«Основные функции в системе менеджмента (Система функций менеджмента)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном обществе практически всё характеризуется качественным и новым развитием экономики в сравнении с прошлыми общественными форматами. Но если углубиться в этот вопрос и дойти до сути, то развитая новая экономика - это вовсе не заслуга технологий, а скорее труд людей и человеческая революция. Технологии лишь дают людям возможность экономить время и быстрее взаимодействовать друг с другом.

Признание этой очевидной истины позволяет увидеть, что новая экономика тесно связана со специалистами по менеджменту, особенно в области управления человеческими ресурсами, и играет принципиально новую роль.

Наше общество имеет стремительный рост большого количества самых разнообразных процессов во всех сферах, а также нарастающую скорость их протекания. В таких условиях менеджмент принимает на себя своеобразную роль "цемента общества" как совокупность механизмов координации, сотрудничества и средств интеграции.

И так, менеджмент — современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Согласно теории французского теоретика и практика менеджмента Анри Файоля в менеджменте выделяют пять основополагающих функций:

Планирование – это прогнозирование и подготовка к будущему.

Организация – это обеспечение бизнеса всем необходимым для функционирования (оборудование, материалы, финансирование, люди).

Мотивация – вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Координация – распределение. Командная деятельность как средство выполнения организационной работы.

Контроль – проверка и надзор за тем, чтобы всё шло так, как запланировано.

Изначально, согласно теории Адама Смита, единственной управленческой функцией было инвестирование – вложение капитала и приобретение рабочей силы и оборудования. Потом была введена функция планирования, контроля и координирования в качестве самостоятельных видов деятельности менеджера.

А. Файоль перечислил основные функции, а также заложил основы особого направления в менеджменте – структурно-функционального подхода.

Целью курсовой работы является подробное рассмотрение всех основных функций менеджмента, понятие системы стимулирования и мотивации труда на предприятии, а также анализ функционирования менеджмента на конкретном предприятии, и рекомендации по увеличению прибыли, путём мотивирования работников предприятия.

Исходя из цели, необходимо подробно изучить и выполнить следующие поставленные задачи:

• понятие функции менеджмента;
• основные функции и виды менеджмента;
• рассмотреть особенности мотивации и стимулирования;
• анализ функционирования менеджмента на предприятии ОАО «Полет».

1. Теоретические аспекты понятия менеджмента и его функций

1.1 Система функций менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели.

Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса:

• предвидение,
• организация,
• распорядительство,
• согласование,
• контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий.

Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Рисунок 1 – Основные функции менеджмента по Файолю.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рисунок 2).

• общие функции менеджмента;
• социально-психологические функции менеджмента;
• технологические функции менеджмента.

Рисунок 2 – Три основных группы функций менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

• формирование целей;
• планирование; организацию;
• контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации. Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров. В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

• общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
• управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
• конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные. Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления. Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов. Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.

В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

• прогнозирование и планирование;
• организация работы;
• мотивация;
• координация и регулирование;
• контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав: перспективное и текущее экономическое социальное планирование; организация работ по стандартизации; учет и отчетность; техническая подготовка производства; организация производства; управление технологическими процессами; оперативное управление производством; метрологическое обеспечение; технологический контроль и испытания; сбыт продукции; организация работы с кадрами; организация труда и заработной платы; материально-техническое снабжение; капитальное строительство.

1.2 Основные функции менеджмента и их виды

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора, Д. Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования: перспективная, среднесрочная, текущая (бюджетная, оперативная).

А также перечислим планы планирования. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, и др. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела. Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

• Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
• Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
• Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
• Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

1.3. Мотивация и система стимулирования труда

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, дать волю к знаниям, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее.

Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда.

Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть, как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование. Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы. К ним относят: создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. улучшение отношений в коллективе.

3. Морально-психологические стимулы. Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

2. Менеджмент предприятия или фирмы.

2.1 Целевая функция предприятия

Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею.

Предпринимательская идея основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов. Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.

Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как "политика", "философия", "миссия". В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

2.2 Основные стратегии функционального развития фирмы

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктово - рыночная стратегия направлена на определение:

• видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать;
• сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов, и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды.

Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

3. Функционирование менеджмента в организации ОАО «Полет».

