

Насколько счастливей стало бы наше общество, если бы научилось контролировать свои эмоции, предотвращая пагубное их развитие? Понятно, что от эмоций не откажешься, а я и не прошу. Мы не машины. Нам свойственно злиться, радоваться, грустить и ещё много чего. Наши эмоции удивительны, они наполняют нашу жизнь красками. Но, мне кажется, мы слишком много времени и сил тратим на бесполезные обиды, самоистязания, выстраивания в голове планов мести и т.д. Когда было бы лучше сделать выбор в пользу любви.

Хорошим примером для понимания послужит тема об управлении конфликтами в организации. Когда мы думаем о конфликте, то чаще всего ассоциируем его с агрессией, угрозами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное и его необходимо, по возможности, избегать. Также конфликт часто сопровождается стрессом. А в стрессовых ситуациях организм испытывает перегрузки. В общем, ничего хорошего. Но так ли это на самом деле?

Думаю, данная работа будет полезна тем, кто хоть когда-либо чувствовал, находясь во власти своих эмоций, что можно поступить по-другому, но не знал как. Выяснив, в чём заключается проблема конфликтов, мы откроем понимание того как с ней работать. Это, в свою очередь, поможет пролить свет на то, как направлять свои эмоции, осознанно выбирая конструктивный, а не деструктивный путь.

Глава 1. Знакомство с конфликтом

1.1 Определение конфликта

Слово «конфликт» происходит от латинского «conflict» – столкновение. Оно практически в неизменном виде входит в другие языки (conflict – англ., konflikt – нем.) – Писал в своей книге «Управление конфликтами» Виктор Шейнов. Итак, что же такое конфликт? Конфликт – это столкновение, противоборство сторон, при котором хотя бы одна сторона воспринимает действия другой как угрозу её интересам [11, с.13].

Также В. П. Шейнов отметил, что: «данное определение конфликта охватывает все его разновидности – внутриличностные, межличностные и межгрупповые. В последнем случае сторонами конфликта являются группы, в межличностном конфликте его стороны это личности, а во внутриличностном сторонами выступают личностные образования, структуры, тенденции личности. То, что в одном определении удалось охватить все разновидности конфликтов, представляется чрезвычайно важным, поскольку различные виды конфликтов не изолированы друг от друга. Между ними существуют связи, в том числе и посредством перехода из одного вида конфликта в другой.

Я считаю, в данную тему можно углубиться достаточно сильно. Например, внутренние разногласия часто возникают из-за навязанных обществом идеалов и желаний, которые рушат гармонию между чувствами человека, его ценностями, потребностями, мотивами и прочими аспектами психологического характера. Если приглядеться, это похоже на конфликт между личностью и группой. Так как изначально такое «навязанное» представление не является частью человека, это и открывает возможность для противоборства. Конфликт предполагает наличие нескольких сторон, ибо он – есть столкновение. Враждуя с самим собой, человек разделяет себя на части, что также можно сравнить с межличностным конфликтом. К прочему, размышляя, например, о несоответствиях интересов своей группы и другой, человек способен рассуждать от её лица, что схоже с межгрупповым конфликтом.

Для решения задач по управлению конфликтами в организации необходимо научиться отличать конфликт от других сложных явлений, таких, как спор, дискуссия, конкуренция и т.д.

Станислав Михайлович Емельянов – профессор, кандидат философских наук, выделяет следующие два признака конфликта, позволяющие осуществлять безошибочную его идентификацию:

Первый признак состоит в том, что конфликт возникает всегда на основе противоположно направленных мотивов или суждений. Такие мотивы и суждения являются необходимым условием возникновения конфликта. Но и наличие указанного признака при отсутствии дополнительных условий не вызывает конфликта между субъектами социального взаимодействия.
Вторым признаком конфликта является наличие противоборства между субъектами взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т.п.). Противоборство как раз является тем дополнительным условием, которое столкновение противоположных мотивов и/или суждений переводит в состояние конфликта.

Таким образом, конфликт наступает только тогда, когда на основе столкновения противоположно направленных мотивов и/или суждений возникает противоборство между субъектами социального взаимодействия. Так, например, дискуссия, спор, критика или конкуренция, которые схожи с конфликтом по социальному взаимодействию, осуществляются в рамках правовых и нравственных норм, не предполагая наличия противоборства. В этом как раз и состоит та грань, за которой подобные формы социального взаимодействия переходят в конфликт [3, с.20].

1.2 Этапы развития конфликта

Знание основного содержания каждого из этапов конфликта важно для его прогнозирования, оценки и выбора технологий управления этим конфликтом.

Выделяют следующие этапы развития конфликта:

Первый этап – зарождение конфликта. Конфликтная ситуация создаётся одним или несколькими субъектами социального взаимодействия. Противоречия на этом этапе существуют как нечто потенциальное.

Второй этап – созревание конфликта. Он предполагает осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников конфликта. На этом этапе субъект начинает выбирать связи, которые он считает приемлемыми. Это может быть форма поведения, работа, власть, деньги и т.д.

Третий этап – это инцидент. Этот этап предполагает наличие активных действий. Выделяют следующие позиции для участников инцидента: (ДОПОЛНИТЬ)

борец за справедливость;
провокатор;
судья;
базарная баба;
жертва.

Четвёртый этап – сам конфликт. Он представляет собой противоборство сторон.

Пятый этап – развитие конфликта. Происходит изменение некоторых характеристик, которые присутствуют в ситуации, а также факторов, оказывающих влияние на конфликт.

Шестой этап – Завершение конфликта. Он представляет собой социальный процесс, который обусловлен намерениями противников и предполагает достижение согласия по вопросу о том, что следует считать истинным решением проблемы. Тем не менее, он, непосредственно, не может быть выведен из одних намерений. По замечанию Г. Зиммеля (немецкого философа и социолога) - это специфическое предприятие не принадлежит ни миру, ни войне, подобно тому, как не принадлежит ни одному из берегов соединяющий их мост [2, с.102].

Седьмой этап – постконфликтная ситуация. Это стадия последствий конфликта, которые могут иметь положительное или отрицательное значение [3,c.23].

Однако данная схема не является нерушимым правилом. Так, например, практикующие конфликтологи часто сталкиваются с примерами, в которых конфликт возникает сразу из конфликтного взаимодействия сторон. Реально таких конфликтов – 80%. В силу особенностей их возникновения в зависимости от случайного стечения факторов, обстоятельств и отсутствии значимых для сторон противоречий, Шейнов назвал их «случайными» [11, с.23].

Чтобы лучше в этом разобраться - следует рассмотреть возможные виды конфликта.