3.1. Общая характеристика предприятия ОАО «Полет»

Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и исполняет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

Далеко не каждое российское предприятие может гордиться такой долгой историей, как ОАО «Полет». В истории предприятия отразилась жизнь всей страны: и ударные годы индустриализации, и тяжелые военные, и нервные перестроечные. Но даже в самые непростые периоды Ивановский парашютный завод достойно отвечал на вызов времени, сохраняя высокие стандарты качества, уникальные производственные традиции и профессиональный трудовой коллектив, что позволяло стабильно развивать предприятие из года в год.

В 1924 году Иваново-Вознесенский Губернский комитет Биржи труда принимает решение об организации пошивочной мастерской. Мастерская разместилась в здании бывшей ситцепечатной фабрики знаменитого ивановского промышленника и мецената Дмитрия Бурылина. Трудилось на молодом предприятии всего 40 рабочих. Постепенно производство расширялось и превратилось в фабрику «Ивгосшвей», которая выпускала рабочие костюмы и гражданское платье.

С первых дней войны (1941-1945гг) предприятие стало готовиться к освоению новых видов продукции. Фабрика «Ивгосшвей» поменяла не только название, став швейным заводом № 3 Народного комиссариата легкой промышленности, но и ассортимент, перепрофилировавшись на пошив заказов военного ведомства, а именно, парашютов. В послевоенный период объемы выпускаемой продукции постоянно наращивались. Поэтому на ул. Багаева было построено новое просторное производственное помещение. Увеличение производственных площадей в 3 раза позволило перейти на более современные технологии.

В связи со стабильным развитием предприятию потребовались новые производственные площади. В 1978 году было построено здание металлопроизводства с автономным теплоэнергообеспечением. Теперь завод стал предприятием полного цикла по производству парашютной техники, включая металлические комплектующие для парашютной техники. Кроме производственных помещений, в нем расположились столовая и здравпункт.

С приходом молодой управленческой команды предприятие приобрело новую организационно-правовую форму (1995 г). Теперь многолетний опыт и традиции сочетаются с новейшими технологиями управления предприятия. Новый состав руководства ОАО "Полет" отличает четкая постановка задач, видение перспектив развития предприятия.

В 2005 году организация наращивает объемы производства за счет создания новых современных парашютов и освоения новых рынков сбыта.

Парашютный завод по традиции успешно участвует во всероссийских и международных конкурсах. Специалисты предприятия внимательно следят за мировыми тенденциями парашютостроения, реагируют на малейшие изменения спроса, поэтому ОАО "Полет" всегда готово предложить покупателям парашюты любых моделей и даже разработать уникальный парашют по параметрам заказчика.

В 2009 году, для того, чтобы наиболее полно удовлетворить растущие потребности рынка в надежной и современной продукции, ОАО «Полет» вывел на рынок 2 новых бренда:

• POLYOT technologies, под которым производится спортивная парашютная техника,
• Waterflight – парасейлы для буксировочных полетов за катером над водной гладью.

ОАО "Полет" – единственное в России предприятие полного цикла по производству парашютных систем. В структуру предприятия входят: собственные швейное производство и металлопроизводство, конструкторское бюро, текстильная и химическая лаборатории, собственная группа испытателей. Это означает, что все основные узлы парашютных систем изготавливаются на одном предприятии, поэтому парашют от ОАО «Полет» надежен и безопасен.

ОАО "Полет" имеет сертификат Органа по сертификации систем качества при Институте испытаний и сертификации вооружения и военной техники на разработку, производство и утилизацию парашютной техники в соответствие с требованиями ГОСТ РВ 15.002-2003 и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (приложение 1).

3.2 Реализация основных функций менеджмента в ОАО «Полет»

Как известно, планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Что касается рассматриваемого нами предприятия, то на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Данную цель можно разложить на несколько составляющих:

• Разработка, производство, ремонт, испытание и утилизация авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;
• Производство продукции военного, производственно-технического назначения и товаров народного потребления;
• Внедрение новейших научных разработок и технологий, а также форм и методов хозяйствования, организации производства, труда и управления;
• Производство, передача и распределение электрической и тепловой энергии;
• Контроль качества продукции;
• Выполнение на договорной основе заказов, работ и услуг;

Проведение комплекса режимных мероприятий, связанных с безопасностью Общества, защитой государственных секретов, сохранностью коммерческой тайны и имущества Общества. Организация собственной товаропроизводящей сети, оптовой и розничной торговли, системы собственных магазинов и складов; общественного питания;

Выполнение работ по созданию мобилизационного резерва гражданской обороны в соответствии с законодательством РФ.