1.3 Классификация конфликтов

Конфликты могут быть классифицированы по:

Характеру появления, а также глубине их протекания;
Отношениям статуса участников конфликты могут быть вертикальными (между начальником и подчинённым, родителями и детьми) или горизонтальными (между сотрудниками одного отдела);
Степени появления конфликты могут быть открытые и скрытые;
Степени интенсивности они могут быть ярко выраженные и сглаженные;
Времени протяжённости – кратковременные или затяжные.

«В свою очередь все эти конфликты можно разделить на предметные и беспредметные. Предметные конфликты своей целью ставят достижение определённого результата – получение конкретного материального и нематериального преимущества, более справедливого распределения каких-либо благ; Беспредметные конфликты возникают вследствие потребности освободиться от неосознаваемого внутреннего психологического напряжения, которое проецируется вовне, на ни в чём неповинных оппонентов.» - писал Валентин Иванович Петрушин, доктор педагогических наук [9, с. 73].

Также от количества участников конфликт можно отнести к одному из четырёх видов:

Внутриличностный конфликт. Его можно описать как переживания, вражду, спор внутри самого себя. Очень интересное и, вместе с тем, совершенно обычное явление для человека. Такой конфликт может возникать из-за ощущения неудовлетворённости собой;
Межличностный конфликт. Он может появиться из-за противостояния двух людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Иногда они просто не в состоянии ладить друг с другом;
Между личностью и группой. Такой конфликт может разгореться, например, если методы достижения цели одного человека не соответствуют методам группы;
Межгрупповые конфликты. Они порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершено различные интересы [10, с. 311].

Кроме того конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Он приводит к принятию обоснованных решений и способствует развитию дальнейших взаимоотношений.

Деструктивный конфликт появляется, когда одна (или все) сторона жёстко настаивает на своей позиции, не желая учитывать интересы другой стороны, прибегая к нравственно осуждаемым методам борьбы, чтобы психологически подавить партнёра. Для этого прибегают к использованию угроз, «эмоциональных ударов» (унижения, оскорбления в адрес противника), ссылка на авторитет (или его отрицание), уклонение от обсуждения проблемы, лесть и т.д.

Рассмотрим несколько примеров деструктивных приёмов, которые приводит Наталья Владимировна Гришина – доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета:

Запугивание и угрозы. Общая формула: «потому что я сильнее тебя», «потому что если ты не…, то я …» Примеры: «У меня есть возможности оказать на вас влияние», «Если вы не решите мой вопрос, мне придётся обратиться к вашему руководству»;
Унижение партнёра, оскорбления в его адрес. Общая формула: «потому что ты (делаешь это всегда неправильно; никогда не можешь объяснить, что ты хочешь; никогда не доводишь дело до конца; просто дурак; ничего в этом не понимаешь)». Примеры: «Вы даже не в состоянии понять проблему», «Вы постоянно делаете ошибки в самых простых ситуациях»;
Ссылки на свой авторитет или отрицание авторитета другого. Общая формула: «потому что я… (здесь решаю; лучше вас в этом разбираюсь)», «потому что вы… (совсем не так компетентны/правы, как думаете)». Примеры: «Поверьте, мне уже неоднократно приходилось принимать подобные решения», «Не думаю, что вы в этом разбираетесь лучше других»;
Уклонение от обсуждения проблемы. Примеры: «По-моему, вы драматизируете ситуацию», «Я вообще не вижу здесь никакой проблемы»;
Лесть. Примеры: «Вы настолько лучше меня в этом разбираетесь, что вам нетрудно будет найти правильное решение проблемы», «Неужели ты не пойдёшь мне навстречу, ведь ты же всё можешь и тебе это ничего не стоит» [2, с. 19-22].

Причины появления конфликтов

Управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.

Василий Павлович Пугачёв – доктор философских наук, приводит в своей работе «Позитивные и негативные последствия конфликта» следующие причины возникновения конфликтов:

Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов между различными подразделениями или отдельными людьми;
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении задачи один человек или группа зависит от другого человека или группы.
Ввиду того, что любая организация – это система, состоящая из связанных друг с другом элементов (подразделений или людей), взаимозависимость задач может стать причиной возникновения конфликта при неадекватной работе хотя бы одного из этих элементов;
Различия в целях. В крупных организациях, где существуют структурное разделение и связанная с ним автономия, возможность конфликта часто увеличивается из-за самостоятельного формирования целей у отдельных групп, которые могут значительно расходиться с целями всей организации;
Различия в представлениях и ценностях. Решая какую-либо задачу, люди могут рассматривать только те возможности решения, которые, по их мнению, благоприятны для группы, руководствуясь при этом удовлетворением личных потребностей, игнорируя или отрицая другие предлагаемые варианты. Такая позиция может привести к конфликту между членами группы;
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте, ценностных ориентациях и даже просто в привычках препятствуют взаимопониманию и сотрудничеству людей, повышая возможность возникновения конфликта;
Неудовлетворительные коммуникации. Недостаток, искажение, а иногда и избыток информации могут послужить причиной, следствием и катализатором конфликта. В последнем случае плохие коммуникации усиливают конфликт, мешая его участникам понять друг друга и ситуацию в целом;
Персональные причины («личностные трения»). В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании, жизненном опыте и т.п.;
Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворённость содержанием труда и т.п. – всё это создаёт благоприятную почву для появления конфликтов.

Также возникновению конфликта, как предполагаемому расхождению интересов, способствует целый ряд условий. Ниже приведена их перечень:

Периоды быстродостигаемых успехов. Когда дела идут лучше, надежды людей возрастают, а соответственно наблюдается рост притязаний. В периоды быстрых успехов притязания зачастую переходят границы реальности;
Неопределённость в оценке соотношения сил. Конфликты особенно возможны в тех случаях, когда существует неопределённость в оценке соотношения сил, так что каждая сторона, принимая желаемое за действительность, полагает, что она сильнее другой. Такое положение тоже способствует росту несовместимых притязаний, ведущих к конфликту;
Обидное сравнение. Зарождению конфликта способствует осознание того, что другая сторона, не имеющая больших заслуг, пользуется большими привилегиями. Такая настроенность ведёт к обидному сравнению, а оно, в свою очередь, вызывает рост притязаний, как реалистичных (поскольку представляется, что одна сторона не хуже другой), так и идеалистических (поскольку одна сторона полагает, что должна иметь то же, что и другая);
Статусная неопределённость. Обидные сравнения чаще всего возникают из-за статусной неопределённости. Со статусной неопределённостью мы сталкиваемся там, где для оценки заслуг или вклада людей, существуют многообразные критерии, и кто-то превосходит других по одному критерию, но оказывается хуже по другому. В нашем обществе, например, профессиональный статус основывается на опыте и образовании. Те, кто имеют опыт, считают, что это самое важное для дела; те же, кто образован, обычно считают, что важнее иметь образование. Когда таким людям приходится работать вместе, создаются благоприятные условия для конфликта, так как одни чувствуют себя более достойными вознаграждения, нежели другие;
Мышление по типу «всё или ничего». Когда одна из сторон считает, что выигрыш другой стороны означает для неё проигрыш, подобный взгляд на ситуацию называется позицией «всё или ничего». Это ещё один из важнейших факторов, обусловливающих конфликт. Часто проблема действительно имеет такой характер – либо выиграть, либо проиграть. Например, в тех случаях, когда сторонам приходится делить ограниченные ресурсы: тогда чем больше достанется одной стороне, тем меньше получит другая. Однако по большей части конфликт разгорается не столько потому, что проблема в действительности такова, сколько потому, что такой характер приписывают ей спорящие стороны. В эскалации многих конфликтов одним из характерных является то обстоятельство, что притязания одной стороны из стремления добиться успеха превращаются в боязнь проиграть, а затем и в стремление навредить другой стороне как можно сильнее. При таком изменении мотивации достаточно обычным является мышление типа «всё или ничего»;
Ослабленность нормативного консенсуса. Общества и группы их составляющие постоянно нарабатывают правила, управляющие поведением своих членов. Наиболее общие и долго действующие правила называются нормами. Основное назначение этих правил – согласовывать притязания потенциальных оппонентов и таким образом снижать возможность конфликта. Примером является норма, запрещающая воровство. Если бы этой нормы не существовало, воровство могло бы принять такие размеры, а конфликт стал бы так тяжёл, что общество, по сути, утратило бы работоспособность.

Сами нормы имеют отношение к конфликтам, поскольку они определяют, на что имеют право стороны, а следовательно, придают законность их притязаниям. Когда же справедливые притязания одной стороны вступают в противоречие с целями другой, результат чаще всего бывает весьма взрывоопасным;

Общение между членами группы. Взаимодействие между членами группы усиливает каждый из факторов возникновения межгрупповых конфликтов. Это означает, что конфликт будет возникать особенно часто, если члены группы тесно связаны друг с другом, вовлечены в общую деятельность и/или имеют развитые связи;
Наличие индивидов, способных стать лидерами. Также вероятность межгрупповых конфликтов возрастает, если лидеры ощущают социальное неравенство и готовы организовать борющуюся группу [11, с. 154-157].

Приведённые выше примеры служат теоретическим обоснованием существования «случайных» конфликтов, возникающих буквально «из ничего».

Конфликт – неотъемлемая часть жизни человека. На его возникновение может повлиять уйма факторов. Следует помнить также, что мотивы сторон в конфликте в большинстве случаев скрыты от окружающих, и выявить их достаточно сложно, поскольку заявляемые позиции и цели сторон могут не иметь ничего общего с истинными. Они либо не осознаются, либо сторона стыдится в них признаться. Например, весьма частой причиной конфликта является зависть. Но признаться в этом не хочется, потому приводится некая придуманная «объективная причина» (плохое отношение к труду, нарушение распорядка, неуважительное отношение к окружающим, создание трудностей для других) [11, с.22].

У такого сложного феномена, каким является конфликт, имеется множество источников, кроющихся в самой природе человека. Человек сам по себе имеет конфликтную природу, в нём наличествует склонность к агрессии. Зигмунд Фрейд писал: «Человек отнюдь не мягкое, жаждущее любви создание, способное разве что защищаться лишь тогда, когда на него нападут; надо считаться с тем, что среди его инстинктивных предрасположений имеется и огромная доля склонности к агрессии… Как правило, эта жестокая агрессивность только и выжидает, чтобы быть спровоцированной, или ставит себя на службу другим целям, однако, могли бы быть достигнуты и иными, более мягкими способами. При благоприятных для неё условиях, когда устранены обычно противодействующие ей силы, эта агрессивность проявляется и стихийно, обнажая в человеке дикого зверя, которому чуждо бережное отношение к собственному народу…» [4, с.53].

Очень важно осознание того, что поведение людей диктуется не только разумом, но также и такими глубинными явлениями, как, например, инстинкты или эмоции. Агрессия является подлинным инстинктом – первичным, направленным на собственную защиту и сохранение вида. Главная проблема этого инстинкта для нас, людей двадцать первого века, состоит в его спонтанности. Это предполагает проявление деструктивных импульсов, которые активизируются при чрезвычайных обстоятельствах.

Эмоциональное реагирование рассматривается как самостоятельный феномен, частный механизм реагирования и регуляции, означающий, что в нормальном протекании существования животного или человека произошли какие-то отклонения [5, с.21].

Подводя итоги главы можно утверждать, что конфликт - является сложным социальным явлением, имеющим свои стадии развития, множественные причины появления и разновидности. Разногласия в рабочей среде неизбежны. Наши коллеги не всегда разделяют наше мнение, а некоторые из них готовы упорно отстаивать свои цели. В одних случаях столкновения между людьми могут быть вызваны вполне объективными противоречиями и расхождениями во мнениях. В других же случаях конфликты могут быть следствием проецирования внутренних переживаний одних людей на свои отношения с другими, непричастными к личным проблемам, людьми. Также конфликты могут быть и просто случайными, из-за неправильно понятного слова.

Глава 2. Конфликт – повод для беспокойства?

2.1 О вреде конфликта

Несмотря на то, что основное внимание работы нацелено на конструктивное разрешение конфликтов и выявление его положительных последствий, не стоит забывать о том, насколько разрушительными могут быть последствия конфликта. От простого испорченного настроения до войн целых народов. Ведь война – это есть конфликт между политическими образованиями – государствами, племенами, политическими группировками и так далее. В ситуации с организацией, к примерам можно отнести разногласия с руководством, неблагоприятные развития событий и неблагоприятный психологический климат в этой организации. Это также отрицательно сказывается на её репутации среди заказчиков и партнёров. Когда в компании разгорается конфликт, то, как говорится в пословице: «шила в мешке не утаишь». Сотрудники переходят в другие фирмы и рассказывают о внутренних проблемах на прежнем месте. Клиенты догадываются об этом по нарушению сроков выполнения заказов или снижению качества услуг. Неблагоприятный имидж компании препятствует привлечению в неё как высококвалифицированных кадров, так и новых клиентов [6, с. 25].

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. Конфликты в организации не являются исключением. К таким причинам относят:

Неправильные действия руководителя. Они проявляются в нарушении трудового законодательства, несправедливом использовании поощрений и наказаний, злоупотреблении властью, недостаточным учётом психологических особенностей;
Неправильные действия подчинённых. Они характеризуются несерьёзным отношением к труду, личной неорганизованностью, эгоистическими желаниями;
Неправильные действия и руководителей и подчинённых [11, с. 209].