В разработке планов принимает участие практически весь руководящий состав ОАО «Полет»: генеральный директор, главный инженер, технический директор, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ОАО «Полет» присутствует как краткосрочное, так и долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Это говорит о серьезных намерениях в деятельности руководства.

В таблице 1 представлен масштаб предприятия, его значение для экономики и обороноспособности страны характеризуют следующие показатели:

• 80 % всех парашютов воздушно-десантных сил России произведены на ОАО «Полет»,
• 20% – доля «Полета» на рынке спортивных парашютов России,
• 600 опытных высококвалифицированных работников создают продукцию, пользующуюся большим спросом в стране и за рубежом.

Таблица 1 – Соотношение плана и реализации продукции на предприятии

Виды реализуемой продукции	Заказчики	План, %		Реализация продукции, %
Спортивные парашюты	- Спортивные клубы РОСТО		20	19
Парашюты для военных нужд	- Военно-воздушные силы,	17	80	18	81
	- Воздушно-десантные войска России,	12		11
	- Федеральная служба безопасности России,	8		8
	- Министерство внутренних дел России,	8		7
	- Министерство по делам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям,	10		10
	- Федеральная служба охраны,	12		12
	- Военно-транспортная и гражданская авиация России и других стран	13		15
Итог	-	100		100

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Если рассматривать организационную структуру ОАО «Полет», то ее можно представить следующим образом.

Численность работников ОАО «Полет» составляет порядка 700 человек. Координацией работы всего завода является непосредственно директор, которому подчиняется коммерческий и технический директора, заместитель директора по административным вопросам, начальник службы по работе с персоналом, руководитель юридической службы, а также главный бухгалтер. Коммерческий директор занимается вопросами снабжения и сбыта. У него в подчинении находятся начальник отдела снабжения, занимающийся непосредственно закупкой товаров, начальник отдела сбыта, руководители служб, а также заместитель. Помимо этого, в подчинение коммерческого директора входит отдел маркетинга, обязанности которого включают отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, поиск новых ниш на рынке в целях расширения сферы деятельности, а также отслеживание действий конкурентов.

Если рассматривать организационную структуру ОАО «Полет», то ее можно представить следующим образом (приложение 2).

Таблица 2 – Соотношение руководящего персонала и обычных работников

Персонал	Кол-во чел.	Удельный вес %
1. Руководящее звено	90	10
2. Рабочие	710	90
Итого	800	100

Таблица 3 – Образовательный ценз персонала

Персонал	Образование				Всего	Всего
	Высшее		Средне-специальное		Чел.	%
	Чел.	%	Чел.	%
Руководящее звено	56	80	14	20	70	100
Рабочие	525	83	105	17	630	100

Таблица 4 – стаж работы персонала

Персонал	Стаж работы								Итого
	1-5		6-10		11-15		16-20
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1.Руководящее звено	40	57	18	26	7	10	5	7	70	10
2. Рабочие	410	65	95	15	70	11	55	9	630	90

Анализируя функции работников коммерческой службы ОАО «Полет», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а также линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два инспектора по труду.

На данном предприятии реализуются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля над правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что, несомненно, влияет на экономическую эффективность его работы.

Таким образом, организационная структура ОАО «Полет» в принципе соответствует его целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

• Негибкая структура организации;
• Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
• Власть проистекает из иерархических уровней в организации;
• Иерархическая система контроля;
• Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
• Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

На данном предприятии организация заработной платы имеет относительно упрощенный характер. Размер её составляет: для рабочих разных категорий - от 8 000 руб. до 25 000 руб., для руководства - от 30 000 руб. до 100 000 руб.

Рядовые работники имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, но также получают квартальные премии и премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Руководители служб помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таблица – 5 прибыль от сбыта готовой продукции.

	2017	2018	2019
Прибыль, полученная от сбыта готовой продукции, тыс. руб.	515 652,2	645 578,1	775 643,2

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ОАО «Полет» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ОАО «Полет» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ОАО «Полет» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается, прежде всего, в высокой текучести. Это, несомненно, оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ОАО «Полет».

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.

В ОАО «Полет» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хо­зяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ОАО «Полет».