Функционалистские теории предполагают, что конфликты являются дисфункциональным явлением в социальной системе. Они порождают напряжённость, невозможность нормального существования организации, снижение эффективности её деятельности. Василий Павлович Пугачёв, доктор философских наук, обобщая работы различных исследователей данного направления, выделил следующие негативные последствия конфликтов:

Дестабилизация организации. Порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;
Отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации. В данном случае цели смещаются в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;
Неудовлетворённость участников конфликта пребыванием в организации. Имеется рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. Ввиду чего снижается производительность труда, увеличивается текучесть кадров;
Нарастание эмоциональности и иррациональности. Вырастает враждебность, агрессивность поведения, недоверие к руководству и окружающим;
Ослабление возможности общения и сотрудничества с оппонентами в будущем. Межличностные конфликты могут перерасти в повседневные споры и разногласия по любым рабочим вопросам;
Отвлечение участников конфликта от решения задач организации. Имеет место бесплодная растрата сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом [10, с. 295-307].

Неверно разрешённый конфликт или тот конфликт, который не нашёл своего разрешения (загнанный внутрь), ведёт к депрессии, ухудшению здоровья и положения в работе, изоляции, расстройству межличностных и деловых отношений [9, с. 101].

2.2 О пользе конфликтов

Конфликт не обязательно приводит к разрушениям. Его можно назвать даже одним из ключевых процессов, которые служат для сохранения целого. Даже открытые конфликты, при определённых условиях, могут способствовать сохранению жизнеспособности и устойчивости социального целого. Не следует воспринимать конфликт как нечто однозначно деструктивное. Конфликт содержит в себе возможности для развития. Он ведёт к изменениям, изменение ведёт к адаптации, а адаптация, в свою очередь, ведёт к выживанию.

Если мы перестанем бояться конфликта, воспринимая его как угрозу, и начнём видеть в нем некий сигнал, говорящий о том, что надо что-либо изменить, мы найдём более конструктивную позицию. Немаловажная ценность конфликта заключается в том, что он препятствует окостенению любой системы, открывая дорогу инновациям.

Даже само конфликтное взаимодействие может оказаться полезным для его участников. Идеи о позитивных функциях конфликта нашли своё наиболее полное развитие в работах американского социолога Л. Козера. Он писал: «социально контролируемый конфликт разряжает атмосферу между его участниками и делает возможным возобновление их отношений» [2, с. 52]. По убеждению Козера, отсутствие конфликтов нельзя рассматривать как показатель прочности и стабильности отношений. Скорее всего, это свидетельство того, что все существующие противоречия между субъектами загоняются внутрь. О стабильности в отношениях он писал: «поскольку близкие отношения характеризуются скорее частыми конфликтами, чем накоплением враждебности и амбивалентности, частоту конфликтов (если конечно они не затрагивают базового консенсуса) можно считать показателем стабильности отношений. Во вторичных же отношениях, где изначально в силу сегментарной вовлеченности участников, наличие конфликтов можно расценивать как показатель действия балансировочного механизма» [7, с.109].

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить проблемы и т.п. Скажем, для предприятия, устранение этих проблем смело можно назвать положительным разрешением конструктивного конфликта. Учитывая, например, что проблемы объективные, отражающие несовершенства организации производства и управления, их разрешение означает совершенствование организации производства и управления. Поэтому разрешение конструктивных конфликтов и идёт на пользу делу, поэтому они являются созидательными [11, c. 424].

Нередко конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить психологический климат в коллективе, укрепить доверие [6, с. 35].

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Но, сам по себе, конфликт не имеет изначального положительного или отрицательного окраса. Окрас конфликту присваивается исходя из его последствий. Конечно, как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Глава 3. Управление конфликтом

3.1 Разрешение конфликтных ситуаций в организации, основные стратегии управления конфликтами

Большинство конфликтов возникает вследствие тех или иных рабочих проблем, связанных с проектированием, разработкой, производством, техниками продаж, маркетинговыми стратегиями, кадрами и т.д. Другая группа конфликтов связана с особенностями межличностных взаимоотношений в коллективе [6, с. 57].

В. Петрушин (психолог, доктор педагогических наук) вместе с соавтором книги «Психология менеджмента» описывают следующие ведущие варианты стратегий управления конфликтами: предвидение, предотвращение, подавление, отсрочка, разрешение.

Предвидение конфликта заключается в попытках выяснения отношений до наступления момента конфронтации и разрыва отношений. Признаками неблагополучия считается изменение эмоционального тона отношений в худшую сторону. Знание объективных условий, ведущих к образованию конфликта, позволяет прогнозировать. В свою очередь, анализ и ликвидация условий, вызывающих конфликт, являются гарантией хорошего предвидения.

Предотвращение конфликта предполагает планирование и реализацию операций, предпринимаемых одним из участников конфликта или обеими сторонами. Стоит отметить здесь, что большое значение имеют уточнение прав и обязанностей, справедливое распределение ответственности и обязательств на основе общепринятых норм и ценностей. Чтобы предотвратить конфликт, надо знать, каких норм, правил и ценностей придерживается каждая сторона конфликта. Люди, придерживающиеся различных норм и ценностей, в конфликте обвиняют друг друга в недостаточной или чрезмерной ответственности. До тех пор, пока стороны не придут к единой точке зрения относительно норм и ценностей, они так и будут оставаться в «ловушке ответственности». Так происходит, например, когда руководитель полагает, что неформальный лидер группы берёт на себя ответственность, которую не имеет права брать. Обмен мнениями способен прояснить сложившуюся ситуацию. В процессе разговора, конечно, стоит излагать позиции по очереди, чтобы каждая сторона имела возможность высказаться [9, с. 104]. Когда мы знаем, что нас слышат и понимают, то гораздо легче идём на контакт, что в конечном итоге облегчает достижение взаимного согласия. Поэтому так важно давать своему оппоненту высказаться, не перебивая его встречными вопросами или возражениями [6, с. 172]. Выяснение претензий, опасений и интересов каждой из сторон, корректировка неверных предположений, перераспределение ответственности помогают достичь таких договорённостей, которые устраивали бы обе стороны. Таким образом предотвращаются потенциальные конфликты.

Подавление конфликта может быть достигнуто при помощи разведения участников по ресурсам, целям и средствам. Для того, чтобы между ними было как можно меньше контактов. Однако современная точка зрения утверждает, что подавление является неэффективным способом обращения с социальными конфликтами. Считается, что по мере подавления конфликтов, возрастает их потенциальная злокачественность. Ввиду этого обостряется стремление к ещё более насильственному подавлению, пока, наконец, ни одна сила на свете не будет более в состоянии подавить энергию конфликта: во всей истории человечества революции предоставляют горький пример всего этого. Н. В. Гришина, доктор психологических наук, писала: «Большинство непарламентских форм государства очень осторожно сочетают и регулирование конфликтов, и их подавление; Если каждый антагонизм действительно подавлялся, то взрыв предельно насильственных конфликтов является лишь вопросом времени» [2, с. 77].

Отсрочка конфликта, откладывание его «на потом», активизирует адаптивные механизмы, помогающие сглаживать противоречия [9, c.104-106]. Но следует понимать, что это не может быть конечной точкой социального взаимодействия. К разрешению конфликта необходимо будет вернуться, когда эти «острые углы» сгладятся.

Решение каждого конфликтного вопроса требует своего индивидуального подхода. Выделяют следующие пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях: соперничество, уход, приспособление, сотрудничество и компромисс.

Соперничество и конкуренция – настойчивое, бескомпромиссное отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства;
Уход – попытка уклониться от конфликта, не придавать ему большой значимости, возможно, из-за недостатка ресурсов для его разрешения;
Приспособление – готовность субъекта поступиться своими интересами с целью сохранения взаимоотношений, которые оцениваются участником выше предмета и объекта разногласий;
Сотрудничество – совместные действия сторон для решения проблемы. При такой установке считаются правомерными различные взгляды на проблему. Эта позиция позволяет понять причины разногласий и найти выход из кризиса, приемлемый для противостоящих сторон с полным соблюдением интересов каждой из них;
Компромисс – взаимные уступки с обеих сторон с целью найти приемлемое для всех решение.

Все названные стили поведения могут быть как спонтанными, так и так и сознательно используемыми для достижения желаемых результатов при разрешении межличностных конфликтов. Выбор того или иного стиля зависит от изначальной установки участника конфликта и от действий противостоящей стороны [11, с. 281].

Каждый из этих стилей может быть рассмотрен в рамках дилемм «выигрыш – проигрыш» в разных вариантах. Так, например:

Стиль соперничества и конкуренции предполагает тактику «выигрыш – проигрыш», в которой одна из сторон выходит несомненным победителем;
Стиль ухода от конфликта содержится в дилемме «проигрыш – проигрыш». Подобная тактика нередко даёт возможность конфликту развиваться до уровня конфронтации, затрудняющей взаимопонимание;
Стиль приспособления означает тактику «невыигрыш – выигрыш», которая говорит о стремлении человека помочь другому за счёт ущемления собственных интересов;
Стиль сотрудничества предполагает тактику «выигрыш – выигрыш», при которой обе стороны находят приемлемое решение, укрепляя при этом свои взаимоотношения;
Стиль компромисса означает тактику «непроигрыш – невыигрыш», при которой обе стороны идут на уступки друг другу.

Исходя из написанного выше текста, можно утверждать, что победа в конфликте не всегда означает поражение другой стороны. Так бывает, но гораздо чаще мы можем прийти к взаимовыгодному соглашению. Для достижения подобного результата каждая из сторон должна быть готова пойти на определённые уступки. Иногда от участников разрешения конфликта требуется пересмотр своих первоначальных требований и ожиданий, поэтому важно заранее для себя решить, какие аспекты являются для нас принципиально важными, а какие мы согласны изменить [6, с. 41].

Главные трудности в разрешении конфликтов кроются в недостатке знаний об особенностях конфликтного поведения, слабой способности к анализу ситуации, выраженном эгоцентризме и неразвитости эмпатии, а также слабости самоконтроля. Эти недостатки могут быть исправлены в процессе самовоспитания [9, с. 117-119].

В Книге по Д. Карнеги приводится ряд правил для конструктивного разрешения проблемы. Следуя им стоит:

Постараться взглянуть на ситуацию с объективной точки зрения, избавившись от предубеждения, возмущения и консервативного мышления;
Сохранять тёплые и вежливые отношения, в том числе и со своими оппонентами. Важно не только постараться понять точку зрения другой стороны, но и отнестись к ней с уважением. Пренебрежительный тон может вызвать чувство обиды и привести к осложнению отношений;
Сконцентрировать внимание на общих ценностях. Если сфокусировать внимание на том, что представляет для участников конфликта действительную ценность, то во многих случаях это поможет разрешить возникшие противоречия;
Идти на контакт, когда кто-то из участников конфликта выражает открытое намерение обсудить возникшую проблему. Задача заключается в том, чтобы показать своё искреннее стремление урегулировать возникшую ситуацию и найти взаимоприемлемое решение проблемы;
Мыслить позитивно. Позитивные мысли вызывают позитивную реакцию на происходящие события. Если каждый конфликт мы будем воспринимать как возможность для дальнейшего роста и развития, то вскоре увидим, насколько изменилась наша жизненная позиция;
Выбрать те проблемы, решение которых в наибольшей степени способно повлиять на ситуацию, забыв на время или навсегда про все остальные разногласия;
Постараться пересмотреть своё поведение и принимаемые решения. Не покушаясь на изменение образа мыслей других людей и их характер. Единственное, что мы можем контролировать в большинстве конфликтных ситуаций – это своё поведение и принимаемые нами решения;
Не забывать о том, что затраты времени и усилий сегодня – залог успешных взаимоотношений в будущем. Любой конфликт заканчивается, но оставляет после себя отпечаток на взаимоотношениях людей [6, с. 49 - 53].

Также оптимальному и менее болезненному решению конфликта поспособствует правильная оценка личностного своеобразия оппонента. При этом большую роль играет подкованность человека в вопросе психологии. Так как знание особенностей различных типов личности и умение правильно использовать эти знания, помогают найти наиболее выгодную позицию в конфликтном противостоянии с другой стороной.

Шейнов, ссылаясь на труд О. Крегера, Дж. Тьюсона и Х. Ратледжа, приводит специфические характеристики тех психотипов личности, с которыми приходится сталкиваться на примере конфликта [11, с. 676]:

Экстраверты. Их отличают внешние проявления энергии, большая потребность в общении, активное взаимодействие с другими людьми, широта связей с ними, импульсивность в чувствах, выражениях и поступках. Экстраверты тяжело переживают одиночество.
Интроверты. Они, напротив, отличаются замкнутостью, внутренней сосредоточенностью, глубиной и интенсивностью переживаний и чувств, ограниченными связями с окружающими, преимущественно внутренней реакцией на происходящие события, задумчивостью, сохранением психической энергии, умением отгородиться от разговоров и телефонных звонов, сконцентрировать своё внимание на важной для них проблеме. Интроверт периодически нуждается в том, чтобы побыть в одиночестве, поскольку длительное пребывание на людях расходует его энергию.

Между экстравертами и интровертами могут возникать конфликты на почве расхождения потребностей в общении.