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Формой проявления текущего контроля является выявление невыполнения планов, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ОАО «Полет» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата только некоторых работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ОАО «Полет» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающей» из них являются мотивация, которой мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

3.3 Рекомендации по совершенствованию функции мотивации на ОАО «Полет»

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, который повлияет на экономические результаты деятельности ОАО «Полет». Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для рядовых работников помимо основного оклада ввести следующие виды выплат:

• Индивидуальная премия за выполнения поставленных планов;
• Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;
• Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год.

Такую же схему можно применить к начальникам отделов, служб.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

• Общая схема долевого участия в прибыли;
• Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве);
• Вознаграждение за сверхурочную работу;
• Предложение о долевом участии в бизнесе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель». Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

Смоделируем, что рабочий перевыполняет план по выработке продукции на 10%, а зарплата его увеличится на 5%.

Допустим рабочий получает 32 000 руб. в месяц. При увеличении зарплаты на 5% итоговая сумма составит 33 600 руб.

Прибыль на одного человека составит:

Прибыль = 775 643,2 тыс. руб. / 12 / 630 чел. = 102,598 тыс. руб.

Таблица 6 – прибыль при выполнении плана

Зарплата рабочего, руб.	Премия рабочему за перевыполнения плана на 5%, руб.	Прибыль от 1 рабочего в месяц, руб.	Прибыль от 1 рабочего в месяц с учетом перевыполнения плана на 10%, руб
32000	1600	102598	112857

В итоге прибыль за месяц, полученная от перевыполнения плана всеми рабочими на 10%, равна 630*112857 руб. = 71 099 910 млн. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главной темой этой работы было подробное изучение всех функций менеджмента и основных стратегий функционального развития предприятия.

Процесс ознакомления в первой главе помог выяснить следующее:

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса:

• предвидение,
• организация,
• распорядительство,
• согласование,
• контроль.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

Вторая глава данной работы была посвящена целям менеджмента на предприятии. Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей.

Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

В третьей главе, на рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется как оперативное, краткосрочное планирование, так и существует ярко выраженное, документально закрепленное долгосрочное, стратегическое, что необходимо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ОАО «Полет» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ОАО «Полет» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ОАО "Полет" также имеется ряд недостатков, связанных, прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ОАО «Полет».

В процессе выполнения данной курсовой работы были достигнуты все поставленные цели и решены следующие задачи:

• понятие функций менеджмента;
• изучение основных функций и видов менеджмента;
• рассмотрены особенности мотивации и стимулирования;
• анализировано функционирование менеджмента на предприятии ОАО «Полет».

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1995, – 478 с

2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на

предприятии. - М.: ГАУ, 1994 – 145 с.

3. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента – М.: "Дело", 2006 – 145 с.

4. Бакштанский В.Л., Жданов О.И. "10000 дней менеджмент в жизни" – 255 с.

5. Майкл Мексон и др. " Основы менеджмента", - М., 1995г– 156 с.

6. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация,

процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996

7. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009. – 251 c.

8. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. -Архангельск: – 364 с.

9. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009. 15.Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2011. – 272 с.

10. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010 – 368 с.

11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, – 1998 – 289 с.

12. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – 365 с.

13. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995 – 289 с.

14. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003. – 324 с.

15. Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // - М., - 1998.

16. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 15.

17. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.70

18. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. – 1998. – с.81

19. www.ru.wikipedia.org

20. www.manager.ru

Приложение 1.

Полное наименование Юридического лица	Открытое акционерное общество "Полет" Ивановский парашютный завод
Адрес (местонахождение) юридического лица	153000,Ивановская обл., Иваново г, Парижской Коммуны ул., дом 86
ИНН/КПП	3731001750/370201001
ОГРН	1023700537970
Сведения о наличии лицензий	Лицензия на разработку вооружения и военной техники №6827-А-ВТ-Р. Лицензия на разработку авиационной техники, в том числе техники двойного назначения №6824-А-АТ-Р. Лицензия на производство авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения №6825-А-АТ-П. Лицензия на производство вооружения и военной техники №6828-А-ВТ-П. Лицензия на утилизацию вооружения и военной техники №6830-Н-ВТ-У. Лицензия на ремонт вооружения и военной техники №6829-А-Вт-Рм. Лицензия на ремонт авиационной техники, в том числе техники двойного назначения №6826-А-АТ-Рм. Сертификат соответствия системе менеджмента качества

Приложение 2.

Организационная структура ОАО «Полет».