Мыслительные. Индивиды, принадлежащие к данному типу личности, способны оставаться невозмутимыми и сдержанными в ситуациях, в которых другие теряют самообладание. Для них характерен аналитический склад ума, они выделяются относительной беспристрастностью, твёрдостью и объективностью, а также чёткостью в суждениях. Придерживаясь рациональных доводов и научного подхода, они способны принимать непростые решения. Часто они стараются уладить спор не ради собственного блага, а во имя истины.
Чувствующие. Людей этого типа отличает выраженная ориентированность на чувства – как свои, так и других людей, гуманность, мягкосердечность, чуткость. Настроение таких людей часто зависит от внешних обстоятельств. Они в большинстве стремятся к согласию и компромиссам. Конфликты приводят данный тип в смятение.
Решающие. Такой тип личности отличается от других своей решительностью, последовательным выполнением чётко спланированных действий. Люди подобного типа, как правило, всегда знают, чем будут заниматься в течение дня и предстоящей недели. Они требовательны к себе и другим, предпочитают управлять людьми и обстоятельствами, а не подчиняться им [8, с. 31-43].

Следом Шейнов приводит рекомендации по работе с собственными особенностями для каждого типа:

Экстраверту (любителю поговорить) при разрешении конфликтов рекомендуется сделать паузу, внимательно выслушать точку зрения оппонентов.
Интроверту, чтобы быть понятным, следует выражать своё мнение более развёрнуто, до тех пор, пока не возникнет убеждение, что оппоненты услышали и поняли его точку зрения.
Мыслительному типу личности в конфликте рекомендуется добавить искреннего проявления эмоций.
Чувствующему типу личности рекомендуется быть более прямолинейным и не бояться конфронтации. Порой, резкое и откровенное проявление чувств даёт сильный толчок к конструктивному разрешению конфликта.
Людям решающего типа, которые привыкли делить мир на правильное и неправильное, следует помнить, что они могут быть неправы [11,с.680].

Важно отметить, что определённая личность может сочетать в себе переплетение нескольких типов. Однако доминирует, обычно, какой-то один тип.

Знания об особенностях своей личности способствуют более уверенному состоянию в конфликтном взаимодействии, саморазвитию и скорейшему разрешению конфликтов.

Вместе с этим хочется спроецировать примеры разрешения конфликтов на различные типы руководства, так как особое влияние на формирование благоприятного климата в коллективе оказывают непосредственно руководители, лидеры как формальные, так и неформальные (не наделённые полномочиями). Руководитель, являясь ключевой фигурой процесса социально-экономического развития, совместно с лидерами коллективов способен либо консолидировать, либо дезорганизовать силы, интеллект, способности, энергию и энтузиазм работников. Поэтому, выступая в качестве организатора работы коллектива, руководитель (лидер) должен уметь: наладить деятельность подчинённых; осуществить подбор и расстановку кадров таким образом, чтобы слабости одних компенсировались достоинствами других; контактировать и срабатываться с исполнителями, учитывая их индивидуальные качества. Всё это поможет сформировать сплочённый, работоспособный, с высокой отдачей коллектив [13, с.193-194].

Учёные А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев и М. П. Ерофеев в своих трудах определяют понятие «стиль руководства» как «совокупность повторяющихся конкретных приёмов и способов управленческого воздействия, применяемых руководителем в процессе управления и определяющих особенности отношений людей к его действиям» [12, с.122].

Изучение стиля руководства и возникновение данного понятия связаны с именем известного психолога К. Левина, который определил три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Опишем каждый из этих стилей:

Авторитарный стиль руководства. Он характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя, который единолично принимает решения, жёстко регламентирует все действия подчинённых, не давая им проявлять инициативу. Данный стиль предполагает официальность отношений, неукоснительное соблюдение дистанции между руководителем и подчинённым.
Демократический стиль. Такой стиль отличает децентрализация руководителем управленческой власти. Руководитель такого типа избегает диктаторства, создаёт благоприятный морально-психологический климат в коллективе, доверяет подчинённым принимать участие в выработке управленческих решений.
Либеральный стиль руководства. Для данного стиля характерно минимальное участие руководителя в деятельности исполнителей. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов, обеспечивая своих подчинённых информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Он предоставляет исполнителям самим решать необходимые задачи, тогда как сам остаётся в стороне [13, с.194-195].

Теперь вернёмся к пяти типовым стилям поведения в конфликтных ситуациях (конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) и рассмотрим их в отношении руководителей:

Стиль конкуренции. Он может использоваться руководителем, обладающим достаточным авторитетом, силой воли, властью. В данном случае руководитель слабо заинтересован в сотрудничестве и стремится, в первую очередь, удовлетворить собственные интересы. Он скорее примет решения, выгодные для себя и организации, нежели для подчинённых, если такой выбор имеет место быть. Данная стратегия для разрешения конфликтов больше подходит для авторитарного стиля руководства. Прибегая к ней, следует помнить, что это не тот путь, который должно использовать, имея дружественные отношения с подчинёнными, так как он практически всегда вызывает чувство отчуждения с их стороны.
Стиль сотрудничества. Он используется, когда руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны, если речь идёт о вертикальном конфликте, или обеих сторон, если руководитель принимает участие в разрешении горизонтального конфликта. Такой стиль – нелёгкий, требующий продолжительной работы, процесс. Используя такой подход, руководитель способен сохранить длительные, взаимовыгодные и доверительные отношения с подчинёнными. Для него необходимо наличие личностной вовлеченности сотрудников в деятельность организации, поэтому он хорошо подходит руководителям, придерживающимся демократического стиля управления.
Стиль компромисса. Такой подход используется руководителем, когда необходимо урегулировать разногласия при взаимных уступках. Он схож со стилем сотрудничества, однако в данном случае, уступая друг другу, стороны идут по пути «невыигрыш – непроигрыш», тогда как сотрудничество представляет собой стратегию «выигрыш – выигрыш». Придерживаясь компромиссов, руководитель также способен сохранить благоприятные отношения в коллективе. Подобный стиль присущ обычно демократическому и либеральному стилям управления.

Стиль уклонения. Если данный стиль используется руководителем по действительно объективной причине, он не может считаться бегством от проблемы или уклонением от ответственности. Стиль уклонения реализуется когда, например: затрагиваемая проблема не столь важна; когда нет планов на сотрудничество; нет времени и сил на её решение; когда подчинённые могут сами успешно урегулировать конфликт и т.п. Такой подход обычно не вносит особых изменений в отношения руководства и подчинённых, он часто приписывается либеральному стилю управления.
Стиль приспособления. Он предполагает решение конфликтного вопроса совместно с другой стороной, при котором не отстаиваются собственные интересы. Это может происходить в целях восстановления нормальной рабочей атмосферы, например. Данный стиль применяется руководителем, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень существен для другой стороны. Этот подход также наиболее часто используется при либеральном стиле управления [14. С.354].

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех, без исключения, ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтных вопросов не может быть выделен как самый лучший. Важно уметь эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Для разрешения конфликтных ситуаций также существуют такие известные методы, как медиация и арбитраж, которые помогут восстановить нормальный психологический климат в организации.

Медиация представляет собой альтернативную форму разрешения споров с помощью третьей, нейтральной и беспристрастной стороны – медиатора. Она считается наиболее мягким способом урегулирования конфликта, в котором стороны при поддержке медиатора напрямую общаются друг с другом. Медиатор должен наладить процесс коммуникации и проанализировать конфликтную ситуацию таким образом, чтобы стороны сами пришли к взаимоприемлемому конструктивному решению.

Люди прибегают к роли посредников, когда последствия конфликтов превышают все допустимые пределы и когда стороны, вовлечённые в конфликтное противодействие, способны контролировать свои действия и развитие ситуации. Без желания сторон принять участие в этом процессе и без готовности идти на компромисс, успешная медиация не будет реализована [6, с.59].

Для эффективного исполнения обязанностей медиатора совершенно необходимо, чтобы его кандидатура была приемлема для сторон с точки зрения профессиональных знаний и навыков, объективности, справедливости и опыта.

Медиация не ограничивается урегулированием споров между сотрудниками одного коллектива. Она широко применяется в случаях:

Разногласий между руководителем и подчинёнными;
Межгрупповых конфликтов;
Внутригрупповых (межличностных) конфликтов;
Проведения организационных преобразований;
Разногласий между администрацией и профсоюзом;
Конфликтов между деловыми партнёрами.

Медиация неприемлема в следующих случаях:

Когда отсутствует предмет переговоров;
Если конфликт является неясным или несущественным;
Когда требуется судебное разбирательство;
Если ситуация вышла за рамки контроля;
Когда стороны занимают неприемлемую позицию и не желают идти на компромисс;
Если существует давление на одного из оппонентов.

Для примера разберём конфликт, возникший между двумя сотрудниками организации, который появился на почве столкновения их мнений:

Обсуждая совместно разрабатываемый проект, двое участников не могут прийти к единому мнению по поводу его реализации. Чтобы разрешить возникшие между ними разногласия, они идут к своему руководителю. Далее они устраивают переговоры, во время которых каждая сторона излагает своё видение проблемы, а медиатор, которым выступает руководитель, пытается достичь взаимоприемлемого решения.

Стоит заметить, что во время переговоров важно, в случае необходимости, менять свою тактику. Это даёт возможность выносить на обсуждения свои предложения в форме альтернативы, а не директивы, что позволит с намного большей вероятностью добиться взаимопонимания [11, с. 285].

Не стоит считать медиацию лекарством, которое вы даёте больному, чтобы вылечить его. Медиация – это процесс, требующий времени, однако часто бывает так, что проблему нужно решать как можно скорее.

Для того, чтобы процесс медиации был конструктивным, все его участники должны иметь о нём чёткое представление и быть готовыми подчиняться соответствующим правилам. Без этого, успешного результата будет невозможно достичь.

Итак, после изложения позиции одного участника, медиатор должен попросить перефразировать его позицию второго участника.

Такой ход обосновывается предположением о том, что второй участник, во время выступления первого, не слушал его, а продумывал контраргументы. После того, как ему придётся повторить слова первого участника, он будет слушать внимательно. Также сам процесс озвучивания мнения своего оппонента заставляет говорящего осмыслить доводы противоположной стороны, помогает понять его позицию, увеличить шансы на достижение взаимного согласия.

Дальше всё повторяется в обратной для участников взаимодействия последовательности: второй участник выступает, первый повторяет.

Во время дискуссии медиатор должен фиксировать высказывания каждой из сторон, которые затем необходимо обсудить с участниками конфликта. Задача – наглядно продемонстрировать участникам, что большинство конфликтных ситуаций имеют гораздо больше общих, чем спорных моментов. Указывая на эти моменты, медиатор должен сконцентрировать внимание оппонентов на вопросах, по которым необходимо достичь взаимного понимания и согласия. Если же по некоторым вопросам не удастся достичь согласия, то руководителю придётся перейти от роли медиатора к роли арбитра и самому принять необходимые решения [6, с. 60-65].

В ряде ситуаций проблема не может быть решена с помощью медиации. Иногда стороны не могут прийти к взаимному согласию, несмотря на все старания медиатора. В этих случаях рассматривается возможное разрешение проблемы с помощью арбитража.

При процедуре арбитража, как и при медиации, оде стороны представляют своё видение проблемы, но в данном случае арбитр принимает решение по урегулированию проблемы. Как правило, стороны заранее соглашаются с решением арбитража, которое в большинстве своём является окончательным и обжалованию не подлежит.

В процессе арбитража выделяют пять последовательных позиций:

Сбор фактов. Арбитру следует внимательно выслушать доводы обеих сторон, а также собрать как можно больше дополнительной информации. Это могут быть не только «голые факты», но также и лежащие в их основании интересы сторон.
Всестороннее изучение. Собранную информацию необходимо тщательно проанализировать.
Оценка возможных вариантов решения проблемы. Для этого арбитр (судья) должен задавать себе вопросы: «Являются ли предложения сторон единственными возможными способами урегулирования ситуации?», «Можно ли достичь компромисса между ними?», «Существует ли другое решение проблемы?».
Принятие решения. Основываясь на анализе и оценке аргументов обеих сторон, арбитру нужно решить, какие действия следует предпринять в данной ситуации.
Уведомление сторон о принятом решении. Арбитр должен убедиться, что оппоненты ясно и точно понимают все условия соглашения о примирении. Оно должно быть принято в письменном виде. При необходимости каждой из сторон выделяется копия принятого решения, после чего они должны подтвердить своё согласие и обязательство его выполнять [6, с. 78-83].

Пример разрешения конфликта в организации

Для проведения анализа рассмотрим пример с коллективом мастерской рукоделия «Швея»:

Некогда небольшая организация, включающая в состав отделения одного руководителя и одного подчинённого, стала расширяться, ввиду чего подчинённых стало больше. Руководство осуществляла Анастасия Самотёк, роль первого исполнителя – Екатерина Всёмогунова, второго – Татьяна Отстранёновна.

С приходом нового сотрудника, руководитель не побеспокоилась о том, чтобы провести распределение обязанностей между подчинёнными, упустив из виду возможные негативные последствия.

Анастасия (руководитель) склонялась больше к либеральному стилю руководства. Не имея сильной воли, она не была лучшим лидером и не стремилась им стать.

При таком стиле руководитель не вмешивается в работу подчинённых и даёт советы лишь по их просьбе. Подчинённым предоставляется большая свобода действий. Они вольны самостоятельно принимать решения, которые, по их мнению, более эффективны для достижения цели, не следуя рекомендациям руководителя [1, с. 176].

Либеральный стиль руководства возбуждает большое количество споров. Мнения выдающихся людей в области психологии и социологии могут кардинально отличаться друг от друга. Так, например, некоторые утверждают, что этот стиль порождает анархию и разрушения, когда другие говорят, что он даёт сильный толчок для мотивации подчинённых и роста организации.

На восприятие каждого стиля руководства влияет уйма факторов. Данной темы вполне хватит на книгу. Понятно, что абсолютизировать здесь опасно.

В данном случае рассмотрим отрицательные последствия либерального стиля руководства. К ним (со стороны подчинённых) можно отнести:

Низкую заинтересованность персонала к работе;
Отсутствие уважения персонала к руководству;
Возникновение анархии. Либо деление групп на подгруппы. В таких случаях обязательно появляется неформальный лидер, который захватывает власть, а не назначается руководством. И от его личностных характеристик зависит общий настрой и эффективность всего коллектива.

Для организации недостатками такого подхода являются:

Низкая производительность труда;
Отсутствие стремления к развитию;
Возможный крах организации.

Работа исполнителей заключалась в соблюдении чистоты инструментов и помещений, настройке оборудования, своевременной подготовке инвентаря, закупке необходимых вещей, отслеживании пригодности материалов и пр.

По прошествии времени, рабочий процесс стал наполняться недопониманием, так как работники смутно представляли, кому и куда направлять свою энергию. Из-за непривычки работать в команде, Екатерина не могла быстро включиться в подобный режим работы, что, при отсутствии наставлений начальства привело к:

Накоплению претензий в адрес новичка и руководства;
Потере мотивации;
Ощущению навалившейся ответственности;
Отсутствию удовлетворения в комфорте и стабильности.

Будучи ответственным работником, который не умеет просить о помощи, Екатерина старалась успевать делать большую часть работы самостоятельно, попутно обучая новичка.

Второй сотрудник, не имея достаточного опыта, оказался в некомфортной для него среде. Не представляя чётко своих обязанностей, Татьяна нейтрально относилась к работе, не проявляя никакой инициативы. Для этого её характер также располагал. Она не упускала возможности передохнуть, даже если до этого толком не работала.

К конфликту между сторонами привело то, что:

Новый сотрудник занял позицию, отличающуюся от позиции старого;
Руководитель не поспособствовал выстраиванию связей внутри коллектива и его отношения к работе.

Дабы направить исход конфликта в конструктивную сторону, Екатерина (первый сотрудник) пошла на контакт с Татьяной (вторым сотрудником), показав своё искреннее стремление урегулировать ситуацию. Избавившись от предубеждения и возмущения, ей пришлось примерить на себя роль лидера и самостоятельно разделить с новеньким обязанности, которые раньше она выполняла в одиночку. Также было принято решение обговорить ситуацию с Анастасией (руководством).

На совещании сотрудники высказали руководству своё виденье ситуации, открыв ему глаза на наличие объективных проблем. Обговорив всё необходимое, были учтены права и мнения всех сторон, а также была распределена ответственность на основе общепринятых норм и ценностей. Также руководством было решено принимать более активное участие в жизни коллектива. Это помогло обеспечить нормальный психологический климат в организации.

Для этого случая характерна острая проблема организации управления. Конфликта не случилось бы, если бы руководитель своевременно дала чёткие рекомендации, оповестила подчинённых о правилах и номах поведения, о должностных обязанностях, о ритме и нагрузке на персонал. Накопления негативных эмоций получилось избежать путём прямых диалогов сотрудников. Данный конфликт, в большей степени, порождается субъективной причиной – неправильным действием руководителя. В этом случае он послужил толчком к развитию, к изменениям. Он помог выявить несовершенства системы. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путём решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности и уважения, столь необходимой для успеха личности и организации в целом.

Заключение

Конфликт характеризует наличие противоборства между столкнувшимися сторонами. Он имеет множество разновидностей. Начиная от классификации по количеству участников конфликта и заканчивая определением по его характеру. Однако нельзя отнести к плохому или хорошему само конфликтное взаимодействие. Этот окрас присваивается, отталкиваясь от того, что следует за этим взаимодействием. Это может быть как война, так и укрепление отношений.
Также у конфликта может быть великое множество причин возникновения. От столкновения, ввиду наличия объективных проблем, до столкновения, ввиду неправильно понятого слова.
Для положительного развития конфликта важно помнить о необходимости быть гибким. Например, принять то, что, возможно, придётся чем-то пожертвовать, в чём-то уступить. Отстаивая свою позицию с пеной у рта – это как идти по скользкой дорожке под названием «разрушение отношений». Иногда, для сохранения этих самых отношений, полезно увидеть правоту другого.
Большое количество факторов способно привнести свою лепту в развитие конфликта. Из них, например, само отношение к конфликту играет далеко не последнюю роль. Ценно помнить, что конфликт – это нормально. Его не стоит бояться, из-за него не стоит ненавидеть. Он - не повод для беспокойства, а толчок к развитию, если им грамотно управлять.

Такое управление можно настроить, благодаря конструктивному мышлению и способности не поддаваться своим разрушительным порывам.

К счастью, в наше время существует масса доступной информации, благодаря которой можно овладеть навыками, позволяющими лучше понимать человека. Вследствие чего – лучше выстраивать отношения, как с собой, так и с окружающими людьми.

Библиография

Гладков И. С. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИЕ РАН, 2016. – 216 с.
Гришина Н. В. Психология конфликта. – М.: Питер, 2005. – 519 с.
Емельянов С. М. Управление конфликтами в организации. – М.: Азбука, 2012. – 391 с.
Зигмунд Ф. Недовольство культурой. – М.: OMIKO, 2013. – 100 с.
Ильин Е. П. Эмоции и чувства. – М.: Питер, 2011. – 1075 с.
Карнеги Д. Б. Как найти выход из любой конфликтной ситуации. – М.: Попурри, 2013. – 136 с.
Козер Л. А. Функции социального конфликта. Перевод с анг. О.А. Назаровой. М.: Дом интеллектуальной книги, 2000. – 208 с.
Крегер О., Тьюсон Дж., Ратледж Х. Типы людей и бизнес. – М.: АСТ, 2005. – 457 с.
Полукаров В. Л., Петрушин В. И. Психология менеджмента. – М.: КНОРУС, 2013. – 274 с.
Пугачёв В. П. Руководство персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 394 с.
Шейнов В. П. Управление конфликтами. – М.: Питер, 2014. – 648 с.
А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. Культура организации: проблемы формирования и управления. – СПб.: Гуманистика, 2006. – 203 с.
Юдина А. И. Стиль руководства как фактор эффективного менеджмента сферы культуры // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. - 2015. - №30. – С.257-260.
Леонов Н. И. Конфликтология. Учебное пособие. – М.: Издательство Московского психолого-социального института, 2006. – 563 с.